百事可乐公司的销售渠道创新研究

第一篇：百事可乐公司的销售渠道创新研究

武汉科技大学本科毕业论文

本科毕业论文 题目： 百事可乐公司的销售渠道创新研究

学 院: 专 业: 学 号: 学生姓名: 指导教师: 日 期:

管理学院 市场营销 0***

陈鑫 卢仁山 二〇一二年九月

武汉科技大学本科毕业论文

摘 要

在我国，受市场经济的影响，传统的销售方式已经不能完全适应社会发展趋势。在众多的竞争方式的综合作用下，企业将竞争焦点逐步转向销售渠道；而渠道设计源于传统渠道理念，在竞争日益激烈的营销环境下，传统渠道理念地位和作用受到越来越多的挑战和限制；新型的渠道合作理念能较好地改善企业与渠道成员之间的关系。通过近几年渠道理论的发展，企业渠道建设已经开始转向渠道合作关系的维护，而非仅仅局限于渠道结构的选择。本文旨在通过对文宝公司现有销售渠道的分析，阐述其渠道发展现状分析，为其渠道的完善提供建议。

关键词：百事可乐；销售渠道；创新；

I

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目 录 绪 论................................................................1 1.1 选题背景、意义和目的.............................................1 1.2 国内外研究现状...................................................2 1.3 论文结构、研究范围和研究方法.....................................3 2 销售渠道的理论回顾...................................................4 2.1 销售渠道及渠道决策的重要性.......................................4 2.2 渠道控制力的重要性和建立方法.....................................4 2.3 销售渠道的作用...................................................5 2.4 渠道创新的发展趋势...............................................5 3 百事可乐公司面临的挑战...............................................7 3.1 百事可乐公司销售渠道现状.........................................7 3.2 对传统分销进行创新的必要性.......................................7 3.3 百事可乐公司的创新销售渠道.......................................8 4 百事可乐公司渠道创新的实施...........................................9 4.1 渠道创新的策略综述...............................................9 4.2 渠道创新的具体表现及改善之处.....................................9 4.3 设计渠道模式....................................................12 4.3.1 计划操作程序............................................14 4.3.2 MIS的使用...............................................17 4.3.3 MIS系统操作介绍.........................................17 4.3.4 如何确保系统的准确及时..................................18 4.4 渠道创新的管理..................................................18 4.4.1 基本原则...............................................18 4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结..............................19 5 渠道创新的制约因素研究.............................................20 5.1 零售市场的制约因素..............................................20 5.2 创新渠道与传统渠道的冲突........................................20 5.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争......................20 5.4 关于渠道之间的冲突..............................................20 5.5 解决渠道冲突的研究..............................................21 6 结论................................................................23

II

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参考文献...............................................................24 致 谢..................................................................25

III

武汉科技大学本科毕业论文 绪 论

1.1

选题背景、意义和目的

随着中国经济的持续高速发展，人民的生活水平得到很大的提高。消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，中国的饮料工业得以迅猛的发展，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少的生活必需品。根据中国饮料工业协会的统计资料，2008年，中国饮料工业的饮料总产量是1491万吨，比上年增长25．70％，饮料业连续保持了二十一年的快增长势头。随着中国的市场化程度在逐渐提高，目前国内饮料市场的竞争已非常激烈，在每个销售渠道都有数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告宣传铺天盖地，市场竞争达到白热化程度。在这样的情况 下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同面临的一个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。

现代企业的竞争是全方位的。根据现代营销大师菲利普·科特 勒的观点，现代企业的营销，有产品、价格、促销、地点这4个P 的营销组合。所以本文就从这4个P中的地点着手，着眼于其中关于销售渠道的方面来进行研究，希望能抛砖引玉，使市场营销的从业人员和各位专家学者对销售渠道的研究能更加深入。

如何结合渠道定义，规划，管理和利润率分析的工具对系统的营销概念有现实意义。如何发展新渠道，包括新产品上市的渠道激励，利用渠道进行与公司整体目标一致的推广活动，如何管理渠道客户，通过研究百事可乐销售渠道创新的策略可以总结出有价值的经验。

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

根据央视调查中心2010年的调查报告，百事可乐的品牌知名度高达78％，在碳酸饮料中的市场份额超过50％。作为行业的领头羊，百事可乐理所当然的挑起了关于销售渠道创新研究的重任，并在实践过程中，创造性的发明了以合作伙伴模式为基础的客户服务系统(以下简称CSS系统)。CSS系统的发明，是对传统的 商业批零渠道模 式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客户、消费者“三赢”的理念的指导下，武汉科技大学本科毕业论文

对我们的整个销售价值链的重新审视、定位的结果。

百事可乐公司的CSS系统建立的过程，实质上是一个渠道扁平化的过程。本文对经销模式变革，销售合作伙伴运作，成熟市场缩减渠道环节的策略，新型市场的规划，配送制合作伙伴的运作逐一展开进行讨论。渠道扁平化不是要大刀阔斧地砍除客户，而是循序渐进地进行。销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少，被同一块石头绊倒的企业仍不断出现。企业要把握好自身的实力与能力，实现效益与效率的平衡。要善于将自建通路的风险与成本进行转移，合理运用当地渠道资源。百事可乐的从直销向合作伙伴策略的转变就是该策略的集中体现。渠道的改革要从点到面地进行和推广，有了成功的图像再执行下一步行动计划。

1.2

国内外研究现状

（1）国内研究现状

我国多年的计划经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济环境下才感悟到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。主要代表人物及对应观点如下：张庚淼等从消费者立场出发，提出了营销渠道绩效评价指标；鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控制模式；高树挥等人提出“联合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道” ；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”等。此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、自建终端、特许连锁经营等销售模式。夏文汇等研究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。

（2）国外研究现状

西方关于渠道理论研究集中在三大领域：（1）研究渠道结构；（2）研究渠道行为；（3）研究渠道关系。营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德(1916)，1954年至1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。以上的渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等

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内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。

1.3

论文结构、研究范围和研究方法

本篇论文在结构上保持了完整性与逻辑性，通过对渠道模式的介绍，渠道创新趋势的发展，并结合百事可乐公司传统销售渠道设置及面对的挑战展开讨论，分析渠道创新的制约性因素，对百事可乐公司的渠道创新项目“合作伙伴计划”的策略及管理进行研究，从基本操作深入到细节性的专题探讨，根据实际效果的评估得出作者的结论。同时，作者结合实践提出了在渠道创新方面的个人见解，是对百事可乐渠道创新模式经验推广的有益补充。

本文的研究内容主要是以百事可乐公司的客户服务系统(CSS系统)作为研究对象，分析它的设计理念、设计模式、系统运行、人员配置、后勤支援等各环节，同时也辅助使用其他饮料公司的销售渠道资料，进一步深入探讨。

文章的研究方法上的主要特点：

（1）回顾渠道理论的基础上，运用渠道理论的概念、分析构件、逻辑框架进行理 论分析。

（2）利用数据分析对比，图表法，一、二手资料及策略总结等方法对百事可乐公 司进行实证分析。客观真实地描述创新策略带来关键表现指标的改良，从整个操作模 式及所涉及到的市场销售管理中的专业问题都逐一展开研究。

（3）通过理论分析和经验的实证，对百事可乐公司在系统运行过程中出现的问题 进行深入探讨，并提出自己的建议和想法。

武汉科技大学本科毕业论文 销售渠道的理论回顾

2.1

销售渠道及渠道决策的重要性

在现实的经济生活中，绝大多数生产者的产品并不是直接销售给最终消费者的，产品的流通一般都要经过众多的中介组织，例如：批发商、百货店、零售店、超市等，这样一些为使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合就称为销售渠道。销售渠道是营销方案中非常重要的一环，企业只有选择了适合自身的渠道，产品才可以用合理的成本和最快的速度顺利地从生产者转移到最终消费者那里，企业才可以实现营销目标。

因此在4Ps决策中，营销决策毫无疑问也是最为重要的一项决策，处于基础位置，其他决策都要以此为中心。原因在于：销售渠道不仅是经销商的集合，也是消费者的集合。在不同销售渠道进行消费的消费者的需求是不一样的。这对于一家以消费者为 重心的市场营销公司来说，如何区分、界定各不同渠道的消费者的的需求，并用不同的营销组合来满足他们的需求，是至关重要的。比如：

产品策略取决于不同的销售渠道面对的不同消费者来进行，例如一家饮料企业在超市渠道中销售的产品应主要是面对家庭用户的大包装或捆绑包装产品，而在学校渠道销售的产品则主要是小包装及方便饮用的产品。

价格策略更取决于销售渠道的类型，例如针对超市渠道的特点，一般企业都会采用比较低的价格进入，而对于街边的食杂店，一般价格则相对较高。

促销策略也同样会针对不同销售渠道的特点采取不同的方式，例如在超市渠道里经常会在很醒目的地方摆放一个错落有致、很吸引人的大的落地陈列，有时还可以摆出各种各样的图案出来，这些都是超市内非常好的促销方式，但在街边食杂店里，一般就不使用这些措施了，而是使用方便实用的宣传海报，或者漂亮生动的产品摆放等来吸引消费者的注意。

以上可以看到，渠道决策是一个企业管理决策中极为重要的一环，企业对渠道的选择将影响其他所有的市场营销决策。

2.2

渠道控制力的重要性和建立方法

在与销售渠道中的各参与者的博弈过程中，我们必须提高自己在分销渠道中的力量。这影响到我们对分销渠道的选择。如果对自己的力量运用得当，不仅能提高分销体系的效率，而且对于效果也很有作用，能取得最大的收益。

建立别人对你的依赖性，需要从以下几方面入手：

（1）避免对别人形成依赖：要保持与多家经销商合作，给自己多留几条后路；（2）关键分销工作决不放手：对于那些有助于建立并维护厂商在渠道中地位的分

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销工作，应该紧抓不放。只有这样，厂商才能避免形成对别人的依赖，从而拥有足够的权力迫使其他渠道成员同心协力，提升渠道整体的效率，获得其应有的甚至更多的回报。

（3）适时调整分销结构：当权力平衡被打破，并想不利于你的方向发展时，你必须将分销结构推倒重来。

（4）从4P着手：当我们增加投资，加强对渠道控制力的时候，可以从市场营销的4个P中的任何一个P入手。举例来说，我们可以选择促销这个P，但促销的目的不仅仅是为了促销本身，更是为了提高自己保护利润空间的能力，避免遭到渠道伙伴的挤压。

2.3

销售渠道的作用

销售渠道的工作是实现商品的最终消费，即从生产者那里转移到消费者手里，在 这个过程中，渠道成员将参与一系列的流程并发挥它们不同作用，概括如下信息：收集并分发关于市场中现有的和潜在的消费者、竞争者及其他相关方的信息，如：价格信息，促销信息，产品信息，新的竞争者的出现等。

促销：针对不同的市场环境和消费者开展促销活动，传达有利产品销售的信息。谈判：达成有关产品类别、价格、数量、交货方式以及其他条件的最终协议，以实现所有权的转移。

订货：通过渠道成员将消费者的购买意愿传递给生产者。

融资：收集和分配资金并在不同层次的渠道成员中进行协调使用。风险承担：承担渠道工作中的风险。

储运：从原材料到最终产品的一系列商品实体的运输和储存。付款：购买方向销售方付款。

所有权转移：产品的所有权从生产者向最终消费者通过渠道成员逐级转移。以上九项功能和流程是按照两个渠道成员实际发生的次序排列的。这些功能有三个共同点：使用了稀缺资源、通过专业化会更有效率和可以在渠道成员之间转移。例如，如果生产者执行所有的功能，那么它的成本和价格就会上升，价格也会上升；如果一些功能转移给中间商，那么生产者的成本和价格就会下降，但中间商为了完成它的任务就必须增加支出；如果中间商比生产者做得更有效率，消费者承受的价格就会低一些。因此，由谁来执行不同的任务，关键在于谁做得更有效率。

2.4

渠道创新的发展趋势

(1)渠道结构扁平化

为加强厂家与终端和最终用户的直接沟通，提升售后服务质量，合理分配日益减少的流通利润，适应新销售模式(如配送制，合作伙伴制)，厂家对渠道辐射力与控制力增强，销售渠道结构趋向扁平化。

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(2)渠道成员的互动

通过网络技术，厂家与最终用户，厂家与渠道成员间的沟通互动更加直接，使得供需关系最大程度地协调，同时对销售运作环节的资讯共享，提高运作效率。

(3)销售终端的个性化

为最大程度地刺激与服务最终用户，迎合其千差万别的需要，同时表达产品的特性与差异化，厂家对销售终端的建设投入增加。包括生动化工具，概念店，专卖店，连锁店。同时对最终用户进行“定制营销”，凸现个性化特色。

(4)产品与渠道组合多元化

对厂家而言，增加渠道与产品的组合可以充分运用其销售网络资源，节约推广成本，全面销售系列产品。而渠道客户也能藉此获取更大的规模收益。

(5)新型渠道的发展

厂家在完善其产品线结构时，重视新型产品的推广渠道。不同渠道推广不同产品，最大程度与目标顾客接触，同时赢取最大收益。

(6)销售渠道增值

大多数厂家重视渠道的流通和服务双重功能，增加销售渠道的服务功能，使厂家竞争力增加，同时赢取额外收益。

综上所述，百事可乐公司进行的渠道创新符合目前的发展趋势，同时借助品牌的优势，打造了自身的核心竞争力，实现了可控制性分销，通过管理价值链，管理物流活动，建立资讯系统，提升了收益率，建立了与客户的直接关系，改善了零售的执行。

武汉科技大学本科毕业论文 百事可乐公司面临的挑战

3.1

百事可乐公司销售渠道现状

百事可乐公司在中国的销售主要是通过它在各个地区级城市及发达的县级城市设立营业所向周边地区辐射，渠道模式包括营业所直销，重点客户直销及利用传统批发商销售。但是由公司或营业所控制的直接销售区域一般也只能到达各营业所所在地区的有限的区域，而对于营业所所在区域内其他的零售店及没有设立营业所的地区，则由于成本等问题无法顾及，一般是由中间商控制的。在当时的销售区域内，直接销售至零售商只占整体销量的20％，其余80％的销量依赖批发商和其他中间商送货给售点，公司的参与微乎其微。但面对愈发激烈的市场竞争，百事可乐公司正在想方设法去开拓这些市场，从长远考虑希望能够直接控制这些区域的销售，因为这关系到公司在未来竞争市场中的地位。但是，这不仅需要公司强大的人力、物力、财力做后盾，而且需要技术的进步做保证，如互联网的深入千家万户，电子数据采集设备的完备等。在中国目前的经济条件下，市场竞争已经相当激烈，如果一个企业能够在当前的经营条件下，尽可能的控制最大多数的售点，就能最大限度的加强自身的核心竞争力，就将在未来的市场竞争中掌握主动权。

3.2

对传统分销进行创新的必要性

买卖型关系的，松散的，间接的传统渠道模式，造成厂家与中间商的利益冲突与对立，制约厂家与终端直至最终用户的直接构通，渠道运作效率低下。同时随着竞争激烈度的增加，企业利润变少，通过销售渠道创新降低渠道运营成本，能够提升企业竞争力 与自留利润。随着企业规模扩大，企业实力与品牌影响力增强，厂家对掌握渠道的控制，提升渠道的辐射力要求增加。部分旧体制，旧思维模式造成的渠道客户管理滞后，运作效率低，开拓能力差，人员素质低等问题，亟待革新与完善。通过新型渠道的发展，能 够帮助企业推广更多的盈利产品与新产品。而开发与服务这类新型渠道客户，需要进行销售渠道创新。为了服务重点客户，加强管理与服务，厂家要充分利用信息技术与网络资源，更要求企业进行销售渠道创新。在我们的日常经营活动中，由于公司和经销商是两个迥然不同的利益团体，所以冲突在所难免。

传统的经销方式，公司以把货物销售给经销商并能按时回款为经营准则。它并不考虑货物到了经销商的仓库后，库存周期有多长，经销商以什么样的方式去销售这些货物，经销商的下线客户分布在那些地方，零售店从经销商处进货的价格是多少，批发与零售的毛利是多少。反过来说，经销商由于只是考虑到赚取一、二级批发之间的差价，所以它的经营准则是差额利润的最大化。

对于批发市场来说，不稳定的价格秩序将使批发商重新洗牌，小批发商将被淘汰，武汉科技大学本科毕业论文

留下的大批发商就会拥有足够的议价能力与公司讨价还价，从而使公司在渠道经营中丧失渠道控制力，使公司的利益受损。

同样，这种传统的销售渠道的经营方式是很粗放的，在这个过程中，只有资金和货物的流动，而对于公司经营至关重要的其他渠道功能：如信息、促销等，根本无法涉及或即使能勉强涉及，也很肤浅，在这样的销售渠道中，公司就只有增加自有的人力资源，才能满足日常经营管理活动的需要，但是这也增加了公司的经营成本。

综上所述，我们认为，鉴于这种建立在以大批发商为基础上的传统销售渠道模式，从本质上来讲：运营成本高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，所以改革是势在必行的。

3.3

百事可乐公司的创新销售渠道

本文研究的在百事可乐公司实施的渠道创新项目，是一种全新的模式，这里以一层渠道和二层渠道为例进行说明：伙伴计划中合作伙伴，是处于一层渠道和二层渠道之间的一种形态的渠道，是在现有经营情况下对一层渠道和二层渠道两种模式的进一步发展和改进。伙伴计划中的合作伙伴(批发商)可以执行全部功能，其中部分功能会与公司共同执行，如订单、促销、信息等，其与传统形式销售渠道的比较如图所示：

所以说，百事可乐公司的渠道创新，就在于它采取了一种与阻往的传统的销售渠道所不同的一种渠道设计方式，把一些重要的职能从经销商处回收回来，把自己融入到对零售店的服务中去，从而实现对整个渠道的控制。

武汉科技大学本科毕业论文 百事可乐公司渠道创新的实施

4.1

渠道创新的策略综述

(1)以最终顾客的满意度作为目标，将重点由中间商向下游终端直至最终用户转移。

(2)多渠道发展策略与渠道扁平化双管齐下。透彻地研究现有及潜在渠道资源，突破单一渠道的束缚，结合市场零售形态的变化，积极开辟多渠道发展策略，有效提高市场占用率与销售业绩。同时将渠道中心向下游转移，缩减渠道环节，增加终端服务人员，加强对渠道的控制。同时，在条件不成熟的地区，也重视发展传统的销售渠道，强调利用经销商的渗透能力

(3)强化服务功能，充分利用网络进行渠道增值。利用渠道向用户传播产品信息，推广促销活动，解决顾客问题，完善健全顾客服务系统(CSS系统)。

(4)渠道的激励要与公司的整体目标一致。不能过分依靠激励，有的放矢地利用激励手段要结合公司的经营目标进行。除销量(营业额)指标外，要增加渠道管理和顾客满意度的综合考核指标。同时结合产品特点及产品发展规划，制定淡旺季差别的激励政策，对重点盈利产品的特别激励，对新产品推广的奖励和与厂家进行合作，资讯共享奖励等。

(5)将原有渠道进行优化，删除没有增值服务的环节，实现营销推广，物流，信息

交流，客户服务和互联网有机结合，力求以最短的供应链，最快的反应链，最低的成本进行运作。

(6)控制终端与执行，完善与最终用户的沟通。除增加业务人员外，建立企业自有的终端客户信息系统，可控性地执行与资讯系统。这种电子化的进程，已经开始全面采用。这种运营模式要求公司有配套的电子系统资源配合。

4.2

渠道创新的具体表现及改善之处

（1）渠道创新的具体表现

① 强调终端执行与活跃客户的销售表现

由公司直接投入资源在终端进行推广，加强终端的销售执行与服务，帮助活跃客户提升销售业绩，这种直接面对销售终端的渠道模式被广泛采用。

② 加强与客户的合作与沟通

公司与客户由以前的松散、独立的交易关系逐渐走向利益共同体。公司与客户合作，成立办事处帮助客户经营，或者直接管理销售与终端服务、促销而客户只承担配送功能的合作伙伴制，培训客户业务人员，提升管理技巧。同时与客户共同探讨销售

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计划与策略，确保全面沟通下的有效执行。帮助客户实行与公司在管理信息技术的互动，共享资源，有助于迅速决策。

③ 直接服务重点客户，缩减渠道环节

公司通常直接服务销售区域的重点客户，确保终端执行的力度。逐渐淘汰不能适应新型渠道结构与零售变革的传统坐商，对客户网络重新洗牌，缩减渠道环节。

④ 进行渠道与产品的重新组合

具体表现在根据产品的特性，针对性地在相关渠道进行销售。改变以往通过单一的传统分销网络进行推广。可以选择不同类型的合作伙伴，或利用现有渠道推广增值的产品。近年来公司立足推广多线产品赢取更多利润，其基础就在于认真对渠道与产品进行重组。

⑤ 开发渠道新功能

提供增值服务提供额外增值的服务，强化渠道完成配货功能的同时，提高服务功能以提升竞争力。在新型创新渠道模式中，服务功能尤为凸现。拥有增值的渠道，是公司赢取竞争的新优势。

（2）创新渠道与传统渠道的比较 ① 合作形式的比较

从合作形式来看，传统渠道中，公司和批发商的合作方式是一种简单的买卖关系。公司关心的是如何把货物卖给经销商，至于货物到了经销商的仓库后如何再销售，这不是我们关心的事情。而经销商买公司的产品，主要是在于公司产品本身的销售利润 有比较优势，一旦这种比较优势消失或降低，他们很有可能就转向其他公司的产品。

在CSS系统中，公司和经销商是在互相合作的基础上共同进行市场开发，公司不 仅把货卖给经销商，而且有专人帮助经销商进行销售，相应的，经销商也要投入一定的人力、物力、财力，如运输工具等进行共同开发。而且公司指定一个区域为该经销商的独家经营区域，使该经销商可以着眼于未来而不是只顾眼前利益。

② 定价方面的比较

在传统渠道中，公司只能保证出厂价的一视同仁，至于经销商对零售店的批发价的控制，则无能为力。所以，恶意杀价是普遍存在的。特别是当公司有一些奖励政策出台或者是月末、年末经销商为了冲量挣奖励的时候更是如此。

在CSS系统中，公司不仅能保证出厂价的一致性，也能保证零售店的进货价的一致性。这是因为，公司派出业务员协助经销商销售的同时，也会把公司所要求的进货价告诉零售店，同时在与经销商签订的区域合作合同上，也要求经销商按照公司规定的价格出货，这一条是不容违反的。这样做，不仅保证了零售店零售价格和零售毛利的稳定，从根本上也避免了相邻经销商之间的恶性博弈，最大限度地保证了经销商的利益。

③ 订单的产生

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在传统渠道中，公司不管经销商的货物如何销售，只是通过和经销商签订的年度经销合同，利用客情关系，一味的要求经销商按照本月的销售目标压货，产品压出去后的分销问题，则是经销商自己的问题了。在CSS系统中，公司并不要求客户压货，而只是通过可控制的分销，帮助经销商把产品分销到零售店里去。通过零售终端的执行，吸引消费者，产生销量，再通过零售终端的拉动，把进货的需求传达给经销商，从而再从公司订货。

④ 促销合作

传统的销售渠道，公司不可能通过经销商来进行促销，因为在传统的销售渠道中，公司的促销往往会被经销商中途截住，成为它玩弄价格的一种工具，所以在传统的销售渠道中，公司的促销只能是针对经销商本身的进货奖励等，但是这样一来，我们的就又给经销商提供了杀价的空间。而公司如果要做针对零售的促销，就必须自己操作，这样成本就很高。在CSS系统中，我们是完全可以通过经销商来进行零售店和消费者促销的。因为在指定区域的一定时问内，经销商是独家经营，所以它也有积极性来做好它所属的零售店。同时，我们的业务人员由于要定期拜访这些零售店，这也保证了对经销商促销执行的监控。同时这种促销合作方式，比公司自己做还要好。因为如果公司自己做，由于公司的运输工具，人员，仓库的限制，往往流程长，速度慢。而经销商分布在大街小巷，有汽车，三轮车，自行车等多种运输工具，比较灵活，则往往服务更及时周到。而经销商的库存还可以起到一定的调节作用。

⑤ 奖励方式

传统的销售渠道中的经销商，除了赚取批发差价之外，另一个重要的利来源是各润种形式的销售折扣，包括月扣、季扣、年扣，这些销售折扣的弊端我们在前一章已经详细阐述，这里就不再一一 讲述了。归纳起来就是：他们会导致价格失控，并影响区域管理。CSS系统中，则完全摒弃的这些销售折扣。经销商按照公司规定的价格进行销售并赚取差价，同时他们还享受送货奖励、服务奖励等奖励。这些奖励并不只是对以往奖励换了一个名字，而是采用了全然不同考核评估标准，同时，在奖励的发放上进行控制，从而保证这些奖励不会被用来冲击市场。

总而言之，通过上述五个方面的比较，我们对百事可乐公司创新的CSS销售运作系统有了一个框架性的认识。我们可以看出，百事可乐公司的CSS系统有效的规避了传统销售渠道中公司与经销商之间利益割裂，各自为政的矛盾，能够实现公司与经销商的双赢。同时，由于这种划定区域的独家专营方式，使经销商能够以发展的眼光来开发它的区域，而不是只考虑眼前利益而损害公司和零售店的利益。使他们着眼于未来而不是短期的暴利。同样，由于建立了长期合作的关系，也有利于加强公司对渠道的控制，加强经销商对公司的信任和依赖。

但是，即使这样，也不能完全避免经销商的短期逐利行为，经销商的机会主义倾向仍不可避免。原因就在于，我们的业务人员虽然不断的在加强对零售终端的控制，武汉科技大学本科毕业论文

但是限于有限的人力和物力资源，我们不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店与这些经销商有千丝万缕的联系，事实上，经销商也控制着大量的客户，我们所控制的销量只能占到60—70％。所以，经销商仍然有博弈的空间。他们仍然会投机。这一点，我们只能通过日常管理来加强控制，但是却不能做到完美。

4.3

设计渠道模式

参照国外相关模式的运作方法，吸取了批发渠道和零售渠道中的功能和特点，伙伴计划这种新的模式就逐渐发展起来了。这种模式应充分发挥了批发商的作用，使得公司和合作伙伴达成一种战略性的伙伴关系，谋求的是双方的共同发展和壮大。在这种模式下，一般要首先与选定的地方批发商签订合作伙伴协议，明确其主要功能是直接服务于当地零售店(配送、预售订单、铺货、生动化等及其他服务)及乡镇二级批发商，将来的发展方向是全部服务于零售店。

在新的销售渠道模式里，公司和合作伙伴(签约的批发商)的合作形式主要 是：利用合作伙伴的仓储空间；百事可乐将负责拜访城区的重点客户并获取订单；合作伙伴负责拜访城区内我公司服务不到的零售店并获取订单；合作伙伴在城区内提供送货服务：百事可乐对乡镇的批发商进行电话销售；合作伙伴对乡镇的批发商提供送货；乡镇的批发商对乡村的零售店实现销售或送货。可以说，合作伙伴与传统批发商已经有了很大的区别。对于传统批发商来说，公司与其仍然只是供货方和客户的关系(买和卖)，公司的销售和配销系统往往只集中在与他们建立良好的客情关系(很难影响其运作)，传统批发商很少会提供有关他们的客户情况，公司不知道产品离开仓库后的去向，而且批发商缺乏推销百事可乐产品的主动性，造成产品的市场占有率低，如图所示:

I．设计内容、方法和步骤：

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CSS的设计由当地的市场环境、CSS目的地和评估状况决定，并通过策略性的设计，创造出可盈利的服务政策、市场网络结构、价格结构、服务组合、人力资源结构、仓储物流结构等。设计的内容和方法按设计的步骤分为：

II．市场结构设计：

要制订适合目标市场的新的市场结构，需根据CSS评估报告中对市场结构的分析，并以“消费者及客户”为出发点，以“保证最少的流通环节“为原则，尽量减少中间环节。公司及营业所所在城市的合作伙伴只服务伙伴配送零售客户，非营业所所在城市的合作伙伴可以服务伙伴配送批发客户和伙伴配送零售客户。

(1)价格结构设计：

价格结构设计的依据是市场结构。目标市场的各渠道的价格政策(包括合作伙伴的特别表现奖励)需按市场结构来制定，并遵循一定原则和策略：

A)定价原则：

①与全厂价格原则一致： ②保持目前价格的连续性；

③计算合作伙伴服务成本、特别表现奖励； ④考虑目前价格结构／水平；

⑤要有利于直销／伙伴配送的发展，同时避免与传统批发的激烈冲突； ⑥到零售点价格同等原则； ⑦按不同包装／品牌分别制定： B)价格管理的原则：

 公司应根据当地市场情况来确定合适的合作伙伴和批发商的价格体系和利润空间；

 合作伙伴的利润是1002的“特别表现奖励”，并根据确认的送货单及对帐单来计算，但没有达标奖励，伙伴配送销量目标只适用于MDR身上。

C)合作伙伴价格策略：

 合理分配每个包装的利润空间(固定利润)及特别表现奖励(送 货、仓库、资讯等)；

 以售点进货价格卖给合作伙伴；  合作伙伴按要求价格送货到零售点；

 由公司返还特别表现奖励作为合作伙伴的利润。(2)服务组合设计：

按过程分析的方法，可将对售点的服务分解为4个方面的活动：客户发展、订单产生、生动化、送货。并根据所确定的市场结构，确定各类售点所需的服务活动及其责任者(服务组合方式)。

(3)路线设计：

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路线是“销售人员计划拜访客户路线”的简称，它是销售人员工作日拜访客户的计划。路线设计的目标是使每日标准化地拜访客户的数量最大化，提供满足客户需求的服务频率；

路线设计的步骤是通过EDS／EWS调查、售点分布评估和路线时间分析，选择售点、在地图上标记选定的售点、建立销售区域，并计算可利用时间。根据路线时间分析结果确定售点的服务时间和服务频率，计算得到该销售区域内的路线数量。

(4)人员配置设计：

根据路线设计，确定销售人员路线服务售点的数量及各条路线渠道售点合计所需时间，计算各岗位人员的需求数量，进行人力资源配置设计。

根据每日MDR订单数量确定GPKMS录入员人数及所需电脑数。(5)合作伙伴的数量及分布设计：

根据市场结构所确定的伙伴配送客户的数量、路线设计所确定的路线数量和区域、人员配置设计所确定的MDR数量，确定合作伙伴的数量和分布。

(6)物流设计：

根据销量预测和月度(高峰月)分品牌／包装销量，参照每个托盘箱数及码垛高度，计算所需仓库面积、仓库人力及设备，并设计合理的物流方式。

(7)财务设计：

根据设计需要，确定财务主要工作职能、计算销售核算所需工作时数，确定财务所需工作人员及设各。

4.3.1 计划操作程序

经过仔细的研究，确定按照下面的操作程序执行伙伴计划：选择合格的合作伙伴、谈判和签订协议、调配资源、培训、启动、事后的评估和奖励。I.在计划操作程序时，应明确一下原则：

(1)百事可乐公司及公司保留对品牌的拥有、品牌身份鉴定和沟通、商标的使用和地域覆盖等的权力。

(2)合作伙伴是服务的供应商，而不是一般顾客。对合作伙伴应认真管理。(3)在确认市场及财务目标后，合作伙伴的角色及活动也要明确地界定。(4)若某些工作由公司外面的机构或人员来做可以使公司更具竞争优势，则可将有些活动外包。

(5)增强内部的能力来管理、支持及监督合作伙作。

(6)增强收集及运用有关合作伙伴业绩的策略性和日常运作的信息资料的能力。(7)和公司的顾客有直接接触，但不一定是直接送货。(8)信息共享在计划工作程序中的主要行动方案如下： II.选择合格的合作伙伴

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这一阶段主要是对目标地区进行调查和了解，进而确定各合作伙伴的管理范围和客户数目。公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况。包括：

(1)清楚合作伙伴现有的员工、资产、商业执照、背景以至个人背景、对国际品牌(尤以百事可乐品牌为主)的认知和态度。

(2)明白该合作伙伴的需要，如业务和利润的保障、得到在商业发展及营运上的支持、在更大的商业体系中的归属感等。

(3)了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

谈判和签订协议

当选定了候选合作伙伴名单后，项目小组应挨户拜访和谈判有关条件，务求找到最合适的合作伙伴。在找到合适的合作伙伴后，公司必须就双方的权利和义务及诸多操作细节问题进行商谈，以明确双方责任和保证双方日后的顺利合作。III.调配资源

配备合作伙伴运作的必备资源，如：人员培训、电脑软硬件、储运工具和表单资料等。另外，公司对该合作伙伴的档案资料也应进行适当的修改以反映其实际状态。改造现有的资讯系统，使得其适合伙伴计划工作的要求。这可以使得公司通过资讯系统了解市场销售的动向、促销执行情况等，可以方便监督促销的执行和对促销进行科学的评估。IV.培训

当资料调配妥当，操作人员应接受充足的培训，使他们能了解工作的流程并愿意按流程规范操作。同时，对合作伙伴的相关人员也应进行适当培训，以符合市场服务的要求及正确填报相关资料报表等。V.启动

在方案启动之前，必须通知受影响的客户，使得正在进行的服务不受影响。VI.事后的评估和奖励

衡量市场的成功与否有四个关键指标，即销量、活跃的客户数字(在某一确定的时间段内发生了从企业购买产品行为的客户数)、铺货率、产品生动化活动。过去，公司不能在没有营业所的地区影响铺货率和产品生动化，然而，通过百事可乐系统的合作伙伴计划，可以在无须建立全面直销的运作下达到以上所提及的四个关键指标，当然，还要确保合作伙伴的持久的运作能力及其与各公司的关系得以坚持，这对公司也是很重要的。在经过一段实际运作后，结合各地的经验，各公司设立了五项评估合作伙伴运作能力的关键指标：

(1)直销服务：合作伙伴应该能在公司的监督下在邻近的市区为零售店提供直接送货的服务，用合作伙伴销量中零售与批发的比例来衡量。

(2)标准：合作伙伴必须符合公司所定的运作标准(包括产品生动化、铺货率和提供服务的标准)。

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(3)销售指标：合作伙伴必须达到与公司协议的指标。包括：销售量；分销可控度，即合作伙伴零售销量占其总销量的百分比；依赖度，即合作伙伴对其前十名客户的依赖度，反映合作伙伴的销售范围的大小；稳定性，反映在一个月内每日销量的变化，此数值较低表示合作伙伴有较好的销售稳定性。

(4)资讯：公司应维护合作伙伴完整的报告，包括销量，库存，价格等。合 作伙伴的资讯透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批发)市场。合作伙伴需要提供：及时完整的客户资料卡、每日库存资料、每日总销售、一周以内分客户分品种每日销售。

(5)利润：合作伙伴必须能赚到利润，所以佣金或奖金须计算在运营成本中。通过对各合作伙伴的定期评估，对综合表现优秀的进行奖励。从上面可以看到，公司需给予伙伴赚取合理的利润，才能与批发商维持良好的合作关系。所以公司在建议报酬结构给合作伙伴时需精确地估计合作伙伴的成本。还需经常监督合作伙伴的利润与原来的估计是否一致。而且不能视伙伴计划合同为一次性的合同。合同内需包含长久关系发展的条款，如检讨和监督系统，批发商员工培训等。

启动期间公司的帮助及支持对刺激伙伴和零售店是非常重要的。除了销售及配送能力外，公司也需帮助伙伴建立起其他的日常运作程序，如会计和财务，仓库管理等。公司及伙伴需经常进行监督和检讨，才能及时对伙伴的利润和业务运作作出恰当的调整。

VII.CSS计划的详细内容：

CSS计划包括路线规划、组织结构、职位描述、关键指标、路线手册、报表、每曰工作计划等：

（1）根据业务策略、工作要求和组织结构制定或修改各岗位的职位描述和关键指标。销售人员的关键指标为：计划拜访客户数、活跃客户数、MOFF(市场机会反馈表)评分、销售量。

（2）将路线设计所制定的计划拜访客户清单和路线图，配上《客户卡》，汇总成路线手册。

（3）确定销售人员考核标准和奖励方法。（4）列出后勤工具清单和费用（5）合作伙伴的选择和确定：

选择合作伙伴的必备条件是：合作伙伴须有积极的合作态度、有送货到零售点的习惯、有一定的仓储和运输能力及不售卖主要竞争对手的产品。选择合作伙伴时，要不受现状的影响，不能简单地将现有的批发商转为合作伙伴，已同我们有生意往来的批发商不一定要成为合作伙伴。与合作伙伴谈判前要准备好合作伙伴合作建议书、合作伙伴合同等。一般要经过初谈、复谈、签约三个步骤。谈判人员组成：CSS领导小组主管／成员、当地营业所／办事处主管、销售主任等3—4人。制定合作伙伴的送货

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单／对帐单的传递程序。

（1）培训计划：

A)确定培训内容和工具：有关销售管理指引、必读和VCD；合作伙伴管理 指引、必读和VCD；销售资讯管理必读、VCD等。

B)确定培训对象、培训人及培训时间。（2）冷饮管理计划：

A)针对重点渠道售点，投放或整理我司的冷饮设备：目标／方法 ／时间／计划投放数量及费用预算。

B)抢占客户自有设备的冷藏空间：目标／方法／时间。（3）市场计划：

市场计划涉及的主要内容有赠饮、铺货促销、路演、生动化、广告投放、消费者促销、促销物品等，并作出市场费用预算和活动时间表。

（4）财务计划：

根据市场设计和各项执行计划，制定财务计划。统计CSS启动后所需投入的所有费用，按CSS设计销量扣除自然增长量得到计划期间净增的销量，计算增长利润，进行效益分析。

进度表：可使用时间进度表来表示，将工作任务、负责人员都纳入一张时间刻度表。即利用一张全面的时间刻度表，体现各项工作任务何时始，何时终，哪些任务有浮动时间，浮动时间分配在哪儿以及任务的负责人。VIII.设计计划整合报告的撰写、报告会及报告确认：

CSS项目小组成员撰写整合的设计计划报告，要思路清楚、目的明确、内容具体、具可操作性。报告完成后，CSS项目领导小组负责召集有关部门，如财务部、人事部、物流部、资讯部、市场部、培训部、MOFF小组等，并邀请其有关负责人参加报告会。经过论证，统一观点、认识，修正、完善设计整合报告，报管理层审核、批准。

4.3.2 MIS的使用

在量化考核指标中，本文已经涉及到有关管理信息系统的问题。公司有两套MIS系统跟踪市场的管理：删指公司记录及管理整体销量的信息系统，GKPMS指公司记录及管理在册合作伙伴及分销情况的信息系统。通过姗的培训、考核及使用不仅快速提高了销售运作，渠道管理和市场策划人员的MIS系统操作水平，也提高了市场运作水平。

4.3.3 MIS系统操作介绍

资讯透明度：合作伙伴的所有销售订货单，经业务代表确认后输入GKPMS。对资讯透明度符合瓶装厂标准的合作伙伴，公司将给予合作费用奖励。这样一来，合作伙伴区域的所有销售在GKPMS中均有记录。

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GKPMS在各经营所／办事处安装情况，并配备了专职的结算人员负责数据处理。合作伙伴的销售数据建立在GKPMS中。

4.3.4 如何确保系统的准确及时

执行标准的操作流程，确保基础销售数据的齐全和正确。合作伙伴和业务代表提供的交易记录的正确性是保证资讯正确的基础。

业务代表核查合作伙伴交易记录的真实性。根据订单量的大小，业务代表随机抽取一定订单核查其真实性。

合作伙伴业务主管或经营所主管每周和每月随机抽取一定比例的送货单和库存报告核查其真实性。

经营部专职的GKPMS结算人员在第二个周五前将当地所有数据输入并同时传回公司总部，以确保数据的及时性。

公司总部合作伙伴项目组设有专职的资讯管理员负责系统的跟进。电脑部有专人负责系统的维护和完善。

公司项目组和电脑部培训合作伙伴主管和营业所主管正确地使用GKPMS系 统。

资讯只有在使用中才体现它的价值。每月业务例会，经营部主管都应当使用GKPMS中的销售数据来分析当地合作伙伴在市场内情况。

4.4

渠道创新的管理

4.4.1 基本原则

企业推行客户关系管理系统是运用客户资料为管理和营销服务。首先对分销客户进行分类管理：对客户固有网络与在配销过程中起的作用，实现重点客户单独管理，传统客户摸清网络，将客户档案作为对客户，对市场的管理手段与工具。客户档案的内容从客户资料，客户信用情况扩展到客户销售情况分析，客户价格管理，客户为企业盈利状况分析，客户费用管理。区域竞争对手市场情况，最终用户意见，下游客户的满意度和管理控制能力。通过建立系统，实现全面、系统、专业化对客户进行全方位的管理。客户档案从上游向下游逐渐完善，管理幅度向终端直至最终用户延伸。人员投入与素质的提高。渠道创新的任何措施都要业务人员进行推动与执行，业务人员的个人技能和准确的市场洞察力是不可替代的。渠道创新成败的关键很大程度上取决于业务人员的态度与技能。业务员队伍中抱住旧有思想，不思进取，过分依赖传统客户的思维模式必然妨碍合作伙伴计划的进程。对业务队伍进行专业性与态度的培训相当必要。使业务人员意识到培训的必要性，真正在培训中学习与成长。加强培训的针对性，系统性，保障培训效果 的持续性。培训效果考核与员工的业绩评定挂钩。重新定义业务人员的作用：不再是单

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纯的推销员，而是扎实地执行市场营销的基础工作。转变业务人员观念，改变业绩评定指标，重新定义工作职责，保证终端渠道精耕的效果。这是众多品 牌成功的关键要素。

4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结

（1）公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况：

① 清楚合作伙伴现有的员工，资产、商业执照、背景及个人背景、对国际品牌(如百事可乐品牌)的认知和态度。

② 明白该合作伙伴的需要如业务和利润的保障，得到在商业发展及营运上的支持，在更大的商业体系中的归属感。③ 了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

（2）公司必须引领及协助合作伙伴达成既定的营运标准。合作项目要求合作伙伴提供“复杂”及“累人”的数据。新加入伙伴的尤其对这些要求反感，但这些数据正是量度达标与否的工具。它既帮助伙伴了解其业务也协助公司提供适当的营运条件。从而抓住每一个商机．所以该类数据实为把公司和合作伙伴紧紧联系的要素。

（3）公司一定要清楚，发展及宣传是其强项。在合作伙伴眼中，公司的强项为：已建立的品牌及其质量，拥有领导能力和策略，对营运的了解和经验(如程序、系统、管理报表等)，对投资本地市场的意愿等，公司要充分与市场表现其核心竞争力。

（4）公司要了解影响合作伙伴盈利前景的因素。有一些主要的因素存在，如营运成本和价格稳定性。公司有责任协助伙伴控制其营运成本，使其不致无理飙升。纵然合作伙伴有其独立的投资策略，但在有限的资源的前提下，伙伴的错误投资终会对彼此的合作关系蒙上阴影继而影响持续发展的机会。所以公司会尽量参与合作伙伴的投资计划使其得以配合双方的共同销售目标。此外，稳定的价格会减低营运的风险，伙伴也因此调低奖励要求，使更多资源投入在市 场开发方面令双方的盈利前景得到更大的保障。

（5）公司对其市场责任有清楚的认知。公司不把开发伙伴作为发展市场的代替品，相反地，公司不论何时也要主导开发市场的工作并配以合适的组织架构和资讯系统。进而设立更多新的合作伙伴或于现有的市场内建立更多直销客户。与此同时，公司必须根据改变的市场而作出相应的调整以迎合市场的需要。

武汉科技大学本科毕业论文 渠道创新的制约因素研究

5.1

零售市场的制约因素

中国960万平方公里，共有740万个售点。售点分散，全面覆盖及服务需要大力投入。传统中问商实力弱，批发商比较被动或由于利润造成对经营百事可乐产品积极性不高。同时零售客户规模小，但由于其数量多，大约70％的饮料依靠杂货店销售，大约75％的杂货店每月平均销售低于5箱。而公司直销费用高，每次零售客户拜访要产生6箱订单才有利润。

5.2

创新渠道与传统渠道的冲突

近年来中国流通领域正在发生深刻的变化，企业的分销渠道呈现出不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，这使企业一方面有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，可以进一步扩大分销能力；另一方面也面临更大的渠道管理挑战。由于流通领域变革而导致的终端多样性和企业渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道冲突是分销渠道管理中的普遍问题，尤其是创新渠道与传统渠道的冲突更为突出。

5.3

渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争

在一个营销渠道内或渠道月渠道之间都能发现不同程度的合作，冲突和竞争。渠道合作：通常是同一个渠道内纵向成员之间的主要话题。渠道代表不同公司的一种结合，这些公司为了共同的利益而彼此连接在一起。制造商，批发商和零售商互相补充，满足彼此的需要，它们合作的结果所产生的利益通常大于各自分头干所产生的利益之和。通过合作，他们能够更有效地了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。

但是，渠道内部也常常会产生渠道冲突。横向渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。在这样的冲突中，渠道领头人必须建立明确的，可实行的政策，迅速采取行动控制这类冲突的发生。

渠道竞争使另一种渠道关系，它是指目标市场相同的公司之间和系统之间的正常竞争。横向渠道竞争存在于同一个市场上寻求销售的同一渠道层次的竞争者之间。这类竞争结果使消费者得以在更大的范围内选择产品、价格和服务。渠道系统竞争是指在某一个市场上不同渠道系统之间的竞争。每个系统都有若干重视的追随者，但是随着时间的退役，不同系统在全部市场中的份额都会转向那些最能满足消费者不断变化的需求的系统。

5.4

关于渠道之间的冲突

所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲

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突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。应该看到，不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，这是竟龟激烈的市场环境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道创新变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率提高、进一步实现定位差异化和互辛b等：另一方面，传统百事可乐销售由于各类分销渠道发展不平衡，它们的愿景目标、经营特点和市场定位不同，形成价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，如果不加强多渠道市场运作、管理经验，不能及时进行针对性和差异化的管理策略调整，冲突是难以避免的。主要原因有：

(1)区域市场运作中渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战；传统客户的竞价现象说明了这点。客户往往借助旺销产品以低价形式争夺顾客群。

(2)市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放。在传统批发商的管理上，百事可乐公司也曾按照货卖出去就是销售的完成，有相应的区隔和细分。随着市场的发展，管理水平的提升，渠道与产品的组合，渠道客户的划分，对解决渠道冲突起到积极作用。

(3)尽管企业对不同渠道的销售政策不同，但没有在渠道成员之间进行有效的说明、沟通，有的渠道成员不理解。客户激励政策不清晰，沟通的障碍也造成百事可乐传统客户的管理失控。

(4)本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，加上对渠道成员管理力度不够，没有建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政。有些恶性渠道冲突极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络。

5.5

解决渠道冲突的研究

传统渠道与创新渠道之间冲突的原因是多方面和多层次的，企业必须明确长期的渠道选择战略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操 作等不同层次上，设计和实施标本兼治的系统方案。

首先，创新渠道分销规模大、效率高、影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识。

到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱，同时创新渠道对二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，如果一味依赖创新分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道—传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于

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分销渠道，失去战略主动性和应有的产业优势。

其次，尽管传统分销渠道目前还是企业的主渠道，但必须清醒认识到传统渠道的弱点：市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、协调维护管理成本高等，在未来的竞争中处于相对弱势，企业必须积极引导和帮助其提高分销效率、改善增值服务功能。

所以，百事可乐公司解决创新渠道与传统渠道冲突方法总结为：

I．在核心市场上以积极嫁接和进入创新渠道为主，一方面加强百事可乐的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力：另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与创新渠道的协同能力； 同时以传统渠道为辅，不仅可以提高核心市场的占有率，在一定程度上还可以制衡某些大型创新渠道。

II．在二、三级市场上以传统分销渠道为主，积极导入深度营销的管理模式，构建以百事可乐为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与创新渠道的竞争力，同时更好地覆盖差异性巨大的二、三级区域市场。

III．对创新渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略运作，对创新渠道和传统渠道的客户都牢牢抓住，增强百事可乐在市场竞争的动态领先优势。

武汉科技大学本科毕业论文 结论

从百事可乐公司开始销售渠道创新实施合作伙伴计划，到目前为止，伙伴计划已经有了巨大的发展，下面就对此项目的执行情况进行说明。通过伙伴计划的实施，极大的增加了百事可乐公司可以服务的零售店的数量。例如：四川省零售店总数为7万4千家左右。2000年1月，成都百事可乐饮料公司能够服务的零售店数量为15，523家，到2004年10月时，能够服务到的零售店数量增加到49，194家，其中直接服务的数量是1782家，而通过合作伙伴服务的零售店数量是 47，412户，这期间成都百事可乐饮料公司直接服务或通过合作伙伴服务的零售店的数量增加了205％，这为实现伙伴计划所定下的目标打下了坚实的基础。

成都百事可乐饮料公司的销量中，通过批发商销售的比例从2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通过合作伙伴的销售的比例则从15％增加到45％，显示出伙伴计划对成都公司的巨大影响。此外，2008年6月百事可乐公司开展了对合作伙伴的服务调查活动，抽取了20％的合作伙伴进行了调查，调查显示百事可乐产品对合作伙伴的回报率较其他竞争对手要低，我们给合作伙伴的回报率比较低，将影响合作伙伴进一步发展业务的积极性，也提示在今后的发展中必须在对合作伙伴的回报方面给予更多的投入。

综上所述，伙伴计划在四川省的发展很快，极大地促进了百事可乐产品在中小城市和边远乡镇地区的铺货率。目前，伙伴计划的实施已经迸入稳定发展阶段，今后将主要着重于零售店的发展、合作伙伴的素质和数量和对合作伙伴良好表现的回报方面。虽然伙伴计划的发展在当前也遇到了各种各样的问题，但总体上说仍是一种解决在现有人力、物力、财力的限制下如何使我们能够服务更多的售点这一销售问题的有效的渠道模式，相信目前的工作己为将来的发展做好了完美的铺垫，百事可乐公司对未来有着十足的把握。

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致 谢

本文从选题的确定，论文的写作、修改到最后定稿得到了我的指导老师卢仁山老师的悉心指导。特别是他多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨，热忱鼓励。他严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。在此，谨向卢仁山老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

第二篇：蔬菜销售渠道研究

蔬菜 “社社对接” 绿色销售渠道结构设计与质量安全控制应用研究

——以宝山区为例

研究内容：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查；

2、蔬菜生产合作社—社区对接绿色渠道结构设计与绩效分析；（利用定量分析模型，如结构方程、计量经济学模型等）

3、农贸市场、农超对接、社社对接渠道模式比较研究（定性分析）；

4、“社社对接” 绿色销售渠道模式产品安全控制质量评价；

5、“社社对接”绿色渠道信息整合实施方法研究；（数计算机范畴）

6、“社社对接”客户关系管理中CRM系统创建与应用研究。（计算机与营销管理的结合）

考核指标：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查报告1份；

2、“社社对接” 绿色销售渠道结构设计方案1份

3、“社社对接” 绿色销售渠道评价指标体系方案1份

4、“社社对接”绿色渠道信息整合平台软件资料一份

5、“社社对接”客户关系管理中CRM系统及其说明书1套。

6、“社社对接”绿色渠道效益证明材料1套。

营销渠道结构指完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的营销构成方式。营销渠道结构的本质是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。

传统的农产品销售渠道如生产商—批发商—零售商—消费者的多层结构形式容易导致中间商的渠道控制力过大而使生产制造商对营销渠道的控制失效，出现中间商胁迫生产制造商无限度让利、中间商跨区销售、中间商竞相杀价等弊端;多层结构使渠道效率降低，臃肿的渠道使商品转移次数增加，价格不断攀升，难以形成有竞争优势的价格;多层次的渠道结构使得渠道信息传递的真实性与准确性层层递减，严重影响了处于渠道两端的厂商与消费者之间的信息沟通与反馈;易于产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源浪费严重，导致渠道不经济现象出现。

渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和 政策等进行的规划活动。

营销渠道设计决策有六个阶段：确认渠道设计的需要；确定渠道目标；明确渠道任务；制定可行的渠道结构；评估影响渠道结构的因素； 选择渠道结构。

营销渠道设计需遵循畅通高效、稳定、发挥优势和协调平衡等原则。顾客的需求是设计营销渠道最为重要的因素。

选择营销渠道结构包括三个方面的决策：渠道结构的长度、渠道结构的宽度和中间商的类型。

评估营销渠道结构的标准有经济性、控制性和适应性。除了渠道宏观因素以及需求、供给和竞争因素外，评价营销渠道的结构还应考虑顾客特点、产品特点、企业特点以及中间商情况等。

选择营销渠道结构的方法，常用的有财务方法、交易成本分析法、直接定性判断法和重要因素评价法。

第三篇：百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

引言

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。[1]

一、百事可乐公司分销渠道的管理

（一）百事可乐的分销渠道结构

1.百事可乐(中国)公司分销渠道概况

为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道(Modern Trade)的重要客户(Key Account)，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道(Traditional Trade)仍然由经销商负责供货。

2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：

（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。

（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。

（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内(如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点(如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。

市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销渠道视为另一条“ 产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的。[2]

（二）百事可乐选择渠道成员的标准

百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。

1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证。

2.渠道成员延伸能力。主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力，这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。

3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力。

4．渠道成员沟通能力。主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。

5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力。

6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品，双方之间相互合作。

（三）百事可乐与渠道成员关系的处理

百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：

1.经销商

经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的让步。菲利普·科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务，生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而，生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的[3]要求，以咨鼓励。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经

销商。

（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。

（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相

应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。

（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。

（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。

2.协作批发系统

协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：

（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。

（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。

3.重要客户

重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。

（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。

4.现代渠道

现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销商的冲击。

5.即饮渠道

即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点。

（1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品。

（2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。

（3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，以增强百事的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。

6.传统渠道

传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验。

（1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度。

（2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。

二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题

(一)百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间

商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；

(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受

到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；

(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和

实力；

(四)在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会

产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；

(五)许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商

处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；

(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级

经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。[4]

三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考

百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。

（一）战略上的调整

百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：

首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。

其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。

第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。

（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到：

首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。

其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。

（四）市场服务能力的提升

首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “ 渠道下沉”、“ 精耕细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。[5]

其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。

当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道就有了保证。

四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系

（一）必须处理好与分销商的关系

分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间，影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾。

压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性，因此要改善目前的现状，只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进而减少LU的不规范操作。

（二）必须掌控好渠道权力的下放

在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响。

百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作批发系统在其负责的区域

根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品。把更多的权利下放到协作批发系统，可以让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。

（三）必须建立高素质的终端管理队伍

高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证，因为百事在最近几年发展迅速，所以人员扩张成直线上涨。在大量纳进新成员的同时，也会造成人员素质参差不齐，同时员工流失率也大大上升，这就会造成对部分终端客户的服务不到位。要解决这一问题，百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素质培训：首先，百事公司应对员工进行企业文化方面的培训，使员工对企业建立忠诚，降低员工流失率；其次，在员工上岗前，应对员工进行专业的培训，减少员工的适应期，减短新员工与客户的磨合期，提高渠道建设的效率；第三，领导层应该对新员工进行一段时间的实地指导，减短新员工的摸索期，也使老员工的经验得以代代相传，同时也使领导层对市场的了解更加深刻。

综上，百事公司的渠道建设方面，系统建设是保证百事不断向前发展的中心之一，客户数据管理系统是稳固市场根基的利器，同时适度的放宽对经销商和协作批发系统的制约，可以利用经销商和协作批发系统更好的拓展市场。人员系统建设是市场拓展的人员保证，必须不断加强百事新员工的培训，加强专业素质能力的提升，这样才能维护市场的健康运转。

参考文献： [1]高丹.百事可乐的生动化营销[J].企业改革与管理.2004.09.[2]百事可乐公司员工手册.2009

[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48

[4]李铁君.百事可乐制胜终端的利器[J].中国商贸.2003.08.[5]贺春波.中国快速消费品行业营销渠道的整合策略[J].2003.[6]AC尼尔森.快速发展中的快速消费品市场[J].2006.01.[7]陈玲.尚武.张卫东.我国快速消费品促销管理的对策[J].商场现代化.2007.09.[8]包政.程绍珊.深度营销中的渠道管理原则[EB].中国营销传播网.2002.09.[9]程绍珊.新兴渠道与传统渠道的冲突问题与解决[EB].中国营销传播网.2002.09.[10]马永强．买方市场环境中快速消费品企业的渠道管理研究[J]．北京邮电大学学报．2004.06.

第四篇：销售渠道管理与创新

销售渠道管理与创新

一、销售渠道的7项重要指标

1、物流、资金流是否通畅是诊断渠道的重要依据

2、资产高效流动是渠道最显著的作用

3、渠道是企业高速发展的保障

4、产品高覆盖率是渠道质量的重要表现

5、渠道可以向上、下游进行融资

6、渠道可以分散各环节的风险

7、渠道是信息交流的通道

二、销售渠道模式及效率

1、直销

2、直营

3、特许加盟

4、经销商制分销模式种类

5、电子商务

三、多渠道发展的必要性

四、销售渠道设计原则

1、人口与销售终端

2、批发商能够覆盖的终端数量

3、不同产品与渠道的匹配

4、分销渠道设计原则

五、渠道管理与创新

1、渠道布局

2、渠道下沉

3、经销商分销平台建设

4、分产品、分渠道操作

第五篇：百事可乐公司分析

百事可乐公司分析

一、公司概况简介

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排

球等以及其他体育用品。

二、发展历程

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。

为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为Yum!）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。

百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J.Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton)茶，并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。

百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

三、环境分析（SWOT）

（一）优势

1.强大的、有实力的品牌，世界五百强企业； 2.强大的创新能力和多样化产品的开发能力； 3.强有力的营销体系； 4.百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展； 5.百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额； 6.百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品： a百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势； b传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁

c有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销； d百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者； e良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。

（二）劣势

1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润； 2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；

3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)； 4.劣势来源主要是对手可口可乐：

a百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈； b可口可乐公司的作业流程更加标准化；

c可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ；

d可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；

e百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。

（三）机会

1.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并；

2.2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；

3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；

4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；

5.百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 － 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；

6.国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

7.2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；

8.2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。

（四）威胁

1.百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；

2.越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐； 3.可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；

4.可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；

5.百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。

四、百事中国公司

1981年，受中国改革开放政策的鼓舞，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。

在饮料方面，百事已在中国20个城市设立了21家灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过10亿美元；在休闲食品方面，从1993年正式进入中国，截至2006年10月，百事在华共有4家食品生产厂，5个农场，总投资超过1亿美元。近五年来，百事中国共上缴国家利税47亿元人民币。百事公司在中国经营的主要品牌包括：百事可乐、美年达、七喜、七喜劲柠，激浪、百事轻怡、百事轻柠、佳得乐、乐事薯片、都乐鲜榨果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格麦片、纯果乐果汁、美年达雪葩、新益代清爽豆饮等等。

时至今日，百事公司已在中国成立了数十家合资、合作、独资企业和项目。百事中国在华员工超过1.5万人、提供间接就业机会，包括服务商、供应商与分销商达15万人以上。截止2006年底，在百事公司投资中国25周年之际，百事中国已成为百事国际集团（饮料）第一大市场，也是百事公司全球最重要的市场之一。

五、小结

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐公司在发现外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手的优势与劣势，以此来确定百事公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定相应的营销策略。不仅如此，百事公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新的产品和包装。而且，百事可乐的价格基本上都保持在固定的水平线上，稳固它的销量。在百事可乐公司的发展中，我们可以拭目以待，看看百事如何在产品服务高度同质化的快速消费品领域，继续他的百年辉煌！

经济二班 徐茜怡 2011127211