手机销售渠道商业模式研究（共五则）

第一篇：手机销售渠道商业模式研究

手机销售渠道商业模式研究

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孔祥东 王亮 姚群峰2004-05-20

一、概述

1.手机销售渠道的发展阶段

在国内市场上，手机品牌包括国际品牌和国内品牌两种。国内手机市场销售渠道的发展大致经历了四个阶段。

1987-1995年，手机厂商直接和运营商合作，运营商介入手机零售。

1996-1999年，运营商逐渐淡出手机渠道市场，国际品牌建立了层层代理制渠道。

1999-2002年，国内品牌手机进入市场，通过区域分销体制等逐渐形成市场势力。

2002年以来，尤其是在2004年，由于国美、中域等大型家电卖场和专业连锁企业介入，手机渠道进入多元化发展阶段，手机渠道开始升级和转型，手机渠道向扁平化、规模化与业务多元化方向演变；手机渠道商的商业模式也从直供、买断模式发展成为销售平台模式，部分渠道商将会发展成为虚拟电信运营商。

2.手机销售渠道的类型

（1）国际品牌的渠道

摩托罗拉、诺基亚等国际品牌，渠道策略是多级批发商的层层代理制。一般由大批发商买断手机进行包销，然后再分给省级或地区级代理商，各地区的批发商从这些代理商手中拿货，分销到零售商的手机柜台，最后到零售商手中。如诺基亚在全国有6个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商。

国际品牌手机的营销特点是厂商通过大量广告提升品牌知名度，依靠强大的品牌效应拉动销售。在这一多层次的销售体系中，国际品牌的销售工作实际上仅在第一个层次。渠道越长，厂商就离零售终端越远，就会把自己限制于渠道的高端，从而可能丧失对渠道的控制力。

国际品牌的这种“金字塔”体系是建立在过去手机行业高利润率基础上的。随着市场竞争的加剧，行业利润率摊薄，渠道各成员尤其是零售终端的利润空间极小，零售商缺乏积极性去努力推广。

（2）国内品牌的渠道

国内品牌普遍采用区域分销体制，绕开全国代理商，直接与区域代理商合作，并在各地区设置分公司或办事处，针对各个区域市场采取强有力的支持，市场推广更加有效，加强了对渠道的控制力，稳定了渠道价格体系，也使分销冲突降到最低。

国内品牌这种渠道策略被称为“保姆式销售”，从代理商一直到最终消费者，均有手机厂商人员一路照看。国内品牌非常注重零售终端建设，强调自身拥有大量促销员，渠道商从一个销售机构变成了资金和物流的平台。

这种模式通过缩短渠道长度节省了流通环节，提高了渠道整体效率，从而能够迅速了解、挖掘甚至引导客户需求。在国内的三、四级市场上，原来零售商仅仅是供应链的尽头，国际品牌对其不太重视；而现在，越低层级的渠道越能够掌控消费者的钱袋，零售商推荐不推荐、是否积极推荐，对于销售量会有决定性影响。面对这种转变，国际品牌的反应速度较慢；而自建渠道的国产品牌，通过对渠道末端的有力控制，在人盯人的贴身战中逐渐胜出。另外，由于渠道环节少而使信息反馈快捷，通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商很快补货，这样就能牢牢把握市场机会。

二、2003年的手机销售渠道回顾

1.总体情况

2003年的手机行业是“关键的一年，决战的一年，洗牌的一年”。这不仅是指手机制造行业，对手机销售渠道也是如此。

业界把2003年称为手机渠道整合年。曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流，在今后一段时间内将是各种分销模式共存。手机分销市场的未来将类似目前的IT分销格局，即少数几家品牌大公司形成市场主力。目前，分销渠道的扁平化趋势已经明显，二、三级的分销商已经出现分化？？要么向上努力成为一级，要么向下走向零售。

这是一个零售为王的时代，谁掌握了终端客户，谁就在整个销售渠道中拥有最大势力。目前手机零售终端这一环节主要有四种形态：专业的连锁企业，如中域、蜂星、天音；家电大卖场，如国美、大中、苏宁；大型的百货商场和大型超市。

近年来，国内手机渠道已经分化成两种主要模式，一是层级代理制，二是企业自建营销网络，采用直接分销的形式。在2003年的手机零售市场上，从寻呼店发展而来的通信店铺在逐渐消失，专业连锁企业、家电卖场、百货商店等零售渠道快速崛起，凭借其直接面对最终客户的优势正在成为手机渠道中的重要力量。

2.手机零售市场的渠道创新模式---家电卖场和专业连锁

家电大卖场、手机专业连锁企业将逐渐成为今后手机销售的主渠道。第一，家电大卖场在产品多元化方面具有明显优势，可以发挥范围经济效应；连锁店具有专业经营优势，可以发挥规模经济效应。第二，由于家电大卖场、连锁店拥有庞大的零售连锁网络以及丰富的零售市场运作经验，可以与手机厂商实现端对端的销售，跳过各种中间环节，直接从厂家进货，同时采取包销、定制、买断等手段，压缩营销费用，进一步降低价格。第三，许多手机厂商本身就是家电厂商，双方早有合作，彼此已互相信任。家电卖场、连锁店模式的缺点是在一、二级城市市场具有较强影响力，但是无法渗透到三、四级市场。

中域与国美是近来扩张神速的专业渠道，他们是专业连锁和家电卖场两种模式的典型，连锁店由于经营面积较小，能容纳的产品有限，而家电卖场却在产品多元化方面具有优势。家电卖场的模式在中心城市虽然具有较强的影响力，但却无法渗透到二、三级市场，而这方面正是中域这样的手机连锁零售店的优势所在。

2003年，中域的市场扩张尤其引人注目。中域通过实施“大连锁、强品牌”战略，大力收编加盟店，努力打造电信市场上的“第三方势力”。中域进行渠道整合的方式主要有三种：加盟连锁、联盟经营、并购。其中，加盟连锁的企业不再具有独立品牌，而联盟经营的企业保留原有品牌。

中域能否成功打造电信市场上的“第三方势力”，尚待观察。随着国内移动通信市场竞争日趋激烈以及第三代移动通信时代的到来，移动运营商介入手机制造与手机销售渠道是必然趋势。中域模式成功的关键取决于未来国内移动运营市场的竞争格局以及中域与移动运营商的关系，因为，在可预见的未来，移动运营商仍是产业价值链的“链主”。另外，管理连锁店、控制加盟伙伴、克服物流与资金流瓶颈等等也是中域必须面对的挑战。

三、手机销售渠道商的商业模式演变

在手机销售渠道向扁平化、规模化、业务多元化方向演进的大趋势下，手机渠道商的商业模式也相应发生演变（如图1所示）。

图1 手机渠道商的商业模式演变

1.直供模式

直供模式是指手机厂商直接向大型连锁零售企业供货，没有中间环节，渠道彻底扁平化。家电大卖场、连锁店凭借他们拥有庞大的零售连锁网络形成的零售终端优势和与厂商大宗采购的能力，绕过代理商直接从厂家大规模采购，通过最大化减少中间环节的费用，降低手机终端零售价格。直供模式通过统配统销，可以大大减少物流成本，大幅提高物流速度。更重要的是，这些大型连锁零售企业可以通过直供将整个渠道的利润都抓在自己的手中，不必与各种代理商分享销售利润。

对手机厂商而言，直供模式减少了销售这一环节，手机厂商可以把更多的精力放在新产品研发和服务上，为运营商提供更多满足其不同需求的产品，为用户提供更加细致到位的售后服务，增强企业的市场竞争力。

目前，家电大卖场、手机专业连锁企业以及移动运营商都在与各手机厂商签定手机直供协议，手机直供模式方兴未艾。

2.买断模式

直供模式将会发展演变为买断式分销模式，即手机厂商将部分机型交由渠道商“买断”经营，或者直接按渠道商的要求生产定制手机。买断机型的风险大，获利空间也大，将大大增强渠道商的市场主动权。上市定价将完全由渠道商来决定，这样可以充分保障其利润空间。由于买断式分销所需要的现金流量很大，因此在产品选型方面渠道商还将面临巨大风险。另外，为了控制买断式分销的风险，渠道商有必要加强零售网络的信息化管理，以便及时掌握各零售终端的销售数据并进行分析和处理。

手机厂商提供“专供机”给家电连锁巨头销售，对渠道商来说，特供机的价格比常规机进价要低，零售环节的销售政策更灵活，还可以获得年终返利的好处。

3.销售平台模式

3G时代，移动通信市场将形成多家运营商竞争的格局，市场新进入者不大可能再新建自己的渠道，手机厂商、移动运营商对销售渠道（尤其是零售终端）的争夺将会白热化，而大型渠道商拥有的渠道网络资源将会变得奇货可居，从而成为电信市场的新势力。

渠道商可能采取的销售平台模式包括两种：售后服务平台模式、物流和资金流平台模式。3G时代，国内的一、二级城市市场将以换机需求为主，这将成为新型手机渠道商（如家电卖场和专业连锁企业）的领地，并会采用售后服务平台模式运营。而三、四级城市及县、乡、镇市场需求增长显著，这将导致传统的经销渠道向纵深方向发展，“下县”成为新焦点，并会采用资金流和物流平台模式运营。

①新型手机渠道商---售后服务平台模式

目前国内的手机用户总数已经超过2.4亿，每年的新增用户和换机用户也接近1亿，由

此造成手机售后服务市场具有庞大的市场价值空间，成为各方争夺的“金矿”。

大型手机渠道商在以买断、定制、包销的商业模式进入手机销售领域以后，为了充分发挥目己的手机零售连锁网络优势和零售市场运作经验，可能进入手机售后服务市场，构筑手机市场的“第三方售后服务平台”。

②传统手机渠道商---资金流和物流平台模式

目前，国内品牌手机厂商在销售渠道建设中普遍采取“助销”的做法，厂商在市场上安置了很多营销人员，帮助零售商进行零售终端建设和销售推广工作。这样一来，厂商加强了对整个市场的控制，传统的渠道代理商从一个完全的销售机构变为手机厂商的物流和资金流平台。

通常的情况是，省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在厂商的引导下变为品牌展示、服务枢纽并兼县区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

在渠道商变为手机销售的资金流和物流平台的同时，手机厂商尽力将自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，协调各级渠道商之间的关系，帮助渠道商开展各种宣传活动以扩大品牌知名度，并安排销售代表及驻店促销员深入零售终端市场，向消费者推介自己企业的产品，其本身不参与具体的经营。

4.虚拟运营模式

将来，手机渠道商完全可能发展成为移动通信市场上的虚拟运营商。为消费者提供一站式服务，有效衔接购物环节，是手机卖场的重要优势。手机销售不是简单的买卖关系，不仅包括包换、维修等售后服务，还应该包括诸如购买卡号、交纳话费、为运营商代办新业务等一系列服务内容。由于家电卖场具备的渠道优势，家电卖场介入虚拟电信运营可以为消费者提供更方便、多元化的服务。

国美正在尝试整合手机厂家、商家、运营商三方的优势和资源，实现三位一体的共同营销，开创手机销售的未来模式。手机厂商专注于手机技术、产品和功能的创新；运营商致力于网络的完善、新业务的开发；而像国美这样的经销商则发挥其商业平台的优势，整和资源，一方面为厂家销售产品，另一方面为运营商代办各种业务，满足消费需求。在此模式中，三方结成利益共同体，共同获得发展。

来源: 信息网络

原发时间:(200405)

第二篇：华为手机销售渠道现状

华为手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。分销渠道

分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下： 1.全国总代理商：

全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。全国总代理拥有遍及全国、成熟的销 售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺 货和销售能力。2.区域代理商：

省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。区域代理商包括手机连锁销售商，例如中复、迪信通、中域，他们即进行手机分销，同时自身也有一定规模和数量的零售卖场，可以零售手机。区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。

3.网上代理销售商

随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。到目前为止，比较成熟、具备一定规模的网上代理销售商有北斗手机网、太平洋手机网等。直销渠道

直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型 超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县 城、集镇）等。

1.自建销售网络

手机生产厂商或运营商根据自身制定的营销策略有重点、逐步在各地市建立其直接管理的销售网络。如波导在全国拥有了28家分公司和300 多个办事处，形成了遍布全国的营销网络。2004年7月，中国移动联合中兴、华为、东信、波导以及神州数码等生产商成立中移鼎讯，专门根据推出的移动通信 服务定制生产手机并负责进行销售。中国联通也计划在2005年成立一家名为“联通华胜”的公司，承担起类似于“中国联通通信终端销售公司”的任务，负责联 通终端方面的管理和营销。

2.家电连锁商场

国美、苏宁、大中等大型家电连锁商场，凭借雄厚资金实力、规模化销售效益、强大分销网络，以终端零售商的角色进入手机销售市场。这些家电连锁商场主要采用由厂商“直供”的供货模式。

3.手机连锁销售店

手机连锁销售店也是手机销售的主要渠道，北京的中域、中复、协亨、迪信通、广州龙粤、北京天宇朗通、北京金飞鸿等都形成了品牌化的连锁渠道资源，是专业经营手机销售的大型连锁店，在行业的地位非常高，为厂家进入市场提供了良好通路。

第三篇：蔬菜销售渠道研究

蔬菜 “社社对接” 绿色销售渠道结构设计与质量安全控制应用研究

——以宝山区为例

研究内容：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查；

2、蔬菜生产合作社—社区对接绿色渠道结构设计与绩效分析；（利用定量分析模型，如结构方程、计量经济学模型等）

3、农贸市场、农超对接、社社对接渠道模式比较研究（定性分析）；

4、“社社对接” 绿色销售渠道模式产品安全控制质量评价；

5、“社社对接”绿色渠道信息整合实施方法研究；（数计算机范畴）

6、“社社对接”客户关系管理中CRM系统创建与应用研究。（计算机与营销管理的结合）

考核指标：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查报告1份；

2、“社社对接” 绿色销售渠道结构设计方案1份

3、“社社对接” 绿色销售渠道评价指标体系方案1份

4、“社社对接”绿色渠道信息整合平台软件资料一份

5、“社社对接”客户关系管理中CRM系统及其说明书1套。

6、“社社对接”绿色渠道效益证明材料1套。

营销渠道结构指完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的营销构成方式。营销渠道结构的本质是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。

传统的农产品销售渠道如生产商—批发商—零售商—消费者的多层结构形式容易导致中间商的渠道控制力过大而使生产制造商对营销渠道的控制失效，出现中间商胁迫生产制造商无限度让利、中间商跨区销售、中间商竞相杀价等弊端;多层结构使渠道效率降低，臃肿的渠道使商品转移次数增加，价格不断攀升，难以形成有竞争优势的价格;多层次的渠道结构使得渠道信息传递的真实性与准确性层层递减，严重影响了处于渠道两端的厂商与消费者之间的信息沟通与反馈;易于产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源浪费严重，导致渠道不经济现象出现。

渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和 政策等进行的规划活动。

营销渠道设计决策有六个阶段：确认渠道设计的需要；确定渠道目标；明确渠道任务；制定可行的渠道结构；评估影响渠道结构的因素； 选择渠道结构。

营销渠道设计需遵循畅通高效、稳定、发挥优势和协调平衡等原则。顾客的需求是设计营销渠道最为重要的因素。

选择营销渠道结构包括三个方面的决策：渠道结构的长度、渠道结构的宽度和中间商的类型。

评估营销渠道结构的标准有经济性、控制性和适应性。除了渠道宏观因素以及需求、供给和竞争因素外，评价营销渠道的结构还应考虑顾客特点、产品特点、企业特点以及中间商情况等。

选择营销渠道结构的方法，常用的有财务方法、交易成本分析法、直接定性判断法和重要因素评价法。

第四篇：浅谈手机销售渠道的未来趋势

二、浅谈手机销售渠道的未来趋势

就像我们问卷所涉及到的，现在的手机销售模式以国美、苏宁等大中型综合家电卖场、移动联通电信运营商以及搜机城、乐语通讯为代表的手机卖场。由于渠道和销售方式的不同，他们的各自发展和出现的问题也有所不同。用一句话总结：手机销售渠道走进战国时代！

首先我们来说国美，以国美为代表的大中型综合家电卖场可谓是动作最大的是奇招迭出，国美在去年曾经召开过一次手机厂商峰会，手机厂商老总云集，纷纷表示支持在家电零售终端的手机销售。今年7月23日，国美再次联手二十多家国内外手机品牌召开了一次规模盛大的手机高峰论坛。会上，国美电器采购中心总经理李骏涛向媒体放言，家电卖场正在成为手机零售的主要渠道，而国美最晚将会在年底成为国内手机零售领域的第一品牌。而今年上半年，国美全国的手机销售已经突破了90万台，而销售收入也实现了15亿元，分别比去年同期增长了130%和120%，而今年年底，预计这两个数字将会分别达到230万台和32亿元。国美最终的目标，是要在国内的手机销售行业占到30%以上的份额。

国美在今年国庆期间采购了20亿元的主流通信产品投放市场。为了打响这场节日大战，国美店的手机价格全线下跌20%。国美的这一薄利多销模式，收到了立竿见影的效果，“十一”期间，当天销量比平时翻了3番。与此同时，苏宁、大中等家电卖场也取得了不俗的成绩。

然而通过够过调查我们还发现，如果你只认为国美是依靠财大气粗，依靠同批发商甚至生产商的合作关系而扩大渠道，增加销售，那显然是小看了国美的实力。

目前，智能手机已经成为集娱乐、通信、上网等多功能于一身的互联网移动产品。但国美通过消费调研发现，智能手机存在的触屏故障、系统操作慢等问题也日渐凸显。为了全方位保障消费者权益，国美在行业内首次推出了“智能手机延长退换时限”的服务承诺。国美卖场陆续开展了购买智能手机指定型号的顾客，可享受有质量问题“14天包退、30天包换”的延长服务，这高于国家原定“三包”要求时限。不仅如此，与国美合作的厂商将派驻200名“3G智能玩家”，免费提供各类软件下载、手机美容、系统优化等各项专业服务，免去消费者的后顾之忧。

业内专家表示，服务和价格将成为直接影响手机销量的两大因素。对渠道商而言，品牌和服务的力量将得到进一步彰显，大型连锁品牌经营的优势会在今年显露无遗，从当前市场情况看，国美无疑已成为最大的手机推广和销售平台。

眼看着综合性的家电零售巨头在大块大块地分食市场蛋糕，专业性的手机零售连锁商家也不甘示弱。然而，我国专业手机零售商家存在着先天不足。目前国内电信市场约有20万至30万个手机经销店，其中95%是零散的作坊式小店，与国美相比，连锁经营的市场业态仍然在发育初期。

为了应对家电卖场的进攻，传统渠道商加大了优惠，为了吸引消费者，各大手机卖场在降价、礼品、抽奖等活动中对消费者进行让利。然而我觉得手机卖场的致命伤是受黑手机（即非法渠道商品）的冲击，传统渠道的利润越来越薄。改版机，翻新机，甚至山寨机充斥手机卖场。而大型家电卖场则不会出现这样的问题。

手机卖场与国美分别代表了专业连锁和家电卖场两种手机零售模式。国美将在产品多元化方面及售后上具有明显的优势，然而我不认为家电卖场将会成为手机销售的主要渠道，因为家电卖场的模式在中心城市虽然具有较强的影响力，但是无法渗透到二、三级市场，而这方面正是搜机城这样的手机连锁零售店的优势所在。

而运营商对终端市场的掌控，以“黑马”的姿态对以上两种销售模式进行冲击。最成功的当属联通版的iPhone。中国联通于2009年引进iPhone3g和iPhone3gs，通过交话费送手机，完善应用程序等促销方式，成功的将iPhone打入中国市场，使用联通业务的人也呈几何倍增长。2010年，联通开始了资源整合，在成熟的WCDMA（即3G网）业务的前提下引进iPhone4，2011年又趁热打铁引进最新版的iphone4s。可以说，中国联通与iPhone的合作，实现了双赢，很好的将移动通信市场、终端市场和增值服务市场整合在一起。

目前，我国的定制手机刚处于起步阶段，但在国外，定制手机已经占到70%~80%的市场规模。定制手机已是大势所趋，并将逐渐成为我国手机销售的主流模式。这意味着，移动运营商将成为终端大卖家，并将影响到我国销售渠道，而传统渠道无疑成其最大受害者。

综上所述，中国手机渠道的大变革、大碰撞还有待时日去发展。但可以肯定的是，零售终端势力的增强也许会使手机厂商将目光更多地投向终端。在市场激烈的竞争和震荡中，手机销售渠道的变革甚至将推动我国整个电讯产业向前发展。

第五篇：渠道销售

1、对于销售渠道，尤其是多分销渠道，各位认为管理的核心是什么？整合资源，高效互助！都是需要铺设营销管道的，困难的都是铺设的过程。铺设已经完成，我现在考虑的是精简。渠道广了，营销门路也宽，从而实现高销量。不要把一个鸡蛋放在一个框框里咯。怎么和经销商等互利共赢，就怎么去管理。

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

渠道整合。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。