O2O商业模式让渠道自我变革

第一篇：O2O商业模式让渠道自我变革

O2O商业模式让渠道自我变革导读:越来越多商家和企业意识到未来的营销格局将会有一番变动，特别是在如今国家不断促进内需消费的大环境里，O2O商业模式或许在不远的将来，会成为传统流通渠道的搞局者。在营销界里一直都有渠道为王的说法，根源在于商品自生产出来后目标就是通过各种渠道到达消费用户群体手上，所以营销渠道建设是企业市场营销规划中重中之重的一环。在传统市场上因为绝大部分的生产厂家不能直接面对消费者，所以那些渠道商牢牢地把握住他们所控制的销售市场的一举一动，以致不少消费者所购买的产品，经过了层层分销，从区域总代到城市代理，再到批发商，然后分销到各个销售终端，最后才到达消费者的手中。由于经过了如此多的分销层面，这些产品的价格已经比出厂时翻了数翻。

但是自淘宝、京东等B2C电子商务平台在国内日益发展，因此很多厂家都选择了自建天猫团队，直接生产商品后通过天猫店或旗下电商平台出货，这样的商业模式让分销层级有所减少，很多厂家的销售渠道已经逐渐向扁平型靠拢，并且尽量缩减分销渠道的层级，这样的结果自然就是让消费者可以享受比以前更为价廉物美的产品。也因如此，造就了O2O商业模式的高速发展：

一、O2O商业模式让销售终端(线下商家)拓展顾客群体

尽管我们都知道“慕名而来”这个词，但要达到这样的状态，就要商家的产品或服务有足够的吸引力，让购买过该产品或服务的消费者对其赞不绝口。然而要做到口碑相传并非易事，毕竟很多商家都是素质平平而已。那么在现阶段商品质量差异化并不十分明显的情况下，聪明的商家发现单纯靠传统的坐销模式等待客上门，已经不能满足他们对销售业绩的追求，因此这些商家懂得利用网络营销手段来扩大客源，譬如说有商家懂得利用微博、微信来增添粉丝，和粉丝互动，让自己成为吃喝玩乐方面的专家，不时通过微博、微信等手段来介绍一些好玩过瘾的信息，通过这样那样的沟通方法，让消费者对其印象良好，甚至成为老顾客。

二、O2O商业模式可以促使生产厂家渠道扁平化

或许B2C和O2O的最大区别就在于，生产厂家使用O2O平台可以不须自建电商团队，把一切推广问题交由O2O平台来解决，厂家只负责生产和研发产品。这样做的好处就是可以让生产厂家节省网站运营方面的投入，专注于产品质量的提升。同时这样也可以让生产厂家的渠道扁平化，毕竟通过O2O平台发布的产品价格必然优于市面的零售价。

当价格变得越来越透明时，那些传统的分销渠道将难以为继，自天猫等电商平台出现后，其实已经有部分传统渠道因价差问题不得不自我进化，最显著的一点就是数码行业，许多商家从传统的店面销售转型为电商平台，让原本在电脑卖场坐销的销售人员一举变为天猫客服人员。基于这种来自于电商压力而不得不自我变革的渠道分销商而言，由于市场价格已经变得十分透明的缘故，让他们也不得不成为电商体系的一部分，导致原本从他们那里进行分销的二、三级城市的批发商利润越来越薄，于是总体渠道不断地扁平化。

很多传统商家是不太愿意投入资金营造自己的电商团队，他们更愿意让拥有网络营销经验的电商平台为自己服务，因此，O2O平台的发展便成为这些商家的最佳选择。一旦这些数量庞大的传统商家启动了O2O平台时，必然在价差方面影响下级渠道商的既得利益，那么让更多的行业像数码行业那样被迫进行渠道的变革，将指日可待。因此，我们有理由相信，O2O商业模式可以促使生产厂家渠道扁平化。

三、O2O商业模式将有可能改变消费者的消费习惯

O2O商业模式将有可能改变消费者的消费习惯。正如越来越多人摒弃QQ使用微信，越来越多人懒得开电脑而喜欢玩手机，并不是说QQ和电脑要比微信和手机更差，只是因为身边越来越多的人使用微信和手机，导致我们的习惯不得不逐渐被改变着。同样道理，随着电子商务的日益发展，以及支付手段的不断进步，让我们可以方便自如地利用手机到处消费，只需按按屏幕，不但可以实现打车、转账、团购还有淘宝……这种便捷的生活模式让我们通过手机浏览商家信息可以很方便地搜索自己想购买的产品，然后通过其他消费者的点评分析，让我们可以加快购买产品的决心。

冲动型消费在手机越发方便的这个年代里，已经成为主导我们消费的一个重要因素，手机正在逐渐改变着我们的生活，O2O商业模式在手机的应用比重将逐步增加，也就是说，我们将会有更多冲动消费的机会存在，而且最重要的是，现在O2O商业模式的发展仅仅是初期而已，还没有哪家电商平台已经可以利用大数据进行消费者行为模式分析。或许未来的几年或更长的时间里，随着这种商业模式的不断发展，消费数据的不断增多，很难说什么时候会有一家电商平台拥有足够多的数据可以进行消费者行为模式分析，然后利用分析出来的结果引导消费者进行消费。

O2O商业模式，看似只是传统商家的网络经销商而已，但如果它可以顺利发展，不但能让商品或服务的价格变得透明，削弱传统分销渠道的既得利益，让他们的生存空间进一步压缩……而且还可以让销售终端拥有更多拓展消费者的机会，毕竟随着电商平台的不断发展，消费者冲动消费的机会将变得越来越多。

结语:由此看来，我们有理由重视O2O这种商业模式，毕竟它将有可能成为流通渠道的搞局者，让生产厂家的渠道扁平化，让更多分销商不得不自我变革，让更多消费者越来越冲动消费，电商平台通过从销售终端那里获取的各种闭环信息，进一步让自己发展壮大……而这一切，或许真的不再遥远。

第二篇：渠道变革让传统的灯具市场何去何从

渠道变革让传统的灯具市场何去何从

慧聪网 2005年7月25日9时57分 信息来源：灯饰视界

灯具市场的风云变幻已经影响到了渠道的变革，而渠道的变革反过来又深刻地影响着灯具市场的发展。随着通路业态的多元化和厂商销售体系的创新，传统渠道迎来了空前的挑战。面对挑战，是变还是不变？难道真的是变革找死，不变等死？整个行业都在等待灯具市场给出一个满意的答案，他们将何去何从？

成都灯具市场 谁领风骚？

成都，不仅是一个人口大市，也是一个灯具市场大本营。在成都市内大大小小的灯具城有１０多个，分别是辉煌灯饰城、金府灯具城、八一灯饰城、金辉灯具城、府河灯具市场、九眼桥灯具批发市场、万家灯饰连锁卖场等，其中有３家灯具市场具有较高的知名度。

辉煌：连锁布局 零售制胜

辉煌灯饰城共有商家３００多户，创建于１９９８年，在成都已有六七年的经营时间，一直定位于中高档产品的零售兼批发，位于成都市灯饰商业圈中心——九眼桥地段。辉煌灯饰城分别在成都市九眼桥、水碾河、红牌楼设有３个分店，加上总店共有４个，是成都市口碑较好的品牌灯饰城，目前总店共有商户１２０多家、二期店有６０家、三期店有６０家、四期品牌店有３０家。该灯具城主要优势是在成都市内已有多年经营时间并拥有良好的市场口碑和优雅的购物环境等。在市场内一直以零售为主，最大的不足就是批发渠道做的还不是很好。

金府：规模优势 谁与争锋

成都金府灯具城于２００１年１２月２０日创建，位于成都市金牛区，经营面积共有６万平方米，共有商户２８０家左右，该灯具城９０％以上都是做批发和工程，主要优势是网络健全，该灯饰市场的产品辐射整个西南地区。目前市场内全部商家统一外观形象，由市场管理办公室统一设计店面装修方案，这使该灯城整体外表焕然一新。而与辉煌灯饰城相反的是，该灯城在零售方面不大占优。

八一：产业支持 根深叶茂

成都市八一灯饰商城创建于２００３年，经营面积有３万平方米，位于成都市武侯区三环路以外，共有商家２００多户，该灯具城也是成都市的一个亮点，因位于川芷公路近３００米长的黄金口岸，创建不久就很快在四川市场有自己的一片天地。该灯具市场的优势主要有：

一、品牌优势。它是成都八一家具股份有限公司旗下的一员，而成都市八一家具城是西部著名的家具市场。

二、经营优势。以八一家具股份有限公司为基础，辐射西部八省一市。目前的主要劣势是灯城开业时间不长，商家的综合实力不够强大。据该灯城的工作人员透露，他们下一步将对商场的一楼做调整，引进好的品牌和一级代理商；对二楼进行重新组合、规划，引进一些有实力的商家。此外，据成都市牛市口街道办事处有关工作人员透露，政府要求在老灯具商业中心———九眼桥地段打造成都市“灯饰一条街”。前些日子，政府有关部门就灯饰一条街的规划、景观营造以及其标志建筑物等进行了讨论。这将给这条灯饰街上原有的老灯城带来无限商机。

外来“狼”：与本土新秀共舞

虽然成都市专业灯饰市场很多，但西部照明市场这块偌大的“肥肉”也引来了许多外来“狼”！目前行业内众所周知的合力博程连锁机构在成都市府河市场设立了第一家连锁店。面对这些情况，近段时间，成都市大部分灯具市场在淡季期间都在进行外体大装修。据当地商家反映，目前大部分商家表示看好成都市三大灯饰城：辉煌灯饰城、金府灯具城和八一灯具商城。有的商家表示，希望成都市“灯饰一条街”尽快竣工，这样将会给整个成都灯具市场带来一定的稳定性，并促进其良性发展。此外，成都市内定位于精品、旗舰档次的１．２万平方米的成都东恒灯具城在今年４月份正式启动，预计今年年底商家们可以进场装修，明年年初正式开业。目前所有商铺基本上认租完毕，但出售的铺位数量只达到一半。（本报四川首席代表 祝林杰 成都客户专员 蒋**）

沈城灯具市场在竞争中求发展

九市场共享沈城

目前在沈阳，有经营灯具产品的市场共９个，遍布沈城东西南北中，即张士灯具·米兰家居广场、北站地下灯饰批发中心、中国家俱城、金龙装璜城、长青东北装饰材料市场、大西电子市场、东北家用电器城、南塔电子市场和东行家私城，市场各有千秋。从以上几个市场来看，直接到厂家进货的有张士灯具·米兰家居广场、北站地下灯饰批发中心与中国家俱城，商户数量依次是１５０家、９０家和２５０家。其它灯具城的商户数量则在２０—６０家。从市场面积来看，张士灯具·米兰家居广场占地面积１０万平方米，营业面积５．３万平方米，为沈城最大。大部分灯具市场以租赁方式经营，而中国家俱城以出售档口形式来经营。

九大卖场各有优劣

若按卖场形状来分类，沈城９大市场大致可以分为三种：第一类为灯饰一条街型，街道两边的商户门对门，如长青东北装饰材料市场、北站地下灯饰批发中心；第二类为综合型，市场内的通道交织形成十字型、田字型、弧型与弓型，如张士灯具·米兰家居广场、南塔电子市场、东行家私城、大西电子市场、东北家用电器城；第三类为口字型，如金龙装璜城和中国家俱城。目前做得比较专业的要数张士灯具·米兰家居广场，并且配套设施齐全，但主要制约该市场发展的是地理位置欠佳；中国家俱城地理位置极佳、人气指数高，但铺位价格贵，而且卖场内以小铺位居多，市场形象有待统一；北站地下灯饰批发中心由于起步较早，现在辽宁省各地市已形成一批稳定的客户群，辐射吉林、黑龙江、内蒙古等地，但该市场存在不足是：市场定位以经营中低档产品为主，从而导致市场的口碑、产品质量和售后服务方面大打折扣；而其它各小型市场以零售为主，虽说占有一定的地理优势，但在结算开票、市场管理等方面有待完善，管理者的管理观念需要转变。一些商户认为，沈阳未来灯具市场的格局将成为：张士灯具·米兰家居广场以工程为主、中国家俱城以零售为主、北站灯饰批发中心以批发为主。同时，商家们希望各大灯具市场根据自身的市场特点制订不同的策略，完善管理体系和售后服务，达到市场与商户共赢的局面。

红泰：欲再分一杯羹

由沈阳红泰集团投资兴建的沈阳红泰灯具批发市场于７月１８日开始试业，该市场共有建筑面积４．５万平方米，共三层，以零售、批发为主。市场定位于中、高端，现已入驻的品牌有ＴＣＬ国际电工、史福特、钜豪、羲和等，一楼商铺基本招满，平均每个店面的面积在２００平方米以上。

二、三期工程将逐步开展招商工作。（本报辽宁首席代表 许新彪）

近年来，虽然很多建材市场和街道两旁零散地分布着一些卖灯商户，但在贵阳，灯饰经销商主要集中在市府灯饰广场和西南国际灯具建材城。然而，这两个市场目前尚未形成规模，随着灯饰市场容量的不断增加，贵阳期待规模较大的灯具市场的出现。

地理受限 卖场规模无法扩张

市府灯饰广场经营面积在１００００平方米左右，商家１６０多家；西南国际灯具建材城的经营面积在３０００平方米左右，商家约４５家。但这两大灯具市场的发展都受到了地理位置的限制。如市府灯饰广场距离贵阳市中心比较近，也处于黄金地段，是消费者购物的好去处，但是目前受制于卖场面积偏小；西南国际灯具建材城地处贵阳市的主干道旁，距离火车站、省内长途汽车站都很近，但由于该市场是属于贵阳商城家具广场的一部分，而该家具广场又以家具经营为主，因此对灯具经营投入不大。现在当地消费者一提到买灯，首先想到的就是市府灯饰广场，它是一个专业零售兼工程的灯具市场，品种多、入驻品牌也多。但美中不足的是它的经营面积有限，最大的商家的经营面积只有２００多平方米，所以相对拥挤。西南国际灯具建材城是以零售和批发为主，消费者去那里买灯主要是看看家具，顺便看看灯具，而并非专门去买灯，因为那里的灯具档次不是很高，因此在灯具经营上略比市府灯饰广场逊色。从今年开始，他们又在创建“贵阳浙江商贸城”，预计今年１０月左右完工，经营服装、家具、机电、灯具、五金、建材等等。

谁来建造灯具大卖场？

随着贵阳市房地产开发步伐的加快，当地对灯饰产品的需求量也越来越大，现有的市府灯饰广场和西南国际灯具建材城显然满足不了市场需求。因此亟需涌现大型的专业灯具市场，一方面是满足贵阳市场消费需求，另一方面可以使贵州地级市的经销商直接从贵阳进货，无需像现在这样到广东、湖南、四川和云南等地进货。这也是当地经销商的一大愿望。目前，虽然位于贵阳油榨街的贵阳钢铁厂地段正在建设一家建材（含灯具）市场，但是受地理位置的限制，主要经营灯具的商家不多。而即将完工的贵阳商贸城也因灯具经营面积非常有限，无法容下众多灯饰经销商。因此总体来讲，贵阳缺的就是一个具有一定规模的灯具大卖场。（本报贵州首席代表助理 康治梁）

郑州灯具市场：中原霸主地位不可动摇？

郑州被誉为“中国第一市场”，其商贸活动频繁。郑州的地理位置非常优越，是众多商家的必争之地。除本省外，其辐射能力非常广，辐射到周边的冀、晋、陕、鲁、鄂、川等省市地区，所以商贸的交易量巨大。在郑州，目前有东、南、西、北四大建材市场。在灯具市场中，如今呈现出“五雄争霸”的局面，东有东建材灯饰广场和名优灯具广场，西有金泰成灯具批发市场，北有北晨灯饰广场和天荣国际建材港灯饰区。尽管郑州灯具行业从开始出现到现在不过２０年的时间，但已经从最初的“灯饰一条街”发展到现在的五个灯具市场，而且每个灯城几乎都没有空铺。随着照明行业渠道变革的不断深入，连锁卖场、灯具超市、连锁加盟等终端渠道的相继出现，灯具市场将何去何从？笔者就此对郑州各大市场做了一番简单的分析。

金泰成：用品牌渠道吸引品牌商家

郑州市金泰成灯具批发市场是郑州金泰成实业有限公司于1997年投资创建的，位于郑州汽车客运总站和火车站之间，主要以批发为主，是目前惟一一家国家级灯具批发市场，这也成就了金泰成的品牌优势和市场地位，很多品牌商家入驻经营也是看重这一点。市场主要经营各种进口、国产光源、民用灯饰、工矿灯饰、道路、庭院、广场照明、泛光灯具和“三防”特种灯具等万余个品种，年销售额近10亿元，入驻商家220余家，汇集了飞利浦、GE、欧司朗、雷士、TCL、三雄·极光、华艺等众多品牌。市场建筑面积5万余平方米，分为东、中、西区。由于市场管理规范，管理办公室随时为商家着想，因此商家们的批发生意越做越好，越做越大，在市场中培育出了以宏光成套灯饰、太极爱家灯饰、汉风珍琪灯饰、二七华富灯饰、新中飞电器、华泰客服中心为代表的典型大户。

东建材：继续发挥地理位置的优势

东建材灯饰广场由成功创办建邦长盛重庆灯饰广场、建邦长盛南京金海灯饰城、建邦长盛广州灯具城和建邦长盛流行前线百货的中国著名连锁市场管理专业企业———建邦长盛集团于1999年投资建设的，位于以前的107国道旁边，紧挨着郑州东建材大世界。往东几百米处有家电市场、中博家具广场、凤凰城建材物流园，地理位置非常优越。就凭这一点，市场创建不久招商就圆满成功，目前的年销售额也接近10亿元。市场建筑面积5万余平方米，分为一、二、三区，入驻商户220余家，也汇集了飞利浦、GE、欧司朗、雷士、TCL、三雄·极光、华艺、佛山照明等众多知名品牌。但由于市场属于两面直通形式，因此市场管理的难度增大。在该市场中培育出了如博大名灯、赛月灯饰、星辰照明、开源名灯等大户。

凤凰：“０”租金优惠 招商圆满

凤凰城名优灯具广场位于凤凰城建材物流园内，是凤凰城的一个重点项目。西邻家电市场、中博家具广场，东邻郑州东建材大世界，地理位置也很优越。该灯具市场是郑州鑫山置业有限公司投资兴建的又一大卖场，于6月18日开业。市场实行全商场化，营造了一个豪华、舒适的购物环境。凤凰城以“0”租金的优惠条件吸引商家入驻。目前几乎国内外知名品牌都已入驻该市场。其中郑州几个实力大的经销商都在凤凰城认租了铺面：由太极爱家、成套灯饰和珍琪灯饰联合成立的河南瑞普照明有限公司就订下3000平方米的铺面，开源名灯也认租了1000多平方米。凤凰城·建材物流科技园与其他建材市场的区别在于他们把商户当作投资者，把园区当作孵化器。尽管每个商户在不同时期都会遇到不同的困难，但市场管理部门都将全力以赴，给商户以全过程、全方位的支持，包括管理咨询、营销策划、品牌代理、员工培训、项目启动、资金担保、工程协助等。

天荣：走一条强强联合之路

北晨灯饰广场是北晨电子电器总汇的二楼灯饰区，位于郑州市正在开发的北区市场，经营面积8000多平方米，此前入驻商户约45家。但目前已有部分商户陆续搬迁或关门不营业。天荣国际建材港位于郑州北部柳林镇，西临郑州市门户要道郑花路，东抵南北要道107国道。它是由郑州天荣集团斥资3亿元，协同国际知名企业华高莱斯国际地产顾问公司、香港财富东方商业策划（中国）有限公司、香港中原华夏物业管理有限公司和上海中福设计有限公司四方强强合作打造的。该市场实行科学的分区经营，规划合理，产品种类分为地板、板材、陶瓷、五金、涂料、灯饰、玻璃、型材、石材、装饰、水暖、厨具12等个专业区，总建筑面积80万平方米。其中灯饰区经营面积为5万余平方米，入驻商户50余家，众多品牌如TCL、飞利浦、三雄·极光等都已入驻。由于现在市场只成功招商完板材和灯饰两个专业区，所以灯饰商户生意一般。据有些商户估计，整个市场要火起来，还得等一段时间。

传统市场开始升级

东建材市场为应对郑州市市场升级规划和未来建材市场的发展形势，以及同行的竞争压力，从去年年底就开始对市场进行升级改造。到今年6月份已成功完成对一区和二区东边40余家商铺的改造，改造后的店铺呈三层结构状，入驻商户的店面装饰得很美观。金泰成灯具批发市场由于位于市区中间，物流不太方便，另外考虑到市场的长远发展，总公司斥巨资打造该市场的升级版：郑州市金泰成灯饰物流园。位于澳柯玛物流科技园区内，计划一期开发5万余平方米。但由于某些原因，该项目停下来了。

渠道变革催生新的运营模式

随着照明行业的不断发展，以及渠道变革的不断深入，当地市场不断涌现出众多经营大户，他们占据了较大的市场份额，要么建大卖场，要么实行网络加盟经营。目前郑州就出现了两大商户：郑州市华丽灯饰有限公司和河南瑞普照明有限公司。华丽提倡的是“自营+租赁”式的大卖场经营方式，而瑞普提倡的是“联盟+自营”式的大卖场经营方式。据有关商家表示，他们各有千秋，将成为未来的主导业态。

商户们有何想法？

目前郑州的四大灯具市场各有各的优势，每个市场的经销商都对自己的市场有了“依赖”。东建材占据优越的地理优势，零售生意很好，加之如今又改造升级，商户们也可以安心经营了；金泰成是专一的批发市场，批发生意不错；名优地理位置也优越，市场规划较好，购物环境优雅，加之有成熟的建材商圈，商户们都比较“安居乐业”，如今批发和零售兼营；虽然天荣市场是郑州目前最大的建材市场，然而由于招商尚未完毕，灯具商户的生意不是很好。不过他们也都很看好这个市场，因为他们相信天荣的实力。

第三篇：渠道变革中的几个问题

渠道变革中的几个问题

最近阅读了许多关于渠道的文章，发现对渠道的现状与如何管理描绘较多，但大多都是比较定势的东西，在此发表一些自己的看法。

1、建立销售信誉和服务平台是渠道前进和变革的基础

各个行业公司都无时不刻的面对着自己的销售渠道，无论是现有的，还是将要开发的，并且会有好多渠道管理方法，如销售政策，人员配备，激励奖罚政策，渠道开发，维护，提升等等。我们发现这些政策大多以公司的利益为基点出发的，这没有错，只是这些政策在执行过程中，或在市场里大多没有按原来的计划和公司本意实现。也许有较多的原因，但是有一条最基本的是渠道的成员及各中间商与公司的不信任感。也就我们经常能听到的“销售是不断谈判的过程”，“ 销售是一个不断搏垒的过程”。甚至是广为流传的“经销商是妓女，厂家是嫖客”的话语。这些从一个侧面反映了厂家从一开始就潜意识把自己放在与渠道成员的对立面上，站在经销商角度来看，由于这种不信任感，时时处在不安全的环境中，于是有了多方经营，利益为上，品牌为下，串货等等行为，在“中国营销传播网”里那篇转四孔真人的文章（年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历）是现在经销商心情的最佳体现。现在的渠道本身比较复杂，各经销商的素质，经营理念良莠不齐。公司本身的防范风险与利益使我们经常能听到公司与经销商之间的相互指责。正因为如此，如果公司能站在对方的角度，首先从自身做起，建立销售自己的销售信用和服务平台，保证自己首先是正确的，这样再去要求经销商按我的政策去做，这样双方的合作环境和氛围会好一点，良性的互动关系容易产生。这比那些纯粹以为我让你挣钱了，你就得听我的这样的观点要更有说服力。但是建立销售信用和服务平台恰恰是一项比较细致、庞大，而且是一个不断投入的过程，它牵连公司销售系统的各个方面，人员较多，认识难以统一，它是靠每一个销售人员不断努力做出来的。而现在的有些公司连销售政策可靠性，产品物流保证，质量服务保证都无法保障，经销商当然就不会信任你。

公司首先建立自身的一套完善的销售信用和服务平台是渠道前进的基础，只有这样，你才有渠道话语权，才有资格去领导，去变革。娃哈哈老宗的一句话，经销商的几亿预付款就可以打在他的帐上，这就是信用的力量。

2.如何进行渠道增值和协同作战

与经销商协同作战和渠道增值是现在说的最多的渠道有效管理方法，常用的内容有经销商人员培训，市场共同推广，利益捆绑经营，和宝洁有名的“经销商就是办事处”等等。但这似乎只是市场表面层次上的运做。在管理学中有名的普惠之道里，其中有重要的一条理念就是合作伙伴，在爱立信，摩托罗拉等尤其是技术类公司我们经常可以听到这类十分亲切的词语，它们会有专业的机构去研究合作伙伴的类型，发展，需求，来改善自身的策略，融合双方的理念。把经销商提到战略，甚至是企业文化的高度上来，把它们变成企业的第一客户，而不是简单的利益利用，这一点是很多企业无法做到的。市场是在不断完善的，经销商的素质也是在不断提高的，它们有能力与企业有共同的合作基础。协同作战首先是一个长期紧密合作关系，是建立在平等、共同远景基础上的。

渠道增值是有实力企业的扩展利器，它与针对消费者的产品增值，服务增值息息相关，又有所不同。增值是服务业（比如金融业）里最基本也是最大的赢利武器，而在消费品等实业行业里，产品还是主要和利润来源，但是增值业务是扩展这种来源的有效方法。我们来看三个的实际案例：（1）在汽车经销上，销售，售后服务，配件销售是分开的，一个消费者要在不同的地方完成被服务的过程，而现在提出的三位一体的销售方式就是一种渠道增值，它改变了渠道销售模式，使渠道方便有效的提供多种目标产品和服务。但它仅是渠道增值。对消费者来说提供的产品没有变化，消费无改变。（2），立邦漆的个性化配漆中心的成功推广是针对消费者的产品增值和同时使渠道增值的最佳结合，立邦漆提供给经销商配漆电脑和技术，改变单一销售油漆的模式，使渠道的销售机会大增，竞争力加强，而消费者得到了更多的产品选择机会，满足了更多的需求。（3）在1，2中，你会发现无论是渠道还是产品的增值，只是最终的扩大了产品销售机会，但无法根本改变产品消费方式。我们知道在营销中有一种高层次营销，那就是俱乐部营销，即针对不同的消费目标群，采用俱乐部或会员制向它们提供很有针对性的销售服务，不再以产品为中心，而是以客户的需求组合出不同的产品类型，不断销售。这是渠道，产品，服务相互结合不断增值的产物。这种方式正是以CRM为基础的。

3、渠道利益与忠诚度

提升渠道忠诚度，这也是近来比较热门的话题，提到忠诚度，首先是公司内部的概念，员工对公司忠诚，对自己所从事的事业忠诚，在这里这是一个关于信仰、共同远景目标自我超越、激发内心渴望等人类本身高尚意志的体现，是企业，个人前进的最大动力。把这个词用在渠道上，我认为是过于牵强了。先说企业内部的忠诚度，这其实是一个企业凝聚力的问题，搞过管理的人都知道，这正是企业比较难做到的事情，它需要有很好的经营理念，企业文化，共同的目标，和核心竞争力。对企业本身雇佣的人，忠诚这两个字，都很难被做到，更何况是企业之外有自身利益的经销商呢？提出这个概念的人，潜意识里就有一种不平等的观念，是一种从上向下看的目光，靠什么建立这种忠诚呢，是让其能挣很多钱吗？那长虹的大包销制，后来会怎么样了呢？背背佳又是如何成长的呢？联想电脑的最初合作伙伴现在又有几个在合作呢？多少经销商靠企业发家后，是所谓忠诚的吗？在这方面和一些百年企业提出的合作伙伴，共同成长是有多大的差别啊！

市场化的社会本身就是一个高度协作化的社会，企业肯定是一个开放的系统，是一个社会化组织，它一定是与各个组织相互依赖，甚至是相互融合。有容乃大，这里面没有忠诚两字。

4、公司成长与渠道变化

在科特勒的“营销管理”一书中关于渠道管理中有一个精彩的论述，“精明的公司在产品生命周期过程中不断的改变它们的营销渠道”。并且告诉了三个方法，1，增减个别渠道成员，2，增减某些特定的市场渠道。3，创立一个全新的方式在市场中销售其产品。是的，这一点是无可质疑的，公司在不同时期的渠道策略是不同的。但是，这里面的两个变量之间的关系不是那么简单的，从公司的角度来说，渠道的变化有两种，1，公司产品的成长，市场的扩展，或产品衰退，竞争加强，市场缩小，面对新的经销商带来的渠道变化；2，渠道本身在整个行业环境变化下，发生的自身变化。这两点对公司的渠道管理是至关重要的。首

先，1，渠道决策本身就面临着复杂的环境，企业在一定时间内是依靠某条渠道进行扩展或调整，正是这种渠道的延续性是公司必须有自己的一套连续的渠道策略，有走一步看三步的准备，预见或探索公司产品下一步周期的渠道策略，只有这样，才能不被渠道本身的复杂环境所左右；2，在现在的环境下，渠道随大环境的变化所产生的自身变化，有时是一种更大的威胁或机会。当国美在京城还在起步时，春兰的老总对上门的国美视而不理，还提出千店春兰连锁计划，与现在各大老总上门与其签名销售的局面，不过短短几年时间。现在国外商业资本的聚集和国内商业形态的不断洗牌，是影响公司渠道战略的重要因素。抓住渠道变化的这种机会，同时最大可能的规避其产生的风险是一种有效生存技能。

我想“营销管理”书中仅有的关于渠道策略的两章就说的是这两方面吧。

5、消费者与渠道谁是主导

企业在产品初期推向市场时，一般首先面临的是选择渠道问题，货物如何尽快的到达消费者面前，是主要目标。在市场上我们也能发现，在产品同质化的今天，渠道对产品的态度是十分重要的，当其主推某款产品时，销量肯定是上升的。所以渠道的政策，渠道的激励，渠道的开发等成了企业主要考虑的问题。这在快速消费品行业更加突出。于是在企业，渠道，消费者三方中，渠道似乎成了主导地位。无论是整合营销传播的4C以消费者为导向，还是企业中的市场需求导向，都比较难在市场上实行，这是一个比较特殊的现象，在消费品中，你的产品无论是从质量上还是价格上都具有竞争力，但是渠道不认可，你的产品就是无法占领市场。这对企业的新产品推广初期是一个严峻的考验。在这种现状短时间内无法改变的情况下，我比较赞同这种说法，那就是“两手都要硬”，也就是说你的产品和营销手段不光能满足消费者，还要能吸引渠道中间商，后一点也许比前一点更难做到。不光是有利益引导，还能让它忽略改变经营现有的畅销产品的替换成本，并有共同发展的概念。企业面对的渠道与消费者不是谁是主导的关系，而是一个阶梯型的基础关系，渠道是为满足消费者的需求的基础，企业在产品营销上必须先过渠道这一关，这是大家认同的，但是这个只是一个开始，一个基础。好多企业在开发完渠道后，就比较轻松了，并且把主要精力还放在渠道上，以为做好渠道就没事了。其实这只能说明你现在才真正面对消费者了，大部分的营销活动才真正开刚刚开始，最终我们是要靠消费者购买来带动和提升整个渠道和产品的。

6、销售创新与渠道的利用与冲突

创新是现在比较提倡的事情，也是十分必要的。在彼得斯的《创新理念全书》里的第一句话就给出了企业创新的原因，“企业管理根本不存在一般模式，即使有也是不成功的标志，因为企业成长不可能总是一成不变的，若按昨日旧有的模式运转，今天则注定要失败”。在营销里也有一句俗话“营销无定式”。所以说创新是企业经营中正常的一个组成部分，之所以现在比较提倡，是因为以前的不够重视，但是它并不是一个全新的理念。而且创新是一个手段，是一个过程，本身又具有不确定性，它本身与制度，理性有冲突的地方，它能否成为企业的目标或宗旨呢？我曾经在国内一家著名的家电企业的看见到无处不在的一句话“创新生活每一天”，作为经营理念，是否有点牵强？关于企业创新，有各个方面，它们之间也有紧密的联系。在这里我们只讨论销售方面的创新。

其实这在以前是有过的，在主要销售方式还是以经销商和分公司为主的时候，企业和当地的经销商成立股份销售公司，就是对销售的一种创新，在实行这种方法的企业中，TCL在初期家电时期，就在西安与经销商成立股份销售分公司。海南的椰树椰汁，在北京的销售

模式一直是和经销商的股份合作，它们都取得了很好的业绩。从它们那里我们看到了销售创新的一种方式。

1，对现有销售资源进行重新组合，这个是比较常见。同样的自有资源在不同的环境下，不同的组合是有着完全不同的市场结果，这在传统行业和新兴行业都有成功的例子。特许加盟，戴尔的直销，等等，这些都是自有资源品牌，技术，资金，人员，市场渠道等的重新组合。它的执行大多在战术上面上的，这种资源重新组合的关键意义是寻找并解决影响销售的主要阻力。比如股份销售公司是为了解决和推动渠道的利益合作和扩展问题，但是这种销售模式对公司的长期战略是有影响的。直销，本身没有什么创新的含义，但是在哪个年代，当戴尔以他的黄金三原则向消费者直接提供电脑而获得了巨大得成功，我们会发现同样的资源放在不同的时间和环境中，或采取不同的方法运用，那种意想不到得市场动作结果，往往令人惊讶。

以上的创新是在资源条件没有变化的基础上进行的，而另一种创新是一种战略上的全新意义的创新。

2，利用自身力量重新创造新的资源条件，产生一个新的销售模式。它首先是一种经营理念的创新，对价值观的重新认识。对此，我认为应该重点来讨论一下。

在这方面，不得不提到全球著名得家具零售巨头，宜家家居公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模的家具邮购商，正是通过价值和销售方式的创新，使其彻底改变了传统的家具销售方式，使其成为发展成为超过100家的全球性销售网络。现在，宜家公司取得成功的关键因素已经广为人知了，那就是：简朴，高质量，斯堪的纳维亚式的设计，全球的资源系统，有效的仓储和顾客的自我服务使其节约了大量成本，同时有提供便利的交通和服务。而这些只是宜家进行创新的一个基础，我们来看一下它的销售过程：首先，它每年会要用10种不同的语言印刷4500万份以上的商品目录，每份目录要讲解300—400种最流行，最时尚的商品，在每个商店入口和商品前，顾客可以得到商品目录，卷尺，笔，记录纸。商品不是根据传统得商品类别来摆放，而是按生活的不同环境，场景来营造出不同意义上的生活方式。在整个销售过程中，没有一个销售人员向顾客说过一句推销的话语，顾客完全凭每件商品上的清楚的标签和自己的感觉喜好来选购商品。付完款后，顾客还需自行把家具运回家，并且顾客愿意自己装配产品的话，宜家公司愿意以更低的价格来提供设计好的产品。在宜家，它们通过这些无任何语言方式的形式，来向顾客传递一个理念，你不仅是来消费的，你还可以自己为自己的生活创造价值，并知道如何创造自己的价值。宜家公司动员顾客们去思考，去做他们从来没有做过的一些简单工作，从中得到更大的自我价值感。换句话说，宜家公司是通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值的。

这就是一种利用自己的力量来创新一种全新的销售方式，它完全打破了传统的产品销售理念，它是围绕产品概念中的核心部分，既产品延伸出的价值感，并通过新的销售方式来扩展和深化这种价值感。这不仅仅是销售方面的创新，它是和企业的整个经营理念，生产方式密切相关的，在宜家，如果它没有后续强大的全球供应链系统，那它的销售前端也不会这样成功。

：销售创新与渠道的利用与冲突(1)

无论是哪种创新方法都需要企业首先有清晰的创新观念和有很强的市场运做能力和掌控能力。因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会为其他竞争者树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏者”，它打破现有渠道之间的平衡或状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些是公司本身短期的利益必然引起波动。在销售创新中一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策，销售人员，销售方式。这些成了引起渠道产生动荡的另一个因素，所以我认为渠道变化和冲突一般是有公司的内部销售管理和销售方式或产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。

其实在渠道的自身不断变化中，存在着大量的销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。在渠道里一般来说，存在着以下的几种机会，1，最终消费者的抱怨和不满意。戴尔正是因为对电脑商的销售极不满意，而萌发采用直销手段想法的。2，尚未挖掘的新渠道或现有渠道的潜力。3，市场未被覆盖的空白点。4，现有渠道中已经表现出的恶性竞争和渠道衰落迹象。5，经销商自身的不合理性和结构失调。6，新技术，如信息化的建设带来的与渠道接触，交流的方式的整个改变。这些都是渠道提供给企业的机遇。而如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是在新的销售方式没有建立起来，就被原有的渠道冲突所冲击，而一败涂地。由于这些渠道链之间已经有较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念而成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功，1，销售方式肯定是最大化的满足和方便消费者的购物和精神需求，2，你能有效的调动渠道各方面的积极性，跟随你的创新政策从而来抵销不良冲突，3，你有较强的自我资源作为保障。4，还有很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。

销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新就是渠道本身不能满足或落后了产品在市场上的发展。在所构成市场主要因素中消费者需求和消费观念，企业经营理念，产品技术发展，还有大市场的不断之间融合等等，它们的发展和进步相对与现有渠道的发展变化的要快一些，从某个角度说，如政策面，地域因素，渠道的发展过慢，有时反而会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念，有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念，内部组织结构，人员思想，对外销售政策，销售方式，产品的经销平台，经销商合作基础等等进行改革，从而带动整个渠道的提升，也同时稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。

关于创新的话题还很多，我仅从一个小方面来加以述说，但它和企业的整体是习习相关的，有时局部的变化是以整体的变革为背景的。企业是要解决两件事的，生存和发展，创新是企业发展的必然途径，这一点是毫无质疑的！。

关于渠道的方方面面还很多，比如渠道的费用和渠道效率，“再穷不能穷渠道”是企业常说的话，但效果如何呢，这是一个投入和产出费效比的问题，在渠道发展的不同时期，同样的费用面对不同的销售方式和渠道，或投在渠道的不同面，产出的结果是完全不同的。这些是那些对渠道组成，设计，策略等理论背的头头是道的某些经理的一道难关，因为这些有

些时候限制了他们分析市场因素与这些组合在市场中的权重和发展。还有渠道和销售人员，销售人员将不再是简单意义上产品的推销者，而是为渠道打造有效物流，和全方位的服务平台的打造者，并能衔接，协调，维护，渠道中各方在这个平台上的有效运行。他们面对的将是一个系统流程，如何使这个流程更合理，更有效，更有竞争力，是他们的主要职责。正因为如此，渠道的业绩考核和人员的绩效管理将淡化销量的含义。

在这篇文章中，我忽略了渠道中关键的三大部分，信息流，物流，资金流，这方面的文章比较多了，我只是从另外几个变化的渠道角度来发表一下意见。现在比较重要的渠道信息化建设，因为这是一个基础，一家高档化妆品企业已经给每个终端促销人员配备一个无线连接器，每发生一笔销售，客户资料公司总部即时便知道了，其市场反应速度，和客户掌握能力所构成了强大的企业竞争力。这只是信息化的一个小的方面，销售管理内部的信息化是的高效率的扁平化成为可能，大大减少距阵组织所带来的官僚及效率迟缓。渠道中的物流是跟企业的供应链管理是相关的，这也是渠道规模化的一个难题。在企业利润来源里面有四中主要方式，1，产品销售利润，2，成本缩减利润，3，资本运做，4，企业的产品从一开始的采购，生产，运输，销售的整个周转，物流效率。渠道中的资金流是企业资本的命脉，安全，高效，准确是它的唯一宗旨，它与中国金融环境的市场化进程密不可分。

市场是不断变化的，发展的，企业的营销就是在这种变化的环境中前进的，如何找到和创造不同环境下的营销组合，利用和发展不同的营销工具。这些大概是营销最大的魅力所在吧！

第四篇：信息时代企业经营与营销渠道变革

信息时代的企业经营模式与营销渠道的变革

摘要随着计算机的出现和逐步普及，把信息对整个社会的影响逐渐提高到一个重要的地位，信息的传播速度和信息量的不断增长，人类进入了信息时代。网络经济是建立在信息的生产，分配和使用基础之上的经济形态。在网络经济的大环境下，我国企业的营销模式和营销渠道出现了新的变化。抓住时代的历史机遇，把握这些新的变化，改进我国现有的企业经营的策略，有利于实现企业的大发展。

关键词信息时代网络经济企业营销新模式营销渠道变革

目录一营销模式变化1 从大规模生产到大规模定制2从产品经济到服务经济3从实体经营逐步转向虚拟经营4从相互竞争到双赢合作二 营销渠道变化1营销渠道的结构性优势日益突出2渠道组成结构向扁平化方向转变和未来发展趋势三 大变革1政府的信息网络的建设2企业的供应链转变3建立新的渠道结构4建立长久的合作关系5建立有效的客户关系管理系统6数据库营销 7实施品牌关系管理提升管理客户资产

一随着时代的不断变迁，网络经济时代的到来，人们之前来与生存的经济环境正发生着重大的变化，我国企业的经营模式也正发生着根本的变化。

1从大规模生产到大规模定制

人类之前的农业经济时代，由于生产力水平低下，生产者与消费者的关系非常近，甚至是和一的，人类也能够知道出比较符合使用者需求的东西。随着生产力的进步，人类进入了工业时代，专业化的生产提高了劳动生产率，降低了成本，形成饿了规模经济。而且分工越老越细，缓解越来越多，生产者和消费者的距离也逐渐拉远，消费需求往往因为过长的生产销售链而不为企业所知。从生产观念，产品观念，推销观念到市场营销观念的演变。我们可以看出工业时代为克服生产与消费分离所做的努力。但由于时代的局限性和生产力的限制，这种改变也只能一定程度上得以缓和，却无法完全消除。

在网络经济时代，信息技术的发展对大规模生产方式产生了革命性的冲击，数字化网络改变了一对多的关系和和生产者的统治地位，使用者重新加入到生产中关系中。通过网络的提供的企业与顾客即时双向的交通通道，全球各地的顾客可以随时理解一个企业的产品服务和企业文化，提出反馈意见，发出订单乃至根据自己的需求参与产品的设计。这样，企业的产品虽然可能由于顾客的个性化定制而各部形同，但由于网络的作用而享有大批量生产的规模经济。生产者和消费者因为时代的需要分离，但却有因为时代的需求重圆，融合了之前的制作优势，生产者把商品和服务的末端交到消费者手中，不仅成本更加低廉而且与消费者的关系拉近了。

2从产品经济到服务经济

工业经济向网络经济的转变，在产业结构调整上变现为经济重心由第二产业向第三产业转换。服务业的快速增长使得他在国民经济的比重上升，并逐渐取得了主导单位。据有关数据分析，亚太经合组织各成员国净增的所有工作岗位中，有95%是由第三产业提供的。哇网络经济时代的服务性工作与之前的服务性工作不同，现在的服务性工作具体包括两类：一类是直接因信息化及其他科学技术的发展而产生的新兴服务业形态，如计算机和软件服务、移动通信服务、信息咨询服务、健康产业、生态产业、教育培训、会议展览、国际商务、现代物流业等；另一类是通过应用信息技术，从传统服务业改造和衍生而来的服务业形态，如银行、证券、信托、保险、租赁等现代金融业，建筑、装饰、物业等房地产业，会计、审计、评估、法律服务等中介服务业等。它们通过其各种服务功能，有机联结社会生产、分配和消费诸环节，加快人流、物流、信息流和资金流的运转。

3从实体经营到虚拟经营

虚拟化经营也是一种通过专业化生产提高效率的行为，虚拟化这一崭新的企业组织和经营方式。正为世界经济提供新的空间。虚拟经济（Fictitious Economy）是相对实体经济而言的，是经济虚拟化（西方称之为“金融深化”）的必然产物。经济的本质是一套价值系统，包括物质价格系统和资产价格系统。与由成本和技术支撑定价的物质价格系统不同，资产价格系统是以资本化定价方式为基础的一套特定的价格体系，这也就是虚拟经济。

4从相互竞争到双赢合作

工业经济到网络经济的转变过程中，企业从竞争到合作，合作成为了企业经营战略的基本思路。包括兼并，收购，整合，合资等各种形式的战略联盟。如今，以合作代替竞争作为企业经营的新思路，源于知识经济时代商品的特征，首先，信息商品具有可重复性，信息商品的使用并不像其他物质商品那样被消耗掉，其次，信息商品具有不完全排异性。另外，通过网络企业可以与合作伙伴之间实现彼此的信息共享，联合开发，生产营销以及售后服务等。当前时代特性下，企业营销渠道出现了新的变革趋势

1营销渠道的结构性优势日益突出

营销渠道是指借助互联网技术提供产品或服务信息以供消费者信息沟通、资金转移和产品转移的一整套相互依存的中间环节。它的主要任务是为产品从生产者向消费者转移提供方便。网络营销渠道使信息沟通由单向变为双向，从而增强了生产者与消费者的直接联系。一方面，企业可以在互联网上发布有关产品的价格、性能、使用方法等信息；另一方面，消

费者也可以通过互联网直接了解产品信息，做出合理的购买决策。同时，生产者还可以迅速获得消费者的反馈信息。

目前，网络营销渠道具有3 种类型：

1、直接营销渠道。即网络直销，是指通过互联网实现的从生产者直接到达消费者的网络渠道。这时，传统中间商由过去环节的中坚力量变为提供服务的中介机构，如提供货物运输配送服务的专业配送公司，提供货款收支的网上银行，提供产品信息发布和网站建设的IPS 及网络商务服务商等。

2、间接营销渠道。此渠道通过信息中介商或者商务中心来沟通买卖双方的信息。传统中间商由于融合了互联网技术，大大提高了交易效率、专业化程度和规模经济，从而比网络直销更有效率。例如，网上商店利用互联网的虚拟性,可以低成本地扩大目标市场范围。

3、双渠道。所谓双渠道，是指企业同时使用网络直接销售渠道和网络间接销售渠道。在买方市场条件下，通过两条渠道销售产品比通过一条渠道更容易实现“市场渗透”。因此，这是生产企业网络营销渠道的最佳策略。

。网络营销的实现需要通过一种或多种网络营销手段，常用的网络营销方法除了搜索引擎注册之外还有：网络广告、交换链接、信息发布、邮件列表、许可Email营销、个性化营销、会员制营销、病毒性营销等等。

基于网络媒体的网络营销推广优势日益明显，具体表现在六大方面：

一、互动性强。

二、口碑传播成为主流。

三、大众传播和小众传播有机结合。

四、传播效果可量化。

五、传播信息可积淀。

六、传播形式多样化。

2渠道组成结构向扁平化方向转变

传统营销渠道结构呈金字塔式，存在诸多不可克服的的缺点。在市场竞争日益激烈的今天，传统渠道的竞争已经异常的激烈，而且增长缓慢，企业若想不断扩大市场份额，取得市场营销的竞争优势，就必须重视现代市场营销模式的开发和研究。

以淘宝为代表的B2C电子商务营销渠道已经成为现代营销中的重要模式，此外随着“微博经济”的日益兴起，多元化的、基于现代传播工具的营销模式日益凸显出高效和不可或缺的地位。

营销渠道发展趋势

（一）渠道运作：以终端市场建设为中心

（二）渠道支持：由机械化转向全方位化

（三）渠道格局：由单一化转向多元化

（四）渠道结构扁平化

三在网络经济环境下，传统营销渠道已经不适合目前全球经济多样化的市场了，因此，对我国企业的营销渠道的变革势在必行，长远看来，必将有利于我国经济的蓬勃发展。1政府的信息网络建设

政府信息化是指主要为了迎接信息的到来，利用信息技术，通过技术，网络技术，办公自动化技术，对传统政府管理和公共服务进行改革。主要是相对于商务信息技术政府信息化包括三方面的基本任务：统一的网络平台建设、统一的数据环境建设、建设重点业务系统，其中最艰巨、最复杂的是统一的数据环境建设。

2企业的供应链再造

供应链再造是企业经用的重要环节，企业会出现一种有不同层次的供应商组成的供应等级结构，供应范围不仅涉及原材料，而且涉及零部件甚至整个生产系统。一方面企业要精心挑选供应商，另一方面企业可以只控制核心能力，将非核心能力的业务虚拟化，外包给专门供应商，即对其业务流程和服务进行规划和整合。如戴尔公司通过网络和各个供应商相连，每个2个小时经因特网向仓库发出部件需求通知，从订单的下达到电脑部件的个性化组装，再到消费者收到电脑一周之内。因此，国内企业值得借鉴一些成功经验。

3建立扁平化的渠道

扁平化营销渠道作为时代的潮流历史的必然，最大限度的减少供应环节降低成本同时也给合作伙伴盈利是当代企业营销渠道的发展方向。IBM公司面对经销商的直销计划和电子化支持的渠道策略就顺应了时代的潮流，缩短了供应链，降低的成本，这也应该是我国企业的学习典范。

4与合作伙伴建立良好的关系

经济全球化的今天，商业竞争朝着国际化的方向发展，只有与当地的合作伙伴建立起长期可以靠的关系，实现共赢的战略，才能够赢得市场。这就不得不说日本的汽车企业。日本三菱集团与德国奔驰公司在汽车，宇航，集成电路等方面都建立起良好的战略关系，从而得以在欧洲统一的大市场建立之前就进入欧洲市场，而三菱公司帮助奔驰公司在日本建立起销售网，双方各取所需，实现互利共赢典范。

5建立良好的库户关系管理系统

客户关系管理系统（crm）是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，是企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式。客户关系管理既是一种管理理念，又是一种软件技术。以客户为中心的管理理念是CRM实施的基础。它关系到企业在未来怎样与客户进行交流和互动，可以帮助企业充分利用客户为主的外部商业关系资源，拓展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度，能够更好为企业服务。

6数据库营销数据库营销就是企业通过收集和积累会员（用户或消费者）信息，经过分析筛选后针对性的使用电子邮件、短信、电话、信件等方式进行客户深度挖掘与关系维护的营销方式。或者，数据库营销就是以与顾客建立一对一的互动沟通关系为目标，并依赖庞大的顾客信息库进行长期促销活动的一种全新的销售手段。是一套内容涵盖现有顾客和潜在顾客，可以随时更新的动态数据库管理系统。数据库营销的核心是数据挖掘。

数据库营销可以使企业能够集中精力于更少的人身上，最终目标集中在最小消费单位到个人身上，实现准确定位。目前美国已有56%的企业正在建立数据库，85%的企业认为他们需要数据库营销来加强竞争力。由于运用消费者数据库能够准确找出某种产品的目标消费者，企业就可以避免使用昂贵的大众传播媒体，可以运用更经济的促销方式，从而降低成本，增强企业的竞争力。具有关资料统计，运用数据库技术进行筛选消费者，其邮寄宣传品的反馈率，是没有运用数据库技术进行筛选而发送邮寄宣传品的反馈率的10倍以上。

权威专家分析，维持一个老顾客所需的成本是寻求一个新顾客成本的0.5倍，而要使一个失去的老顾客重新成为新顾客所花费的成本则是寻求一个新客户成本的10倍。如果比竞争对手更了解顾客的需求和欲望，留住的最佳顾客就更多，就能创造出更大的竞争优势。用回头客忠诚度数据库营销经常地与消费者保持沟通和联系，可以维持和增强企业与消费者之间的感情纽带。另外，运用储存的消费记录来推测其未来消费者行为具有相当精确性，从而使企业能更好地满足消费者的需求，建立起长期的稳定的客户关系。

综上所述，随着时代的变化，企业的经营模式和营销渠道必然也会发生变革，所以现代企业应该抓住历史的机遇，果断寻求变化，改进我国现有的企业经营的策略和经营模式，才能更好的为社会服务。

参考文献

1方超营销学精要东北财经大学出版社

2张祥知识经济与国际经济贸易中国对外经济贸易出版社

3林三卓销售渠道的变革2001

4罗明凡耿明英中国企业对外贸易投资的战略与改革选择2001

5陈小平世纪之战2001

6孟超知识经济条件下跨国经营的营销渠道

7李光吉经济全球化2000

8李俊阳秦颖经济全球化过程中的中国商业2000

9王月辉网络经济时代企业的组织结构变化和新型竞争战略2002

10余俊秋企业营销渠道的新变革2001

第五篇：家电销售渠道酝酿深度变革

家电销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一

面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

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