IT渠道经销商生存之道：因应形势自强变革

第一篇：IT渠道经销商生存之道：因应形势自强变革

前段遇到了电子城一位中小经销商A，他说他如今很迷茫，不知道该怎么办?他现在是厦门区域市场一个二级代理，目前他代理几个IT产品市场都处于成熟期，厂家在逐步缩减市场费用，并且今年还要他扩大销量，销售目标比去年提高了25%，但费用支持却一毛不长;时下渠道扁平化盛行，厂家也在直接做市场，常常抛开了他们这些经销商群体，使厂商经常发生冲突，他是敢怒不敢言;由于实力原因，他大都代理经销三四流品牌，产品利润越来越薄，简直成了厂家的“搬运工”。总之，两个字“迷茫”，他的日子真的如“王小二过年，一年不如一年”。

他还说，他现在代理很多品牌，有上百个品种，主板、显卡、电视卡、U盘、移动硬盘、显示器、光存储、TV视频类、软驱类、摄像头、键盘、鼠标等等应有尽有，有时连卫星接收器、手机配件、部分软件也经销，只要有机可乘、有利可图他都做，“看起来庞大”，可是一年辛苦所得无几，他真的不知道经销商该做专业化，还是多头并举呢?他知道产品结构不合理，但该如何调整产品?

最后他说，随着大型家电连锁超市的兴起，成为新的渠道格局，他们这些IT中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘。他忧心忡忡，他今后路子要怎么走?

其实，A经销商的“迷茫”，其实反映着我国绝大数IT中小经销商的心声与现状。

我国IT中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。尽管IT中小经销商已经成为我国经济领域中商业流通渠道的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的优秀IT中小经销商，屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许IT中小经销商的整体实力有所增强，但更多IT中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括IT中小经销商本身都回避不了这样一个问题：为什么很多IT中小经销商发展日趋缓慢呢?为什么没有更多的IT中小经销商脱颖而出呢?

IT中小经销商问题与症状

1、规模偏小，实力较弱。IT中小经销商都是由经营小家电百货或电子城内的店中店、夫妻店发展起来，而且几乎都是独资经营，规模偏小。这些经销商无论是在资金、网络、人力、物力等方面都显得实力较弱，而且是多种经营，这样经营实力就更弱了，在激烈的市场竞争中难以形成强大的核心竞争力。而资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上(打折、保本销售)处处显得无奈，处处显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。

2、各自为政，冲突不断。IT中小经销商都是各居一方，自主经营，缺乏合作意识，各自为战。还有的经销商之间存在严重的目标市场重叠，为了同一目标市场常常是互不相让，冲突不断。这种冲突有来自经营同一品牌的经销商之间的冲突，还有来自于竞争对手的经销商的冲突，因而倒货窜货和低价竞争现象层出不穷，造成市场秩序混乱，严重地损害了经销商和企业的利益。

3、经营素质差，市场运作能力弱。IT中小经销商大多数文化水平低下，经营观念落后，营销水平不高，加上硬件实力有限，整体经营素质较差，对市场的调查分析、目标市场的确定、产品与价格组合、日常管理等方面缺乏必须的技能，所以市场运作能力较弱，不能充分满足市场发展形势的需求。中小型经销商经销的品牌往往较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制，无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使终端店、消费者对经销商的信心不足，导致留客率低，销售成交率也低，利润微薄难于扩大化经营。

4、浪费企业营销资源，难于得到企业的充分支持。由于IT中小经销商实力有限，很少有一家IT中小经销商能够完全覆盖一个中等城市的市场，一个城市一家一级代理商的现象很少，使得企业不能充分实现对目标市场进行有效控制，而且企业的品牌、广告、人力、运力等种种营销资源投入后，由于个体经销商经营实力和能力的限制而不能得到充分利用，因而这样的IT中小经销商的大量存在，导致企业难于管控资源合理有效投放资源，无形中增加了企业的营销成本和市场开拓难度。而对IT中小经销商来说，其年营业额较小，一般在50～500万间，自然无法争取到更多上游厂商返利支持，从而使其在价格弹性上变得很小，在无序的价格竞争中难免会败下阵来，同时难以得到厂家新的配套服务也制约了中小型经销商的发展。

IT中小经销商突围之路

细分制胜成为“小池塘中的大鱼”

细分策略要求IT中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道，不要试图同厂家一样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。总之，细分策略所能做的就是：在最恰当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本，减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极至。

做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为“小池塘中的大鱼”，而不要成为大池塘中的“大鱼饵”，一点做到底的IT中小经销商是可以成功的。

笔者所见一位福州经销商以前是做各种电子批销的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做存储器、软驱类批发，凡是存储器、软驱类他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。

寻找“蓝海”市场以获新增点

“蓝海”战略在如今非常盛行，它指的是寻找、挖掘新的未被发现开发、具有长远重大价值的市场的手段、谋略。就目前而言，IT中小经销商的蓝海就在三四级县乡市场。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多等，使三四级市场的物流成本高，前期投入大，大厂商常望而怯步无暇顾及。但难点就是盲点，也即空白市场机会。IT中小经销商大都背靠三四级市场，具有天时地利

2人和的优势，作为一个补缺者迅速切入，专心开拓三四级市场，避免大企业大经销商锋芒，会获取意想不到的成果。

选择“蓝海”战略，一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，便转移战线开辟新根据地，走“农村包围城市之路”。当然，“蓝海”市场并不全指三四级县乡农村市场，凡是城市中的市场空隙、新增长点而大厂商又无心企及的市场，都是IT中小经销商角逐之点。

策略联盟借势做大市场

何谓策略联盟?就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，IT中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突;在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等等之类捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。

在进行多方联合的时候，IT中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。

做专做强获得专业化生存空间

不少IT中小经销商往往代理多种品牌以避免把“鸡蛋同放一个篮子”，但若如此，常使自己精力不济而样样不精，沦为平庸。因此做专做强，也是如今IT中小经销商一个较为专业化生存模式，也是获得专业化生存空间一个有力办法。一是对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突;二是经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。

随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、团购模式、家庭模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。

当然，IT中小经销商也可以通过OEM贴牌方式，实施“双品牌”战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而“两条腿”走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。

专一策略与上述的细分策略即有共同点也有区别点，需要加以区别对待。重新定位，从经销商到物流提供商

先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产

3品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。

从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，IT中小经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是IT中小经销商乐见其成的。“穷则变，变则通，通则久”。面对困境，IT中小经销商只有因应形势，自强变革，才是生存强大之道。

第二篇：经销商的生存之道

经销商的生存之道

市场调查的前提或者目的大体来说分为两种，一个是新品牌或者新产品进入市场的调查，另外一种是为了既有品牌或产品的一些情况而进行的调查，一般来说，前者的销售渠道没有建立或者不够完善，而后者一般是建立了比较完善的销售渠道和分销网络，因此在调查过程中，针对的调查对象中就有了一个明显的区别，那就是后者必须对经销商进行调查，而前者只是在调查过程中了解销售渠道。经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他在市场中的作用是十分巨大的，而且他可以获得的市场信息也是最多的，因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

对经销商的调查，往往采用访谈的方式，在聊天沟通的过程中，引导经销商对当前企业和产品的相关情况和当前市场状况进行分析，同时需要有人及时地进行笔录整理，从而获得企业所需要的资料。但是访谈并不是没有目的没有方向地闲谈，市场调查很注重的一点就是前提的准备工作，对于问卷调查是如此，访谈同样也是如此，因为在和经销商交流的过程中，必须进行引导，并且流畅地结束访谈，这样才能获得最好的效果。具体来说，应该注意和掌握以下几点：

（1）做好准备，了解情况：在进行访谈之前，必须先要了解将要访谈的经销商的情况，经销商主要负责人的一些特点，比如年龄、学历、甚至性格，因为在交流过程中，这些都是会直接影响到交谈进行的直接因素，同时也应该了解到经销商最近的运营情况，从而更有针对性地了解经销商所在地的产品销售情况，或者可以和当地的其他经销商进行对比分析原因，因此在调查之前，了解好经销商的销售和个人情况是很重要的，这不仅仅意味着你将如何调整询问方式，同时也会影响交流顺利进行。

（2）准备好问卷底稿：在对经销商的调查中，形式往往采用深度访谈法，因为这样才可以更具体地了解市场信息，但是这样的调查对于调研人员来说具有更大的难度，就像一次记者的访问一样，尽一切可能地获得自己最想要的信息。只有先准备好问卷底稿，并且尽量熟悉他，才能在访谈的过程中，很流畅地提出问题，并且很自然地引导经销商进行交流，这样就能避免调查过程中出现的“卡壳”现象，在愉快和轻松的交谈中结束访问。

（3）题目要涉及全面：在拟订问卷底稿的时候，除了要考虑到市场调查的一般内容和目的外，还必须考虑到此次调查是否有特殊的调查任务，必须有针对性地进行题目的设置，具体来说，应该包括以下几个方面：经销商的赢利情况；产品的销售梯队；其他品牌的销售情况及原因；企业和经销商的衔接工作；所在地区是否出现影响经销商利益的现象及原因；广告和促销放映在经销商这里的效果；广告媒介策划；销售渠道链；消费者情况。由于经销商这里的市场信息比较广泛，所以在问题涉及的范围上也应该顾及全面。

（4）问题形式：在问题设置上，除了应该考虑调查的目的和内容对题目进行合理的设置外，在对经销商设计的题目中，一般使用“现象+原因”的方式，即发生了什么样的问题，是什么原因导致了这样的问题，同时应该请经销商协助制作一些可以形成报告的一些表格或者图表，比如销售情况曲线、销售渠道链等，这样可以快速形成有效的调查报告，马上发现企业的品牌或者产品面临的问题，同时也更能对企业策略制定起到指导作用。

（5）问题顺序合理，注意引导：在访谈的过程中，必须注意问题的顺序，考虑提问的逻辑性，保障访谈的顺利进行，因为在调查的内容中，很多问题是有延续性的，比如在广告策略中，最适宜的媒体是什么，接下来是在最适合的媒体上最适合采用的方式（比如版面，广告形式等）又是什么？这样的一些逻辑性的问题，必须注意顺序。有的时候如果经销商在交流过程中发生了偏差，调研人员必须及时引导。

（6）协助建立信心，吸取建议：在访谈的最后，必须建立起经销商对本企业品牌或者产品的信心，因为经销商和企业是本着双赢和互惠互利的原则进行销售的合作伙伴，企业和经销商的命运是联系在一起的，企业发展了，经销商就能赢利，经销商的销售上去了，企业自然也就能获得发展，因此，必须鼓励经销商建立起信心，特别是对于当前出现了一定问题的企业，更应该让经销商建立起信心，从而稳定市场销售。同时，经销商因为和市场的接触比较全面，也比较直接，所以经销商在销售方面往往比企业市场部门的人员更有自己的观点，因此，必须询问经销商对企业的意见，谈谈他们对企业的想法，虚心地听取他们的意见，也许就能发现问题所在，从而得到解决。

经销商的访谈是一个很重要，同时也是一个很微妙的工作，是市场调查中很关键的一个环节，因此，必须掌握一定的技巧和方法，才能够真正从经销商的调查中获取企业所需要的资料，当然，调研人员必须在访谈过程中认真做好记录工作，才能在访谈结束之后做出正确而且完整的调查报告，只有这样，才能更好地把握市场，为企业的营销策略和方针进行指导作用。当然，由于行业和企业的具体情况都不尽相同，每个地区，每个经销商的情况也有所区别，方法和规律都是一般性的东西，最重要的是调研人员在掌握了一般的规律和方法之后针对不同的情况进行一定的调整，才能真正地做好经销商的调查工作。

想成为一名赚钱的经销商，关键是要做好四个选择。

第一：自我选择

所谓自我选择，就是要先弄清楚自己的状况，给自己做好定位。首先，弄清楚自己的目标，是想小富即安，还是希望未来能够有一个比较大的发展，不同的目标将影响到你的经营心态和经营策略。第二，弄清楚自己的资源，有什么样的社会关系？有什么样的销售渠道?对哪部分市场比较熟悉？做什么会比较有利于发挥自己的优势?根据自己的资源情况量体裁衣。

第二：厂家选择

在做好自我定位的情况下，对厂家进行谨慎选择。第一，选择有信誉的厂家。厂家的信誉可以通过其他经销商打听，也可以通过消费者的反馈来探听。现在信息渠道比较畅通，还可以通过媒体、网络等渠道来收集。第二，因为你的资金实力，可能开始只能选择一些小规模厂家的产品来代理。因为小厂家大多都是老板一言堂，所以，搞清楚对方老板的人品很重要。第三，厂家实力。厂家是小作坊，还是正规工厂？厂家是只有一个产品，或寥寥几个产品，还是有比较丰富的产品线?厂家技术先进程度如何?研发实力如何?市场竞争力如何?对市场的反馈是否及时?产品质量是否有保证?售后服务完善程度等等，通过这些细节方面的考察，可以探知厂家的实力。第四，品牌。厂家是否系知名企业？厂家的产品是否系知名品牌?小经销商多数时候面对的是中小生产企业，但是中小企业一样有知名度和品牌美誉度的问题，只是他们的知名度和品牌美誉度可能局限在一个较小的范围。为了搞清楚这一点，可以到工厂的所在地进行走访。第五，政策。厂家一般都会对经销商有一些扶持和优惠的政策，比如促销、广告。返点、奖励、费用分摊等等，在其他条件相同的情况下，尽可能选择那些对经销商扶持力度较大和政策较为优惠的厂家。第六，服务。经销商处于流通渠道的中游，在经营业绩上受到上游厂家很大的制约，经销商经常会需要厂家提供多方面的服务，比如及时供货，及时提供产品信息、对经销商进行指导、帮助经销商开展经营等等，厂家的服务越周到，经销商越能够安心经营。同时，厂家对经销商利益的关心程度，也是需要经销商认真考虑的问题。

第三：产品选择

经销商的利益，最后都要归结到产品的销售，包括厂家的奖励和优惠措施，通常也是根据经销商的销售业绩进行区别对待，所以，一个经销商要想赚钱，选择好正确的产品乃重中之重。产品选择有两条总的原则，第一，消费者欢迎，这一点容易说到不容易做到。只要产品的质量没有问题，产品的好坏多数时候只是相对而言。经销商在选择产品时，要充分考虑当地的消费能力和消费偏好。凉山的消费水平肯定比成都低，成都的消费水平又比北京、广州、上海等地低，所以，适合一个地方消费者的产品未必适合另一个地方的消费者。第二，经销商在选择产品时必须符合自身的资源状况，有利于发挥自身的资源优势。作为经销商，最重要的资源有两个，一是资金，二是渠道。如李先生，资金不足，短期赢利的压力比较大，但是能吃苦，就应该多选择一些价值较低、消费者在购买能力上较易承受、走货较为迅速、回收现金较快的新产品，通过多走多跑不怕辛苦的办法开拓市场，赢得利润，同时通过一些大路货争取现金流，减轻资金上的压力。对于资金实力比较充足，短期赢利压力不大的经销商，则可以选择一些较为高档，利润空间较大的产品经营。另一方面，经销商是通过产品的流通赚钱，产品流通的数量和速度，决定经销商赚钱的多寡，任何产品的流通都需要通过一定的渠道，所以，经销商应该根据自己的渠道情况来选择产品。比如，渠道有利于日用品销售，就应该选择日用品；渠道比较有利于食品销售，就应该选择食品；渠道比较有利于其他快速消费品销售，就应该选择其他快速消费品；渠道比较有利于工业用品销售，就应该选择工业用品。切忌眉毛胡子一把抓，只要厂家愿意．什么产品都拿过来代理，把一堆互不相干的产品放在一起，这是经销商致败之源。即使经销商拥有多重渠道优势，也必须将不同门类的产品代理分开经营。

除质量，售后服务等必备因素外，在具体产品的选择上，经销商还要注意：

1、产品的市场潜力。如今经济繁荣，市场上新产品层出不穷，但很多新产品都是昙花一现。经销商应该注意选择那些目前市场上反响平平，但潜力巨大的产品；选择那些刚推出市场不久，具有巨大价值但人们尚未认识的产品。这需要经销商具有比较好的眼力。这样的产品，因为遭到市场的冷遇或市场尚未打开，尽管经销商实力比较弱，厂家一般也会比较愿意配合。为了避免风险，小经销商可以注意寻找那些地方性“名牌”产品，这样的产品已经经过市场的检验，证明质量可靠,消费者欢迎，只是由于厂家实力弱，或思维局限，未能将市场进一步扩大。如骑自行车卖纽扣出身的浙江经销商朱跃明，就是依靠代理当时的两个地方性名牌产品安徽口子酒和新疆伊力特，而一夜乍富。当时这两种白酒在产地都有些名气，已经打开了产地市场，但在产地以外均默默无闻。现在朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司已经成为浙江当地最大的食品饮料代理企业，年销售额过亿元。

2、产品功效和概念。目前厂家喜欢在产品功效上做文章，进行“市场细分”，经销商在选择功效性产品的时候，要对其真实性进行鉴别。对于一些广告打得比较猛，宣传力度比较大，概念新颖但实际功效有所欠缺，达不到厂家宣称指标的产品，可以小心经营。这类产品一般赚钱比较快，但市场人气聚拢快散得也快，经销商如果投入力量太多，就容易“砸”在手里造成损失。

3、产品外观。视觉或第一印象对消费者购买行为的促动作用，已有专家做过多方面深入的研究，结论是肯定的。所以，经销商在选择产品时，要注意产品的包装设计与产品的外观，在其他条件相同的情况下，要尽量选择“样子好看”的产品。

为了更稳妥地选择产品，做到万无一失，经销商必须做的一件事是：与同类产品进行比较。比较的元素有：功能、质量、容量、包装、价格等，如这些方面基本一致，则应选择名气更大、品牌更为响亮者，如在容量、价格方面相差较大，则根据当地消费者的消费偏好进行选择，一般选择容量更大、价格更低的产品，销售情况会更好一些。差异化经营要视具体情况，食品、饮料等直接涉及人身安全的产品，人们在消费上比较谨慎，如无特殊原因，人们一般会倾向于选择大路货。服装、饰品等体现个人品味和喜好的商品，在经营上实行差异化效果会更好一些。

第四：业绩选择

对于小经销商来说，实际经营中，以少数高知名度品牌带多些不知名品牌，以少数高知名度品牌树立形象，稳定现金流，而依靠更多不知名品牌赚钱，效果较好。知名品牌因为品牌知名度高，厂商“脾气”也就大，对经销商要求比较苛刻，留给经销商的利润空间非常小，但销售稳定；非知名品牌，尤其是非知名新品牌，留给经销商的利润空间通常较高。经销商可以做一些细致的工作，每月或每季度将代理产品按销售数量和利润贡献由高到低进行排名，一般经过几次排名工作，就不难作出正确选择。

第三篇：渠道业务员和经销商说什么

渠道业务员和经销商说什么？ 和经销商的搏弈是渠道业务员最重要的工作内容，争取到互惠双赢是我们的目标之一。作为渠道业务员，我们经常被要求“能说、能做、能思考”。“说”就是沟通，沟通一定有技巧。笔者以自己的经历，从“非专业”的角度，和大家来分享一些心得。

渠道业务员几乎无一例外地碰到一个问题，他们的客户会经常提出：你们的价格太贵了！你们的条件太苛刻了！你们的门槛太高了。

客户提出这些问题是非常正常的，事实上，即使是把价格、条件、门槛拉到很低的水平，这样的问题会同样地提出。因为客户的本意是向业务员要条件、要支持，这些问题不过是最容易找到的一个借口。

尽管他们可能受过这方面专业的培训，许多的业务员面对这个问题依然会很紧张。现实中，我们经常见到业务员听到这个问题后会立刻给客户来一堆解释和说明，甚至有时会马上作出让步。而这个时候，对手正在窃笑！

业务员要过的第一关就是“说”。那么，“说”什么呢？

一、讲故事

我们这里说的讲故事，从另一个角度来讲，是以自己的知识满足客户对自身发展的需求。

1、讲行业的“故事”

在我们的行业中，经常会有经销商告诉我们：这个行业多么多么难做，这个行业的利润有多么多么的低。。。这些想法本身并没有错。因为随着经济的发展，很多行业形成了严重的产品同质化，价格竞争也非常的白热化。其真实的问题在于只看到客观存在的一面，而没有真正去挖掘销售的机会。

以文具行业为例。文具如笔、文件夹、本册等是一个大家比较熟悉的类别，几乎每天都要用到它们，技术含量也非常低。十年前，在信息交流仅仅依靠纸张来交流的情况下，谁能预计到今天的文具市场竟然超过了几百亿！

齐心文具公司1992年成立，该公司开始做文具时，自己只是个代理商，公司资金不足，同样也面临行业何去何从的困惑。但他们能够从国外的文具发展中，发现办公文件管理是必然的趋势，并发觉其中隐藏的巨大商机。对时代潮流的把握成就了一个知名企业的崛起。

现在的商业竞争环境变得更加的残酷，我们的经销商同样需要把握行业发展的脉博，并能积极主动应对市场的变化。

作为厂家的代表，我们引导我们的经销商，就一定要用厂家的力量吸引他。告诉他，“我们是最可以告诉你最新的趋势，跟着我们，没错！”

2、讲企业的“故事”

企业的故事往往浓缩了老板的成长史、企业的发展史。这些部分本身或许并不具有很伟大的意义，但它却能折射出老板的行事风格和企业的运作特点，这个部分恰恰是客户所关心的。因为客户所以愿意和我们合作，除却直接的利益获得外，经销商也非常在意这个企业的均衡发展和远期的回报。企业的过去无疑是最有说服力的。

还是上面的例子。该公司起步阶段面临很多困难，几乎步履惟艰。但齐心公司的老板秉承了潮汕人一贯的“诚信”和“吃苦”精神，一步步脚踏实地，将一个蜗居在二房一厅的文具批发行发展成年销售3个亿的中国知名企业。一个民营企业有一个灵魂，这个灵魂往往就是老板的思想和行为风格。它是企业文化价值最原始的体现。

把公司内部的信息甚至机密当成“故事”去透露给合作伙伴当然是愚蠢的，我们向客户传递的是企业成功的历史、是可以用来吸引合作伙伴的案例。

3、讲经销商的“故事”：

品牌的力量无处不在。体现在渠道上，依托品牌打通通路，依靠通路吸引品牌。这几乎是大众消费品经销客户的惯用手法，也的确是一种实效的手段。

品牌的发展一定催生了大量成功企业的诞生和成长。你可以寻找到很多生动的例子告诉你的新客户：我们过去可以带动他们的致富，今天也可以推动你的成长！

我曾经去拜访一个经销商。这个经销商老板非常好学，也期待企业快速的成长。长期以来对我们的关注度都比较低。参观其门面后，我们有一次比较长时间的聊天。后来我给他建议，与其“百花齐放”，不如“一支独秀”。为什么？

行业鱼目混珠很正常，单纯比较产品价格其实毫无意义。厂家和渠道都应该把提高企业的核心竞争力作为提高的重中之重。一个发展中的企业，什么品牌都引进，实质上是告诉厂家和业务员，我什么都不重视！结果自然是什么都有，然而什么都没有！

而看看身边的其他行业客户，其中就有依靠我们起家的典型例子。在行业内，提到该公司，大家自然就想起“这个经销商，做的很不错！”，好的资源自然也先找到它了。

所以我为这个老板提供了一些产品规划的建议：每个类别只保留2-4个品牌（其实已经很多了，但他一下子砍掉也比较困难），以高中低进行规划；重点突出1-3个行业知名品牌。

这次愉快的谈话也使我们的产品成为该公司主力推广的产品。销售增长显而易见，因为他在三个月之内的销售，等于去年他整年的销售。

所以在销售陷入僵局的时候，大家不妨换个方式，把自己的谈话用事例丰富起来，让聊天成为给经销商传授的机会，让他在你不露痕迹的谈话中潜移默化接

受你的销售思路。

二、喊口号

口号是什么，对销售人员来说，口号喊出来是增强经销商信心的！

公司的荣誉、理念是口号，公司的价值观、未来发展方向也是口号，这些东西作为销售人员来说不仅要深植于心，更要经常地喊、对经销商喊。

气度影响格局，气势影响成效。很多的销售机会都是“情景销售”，很多的销售现场达成与否在于客户的一念之间。在客户摇摆不定的时候，口号就是需要斩钉截铁的喊出来！

“做我们的产品一定会赚钱！”“跟我们合作一定可以扩大你的影响力！”这些口号并不浮夸，而是你给客户最好的宣导。这个时候，经销商和我们就象是一起上战场的战士，你要用自己的士气去鼓舞他。

喊口号不是要鼓励吹牛。漫无边际的吹嘘只会加重客户的反感情绪和担心。所以喊出来的口号一定要是通过努力可以实现的目标，或者你即将实施的步骤。

三、说道理

生意毕竟是理性的工作。合格的销售人员卖好东西就可以了，优秀的销售人员却必须对自己的销售过程了然于心。

让我们来看看如何应对价格异议的一种解释：

1、我们的产品价格的确不便宜（请注意，不是“贵”，而是“不便宜”，但物有所值，一定会让您的公司觉得值得。（销售中首先不应产生争辩，先接受它。同时告诉客户，“贵”不重要，重要是“值得”）

2、卖点：材料、工艺、设计

材料：采用进口原料、增加防静电剂，防寒剂。因此：不易变形、韧性好相比较：**品牌采用回收料：颜色灰暗；气味剌鼻臭味；视觉不通透、斑点。最重要的是回收料可能从回收站收回，已被细菌感染，严重影响健康。

工艺：（1）工艺非常稳定，工厂通过ISO9001认证；（2）人性化设计；不会刮手，手感舒适；（3）质量有保证。

设计：系统化设计，形成轻松办公的产品组合和系列，系体化一站式采购。因为过硬的品质和技术，公司获得了多项殊荣：中国十大品牌、广东荣誉商标、广东名牌产品。同时多年销售全国排名第一，形成了品类齐全的中国知名品牌。

说道理是要以科学的证据来为自己的产品寻找支撑点，是要从“使用价值”的角度来说明我们的产品“物有所值”的“值”在什么地方。

国人讲“言多必失”，渠道业务员要让客户接受，需要“言之有理”。其根本上是要树立一个品牌的形象，进而吸引和巩固我们的客户。以上方法，大家不妨一试。

第四篇：渠道变革中的几个问题

渠道变革中的几个问题

最近阅读了许多关于渠道的文章，发现对渠道的现状与如何管理描绘较多，但大多都是比较定势的东西，在此发表一些自己的看法。

1、建立销售信誉和服务平台是渠道前进和变革的基础

各个行业公司都无时不刻的面对着自己的销售渠道，无论是现有的，还是将要开发的，并且会有好多渠道管理方法，如销售政策，人员配备，激励奖罚政策，渠道开发，维护，提升等等。我们发现这些政策大多以公司的利益为基点出发的，这没有错，只是这些政策在执行过程中，或在市场里大多没有按原来的计划和公司本意实现。也许有较多的原因，但是有一条最基本的是渠道的成员及各中间商与公司的不信任感。也就我们经常能听到的“销售是不断谈判的过程”，“ 销售是一个不断搏垒的过程”。甚至是广为流传的“经销商是妓女，厂家是嫖客”的话语。这些从一个侧面反映了厂家从一开始就潜意识把自己放在与渠道成员的对立面上，站在经销商角度来看，由于这种不信任感，时时处在不安全的环境中，于是有了多方经营，利益为上，品牌为下，串货等等行为，在“中国营销传播网”里那篇转四孔真人的文章（年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历）是现在经销商心情的最佳体现。现在的渠道本身比较复杂，各经销商的素质，经营理念良莠不齐。公司本身的防范风险与利益使我们经常能听到公司与经销商之间的相互指责。正因为如此，如果公司能站在对方的角度，首先从自身做起，建立销售自己的销售信用和服务平台，保证自己首先是正确的，这样再去要求经销商按我的政策去做，这样双方的合作环境和氛围会好一点，良性的互动关系容易产生。这比那些纯粹以为我让你挣钱了，你就得听我的这样的观点要更有说服力。但是建立销售信用和服务平台恰恰是一项比较细致、庞大，而且是一个不断投入的过程，它牵连公司销售系统的各个方面，人员较多，认识难以统一，它是靠每一个销售人员不断努力做出来的。而现在的有些公司连销售政策可靠性，产品物流保证，质量服务保证都无法保障，经销商当然就不会信任你。

公司首先建立自身的一套完善的销售信用和服务平台是渠道前进的基础，只有这样，你才有渠道话语权，才有资格去领导，去变革。娃哈哈老宗的一句话，经销商的几亿预付款就可以打在他的帐上，这就是信用的力量。

2.如何进行渠道增值和协同作战

与经销商协同作战和渠道增值是现在说的最多的渠道有效管理方法，常用的内容有经销商人员培训，市场共同推广，利益捆绑经营，和宝洁有名的“经销商就是办事处”等等。但这似乎只是市场表面层次上的运做。在管理学中有名的普惠之道里，其中有重要的一条理念就是合作伙伴，在爱立信，摩托罗拉等尤其是技术类公司我们经常可以听到这类十分亲切的词语，它们会有专业的机构去研究合作伙伴的类型，发展，需求，来改善自身的策略，融合双方的理念。把经销商提到战略，甚至是企业文化的高度上来，把它们变成企业的第一客户，而不是简单的利益利用，这一点是很多企业无法做到的。市场是在不断完善的，经销商的素质也是在不断提高的，它们有能力与企业有共同的合作基础。协同作战首先是一个长期紧密合作关系，是建立在平等、共同远景基础上的。

渠道增值是有实力企业的扩展利器，它与针对消费者的产品增值，服务增值息息相关，又有所不同。增值是服务业（比如金融业）里最基本也是最大的赢利武器，而在消费品等实业行业里，产品还是主要和利润来源，但是增值业务是扩展这种来源的有效方法。我们来看三个的实际案例：（1）在汽车经销上，销售，售后服务，配件销售是分开的，一个消费者要在不同的地方完成被服务的过程，而现在提出的三位一体的销售方式就是一种渠道增值，它改变了渠道销售模式，使渠道方便有效的提供多种目标产品和服务。但它仅是渠道增值。对消费者来说提供的产品没有变化，消费无改变。（2），立邦漆的个性化配漆中心的成功推广是针对消费者的产品增值和同时使渠道增值的最佳结合，立邦漆提供给经销商配漆电脑和技术，改变单一销售油漆的模式，使渠道的销售机会大增，竞争力加强，而消费者得到了更多的产品选择机会，满足了更多的需求。（3）在1，2中，你会发现无论是渠道还是产品的增值，只是最终的扩大了产品销售机会，但无法根本改变产品消费方式。我们知道在营销中有一种高层次营销，那就是俱乐部营销，即针对不同的消费目标群，采用俱乐部或会员制向它们提供很有针对性的销售服务，不再以产品为中心，而是以客户的需求组合出不同的产品类型，不断销售。这是渠道，产品，服务相互结合不断增值的产物。这种方式正是以CRM为基础的。

3、渠道利益与忠诚度

提升渠道忠诚度，这也是近来比较热门的话题，提到忠诚度，首先是公司内部的概念，员工对公司忠诚，对自己所从事的事业忠诚，在这里这是一个关于信仰、共同远景目标自我超越、激发内心渴望等人类本身高尚意志的体现，是企业，个人前进的最大动力。把这个词用在渠道上，我认为是过于牵强了。先说企业内部的忠诚度，这其实是一个企业凝聚力的问题，搞过管理的人都知道，这正是企业比较难做到的事情，它需要有很好的经营理念，企业文化，共同的目标，和核心竞争力。对企业本身雇佣的人，忠诚这两个字，都很难被做到，更何况是企业之外有自身利益的经销商呢？提出这个概念的人，潜意识里就有一种不平等的观念，是一种从上向下看的目光，靠什么建立这种忠诚呢，是让其能挣很多钱吗？那长虹的大包销制，后来会怎么样了呢？背背佳又是如何成长的呢？联想电脑的最初合作伙伴现在又有几个在合作呢？多少经销商靠企业发家后，是所谓忠诚的吗？在这方面和一些百年企业提出的合作伙伴，共同成长是有多大的差别啊！

市场化的社会本身就是一个高度协作化的社会，企业肯定是一个开放的系统，是一个社会化组织，它一定是与各个组织相互依赖，甚至是相互融合。有容乃大，这里面没有忠诚两字。

4、公司成长与渠道变化

在科特勒的“营销管理”一书中关于渠道管理中有一个精彩的论述，“精明的公司在产品生命周期过程中不断的改变它们的营销渠道”。并且告诉了三个方法，1，增减个别渠道成员，2，增减某些特定的市场渠道。3，创立一个全新的方式在市场中销售其产品。是的，这一点是无可质疑的，公司在不同时期的渠道策略是不同的。但是，这里面的两个变量之间的关系不是那么简单的，从公司的角度来说，渠道的变化有两种，1，公司产品的成长，市场的扩展，或产品衰退，竞争加强，市场缩小，面对新的经销商带来的渠道变化；2，渠道本身在整个行业环境变化下，发生的自身变化。这两点对公司的渠道管理是至关重要的。首

先，1，渠道决策本身就面临着复杂的环境，企业在一定时间内是依靠某条渠道进行扩展或调整，正是这种渠道的延续性是公司必须有自己的一套连续的渠道策略，有走一步看三步的准备，预见或探索公司产品下一步周期的渠道策略，只有这样，才能不被渠道本身的复杂环境所左右；2，在现在的环境下，渠道随大环境的变化所产生的自身变化，有时是一种更大的威胁或机会。当国美在京城还在起步时，春兰的老总对上门的国美视而不理，还提出千店春兰连锁计划，与现在各大老总上门与其签名销售的局面，不过短短几年时间。现在国外商业资本的聚集和国内商业形态的不断洗牌，是影响公司渠道战略的重要因素。抓住渠道变化的这种机会，同时最大可能的规避其产生的风险是一种有效生存技能。

我想“营销管理”书中仅有的关于渠道策略的两章就说的是这两方面吧。

5、消费者与渠道谁是主导

企业在产品初期推向市场时，一般首先面临的是选择渠道问题，货物如何尽快的到达消费者面前，是主要目标。在市场上我们也能发现，在产品同质化的今天，渠道对产品的态度是十分重要的，当其主推某款产品时，销量肯定是上升的。所以渠道的政策，渠道的激励，渠道的开发等成了企业主要考虑的问题。这在快速消费品行业更加突出。于是在企业，渠道，消费者三方中，渠道似乎成了主导地位。无论是整合营销传播的4C以消费者为导向，还是企业中的市场需求导向，都比较难在市场上实行，这是一个比较特殊的现象，在消费品中，你的产品无论是从质量上还是价格上都具有竞争力，但是渠道不认可，你的产品就是无法占领市场。这对企业的新产品推广初期是一个严峻的考验。在这种现状短时间内无法改变的情况下，我比较赞同这种说法，那就是“两手都要硬”，也就是说你的产品和营销手段不光能满足消费者，还要能吸引渠道中间商，后一点也许比前一点更难做到。不光是有利益引导，还能让它忽略改变经营现有的畅销产品的替换成本，并有共同发展的概念。企业面对的渠道与消费者不是谁是主导的关系，而是一个阶梯型的基础关系，渠道是为满足消费者的需求的基础，企业在产品营销上必须先过渠道这一关，这是大家认同的，但是这个只是一个开始，一个基础。好多企业在开发完渠道后，就比较轻松了，并且把主要精力还放在渠道上，以为做好渠道就没事了。其实这只能说明你现在才真正面对消费者了，大部分的营销活动才真正开刚刚开始，最终我们是要靠消费者购买来带动和提升整个渠道和产品的。

6、销售创新与渠道的利用与冲突

创新是现在比较提倡的事情，也是十分必要的。在彼得斯的《创新理念全书》里的第一句话就给出了企业创新的原因，“企业管理根本不存在一般模式，即使有也是不成功的标志，因为企业成长不可能总是一成不变的，若按昨日旧有的模式运转，今天则注定要失败”。在营销里也有一句俗话“营销无定式”。所以说创新是企业经营中正常的一个组成部分，之所以现在比较提倡，是因为以前的不够重视，但是它并不是一个全新的理念。而且创新是一个手段，是一个过程，本身又具有不确定性，它本身与制度，理性有冲突的地方，它能否成为企业的目标或宗旨呢？我曾经在国内一家著名的家电企业的看见到无处不在的一句话“创新生活每一天”，作为经营理念，是否有点牵强？关于企业创新，有各个方面，它们之间也有紧密的联系。在这里我们只讨论销售方面的创新。

其实这在以前是有过的，在主要销售方式还是以经销商和分公司为主的时候，企业和当地的经销商成立股份销售公司，就是对销售的一种创新，在实行这种方法的企业中，TCL在初期家电时期，就在西安与经销商成立股份销售分公司。海南的椰树椰汁，在北京的销售

模式一直是和经销商的股份合作，它们都取得了很好的业绩。从它们那里我们看到了销售创新的一种方式。

1，对现有销售资源进行重新组合，这个是比较常见。同样的自有资源在不同的环境下，不同的组合是有着完全不同的市场结果，这在传统行业和新兴行业都有成功的例子。特许加盟，戴尔的直销，等等，这些都是自有资源品牌，技术，资金，人员，市场渠道等的重新组合。它的执行大多在战术上面上的，这种资源重新组合的关键意义是寻找并解决影响销售的主要阻力。比如股份销售公司是为了解决和推动渠道的利益合作和扩展问题，但是这种销售模式对公司的长期战略是有影响的。直销，本身没有什么创新的含义，但是在哪个年代，当戴尔以他的黄金三原则向消费者直接提供电脑而获得了巨大得成功，我们会发现同样的资源放在不同的时间和环境中，或采取不同的方法运用，那种意想不到得市场动作结果，往往令人惊讶。

以上的创新是在资源条件没有变化的基础上进行的，而另一种创新是一种战略上的全新意义的创新。

2，利用自身力量重新创造新的资源条件，产生一个新的销售模式。它首先是一种经营理念的创新，对价值观的重新认识。对此，我认为应该重点来讨论一下。

在这方面，不得不提到全球著名得家具零售巨头，宜家家居公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模的家具邮购商，正是通过价值和销售方式的创新，使其彻底改变了传统的家具销售方式，使其成为发展成为超过100家的全球性销售网络。现在，宜家公司取得成功的关键因素已经广为人知了，那就是：简朴，高质量，斯堪的纳维亚式的设计，全球的资源系统，有效的仓储和顾客的自我服务使其节约了大量成本，同时有提供便利的交通和服务。而这些只是宜家进行创新的一个基础，我们来看一下它的销售过程：首先，它每年会要用10种不同的语言印刷4500万份以上的商品目录，每份目录要讲解300—400种最流行，最时尚的商品，在每个商店入口和商品前，顾客可以得到商品目录，卷尺，笔，记录纸。商品不是根据传统得商品类别来摆放，而是按生活的不同环境，场景来营造出不同意义上的生活方式。在整个销售过程中，没有一个销售人员向顾客说过一句推销的话语，顾客完全凭每件商品上的清楚的标签和自己的感觉喜好来选购商品。付完款后，顾客还需自行把家具运回家，并且顾客愿意自己装配产品的话，宜家公司愿意以更低的价格来提供设计好的产品。在宜家，它们通过这些无任何语言方式的形式，来向顾客传递一个理念，你不仅是来消费的，你还可以自己为自己的生活创造价值，并知道如何创造自己的价值。宜家公司动员顾客们去思考，去做他们从来没有做过的一些简单工作，从中得到更大的自我价值感。换句话说，宜家公司是通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值的。

这就是一种利用自己的力量来创新一种全新的销售方式，它完全打破了传统的产品销售理念，它是围绕产品概念中的核心部分，既产品延伸出的价值感，并通过新的销售方式来扩展和深化这种价值感。这不仅仅是销售方面的创新，它是和企业的整个经营理念，生产方式密切相关的，在宜家，如果它没有后续强大的全球供应链系统，那它的销售前端也不会这样成功。

：销售创新与渠道的利用与冲突(1)

无论是哪种创新方法都需要企业首先有清晰的创新观念和有很强的市场运做能力和掌控能力。因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会为其他竞争者树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏者”，它打破现有渠道之间的平衡或状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些是公司本身短期的利益必然引起波动。在销售创新中一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策，销售人员，销售方式。这些成了引起渠道产生动荡的另一个因素，所以我认为渠道变化和冲突一般是有公司的内部销售管理和销售方式或产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。

其实在渠道的自身不断变化中，存在着大量的销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。在渠道里一般来说，存在着以下的几种机会，1，最终消费者的抱怨和不满意。戴尔正是因为对电脑商的销售极不满意，而萌发采用直销手段想法的。2，尚未挖掘的新渠道或现有渠道的潜力。3，市场未被覆盖的空白点。4，现有渠道中已经表现出的恶性竞争和渠道衰落迹象。5，经销商自身的不合理性和结构失调。6，新技术，如信息化的建设带来的与渠道接触，交流的方式的整个改变。这些都是渠道提供给企业的机遇。而如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是在新的销售方式没有建立起来，就被原有的渠道冲突所冲击，而一败涂地。由于这些渠道链之间已经有较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念而成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功，1，销售方式肯定是最大化的满足和方便消费者的购物和精神需求，2，你能有效的调动渠道各方面的积极性，跟随你的创新政策从而来抵销不良冲突，3，你有较强的自我资源作为保障。4，还有很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。

销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新就是渠道本身不能满足或落后了产品在市场上的发展。在所构成市场主要因素中消费者需求和消费观念，企业经营理念，产品技术发展，还有大市场的不断之间融合等等，它们的发展和进步相对与现有渠道的发展变化的要快一些，从某个角度说，如政策面，地域因素，渠道的发展过慢，有时反而会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念，有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念，内部组织结构，人员思想，对外销售政策，销售方式，产品的经销平台，经销商合作基础等等进行改革，从而带动整个渠道的提升，也同时稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。

关于创新的话题还很多，我仅从一个小方面来加以述说，但它和企业的整体是习习相关的，有时局部的变化是以整体的变革为背景的。企业是要解决两件事的，生存和发展，创新是企业发展的必然途径，这一点是毫无质疑的！。

关于渠道的方方面面还很多，比如渠道的费用和渠道效率，“再穷不能穷渠道”是企业常说的话，但效果如何呢，这是一个投入和产出费效比的问题，在渠道发展的不同时期，同样的费用面对不同的销售方式和渠道，或投在渠道的不同面，产出的结果是完全不同的。这些是那些对渠道组成，设计，策略等理论背的头头是道的某些经理的一道难关，因为这些有

些时候限制了他们分析市场因素与这些组合在市场中的权重和发展。还有渠道和销售人员，销售人员将不再是简单意义上产品的推销者，而是为渠道打造有效物流，和全方位的服务平台的打造者，并能衔接，协调，维护，渠道中各方在这个平台上的有效运行。他们面对的将是一个系统流程，如何使这个流程更合理，更有效，更有竞争力，是他们的主要职责。正因为如此，渠道的业绩考核和人员的绩效管理将淡化销量的含义。

在这篇文章中，我忽略了渠道中关键的三大部分，信息流，物流，资金流，这方面的文章比较多了，我只是从另外几个变化的渠道角度来发表一下意见。现在比较重要的渠道信息化建设，因为这是一个基础，一家高档化妆品企业已经给每个终端促销人员配备一个无线连接器，每发生一笔销售，客户资料公司总部即时便知道了，其市场反应速度，和客户掌握能力所构成了强大的企业竞争力。这只是信息化的一个小的方面，销售管理内部的信息化是的高效率的扁平化成为可能，大大减少距阵组织所带来的官僚及效率迟缓。渠道中的物流是跟企业的供应链管理是相关的，这也是渠道规模化的一个难题。在企业利润来源里面有四中主要方式，1，产品销售利润，2，成本缩减利润，3，资本运做，4，企业的产品从一开始的采购，生产，运输，销售的整个周转，物流效率。渠道中的资金流是企业资本的命脉，安全，高效，准确是它的唯一宗旨，它与中国金融环境的市场化进程密不可分。

市场是不断变化的，发展的，企业的营销就是在这种变化的环境中前进的，如何找到和创造不同环境下的营销组合，利用和发展不同的营销工具。这些大概是营销最大的魅力所在吧！

第五篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变

——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”

借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——

昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。

在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。

变谋

“限高令”改变白酒市场增长模式

纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。

3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。

“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变

局，丰谷总经理张军先生如是说。

有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。

为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。

不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。

围突

推进渠道经销商向渠道运营商蜕变

渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。

据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立

丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。

据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配

送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。

在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。

起航

借力渠道运营商优势挺进一线品牌

中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。

张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但

文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。

2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷

共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。

“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。

共赢

一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓

丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。

在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。

据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。

“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。

实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。

2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。