第三方理财商业模式研究

第一篇：第三方理财商业模式研究

第三方理财商业模式研究

近几年，理财市场火爆，股票、基金、债券、保险、外汇……在这些理财产品面前，各金融机构上演一出出“王婆卖瓜”的戏，却让投资者产生了不信任，到底应该如何选择理财产品？哪里有专业的理财顾问能站在客户的角度指点迷津？

基于这种现状，一种“只卖规划不卖产品”的新兴理财业务———第三方理财近年开始火热。第三方理财卖点就是中立性和客观性。

为他人资产增值，又能让自己获利，这是第三方理财公司的目标。话虽简单，综观这几年行业的发展，能真正存活下来的公司却寥寥无几。行业光明的前景和尚在襁褓中的市场现实，令内地和进入内地的海外第三方理财公司不断求变，从而诞生了不同的商业模式。

本文选了四大类第三方理财公司（保险类、基金类、综合类、产品评价类），七家第三方理财公司（华康、世德贝、德圣、康宏、诺亚、晨星、普益），描绘了第三方理财在内地的各种不同商业模式，然而，这些公司/模式最终谁能胜出？这个问题仍很难回答。毕竟，第三方理财在内地的发展离成熟还远。

感情投入：个人客户的免费阶段

在美国，第三方理财机构的收费模式主要有两种，即向客户收费和向机构收费。其中向客户收费占了主流，一些知名的独立理财师，有着丰富的市场经验，有很多客户慕名而来，而他只需要长期为十几人、几十人做好终身理财服务，每年固定的咨询费即可使他轻松获得百万美元的年薪。例如美国知名理财公司柯契斯菲茨财富管理公司的利润来源就只来自其客户，但细分为理财规划服务费和客户资产管理费。

咨询费的收取在这家公司具备了一定的模式：客户第一次来公司做一个完整的理财规划和咨询需要15000美元；每年如果有新的问题产生或在第二年以后回顾，就采用按小时收费的方式。而资产管理费一般是所管理客户资产的0.8%-1%左右。客户资产越多，管理费率越小。事实上，理财规划服务费只占到该公司利润的10%，其余90%的收入来源于客户资产管理费。但就是这10%收入奠定了90%的利润基础。

但在内地，第三方理财公司还不能做到向客户收费，甚至在香港这种方式也还行不通。香港最大的理财公司康宏理财集团董事陈子建表示，中国投资者理财意识没有欧美成熟，他们认为理财师给他们做理财规划是义务。诺亚财富也表示，即使诺亚定位于百万阶层以上的富人，其给富人做理财规划也无法收取咨询费和会费。

而像德圣基金研究中心、普益投资顾问公司能够做到收取会员会费，也是基于它们较有实力的研究。它们不是综合型理财机构，也不向客户推荐产品，只在某个领域具有权威性。投资者在独立第三方研究机构缺乏的情况下，才愿意为研究咨询买单。至于晨星向机构收费的模式，其实也是晨星在市场权威地位已确定的情况下才能做到。

咨询费、会费这种旱涝保收的稳定收益，是每一家第三方理财机构垂涎的奶酪。只是时机是否合适，自己的市场地位是否已经奠定牢固才是收不收费的决定因素。在市场培育期，众多第三方理财公司的感情投入还是必须的。

间接销售产品获取返佣

没有了会费、咨询费，第三方理财公司靠什么生存？答案是代销产品的返佣。所谓返佣，是指会员在接受了第三方理财机构的推荐，并投资了基金、信托、私募或地产之后，销售方给理财公司返还相应比例的佣金，佣金比例视产品而定。

佣金收入已成为第三方理财机构的主要收入来源。康宏理财和诺亚财富均表示，它们的利润都来自产品供应方付的佣金，佣金占产品销售额的比例在1%-4%不等。而泛华和华康这两家保险中介巨头，近几年靠规模效应拥有了不少客户，这令它们面对保险公司时具有较强的议价能力，能拿到比其他中小保险中介机构更多的佣金。

以投资券商理财产品为例，如果客户是通过理财公司介绍过来的，券商会给理财公司返佣。即投资金额的0.8%～1.2%，最高可达到1.5%。也就是说，客户每投资1000万元，理财公司就可以拿到8万～15万元的回扣。

由于第三方理财公司广泛跟银行、券商、信托、私募等金融机构合作，当理财市场风向转变之时，它们也能根据市场变化向客户推荐不同的产品。因此，靠推销产品取得佣金是目前大多数第三方理财机构的存活之道。

提升公司在客户心中的地位

从国内外经验来看，第三方理财机构的团队配置主要分为三块：客户服务部门、理财师队伍和研究部门。其中，理财师队伍跟客户交流最频繁，是为客户直接提供财富管理规划和建议的专家团队。但一家公司不能过多依靠理财师的能力，要让客户看到理财师背后的公司价值才是第三方理财公司长久发展之道。否则理财师一旦跳槽，客户资源也随之流失。

衡量一个第三方理财机构实力强弱的一个重要指标是它的研究部门。诺亚财富表示，作为一个第三方理财机构，要中立地为客户挑选合适的金融产品，公司首先要对产品进行筛选。产品如果没有可靠的发行方，风险没有明确的测定，那么客户投资很可能因此亏损，从而砸掉了公司自身的牌子。在第三方理财尚未成熟的市场，理财公司主要靠口口相传的方式吸引新客户，品牌一旦受损，很难再有复原机会。

康宏理财陈子建也认为，第三方理财要从产品层面严格把关，再辅以客服部门对客户跟踪回访，这才能降低理财师个人对客户的影响。客户会发现，理财师虽然尽责帮他们做理财规划和资产配置，但真正让他们财富增值的是理财师背后的公司。即使为他服务的理财师跳槽了，他的资产也不受影响，新理财师照样能为其提供优质服务。

第三方理财（保险类）

华康要做保险行业的沃尔玛，用创业平台留住万名营销员

盈利模式：华康专注于寿险业务，欲打造保险行业的“沃尔玛”。此外，华康采用了“伙伴代理制”。其盈利主要是向客户提供保险产品，并向保险公司收取佣金。

从2006年7月成立至今，不到3年的时间，华康这家主要从事寿险中介业务的公司，已经在全国15个省份，设立保险代理公司，并在60多城市拥有分支机构，代理人的人数超过2万名，它自称是“全国最大的保险中介分销网络”。

如此庞大的营销队伍，并且分散全国各地，如何保证他们给客户提供统一、标准的服务呢？华康创始人兼CEO汪振武表示，华康的快速发展，源于拥有遍布全国的专业营销员队伍，专注于统一管理平台的搭建和营销体制创新。

做代理人如同开公司

“金融服务业其实可以作为终身事业来做的，但很多人在干了三五年之后就跳槽了。”汪振武对记者说，要想留住人才，就要给他们“提供新的发展空间。”

新的空间在哪里呢？华康在成立之初，就推出当时在业内被称为“创举”的伙伴代理制和终身“世袭”制。

在华康，代理人与公司之间属于“商业伙伴”的关系。他们可以在行政许可的范围内，跨城市经营，并且可以向客户提供不同险种、不同类别的保险产品，同时代理人可以组建自己的团队，其利益属于代理人个人所拥有，并且代理人的权益可以继承和转让。

为了鼓励更多创业者的加入，华康甚至还提出“打造100个中国保险营销的常青树团队”。

除了给予代理人更多自主权，华康还采取了股权激励制度，华康预期近年能在海外上市。早在成立之初，华康就获得来自风险投资机构IDG2500万美元的投资，2008年7月，又获得第二轮投资，来自经纬中国基金，同时IDG也进行了追加投资。

据介绍，从2006年公司成立，华康就确立3年股权激励方案。根据这个方案，华康以公司一部分股权，通过三年的时间，按对公司贡献度的大小，分别免费赠予全体内勤人员及年创“标准保费”5万以上的普通代理人。

为营销人员建立统一的平台

“股权激励只起到锦上添花的作用，我们并不会靠这个留住人才，我们靠的是专业扎实的中介管理经验。”华康市场部负责人林华庆说。

“我们与其他公司相比，最大的不同是提供了一个统一建设的平台。”汪振武y说。

据介绍，一直以来，保险中介公司只承担了“中转站”的角色，不重视过运营体系的建设，所有根本没有章法、流程可言，靠的是口口相传的、约定俗成的习惯。

为了支撑华康业务流量和吞吐能力，公司成立不久，华康就着力为营销人员建设一个强有力的后援运营平台。并于2008年8月，推出了保险中介行业首个“代理人电子行销平台”，面向它遍布全国的2万多名华康保险代理人，提供权威、及时、便捷的信息查询和电子化办公支持。“这个平台目前运作得非常好。”汪振武透露，华康现在在重点建设“地面标准化营销服务系统”。

保险类之海外模式

世德贝欲复制瑞典经验：理财规划+投资咨询

盈利模式：世德贝在中国的业务主要集中在私人财富管理和保险咨询。它向客户提供免费的咨询服务，然后推荐金融机构的相关理财产品，并向金融机构收取佣金。

“我们目前还处在市场投入期。”在接受记者采访时，“世德贝投资咨询（北京）有限公司”（下称“世德贝”）常务副总裁兼首席运营官栾成校说。但他并不担心世德贝未来的盈利前景，这源于其母公司的经验。

世德贝是一家提供“理财规划和投资咨询”服务的公司，母公司位于瑞典，其中国的子公司成立于2007年，目前在中国开展的业务，主要集中在私人财富管理和保险咨询方面。其盈利模式同大多数同行一样，也是向客户提供免费的咨询服务，然后推荐金融机构的相关理财产品，并向金融机构收取佣金。

500只基金，只推荐20只

栾成校说，有些咨询公司做的分析报告比较专业和复杂，“个人投资者很难看懂”。他说，世德贝为了给客户提供更实用的咨询服务，在三个方面下了很多功夫。一是信息的充分性，世德贝与产品供应商都展开了充分的接触，以了解更多的一手信息；二是建立一套完善的模型，对各种产品和服务进行定性和定量分析；三是注意表达方式，让普通客户都能理解自己的报告。尽量提供少而精的分析。

面对快速成长的中国基金市场，世德贝先是分析市场上所有的大约500只共同基金，并从其中选择大约150只共同基金，然后放入他们设计的“交通灯分析系统”中进行评价，最后挑出20只股票型基金和混合型基金，作为“绿灯”产品进行推荐。

世德贝宣称：“我们没有任何自己的投资或保险产品，我们也不管理任何基金。因而，我们具有独立性。”

今年年初，世德贝又推出“客户在线系统”，让人们从不同的角度，追踪自己的收入、支出和投资收益情况。

打“瑞典”牌，用“理财说明会”培育市场

栾成校说，由于国人在理财方面跟国外的观念有些不同，更喜欢凭借从“各种关系”获取的信息，“自己操作”，市场成熟度还不够。

尽管世德贝在瑞典发展得非常好，但在中国尚处于市场开拓期。于是，在提供分析报告的同时，世德贝还与其他公司合作，推出各种“理财说明会”，既培育了市场需求，又提升了自己的品牌价值。

例如在5月10日，针对白领人士及小康家庭的理财方式，世德贝就联合瑞泰人寿，为中华理财网会员推出“理财说明会”，同时安排公司相关人员作演讲，并对瑞泰人寿的一款投连产品进行推荐。这种做法，往往能起到比广告更好的效果。

之后的5月18日，世德贝又受《大众理财》杂志社的邀请，为其读者举办“理财说明会”。这次，他们打着“瑞典经验”的口号。世德贝总裁兼CEO瑞卡约翰森亲自到场演讲。

而在会后，世德贝还安排顾问与读者进一步沟通，抓住每一个扩大影响力的机会。

除了个人财富管理和保险咨询业务，世德贝在瑞典还有一项成熟的业务是企业员工福利项目，不过，这项服务在中国还没有正式展开，栾成校说，“我们正在考虑选择适当的时机在中国全面推出员工福利咨询项目。”

保险类之海外模式

世德贝欲复制瑞典经验：理财规划+投资咨询

盈利模式：世德贝在中国的业务主要集中在私人财富管理和保险咨询。它向客户提供免费的咨询服务，然后推荐金融机构的相关理财产品，并向金融机构收取佣金。

“我们目前还处在市场投入期。”在接受记者采访时，“世德贝投资咨询（北京）有限公司”（下称“世德贝”）常务副总裁兼首席运营官栾成校说。但他并不担心世德贝未来的盈利前景，这源于其母公司的经验。

世德贝是一家提供“理财规划和投资咨询”服务的公司，母公司位于瑞典，其中国的子公司成立于2007年，目前在中国开展的业务，主要集中在私人财富管理和保险咨询方面。其盈利模式同大多数同行一样，也是向客户提供免费的咨询服务，然后推荐金融机构的相关理财产品，并向金融机构收取佣金。

500只基金，只推荐20只

栾成校说，有些咨询公司做的分析报告比较专业和复杂，“个人投资者很难看懂”。他说，世德贝为了给客户提供更实用的咨询服务，在三个方面下了很多功夫。一是信息的充分性，世德贝与产品供应商都展开了充分的接触，以了解更多的一手信息；二是建立一套完善的模型，对各种产品和服务进行定性和定量分析；三是注意表达方式，让普通客户都能理解自己的报告。尽量提供少而精的分析。

面对快速成长的中国基金市场，世德贝先是分析市场上所有的大约500只共同基金，并从其中选择大约150只共同基金，然后放入他们设计的“交通灯分析系统”中进行评价，最后挑出20只股票型基金和混合型基金，作为“绿灯”产品进行推荐。

世德贝宣称：“我们没有任何自己的投资或保险产品，我们也不管理任何基金。因而，我们具有独立性。”

今年年初，世德贝又推出“客户在线系统”，让人们从不同的角度，追踪自己的收入、支出和投资收益情况。

打“瑞典”牌，用“理财说明会”培育市场

栾成校说，由于国人在理财方面跟国外的观念有些不同，更喜欢凭借从“各种关系”获取的信息，“自己操作”，市场成熟度还不够。

尽管世德贝在瑞典发展得非常好，但在中国尚处于市场开拓期。于是，在提供分析报告的同时，世德贝还与其他公司合作，推出各种“理财说明会”，既培育了市场需求，又提升了自己的品牌价值。

例如在5月10日，针对白领人士及小康家庭的理财方式，世德贝就联合瑞泰人寿，为中华理财网会员推出“理财说明会”，同时安排公司相关人员作演讲，并对瑞泰人寿的一款投连产品进行推荐。这种做法，往往能起到比广告更好的效果。

之后的5月18日，世德贝又受《大众理财》杂志社的邀请，为其读者举办“理财说明会”。这次，他们打着“瑞典经验”的口号。世德贝总裁兼CEO瑞卡约翰森亲自到场演讲。

而在会后，世德贝还安排顾问与读者进一步沟通，抓住每一个扩大影响力的机会。

除了个人财富管理和保险咨询业务，世德贝在瑞典还有一项成熟的业务是企业员工福利项目，不过，这项服务在中国还没有正式展开，栾成校说，“我们正在考虑选择适当的时机在中国全面推出员工福利咨询项目。”

第三方理财（综合类）

诺亚：独立的类私人银行

盈利模式：目标客户锁定于百万阶层的富人群，通过理财顾问免费为客户做个性化的理财规划，赚取金融机构产品的佣金。

在众多第三方理财公司表示要做“金融超市”之际，诺亚财富管理公司（以下简称“诺亚”）另辟蹊径，开创了“金融精品店”的概念———这使它获得了风投的青睐。

免费理财

在创立诺亚财富管理中心之前，汪静波是湘财证券私人金融部的负责人。2005年，湘财证券重组改制，汪静波带领手下原班人马独立出来，创立了上海诺亚财富管理中心。

由于“前世”的背景，诺亚财富一开始就将目标客户锁定于百万阶层的富人群，进入门槛为个人资产300万以上。“我们客户的每笔投资额起码在100万以上”。汪静波说。

在客户的开拓阶段，诺亚也像其他公司那样开说明会，举办论坛等形式聚拢人气。而由理财师免费为客户提供个性化理财规划是诺亚积累客户的最主要手段。

由于目前国内金融机构，如银行、保险、基金、券商等受政策限制，不能混业经营，所以它们为客户提供的理财服务，很多只能局限于其自身产品。而诺亚作为第三方理财机构则可以提供投资规划、风险管理规划、税收筹划、现金规划、消费支出规划、养老规划和财产分配与传承规划等。

比如，张先生是长三角某私营企业老板，企业年收益200万以上。2007年初他准备买100多万元QDII产品，咨询了诺亚的理财师。理财师建议其放弃投资QDII的计划，改而投资私募产品。

2007年底，张先生的这笔私募投资收益竟然高于企业收益，而当年银行QDII收益走下坡路，出现亏损。之后，理财师每2-3个月定期为张先生检视资产，2008年一季度后，理财师建议张先生调低股票和偏股基金配置，增加货币和债券基金比例。在2008资本市场惨淡之时，张先生的资产基本保值。此外，诺亚还为张先生提供私人健康管理折扣、旅游规划、收藏品鉴赏等服务。

汪静波说，通过为客户免费提供有效的理财服务，最终才能让客户逐渐认可诺亚的品牌。诺亚大部分的客户都是老客户介绍。

做梅尔卡多纳一样的精品店

理财师免费为客户服务。那么诺亚的盈利点在哪里？同很多第三方理财机构一样，诺亚的收益来自金融机构产品的佣金。

不过，诺亚不是简单地把市场上的产品推荐给客户，而是严格筛选产品，甚至会根据客户的需求，诺亚自己参与产品设计和开发。

在诺亚，每个产品都要经过投资策略会、立项会和风控委员会三道关口。投资策略会每三个月召开一次，由投资策略师讲未来三个月的市场趋势，划定目标产品范围；然后经产品经理当地调研后才能立项，再由各个部门、客户进行评价；最终产品要通过风控委员会的审核后，方可最终上线。

比如，政府担保的项目一般风险较低，但诺亚在筛选这种产品时，却要求产品经理与当地政府人员见面，研究该政府的执政能力、财政实力等。

而针对部分高端客户的投资需求，诺亚也会为其专门设计产品。比如客户需要一个风险和收益适中的股权质押信托产品，诺亚会为其找到合适的投资标的，设计出产品，并贴上合作信托公司的牌子，然后推荐给客户。

曾经，汪静波也想过从产品设计获利，但最后还是放弃了。因为她意识到，一旦从产品设计中牟利，诺亚也将变成了一家产品供应商，但在这方面诺亚拼不过专业的金融公司，反而会导致诺亚丧失中立的第三方理财身份。

于是诺亚的收益来源主要来自产品募集费用的提成，比如诺亚为一款产品募集了1亿资金，产品供应商就按资金量的一定比例给诺亚佣金。据业内透露，目前这种佣金为募集资金的1%左右。

而诺亚也不参与产品管理费的提取，这令诺亚可以随时根据市场的变换向客户建议增减资产配置。比如基金公司在2008年市场较差时也不会建议基民赎回基金，因为这可能导致基金公司的基金管理费减少，但诺亚却可以向客户建议减少股票基金配置。

“诺亚现在的模式就像梅尔卡多纳。”汪静波表示，“这是西班牙一家非常有名的超市。与沃尔玛、家乐福不同，它并非什么商品都去卖。比如它只卖一种矿泉水，产品研究经理要亲自检验过这种矿泉水有什么矿物质，对人的身体有怎样的好处，商标所写与实际含量是否一致。这种严格的品质保证，让它逐步获得了高端客户的信任。”

理财师“小组模式”

国内私人理财行业兴起才短短几年，至今理财师仍属稀缺资源，很多理财师跳槽时往往也带走了客户。针对这一问题，诺亚创新了对理财师的管理方式。

首先，诺亚付给理财师底薪。在很多理财机构中，理财师都没有底薪，收入来源于产品销售佣金。而诺亚支付理财师底薪，这一定程度上保证了理财师在提供理财服务时，不以产品为导向。

此外，为了降低理财师对客户资源的影响，诺亚将个人理财中最重要的核心能力“产品和风险控制”掌握在公司手中，从而提升了公司总部在创造客户价值上的作用，也缩小了理财师的工作范围，降低了其工作难度和对经验和能力的要求。诺亚的理财师主要作用是“调查与简单的理财咨询”，包括客户的日常信息沟通、了解客户的需求、定期对客户的资产状况进行调查（许多调查最后会形成规范的表格文档并反馈到公司），以及公司产品推介等。

而且诺亚还在公司内部设立了客户服务中心与客户联络沟通中心。一些标准化的信息，如公司对资本市场的看法、产品信息、客户的投诉信息回馈等，都通过客户服务中心发送给客户。这样即使一些理财师跳槽，新的理财师也能很快接手工作，不至于引起客户满意度降低。

同时，诺亚理财师以小组的团队模式对客户进行服务。每个小组由4～6个人组成，既有擅长营销的人，也有擅长理财服务的人。理财师以小组的形式去营销和服务客户，其内部分工由各个工作组根据自己的情况灵活处理，不再由公司统一划分。这些小组都有自己的定位，比如有的团队专注于私募人士打交道，有的团队专门做房地产业，从而实现了专业化分工。

综合类之海外模式

康宏理财：用培训和升迁提升竞争力

盈利模式：通过理财顾问免费为客户做理财规划、选择合适的产品，从而赚取供应商支付的占产品销售额1.5%-4%的佣金。

在商业模式上，康宏这家香港最大的第三方理财公司，并无出众之处，它领先对手的关键是，近1500人大规模的理财顾问团队，而制定合理的理财师激励机制则是它的成功秘诀。

这是一家由产险经纪转型而来的综合型第三方理财机构，转型之初公司只有10个人，但10年后，其理财顾问发展至上千人，并拥有4万个长期客户，成为香港最大的第三方理财公司。在香港竞争激烈的金融行业，康宏理财集团（简称康宏）凭借什么取得这样的成绩？

商业模式上，康宏也是通过理财顾问免费为客户做理财规划、选择合适的产品，从而赚取供应商支付的占产品销售额1.5%-4%的佣金。

康宏执行董事陈子建表示，康宏为理财顾问创造了合理的培训、报酬和升迁体系，这让康宏的团队具有专业性，并富有生命力。

不挖角，自己培养员工

目前康宏近1500人的理财顾问规模是其领先竞争对手的关键。但陈子建表示，康宏并不主张向别的公司挖角、空降，而康宏招聘员工，对工作经验和所读专业也没有限制。康宏认为在其他公司做得好的人，未必适应康宏理财的企业文化。在康宏理财里，每名同事———包括目前的管理层，都是在相同的起跑线出发，他们要自己开拓客源，按表现拾级而上。

康宏新入职员工首先要参加8天全日制培训课程，然后接受为期半年的训练和考验，其间上司会以一对一形式传授知识和秘诀。这阶段可视为一个试验过程，康宏可以通过这阶段训练了解该员工是否适合在这行发展。同时在这期间，康宏会有内部成绩考核及要求员工获取一些专业牌照。当员工能符合康宏各种考核的要求，才获录用，真正跨入理财顾问的门槛。

进入理财顾问阶段后，员工就可为客户服务。在这一阶段，资深理财顾问会带领新理财顾问从事客户理财工作，并传授工作诀窍。资深理财顾问可以建立自己的小组团队，按照产品的复杂程度和风险级别分配给不同层次的理财顾问做。即使在理财顾问阶段，康宏也仍为理财顾问提供培训课程。据介绍，近几年，康宏每年都为员工提供总计一千多个小时的培训课程，平均每天理财顾问都要接受4小时左右的培训。

升迁由业绩话事，最快两年五级跳

康宏理财的升迁制度是“有能者居之”。员工的升迁和所得回报，全部依靠业绩来度量，而不是根据年资或与上级的人事关系。

依靠业绩来升迁的制度会否令理财顾问在给客户做规划时推销不合适的产品呢？陈子建表示，尽管不同产品的供应方给康宏的佣金不同，但康宏给理财顾问同类产品的佣金却是统一的。同时康宏还有客户服务中心，在客户获得投资建议，并打算购买这些产品后，客服中心人员会联系客户。只要客户对产品有一丝不了解，康宏也不会为客户下单购买产品。

陈子建表示，由于理财顾问工作薪酬以营业额计，多劳多得，因此对工作是否积极进取，便决定了其事业发展的速度。据悉，康宏员工年薪报酬是业界平均数的三倍。

据了解，康宏的理财顾问大致可分为5级，分别是理财顾问（Consultant）、高级理财顾问（Senior Consultant）、首席理财顾问（Principle Consultant）、襄理（Associate）、联席董事（Associate Director），其中襄理以上属管理职级，可建立和统领自己的理财顾问团队。如果按部就班，从理财顾问晋升至联席董事大概需要4年。但若业绩出众，大约2年就可从最低级升至最高级。

第三方理财（产品评估类）

普益财富普益标准，玩的就是“学院派”测评

盈利模式：向投资者出售服务终端，收取服务年费。

一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖技术、四流企业做产品。第三方理财公司也是如此，谁掌握了“标准”，谁就掌握了这个行业的话语权，甚至成为行业的定义者。上海普益投资顾问有限公司（以下简称“普益财富”）图谋的就是建立这样一个“普益标准”评价系统。

2007年成立的普益财富，它的起点很高，与西南财经大学信托与理财研究所的研究团队进行了整体“联姻”；它的目标也不低，要做中国理财市场权威的数据服务与评价机构，为理财市场的参与者提供独立、客观的第三方服务，是个名副其实的“学院派”理财产品测评机构。

“学院派”理财

去年10月，当人们对外资行销售的QDII理财产品究竟有多大规模，盈亏情况如何摸不着头脑时，普益财富对正在运行的252款银行系QDII理财产品跟踪分析后宣布了一份颇具市场冲击力的报告：截至2008年10月16日，渣打、汇丰、东亚三家外资行的206款QDII产品全部亏损，其中有58款亏损超过50%……

一石激起千层浪：“真的吗？之前都是跟风瞎买，早看看普益以往的产品分析就好了。”

类似这样的事已经经历太多，而这样的结果既是普益财富首席执行官罗志华乐于看到的，又是他不愿意见到的。听起来矛盾，其实也很合理。

“我国金融体制转型和国民理财意识的觉醒，国内理财市场快速发展。不过这个市场遵循的不是„你理财，财就理你‟的游戏规则，交易双方往往由于自利动机导致信息不对称，对处于信息弱势的投资者利益会造成损害。”他说，理财市场需要独立的第三方中介服务机构参与，以弥补投资者的专业缺陷和信息不对称。

不过，与其他同业竞争者相比，罗志华心里很有“谱儿”，因为他知道自己团队的核心优势———背靠着西南财经大学信托与理财研究所这棵研究风格严谨的大树，重要的是它还避开了其他枝枝蔓蔓缠绕，这让普益财富“大树底下好乘凉”。

“普益财富是基于数据研究与分析作出判断，坚持独立，站在投资者立场研究和评判理财机构与理财产品。”罗志华介绍说，“普益标准”评价系统既包括对理财机构业绩的评价，也包括对理财团队业务能力的评价；既包括对理财机构在某一业务领域的能力与业绩评价，也包括对每一款理财产品的单项评价。在普益财富的官网上，每周银行产品投资指南、开放式基金周评、券商集合理财产品2009年一季度收益一览等理财产品测评分析报告，都是在独立于商业纠葛的学院派孕育下而出炉的。

那么，普益分析报告的数据是来源于哪里呢？“我们的评价基于公开资料和收集的非公开资料。”罗志华说，普益接受理财机构提供的评价补充资料，但不接受任何理财机构付费委托的评价服务，以保持评价的独立性、客观性和公正性。

目前，普益对信托公司和银行理财行业的评价工作正在进行中，该评价完成后将成为普益对新发信托和银行产品风险和收益水平评价的重要依据。

盈利来自服务年费

王小姐今年30岁，年收入60万元，面对众多理财产品，她选择了普益的理财服务终端。

过程很简单。王小姐只需购买全国统一价格的服务终端。每年花费固定的年费，普益便会在电脑平台上根据她的理财目标和风险偏好提供最接近其理财目标的产品选择和配置建议，无需付费。

“普益向客户收取的年费是固定的，全国统一定价。普益公司拥有针对不同人群的系列终端产品，具有不同标准的定价。”罗志华说。由于普益的理财服务终端主要向个人投资者提供服务。但普益公司也通过数据终端，向机构用户提供理财市场的数据服务。

“首先，我们不帮客户代理任何资金；其次，只为其提供理财信息与分析、评价服务，帮助他们选择理财产品，防范和降低理财风险；最后，我们收取的是服务年费。”罗志华表示，普益财富的营利模式很简单，就是向投资者出售服务终端，收取服务年费，既不向任何理财产品发行机构收取费用，也不向任何评价对象收取费用。

而据了解，得益于与拥有强大渠道资源的泛华保险合作，利用其市场渠道联名发行VIP会员卡，普益财富获得了不小的会员拓展优势。罗志华透露说，普益财富拥有覆盖珠三角、长三角、环渤海和川渝等地的市场营销渠道，已经拥有数万稳定高端客户，它将用一年的时间使客户规模达到20万以上，用三年的时间使客户规模达到100万以上。“普益正在招募有实力、诚信的第三方理财服务机构作为当地城市的加盟商和代理商。”

名词解释

第三方理财：是指那些独立的中介理财机构，它们不代表银行、保险等金融机构，一般来说，第三方理财机构并不直接销售理财产品，而是在分析客户的理财需求和实际的财务状况以后，给客户提供理财建议和理财报告书，并帮助客户筛选理财产品，就如同带着客户在传统金融机构的“超市”里认真挑选以找出最合适的产品。

背景

统计显示，第三方理财占据了国外基金营销约40%的份额。在美国，第三方理财机构拥有60%的市场，中国香港大约占30%，但是在中国内地，1%都不到。

内地第三方理财市场呈现出了巨大的发展潜力。据有关部门在京沪穗三城市开展的理财需求调查显示，74%的被调查者对个人理财服务感兴趣，更有41%的被调查者表示需要个人理财服务。有业内人士还估计，2007年全国的个人理财市场规模达到了5000亿元人民币。

第二篇：浅析第三方理财

浅析第三方理财

近年来，老百姓对理财的需求越来越旺盛，金融机构提供的理财服务也水涨穿高。金融机构“王婆卖瓜”式的促销，让老百姓很困惑：有没有一种机构，能够真正独立、客观地帮助自己挑选合适的理财产品，进行理财规划？在市场环境的需要下，政府出台政策，大力倡导对第三方理财市场的支持，许多第三方理财机构如雨后春笋般茁壮发展起来。悄然兴起，前景广阔

据了解，第三方理财是独立于基金、银行、保险、证券公司等金融机构的中介理财顾问机构，它为投资者提供综合性的理财规划服务。此种业务发源于欧美等发达国家，近两年才开始出现于中国一些经济比较发达的城市。

作为大众理财产品设计和销售的主力军，银行等金融机构素来重视客户的理财需求。但由于国内金融分业经营的政策限制，银行的理财服务很难跨越界限，而隶属于银行的理财顾问受到销售任务、心理归属等因素影响，理财服务偏向于销售自家产品，难免使银行的理财服务产生一定局限。在此背景下，第三方理财便应运而生。

筛选产品，专业独立

第三方理财机构会先对客户的基本情况进行了解，收集客户信息，包括资产状况、投资偏好、财富目标以及风险承受度。然后，根据具体情况为客户定制财富管理策略，出具理财规划书，提供理财产品组合，坚持长期服务、终生兼顾的理财服务模式。

发展受限，前路漫漫

据不完全统计，目前国内的第三方理财公司有近万家，但是从整体而言，仍然不成气候。第三方理财面临的发展瓶颈还很多，可谓前路漫漫。首先，第三方理财在国内发展最大的阻碍是理财观念尚未深入人心。其次，国内第三方理财属于新鲜事物，由于刚刚起步，还没有成熟的行业标准和从业准则。另外，第三方理财对理财师的综合素质要求很高，其人才培养制度也有待进一步完善。

第三方理财机构面临的市场挑战是必然的，但各自实力和特色不同，所以产生的营销模式，方式各有不同。无论如何，本着诚信、专业的态度，做好理财规划的同时，去增加客户服务的附加值，已经成为行业发展的必然趋势。

第三篇：第三方理财工作室（最终版）

第三方理财工作室第526号家庭综合理财方案

根据客户您的个人资料和理财目标，第三方理财工作室对您的情况进行客观的分析后，开展如下规划：

第一步：确立理财目标。应您的要求，您理财目标是把生活的风险最小化，投资的收益最大化，得到一个高品质的生活！把您的理财目标细化：需要对您的孩子进行教育规划；对您的家庭进行现金规划和投资规划，投资规划要细化；对您夫妻二人进行养老规划；对您的家庭进行风险管理和保险规划！

第二步：审视您的家庭财务状况。

家庭资产负债：

金融资产活期存款6万

实物资产自住房产70万

家庭负债房贷20万

家庭净资产56万

家庭月收入支出表：

月收入工资和薪金丈夫3000+提成占比67%

妻子1500占比33%

投资收入银行存款利息18

月收入总计4500—4800

月支出房产抵押贷款1800

日常生活开支就餐1000

通讯200

杂费500—800

月支出总计3500---3800

月结余700---1300

第三步：根据您的个人情况，您处在家庭的成长期。这个阶段您的最大的开支是孩子的学前教育，房贷，和大宗商品消费等。现对您的家庭进行如下规划：

现金规划：建立家庭备用金，这是现代社会家庭成员正常生活的基础，可以避免因失业、意外疾病事故、朋友亲戚的拆借或其他突发事件使家庭经济出现剧烈的波动，让家庭成员更安心地工作和生活。拿出5000进行银行活期存款，5000购买货币市场基金。因为活期存款就可以看作现金，不建议银行定期存款，建议购买货币市场基金，因为货币市场基金收益高于活期存款，又可以两天通知灵活取现，不用缴纳申购和赎回费用，在国外，货币型基金基本上被视为现金看待。除此之外，还建议两人申请一张信用卡，申请1万元的信用额度，可临时提出现金1万元，成为临时应急资金的来源，加上5000元的活期存款和5000元的货币市场基金。这样，您的家庭万一有什么困难，短期内可以动用2万元现金储备，应该足以应付了。

教育规划:由于您的孩子尚小，主要考虑学前教育。不建议现在进行教育储蓄（条件达不到，只有小学4年级以上的学生才能办理教育储蓄），也不建议教育保险。如果进行教育规划，还是要增加个人的薪金收入和投资收入，以备孩子长大些用。等孩子4岁左右了，要拿出3000—6000元对孩子进行学前教育，以发展孩子的兴趣爱好。这个费用可以直接从投资收益和工薪收入里直接扣除。等到孩子初中毕业后，大约12岁，对孩子进行教育规划。

高中在十年后会普及义务教育，且费用较少，暂不用考虑，主要考虑大学教育费用。大学的学费目前每年5000元左右，根据学费每年5%的涨幅，18年后，大学的学费每年将达到1.2万左右；大学的生活费目前每年7000元左右，根据每年生活费4%的涨幅，18年后，大学的生活费每年将达到1.4万左右，孩子四年大学教育的费用约11万。在孩子的12岁时，建立成长教育基金储备计划。如果投入6---7万，每年收益达到10%，6年后就可以达到教育费用的目标，况且孩子不是一年把费用用完，还可以在四年内有收益，足以应付孩子的大学教育费用。所以，建议购买基金，在基金的配置中三分之一是债券型基金，三分之一是指数型基金，三分之一是股票型基金，这样一个稳健的组合投资方案既可有效规避风险，有可以获得相对较高的收益。由于将来的研究生普及率不会大幅上升，暂不考虑。

风险管理和保险规划：从您和您的家庭情况来看，保险的重点在丈夫，因为作为家庭的经济支柱，没有任何的保险保障，其在人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各方面的保障均是空白，一旦丈夫有了意外和重大疾病等，家庭的经济来源会遭受致命性的打击。丈夫是家庭主要的经济来源，占到整个家庭收入的67%，为丈夫买一份与其收入相匹配的人寿保险特别是两全保险则显得尤为迫切和必要。死亡保险有分类的，可以选择死亡保险中的定期人寿保险，可以节省费用。（两全保险，又称生死合险，是指被保险人在保险合同约定的保险期间内死亡，或在保险期间届满仍生存时，保险人按照保险合同均承担给付保险金责任的人寿保险。两全保险的死亡保险金和生存保险金可以不同，当被保险人在保险期间内死亡时，保险人按合同规定将死亡保险金支付给受益人，保险合同终止；若被保险人生存至保险期间届满，保险人将生存保险金支付给被保险人。）另外任何人都有发生意外的可能，由于丈夫是跑业务的，交通原因更加剧这种可能性。一般情况下，小孩容易发生意外事故。建议全家人购买人身意外保险家卡，保全家的，保费一年一缴，一千元以内就可以。由于家里的资金不多，还要做投资，商业医疗保险就先不要买了。不过，医保肯定是要交的。随着投资收益的增加，可以加大保险费用的开支，能在应对生活的风险中游刃有余。

投资规划：前期由于现金规划和风险管理及保险规划用去1万多元，现在对剩余的5万元钱进行规划。鉴于您家庭处于成长期，可承担一定程度的风险；还有对您的风险测评，您的风险承受能力一般，可以对您的家庭进行以稳健为主，积极投资为辅。就目前市场形势来看，建议您拿出2万元购买基金，主要选择指数型基金。由于股指期货和融资融券的推出，指数型基金的收益会有不错的表现，况且指数型基金主要投资蓝筹类，风险系数较低。另外，拿出3万元购买股票，股市有风险，所以我们要选择稳健型的配置，我们可以用2万购买大盘蓝筹类股票，比如说保险类的中国平安，3G概念的中国联通，高铁类的中国南车等；我们还可以拿出1万进行风险性投资，比如说关注中小市值的股票，这样收益大一些，但不建议追涨杀跌，主要进行超跌反弹的个股、政策扶持的个股和自身成长性较好的个股。您的月净收入在700到1300之间，建议您每个月存够1000元，多余的钱进行提高生活质量储备金，以备家庭旅游和娱乐之用。建议您进行银行的一年期零存整取，每月1000，一年后按照股市70%基金30%的比例配置。如果市场行情好，可以把股市的配置比重大一些；市场处于温和上涨期，可以选择此配置；如果市场处于大幅调整期，建议您配置债券型基金多一些。

退休养老规划：退休养老保险的主要收入来源是社会保障、企业年金、商业保险和投资收益。由于社会保障和企业年金大体固定，可以不用考虑。如果要保持退休后的生活质量不会下降，你可以进行购买商业保险和增加投资收益，但由于您的金融资产过少（6万），您还有30年的工作期，商业养老保险可以先放一放。十年后，等您的孩子教育费用和换房后，再考虑商业养老保险。所以，您现在要大力提高您的工薪收入和投资收益。

第四步品质生活展望：您的家庭理财规划可以是10年一个周期，上述是最近十年的规划，考虑到您还有换房和孩子教育结婚的需求。现在对您的投资规划进行细化，按照5

万的资产，根据投资规划2万基金市场，3万股市，根据投资规划的配置，在行情好的时候，您的收益每年在15%到50%之间；行情不好的时候，您的收益每年在-20%到5%之间，根据中国经济发展的形势和经济周期规律，您的收益综合在10%到25%之间，我们保守一点估计是15%。您的月结余投入上述组合，收益不变，也是15%。现在对您十年后的资产进行清查，5万本金在十年后的资产是20万，您的月结余投资到组合中去，10年后大约25万。扣除中间您对孩子的学前教育和每年的保险费用（每年递增），您在十年后会有42万左右。您还有8万左右的房贷，交过余款，拿出孩子7万元的大学教育基金，您还有28万净资产和目前值70万的房产。如果您选择换房，目前是60多平方，要购买100平方的房子。这就不成问题了。不过，您还是需要贷款的，因为您和妻子的退休养老规划可以着手做了。如果现金多一点，做起来也方便，保证您夫妻二人在退休后，有个高品质的生活。这要看您夫妻二人对退休后生活的水平的要求了。毕竟，您还有30年的工作时间，没有您对退休生活要求的详细信息，我们不建议对您现在就进行10年后的退休养老规划！

第五步持续理财规划：第三方理财工作室，倾心打造属于您自己的理财产品！请与我们保持联系，完善您的家庭理财规划。

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第四篇：商业模式研究文章

商业模式理论的形成与发展研究

摘要：商业模式理论的发展不断呈现出发散性，目前形成了有关商业模式的“概念丛林”。本文通过对近年来国内外学者们关于众多商业模式理论文献和研究成果的系统梳理，对商业模式的定义、构成要素以及影响因素进行了系统的归纳和总结，据此提出商业模式定义的核心概念、关键要素和未来的研究方向，并通过典型案例分析提出商业模式理论现实的实践意义和研究需要。

关键词：商业模式；概念丛林；构成要素；发展方向

Abstract: The development of business model theory continue to show divergent.The business model concepts have showed “concept of the jungle” currently.This article systematically analyzed the numerous business model literature theories and research results of domestic and foreign scholars in recent years, and summarized business model definition, key elements and factors, accordingly proposed the core concepts, key elements and future research directions of business model definition.business model then proposed the practical significance of the reality and research needs of the business model theory by typical case study.Key words: business model;concept of jungle;essential factor;development direction

“商业模式”（Business Model）近年来持续地受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”这句话被很多商业模式理论研究文献引用，说明研究者们对于商业模式的重要性都比较认同。从1995年开始发表在专业学术性期刊上关于商业模式思想的文章多达1177篇,而且近年来相关性的文献和会议评论膨胀性地被发表出来（Zott&Amit,2010）,但是对于商业模式的定义的概念一直没有得到统一，并呈现出了“概念丛林”的现实情况。出现这种局面的主要原因可以大致归结为：研究者研究的目的、对象、视角、范围和层次的差异（傅世昌，2011），得出的结论也只是一家之言。本文从商业模式定义的核心概念、关键要素和未来发展研究三个方面对国内外研究文献进行归纳和总结，并对其中存在的问题进行分析，最后总结出研究商业模式理论的思路和框架并分析其实践意义和

研究的需要。

一、商业模式的“概念丛林”

从上世纪90年代中期开始，伴随着电子商务的发展，商业模式的理论研究也在不断发展。不同的角度的研究可以得出不同的定义，于是很多学者在研究商业模式相关问题避开商业模式的概念定义，有的学者也只是用很模糊的语句进行了简单的描述，这就对商业模式的理论的进一步发展造成了很大的困难。下文将从国外和国内两个角度对商业模式概念定义进行陈述总结。

（一）国外对商业模式定义的研究

商业模式一词最早出现于1957年由贝尔曼(Bellman)等写作的关于商业博弈的构建一文中，于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克(Drucker,1994)最早将其称为经营理论(Business Theory)。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格(Mintzberg,1994)把企业组织的商业模式称为“战略思想”。提莫斯（Timmers,1998)认为商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链和价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗的说，就是企业是如何赚钱的。阿夫啊和图茨（Afuah&Tucci,2003）将商业模式定义为为客户创造价值活动、资源及其联系的体系。Mahadevan(2000)认为商业模式是企业与合作伙伴及买方之间的三种流—价值流(value stream)、收益流(revenue stream)以及物流(logistic stream)的独特组合。Amit和Zott(2001)从系统的方面考虑商业模式，他们也提供了一个以网络为中心的方法。他们描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构配置，它被设计用于充分利用商业机会。他们的框架描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。程愚（2010）将国外关于商业模式定义分为两派观点：一派是把商业模式看作是企业运行中的一套“硬的”物资性的体系，其代表性学者是Mahadevan(2000)，Thomas（2001），Afuah and Tucci（2003）等；另一派是一致认为商业模式本质上是一种具有指导性“软的”法则，他们的代表人物有Timmers（1998），Hamel(1998)，Schmid(2000)，Rappa(2004)等。软硬派别之分就是针对是商业模式定义概念上的物质性创造和指导性创造存在的差别。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段（娄永海，2009）：之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年

之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。所以学术文献当中出现了一种非常普遍的现象，自2005年以后，关于商业模式的学术文献引用理论已基本成为固定的几篇被广泛认可的优秀文献。在受到认可文献的基础上对自己所研究的方向进行拓展，就造成了商业模式基本定义概念没有得到统一，而商业模式的各个模块的研究是在几个甚至十几个得到认可的定义的基础上发展起来，形成商业模式“概念丛林”是不可避免的。出现“概念丛林”带来的直接形成了商业模式理论的断层，对理论的积累性研究造成很大困难。

（二）国内对商业模式定义的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大（娄永海，2009）。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。郭毅夫（2009）对国内现有的研究成果进行分析整理后，归纳总结出两类文献：一类是针对企业个案进行的案例分析，以赖国伟、周星、田芳等为代表；另一类是以罗眠、翁君奕等为代表对企业商业模式的内涵及理论解释进行的较为深入的研究。由于商业模式的研究还属于学科前沿，并没有建立起完整统一的理论体系，所以已经形成的各种理论和研究方法还有着很大的改进空间。但是国际最领先的学科理论都无法保证商业模式理论能够在实践中得到完全的证实，所以国内学者取得的成就是值得肯定的，这本身也是一个学科发展的必需路径。

王波和彭亚利（2002）认为人们理解商业模式时有三种不同的表述：其

一、商业模式的组成部分；其

二、企业的运营机制；其

三、对运营机制的扩展与利用。这种表达只属于一种应用性研究，并没有提出完整的理论框架。罗珉(2003)认为：企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究思路上看，罗珉沿用了彼得·德鲁克(Drucker,1994)的公司经

营理论(Business Theory)的研究路线，力图对德鲁克的思想进一步地演绎。但不足之处在于没有提出分析商业模式的理论维度和结构体系(曾涛，2006)。厦门大学管理学院翁君奕教授于2004年由经济管理出版社出版的《商务模式创新》，其著作的主要思想是把商务模式（同商业模式）界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。翁君奕研究的不足在于理论缺乏深度，对构成商务模式界面和维度几乎没有进行充分地论证，对商务模式的作用机制缺乏相关的理论解释。李振勇（2006）把商业模式定义为为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。他从企业经营者视角对商业模式的定义、构成、分类、核心原则、竞争战略、改造路径、发展趋势、扩展的主要方式等进行了的分析。他所提出的关于商业模式概念的理论逻辑性还有待进一步探讨，但是这些理论有着很大的实践意义。

国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

(三)小结

商业模式“概念丛林”的出现是这一学科发展的一个必然结果，其理论价值的实现还需要一个过程。虽然说现在对于商业模式理论当中被人们所接受的说法依然各不相同，但是近些年来，学者们的理论越来越趋向于几个相同点：第一，商业模式正作为一种新的分析方法的组合不断发展；第二，商业模式强调的是以一种系统化、整体性的方法来解决公司商业运作；第三，在所提及到的概念化商业模式当中组织活动起到了很大作用。第四，商业模式寻求解释的是如何创造价值和获取价值（Amit & Zott，2010）。

综合国内外学者对商业模式的定义，从理论逻辑上进行分析和总结，本文认为，商业模式主要是以创造和获取价值为核心，对其本身的核心要素进行有效的逻辑组合，形成持久竞争力和有效的盈利模式，来维持公司的可持续发展进而形成一个良性循环。这样定义存在主要问题有：公司如何去创造和获取价值（How）？为谁创造和获取（Whom）?商业模式的核心要素是什么（What）？如何确定？如何通过核心要素的组合形成公司的持久竞争力和有效的盈利模式？如何利用公司的持久竞争力来维持可持续发展？这些问题将在下文当中进行论述和总结归纳。

商业模式构成机制的逻辑循环图 参考文献：

[1]Timmers P.Business Models for Electronic Markets[J].Journal on Electronic Markets.1998.8(2):3-8.[2]Amit R & Zott C.Value Creation in E-business[J].Strategie Management Joumal, 2001(22):493-520.[3] Amit R & Zott C.The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future

research[J].IESE Business School – University of Navarra,2010(6):1-6.[4] Amit Raphael & Paul.J.H.Schoemaker.“Strategic Assets and Organizational Rents”.[J].StrategicManagementJournal,Vol.14, 1993(1):33-46.[5]娄永海.基于TRIZ理论的企业商业模式研究[D].吉林大学博士学位论文.2009,8-11.[6]翁君奕.商务模式创新[M].北京:经济管理出版社，2004.[7]曾涛.企业商业模式研究[D].西南财经大学博士学位论文.2006:7一25.[8]王波，彭亚利，再造商业模式[J]，IT经理世界，2002，4，5：88-89

[9]郭毅夫.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文.2009,8-11.[10]原磊，国外商业模式理论研究评介[J]，外国经济与管理，2007，10：17-25.[11]李振勇，商业模式---企业竞争的最高形态[M]，北京：新华出版社，2006.[12]罗珉，组织管理学[M]，成都：西南财经大学出版社,2003.[13]彭志强，刘捷，骨英杰.商业模式的力量.北京:机械工业出版社，2009:1-12.[14]程愚，商务模式原理[M]，北京：经济科学出版社，2010:6-11.[15]傅世昌，王慧芬，商业模式定义与概念本质的理论体系与研究趋势[J].中国科技论坛，2011,2:70-75.

第五篇：物业管理商业模式研究

物业管理商业模式研究

1.未来物业管理行业八个市场因素判断：

一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增

强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；

二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；

三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；

四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；

五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；

六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；

七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；

八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

2.产业价值链延伸：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开

发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。

3.收费模式：酬金制

4.成本控制：零地租、零库存的轻资产模式，大批量原材料和物业设备集采和通过

流、服务标准化获得成本优势

5.现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商

1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

3物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

6.未来物管商业为模式：

1物业服务集成商（又称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管

理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险）

2物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式.其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

3物业保障服务商

称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率

总结：从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发

商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

海港物业的商业模式以促进物业的保值增值为切入点，沿着物业产业链确定经营模块。经营模块的设置和定位的确立考虑到四个方面的因素：一

是结合国家政策环境和行业特点；二是结合地域人文和社会环境特点；三是结合自身的人力、财力、物力、技术、信息等资源特点；四是结合市场需求，进行市场细分。

从自身资源特点看，海港物业具有三大优势：一是人才优势，海港物业多年来从事物业培训咨询，积聚了一批懂经营、会管理的专业人才，特别是在土地盘活、资产盘活、物业服务方面尤为突出；二是技术优势，经过多年不断实践，历炼、积累出了一批设备、设施运维方面技术过硬的人才；三是品牌优势，海港物业是当地唯一的国家一级资质物业管理企业，在当地具有较高的品牌影响力和公信力。

根据自身优势，结合地域文化、市场环境以及行业特点等，海港物业确立了物业管理、闲置资产盘活、闲置土地盘活、培训咨询四大经营模块，并进行了定位：

物业管理：针对物业管理收费难、服务对象多众口难调的行业特点，经过长期摸索实践，确定物业管理定位为高品质物业项目。高品质物业项目设备设施配套齐全，人员素质高，人文环境好，费用收缴率高，纠纷少，产权清晰、单一。

闲置资产盘活：根据区域环境和市场需求状况等，盘活闲置资产定位为公寓和写字楼。对闲置或低利用率的公寓、写字楼进行重新定位、策划、包装、推广，提高资产收益率。

闲置土地盘活：根据地域、市场及人文环境特点，在进行市场调研的基础上，以土地价值最大化为目的，确定项目定位和盘活方案，为项目策划、建设、招商（租）、运营、管理和服务提供方案。

物业培训和咨询：培训和咨询贯穿于物业产业链，包括物业管理从业人员培训、商业服务人员、设备设施管理人员技能培训、项目经理管理人才培训等。同时，将物业管理和房地产盘活、运营管理积累的经验、方法、措施等，结合行业特点进行提炼和升华，形成特色，向外输出，获取收益。