大钱不是省出来的：蒙牛财务管理信息化案例

第一篇：大钱不是省出来的：蒙牛财务管理信息化案例

大钱不是省出来的 蒙牛财务管理信息化案例

http://www.xiexiebang.com/solution/ 2006年11月08日17：05 来源：IT

经理世界 作者:李圆 字号：小 | 大

【文章摘要】蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

9月，蒙牛乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩：上半淘汰不赚钱的产品、增加高利润产品是蒙牛的不二法则。

年业务表现理想，收入上升58.7％，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30％左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39％，达到3.434 亿元人民币，毛利率由22.4％ 增至23.3％。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团（Citigroup）分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林（Merrill Lynch）维持了买进评级，并将其股价目标上调了27％，至13.23 港元。

面对如此佳绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。

蒙牛之所以能够准确地对3大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

单品成本管理

近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企业所有制划分，外商投资的乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85％，集体企业是3.38％，私营企业仅为1.98％按企业规模看，大中型企业为5.57％，小型企业为5.28％。可以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型企业并没有明显差距。

这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”——通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，少有人关注蒙牛还在积极打造自己的内功。“企业要迅速发展，蒙牛需要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

每年，蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

据蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。”

蒙牛今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

IT 打底

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

严格考核

在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格！”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了病毒、安全性如何。此外，还有很多绩效部门会从不同点和不同层面做相关考核，以确保制度和流程落实。其中，最广泛、最严格的当属OEC考核制度，全蒙牛集团数万名员工，上到总裁下到车间工人，没有人能够绕过OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC 管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它不仅要求组织所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新；同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。

在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统；2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的，而是挣出来的。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略“ 野心”。

第二篇：蒙牛财务管理信息化案例

蒙牛财务管理信息化案例

淘汰不赚钱的产品、增加高利润产品是蒙牛的不二法则。

9月，蒙牛乳业有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期业绩：上半年业务表现理想，收入上升58.7％，达到人民币75.464亿元，液体奶市场的占有率已经达到30％左右，国内排名第一。这份半年报让投资界更为欣喜的是，蒙牛在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长39％，达到3.434 亿元人民币，毛利率由22.4％ 增至23.3％。业绩公布后，巴黎银行、花旗集团（Citigroup）分别将蒙牛的股票评级从持有和卖出上调为买进，美林（Merrill Lynch）维持了买进评级，并将其股价目标上调了27％，至13.23 港元。

面对如此佳绩，蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。

蒙牛之所以能够准确地对3大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

单品成本管理

近几年来，我国许多乳品企业比较重视发展速度，却不太注重经济效益，重视市场占有率，忽视销售利润率，以至于产量增加、销售收入提高，盈利水平却在降低。据国家统计局的资料显示，我国乳制品行业的销售收入利润率2002年是6.8％，2003年是6.1％，2004年是5.4％。按企业所有制划分，外商投资的乳制品企业在2004年的销售收入利润率是8.85％，集体企业是3.38％，私营企业仅为1.98％按企业规模看，大中型企业为5.57％，小型企业为5.28％。可以看出，我国乳品企业的规模效益并未得到发挥，大型企业的盈利水平同小型企业并没有明显差距。

这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”——通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，少有人关注蒙牛还在积极打造自己的内功。“企业要迅速发展，蒙牛需要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。”姚同山强调。很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

每年，蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

据蒙牛的内部人士透露，外界往往认为越贵的产品利润越高，但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。”

蒙牛今年新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。

姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

IT 打底

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。“2002年之前，在原有的财务管理体系下，我们的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。”而2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。

现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。首先车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。其次核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。第三部分是燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。最后，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。

蒙牛集成化财务管理系统的一大特点是，大多数凭证无需财务人员手工录入，而是根据业务系统中的业务单据（如销售发票、产品入库单等）自动生成。这样不仅减轻了财务人员工作量，更重要的是财务数据与业务数据能集成共享，从财务凭证数据能一路追溯到业务数据。目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。随着这些业务系统的进一步整合，蒙牛决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手。

“管理会计系统将我们集团每个产品的量本利关系汇总表现出来，获得这些信息，我们就可以进行财务分析。”蒙牛信息管理部张健说。

在IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。蒙牛从2002年16.68亿元的销售规模发展到目前100 多亿元的规模，集团总部的财务管理人员并没有大幅度增加。原来，集团财会报表合并工作在利用Excel的情况下，需要10天勉强才能完成，目前财务人员可以在宽松的状态下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。“业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，我们把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。”姚同山表示。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

严格考核

在蒙牛的投入产出指标体系中，除了产品外，人也是一个非常关键的考核对象。“没在蒙牛呆过的人，根本体会不到我们的考核制度有多么严格！”一位到蒙牛工作1年多的中层经理深有感触地说。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常严格。比如职工在厂区走路必须走在人行道上，不准在汽车道上行走。但也正是这些涉及面广而细的制度，使得蒙牛的任何目标都能够落实到位，投入产出指标也能发挥效果。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓蒙牛集团总部信息中心会对财务办公系统安全与否按每月或季度进行考核，包括检查网络运行状况、办公系统是否感染了病毒、安全性如何。此外，还有很多绩效部门会从不同点和不同层面做相关考核，以确保制度和流程落实。其中，最广泛、最严格的当属OEC考核制度，全蒙牛集团数万名员工，上到总裁下到车间工人，没有人能够绕过OEC。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC 管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它不仅要求组织所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且还要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新；同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。

在考核的压力下，2002 年蒙牛的财务人员，为了保证工作万无一失，用整整3 个月的时间，手工记账与电脑记账并行。当时，财务人员的工作量可想而知，那时业务量最大的液体奶本部和冰淇淋本部的财务人员更不知在公司熬过多少夜。在前期的努力和经验积累下，蒙牛位于全国40 多家的分子公司、工厂，很快便实施完成了财务系统。2005年上半，年财务部门成功地将具有蒙牛特色的管理会计体系移植到了信息系统；2006年，贯穿核算业务的结算中心系统全面运行。

据了解，在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

依照蒙牛的远景目标，它将于2010年前进入全球乳业20 强。但要实现这一目标，蒙牛乳业的销售额需要大大提高，目前这些乳品巨头的年收入至少也有50 亿美元，比蒙牛2005年的13.6亿美元高出3倍多。正所谓大钱不是省出来的，而是挣出来的。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略“ 野心”。

第三篇：蒙牛案例分析

电 子 商 务 案 例 分 析 结 课 论 文

系院：经济贸易学院 班级：10电子商务 姓名：王强 学号：201006001

目录

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况 1.2创始人概况

二．商业模式

1.1 产品与服务

1.2 目标用户 1.3 战略目标 1.4 核心能力

三．管理模式 四．经营模式 五.资本模式 六．技术模式 七．存在问题 八．结论和建议

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概况

1.1 公司概况

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。蒙牛公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，在近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”等等；现在，蒙牛乳制品已经出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

1.2创始人概况

牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于内蒙古和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”；1999年离开伊利。在1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。

牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”

成为“专职慈善家”的牛根生，为自己提出两个目标：一是大力推进“基因式慈善模式”，二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。他认为，人类经历了“体力时代”，也经历了“财力时代”，今天已经进入“脑力时代”。在这个崭新的时代，无论是国家还是企业，都需要保持这样一种清醒的认识：中国一定要向“世界脑厂”的方向努力，只有“世界脑厂+世界工厂”的组合才是可持续的，否则，连“世界工厂”都是做不好的。

在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”

二．商业模式

1.1 产品与服务 主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等。

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶。

3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目标用户

小学生群体；家庭；老年。1.3 战略目标

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生创业的时候，发现了居委会这个无人问津的销售终端的具体渠道。全部以低廉的价格，直销给街坊邻居的鲜牛奶，突然，在一个空白点上，突入市场的所有。成为蒙牛乳业，后来直上的超级市场促销攻势。

三．管理模式

有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量，蒙牛在这方面做得非常出色。它有一套严格的管理模式。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的德行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。

在“蒙牛”，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其成功的一些奥秘。比如说，在“蒙牛”，打着公司标志的运奶车有数百辆，却没有一辆是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”，不买车，大大降低了管理的成本。

四．经营模式

蒙牛和同处一城的伊利成为竞争对手。但蒙牛一开始就避开直接竞争。蒙牛的第一块广告牌“蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌”巧妙地实施了“比附定位”战略，依托伊利的品牌免费搭了趟便车。随着规模扩大，2001年6月，蒙牛采取了高级会员俱乐部式的比附定位，打出了“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”，把自己进阶为内蒙品牌，为走向全国打下基础。

在广告方面，1999年6月，刚刚成立的蒙牛就投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，当年蒙牛销售额为4300万元；2002年蒙牛的广告花销为6000万元左右，其销售额已突破21亿元。蒙牛总裁牛根生因此说“广告的投入与销售额的上升绝对成正比”。

2005年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。2005年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。

蒙牛开拓市场的策略也别出心裁。1999年针对北京的冰激淋市场，蒙牛在王府井大街做了长达一周的“蒙牛大冰砖”冰激淋免费品尝活动。此情并不多见，引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。

五.资本模式 蒙牛集团是中国知名的乳制品企业，拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。蒙牛集团成立于1999年1月，集团总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县。截至2007年底，蒙牛总资产76亿元，员工规模达3万人，市值超过250亿港币。

2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更快发展，蒙牛集团需要更多资金，牛根生开始与国内外投资者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。

六．技术模式

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007 年以来，蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院，119 项技术创新被成功运用其中；

蒙牛运用了闪蒸技术；

闪蒸技术就是把含有固体的物质快速喷射到炽热的滚筒上面，随即水分蒸发，滚筒的对面设置刮刀刮下滚筒的固体成分，保持滚筒再次接触液体可以快速蒸发。的过程叫做闪蒸技术。

七．存在问题

蒙牛一直以来出现最多的问题就是牛奶的问题，比如之前出现的“三聚氰胺”，小孩喝了出现拉肚子等等;三聚氰胺是一种有机化工的中间产品，如果不是人为添加，绝对不会污染到饲料、食品、婴幼儿奶粉！有人下毒手是肯定的,无论是所谓“污染”，还是故意添加，700吨含三聚氰胺婴幼儿奶粉流入市场，厂商、质检、质监部门都难逃其责，面对这么多可爱的“结石宝宝”，应将责任人绳之以法！

国家质量监督检验检疫总局产品质量抽查检测显示，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1具有很强的致癌性。

蒙牛公司企业网站存在着如下几个问题：

第一，企业网站总体策划不明确，缺乏网络营销思想指导。

第二，企业网站的信息量太小，重要信息（产品详细信息，市场价格等）不完整。

第三，企业网站促销意识（产品图片，介绍）不够。第四，企业网站在线服务尤其是在线客服功能欠缺。第五，企业网站过于追求美术效果，美观有余而使用不足 第六，企业网站的访问量小，缺乏必要的推广

八．结论和建议

结论：

中国奶制品业管理还有待提高，国家监管要到位，国有奶制品企业还是很有发展的。建议：

蒙牛企业网站的改进意见：

1.去掉网站首页的falsh 动画，或者在显著位置以文字链接的方式可以直接跳过。2.加大网站中产品的信息量，将保质期，食用适宜人群等信息加入，如果为了商业保护而不显示出厂价格，可以显示建议零售价格的信息。

3.将产品的图片尽量更换成更为美观的实物照片。

4.增加在线服务功能，至少将企业的Email联系方式公布出来。

5.由于蒙牛为全国最大的乳制品制造商之一，所以最好在网站上推出大批量订货的功能。

6.在将网站改造成以网络营销为指导思想建设的网站之后，加大推广力度，吸引更多的客户。

第四篇：蒙牛投资案例

PE投资蒙牛的案例

PE机构：

鼎辉（CDH）、大摩（MS Dairy）、英联（CIC）被投资企业：

蒙牛乳业

一、投资前的故事

牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺，而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折，其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程：获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业，又是重品牌轻资产的商业模式，银行贷款当然是有限的。

2001年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。

2002年初，股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时由于蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路。（事实上，在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。）这对私募投资者是一个很大的支持。

二、蒙牛上市前的投资

1、股权投资——完成交易

（1）初始股权结构：

1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（上市公司主营子公司）成立，股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购，股权结构也十分简单。

（2）首轮投资前架构

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离，更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。

（3）首轮注资

2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外资持有蒙牛股份为32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注资

为了促使三家战略投资者的二次增资，2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，根据当时的协议，PE在开曼群岛公司股份首次公开售股（IPO）完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券，而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模，并且同时暗藏了三大玄机：其一，暂时不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；其二，确保公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备；其三，可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的，如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式，蒙牛有义务还本付息，这在最大程度上减少了三家机构的投资风险；其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款，可以说是在最大程度上维护了投资者的利益，因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证，也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。

2、投资后的管理——交易后的管理

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出，蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波，众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”，这是外方资本对中国企业的明显欺压，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

三、PE的收益

投资退出，实现收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

 第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。 三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益：PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24 港元/股）购买上市公司股票的权利，这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。

四、值得关注的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 融资的背景（前面介绍过）

国内民营企业无法实现海外上市（法律和政策）

外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势

2、蒙牛是否被贱卖？

首先，价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长，据了解，好几次牛根生他们都起身不谈了，而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出，双方在价格问题都下了很大功夫。最后，摩根等以约9.5倍（按融资后计算的）市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此，我们不妨这么来看，假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股，他们当然愿意卖高价。可以说，9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了，根本原因在于国内资本市场没有发展好，蒙牛从本土资金来源融资不成功，只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善，在蒙牛之前几年，一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业，而在私募投资蒙牛成功之后，国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在，好的传统民营企业要想融资的话，很容易面对好几家好的国际私募基金的选择，市盈率也有所上升。所以从这个意义上，我们应该感谢蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻，但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资，因此这份协议也可表述为：外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权，如果达成业绩目标，则这些股份永久授予金牛公司，并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司；如果达不到，则外资有权收回这些股份。

第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险，蒙牛只不过是他们成功的一例，还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目，而且即使在蒙牛这个项目上，私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化，私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报，就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻，如此论证逻辑不对。更重要的是，投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中，私募投资者投资回报率确实达到500%，但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了，倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初，就没打算让投资者赚钱。在国内，做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗？这种故事怎么没有人去写呢？现在投资者赚钱了就要遭受质疑，这不是有几分本末倒置？

3、本土PE为什么难有这样的投资？

说到底，本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的，主要的劣势包括：

第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程，投资的过程中有很多法律、金融的细节，在这方面，资方和管理层的信息是不对称的，前者更了解一些。比如，当时摩根士丹利和鼎晖说，为了将来红筹上市，要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去，对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的，他们这个团队全是本土的，当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说，摩根是世界知名百年老店，很难相信会为了我们这点钱骗我们，毁了他们自己的品牌。那么，我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢？

第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”，用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。

所以本土投资者和海外投资者的竞争的起点就是不公平的。但是我们应该责怪摩根赚多了吗？应该指责牛根生卖贱了吗？应该归咎的是，我们国家的法律体系、金融市场发展太落后了，说到头来还是国内的资本市场没能满足企业成长对资金的需求。如果政府更积极地发展国内金融市场，如果国内对投资者权益的保护能加强，使得越来越多的投资者愿意向我们的企业投资，中国企业的融资就能变得更容易、公平一些。否则，若干年后，我们还会看到更多的“肥肉”被外国投资者吃了去，到那时，人们对这样的结果一点都不要吃惊。

第五篇：蒙牛案例分析

蒙牛企业市场竞争分析报告

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米。公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济人物”。2004年 第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶

3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、优势

（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。

（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。

（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

（7）府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

（8）广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。

2、劣势（W）

（1）人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。

（2）经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。

（3）服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

（4）营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，而且“人情化”现象比较严重，干司机的能当大区经理，上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导，迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定，适应新时代、提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。

（5）穿新鞋，走新路：就竞争而是，蒙牛是补缺者也好，跟进者也好，目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代，因此蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来，如果仍沿袭旧有的思路，“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋，走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路。

（二）外部分析

1、机遇（O）

谈谈蒙牛对羊奶的忽视。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶，尤其是对市场前景十分看好的羊奶更不能忽视。有关专家认为，随着羊奶脱膻技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同，羊奶有望在乳品市场上大出风头。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，如钙，磷，镁，锰等，绝对含量比牛奶高1%，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。现代医学证明，由于羊奶中免疫球蛋白质含量较高，在一些有效成分上远远高于母乳。如果蒙牛继续忽视对羊奶的有效利用，那么必将丧失又一个成为行业领跑者的机会。若其竞争对手先发制人地掌握了开发羊奶产品的主动权，那么蒙牛就只能有“被动挨打”的份了。

2、威胁（T）

和伊利以及和其他乳业的竞争依然激烈，国内乳业市场不规范，中小企业不正当经营行为对市场的破坏。总述“蒙牛”这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视眼。从1999年公司成立到2003年短短的四年间，蒙牛创造了年平均发展速度为329%，年平均增长率达229%的中国乳业神话。根据AC尼尔森截止2003年9月份的数据，蒙牛所占的市场份额已经上升到15%以上，其排名跃升为中国乳业市场榜眼之位，仅次于状元伊利。作为中国乳业界的一匹“黑马”，蒙牛超常规的增长与成长得益于它的成功运作，当然其高速发展的背后也隐藏着一些问题

市场展望

1、消费总量和人均消费水平将明显提高

在中国，牛奶的消费与生产同步增长，但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中，不同收入阶层的消费量差距也比较明显，最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长，居民收入的不断提高，营养保健意识的不断增强，我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析，2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降，其中鲜乳品的消费出现下降，而酸奶的消费大幅上升，这也符合国际乳业消费的趋势。2005年，全国乳制品行业实现销售收入863亿元，同比增长38％；实现利润总额49亿元，同比增长45％，行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水平和城乡人均收入增长有很大差异，农村居民奶类消费增长仍缺乏动力，城镇居民在今后较长时期内仍是奶类消费的主要群体。

2、奶类总产量将持续增长

从乳类总产的发展看，在实施国家学生饮用奶计划的方案中，2010和2015年中国乳类产量将分别达到1，930.4万吨和2，501.5万吨，分别是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中国奶类总产量由475万吨增加到745万吨，年增长率为5.8％，2010-015年中国乳类产量预计年增长速度为5.32％。

3、乳业各部门将同步增长

整个宏观经济走势持续好转将会带动乳业各部门的同步增长。城市奶类消费的增加和畜牧大省奶源基地的建设为中国乳业进一步发展创造了条件。但如何改造中国目前传统的乳业产业链仍然面临许多困难。此外，如何进一步提高中国目前奶牛单产水平，进一步推广中国式的产业化经营，扩大农村居民乳品消费市场，提高农民收入仍面临许多难题。

4、无菌包装市场广阔

“一杯奶可以强壮一个民族”我国人均牛奶消费量远低于世界平均水平，近几年，牛奶的消费逐渐增加，健康奶、学生奶的宣传铺天盖地：代表国产乳品市场将会有重大的发展。在很多产品中，如利乐包、屋顶包和聚酯瓶，包装成本偏高，不适合我国普遍家庭的经济现状，而小袋无菌奶则不然，其价格较便宜、产品风味好，而且在常温下保存时间长，生产厂家、商场也会很欢迎这种设备及其产品。该产品不仅克服了生产地域的限制，而且还去掉了运输过程中所需的冷链，有利于市场拓展。

无菌奶设备的开发成功，标志着在无菌包装技术上又一重大的突破，为市场带来更广阔的前景。目前竞争的加剧，企业亟待改善产品质量及提高产品性能，通过发展逐步打破进口设备长期主导高端市场的局面，如家电和电脑产业一样，国产的无菌包装技术也一定能迈出国门、走向世界.5、益生菌产品的市场前景

中国是拥有13亿人口的国家，它是全球公认的一个最大的最具消费潜力和市场空间的消费王国。益生菌产品一旦在这个国家里被广为认可，它使所产生的经济效益和社会效益将的指数将是一个天文数字，益生菌自身的特殊功效也才会得到最大的发挥。中国在最近几年来已加快了对益生菌研究与开发应用的步伐，益生菌已在农业的养殖项目中的生态环保和食品生产、饮料加工等领域派上用场，今后它的使用对象和使用范围，肯定会得到不断的扩大和伸延。据有关资料统计，2001年我国从日本进口的益生菌类产品酵素菌原种为2400多吨，目前预计我国每年从日本进口的酵素菌（原种）达3000多吨。光酵素菌这一产品在国内的市场总产值已接近30亿元，而且，市场需求量在日益增长。在益生菌奶饮品方面，日本益力多公司只用了2年零2个月的时间，就在中国的广州和上海这两大城市中开设了两间益力多奶饮品生产工厂，且日生产能力和规模都在100万瓶以上。根据这些状况，我们可以从中看出或者折射出益生菌产品在中国是有多么强的市场生命力和发展前景。国家总理温家宝在维坊视察酵素菌对农作物的种植效果时，曾把益生菌酵素菌技术称之为中国农业未来之希望。可以预料，21世纪，益生菌产品将会被人们更加广泛地应用，中国的益生菌产品市场，前景是无限宽广的。

面临的挑战

1、液态奶集中度较高，奶粉市场较分散

我国液态奶产业集中度提高，前四强产量占全国液态奶产量的58.19％，同比增长3.74个百分点。其中蒙牛与伊利产量提升明显，分别同比增长63.05％和53.66％，市场份额得到较快提升。三鹿集团的液态奶业务保持平稳，由于全国液态奶市场的扩大，市场份额有所下降，而光明乳业受“郑州事件”影响较大，销量受到影响，市场份额下降也较大。

而按照AC尼尔森的统计数据，中国液态奶的产业集中度更高。AC尼尔森的调查数据显示，到2006年2月份，中国液态奶三巨头的市场占有率分别为，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三强市场份额合计62.1％。

相比液态奶市场，中国奶粉市场的产业集中度要低得多。主要是由于国内乳品企业很多都是从生产奶粉起家，后来才大规模进入液态奶领域，伊利、蒙牛、光明等在液态奶市场先发优势明显，很快占据了大部分市场份额，而奶粉市场则需要进一步整合。2005年奶粉行业集中度不仅没有提升，反而有所下降，CTR2为11.85％，同比降低1.83个百分点；CTR4为17.98％，同比降低2.53个百分点；CTR10为28.52％，同比降低1.69个百分点。其中，前三强里面只有伊利的增长较为明显，产量同比增长达到14.6％，但是增长速度小于全国奶粉业的增长速度，在全国的市场份额有所下降。在前10强中，光明乳业的增长速度最快，达到46.86％。

2、外资乳业公司重新进入中国市场

由于乳品的特殊性，鲜奶不适合长途运输，中国的进口主要以奶粉为主，国内奶粉消费在100万吨左右，年进口量在30万吨左右，主要来自澳大利亚和新西兰。2005年中国乳制品进口数量下降7.82％，进出口总量较2004年下降4.3％。乳制品出口势头良好，出口量同比增长16.12％，出口金额增长45.3％。出口量占进出口总量的比重由15％上升到18％。

中国乳业巨大的市场空间吸引着国际乳业巨头的目光，纷纷到中国投资设厂，可以大大降低运输成本（尤其是液态奶）。然而，由于对中国乳业市场液态奶的价格战准备不足，到2004年年底时，已经在中国乳业市场奋斗近10年的跨国乳业公司，却被中国本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企业逼到了要么停止经营撤离中国、要么暂时偃旗息鼓的尴尬境地。

外资乳品企业迄今在中国乳业市场中并没有独大，而是相继采取了韬光养诲之策。如达能将乳业的管理权与品牌的使用权交给光明，帕玛拉特把旗下工厂交给国内企业管理，卡夫将股权卖给了三元。国内的液态奶市场基本还是国有品牌在主导，雀巢等外资企业主要集中在奶粉市场上。

进入2005年，外资调整战略，加快步伐对中国乳业市场掀起一轮新的进攻，与首次孤军奋战、用产品进军的形式不同，这次外资企业加强了与中国本土企业的合作，主要用资本开路，在投资形式上也更加多元化，如资金入股、技术入股、输出管理理念等多种方式进行，先后有英国RichKeen公司与统一中国投资公司投资10亿元人民币认购完达山50％股权、达能增持光明乳业由9.7％提高到11.5％、丹麦阿拉?福兹牵手蒙牛合资组建婴幼儿奶粉企业、帕马拉特在天津授权生产、新西兰恒天然集团投资8.64亿元人民币收购三鹿43％的股份等。中国乳业市场还处在剧烈的竞争当中，外资的品牌优势，销售管理优势等对国内企业仍然是潜在威胁，国内的乳业竞争将越发激烈。

3、基地型乳业公司在常温奶领域占优

按企业在奶源和市场两大行业竞争核心因素方面优势的不同，可将企业分为市场型和奶源型两大类，伊利和光明分别是国内两大类乳品企业的代表。由于我国乳品行业刚进入高速发展期，因此，虽然两大类型企业在向全国扩张的过程中有相互融合的趋势，但历史的经营模式和竞争优劣方面的差异在短期内很难消除。

中国原奶生产成本因奶畜饲养地区和饲养方式不同而存在差异，原奶生产成本总的特征是北低南高、农牧区低于大中城市，农户散养低于集中舍养，基地型乳品企业成本优势明显。

市场型乳业公司靠近市场，在保质期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的优势；而基地型乳业公司由于规模优势和原料成本优势，通过发展方便（不需要冷链系统）、保质期长的UHT产品而抓住了近年来需求高增长的市场机遇得到快速的发展。液态奶的高度同质化已经被消费者认识，价格成为消费者购买液态奶的重要因素，而市场型乳业企业在成本上不占优势，难以与基地型公司在价格上进行竞争。

主要竞争对手：伊利

（一）伊利的人才优势

1、系统培训加强人才竞争优势

伊利集团新闻发言人张剑秋指出：“伊利集团领导层平均年龄是35岁，员工平均年龄是26岁，我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”

“我们的目标是在2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强。因此，如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力；如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为我们必须面对的课题。”张剑秋说：“为此伊利要在集团内部建立系统的管理人才培养体系，并构建经验交流和知识共享的平台，使公司各级管理人员更好的掌握现代企业各项管理能力，提高管理的战略意识，进一步打造知识型的管理团队和学习性组织，促进企业稳定、健康发展，实现伊利集团的长青基业。”

伊利集团的人才战略在业界引起了广泛关注，人力资源专家罗赢评价说：“伊利集团作为乳品行业的龙头企业，率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力，这是非常可贵的，此次伊利集团建立系统培训体系，通过统一学习的方式，培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质，这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。”

今年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。而今年的4月3日起，伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日，内蒙古自治区乳业中唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌，高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。

2、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长

伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才，伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

多年来，在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的 “学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。

在伊利集团，从管理人员到技术工人，每个人都能得到不断培训和提升的机会，他们所拥有的是没有天花板的上升空间，也正是因为如此，2005伊利集团当选中国“最佳雇主”。

（二）伊利的资源优势与整合

要说在中国发展乳制品产业，首先就要发展奶牛业，在内蒙古这块富饶的土地上，有着发展奶牛业得天独厚的自然资源。伊利集团就生长在这块沃土中，但资源的优势并不等同于经济的优势，牧场、奶牛、奶源、加工、市场是一个有机的链条，资源优势只是链条起始端的基础，要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合的锤炼。而我国长期以来乳业发展缓慢，主要是资源优势的基础并未充分得到开掘与夯实，从而阻滞了经济优势的伸展。伊利集团所要做的，就是通过转化与整合，将两个优势链接起来。所以，他们在创业之初提出实施奶源兴市战略的同时，首先把重拳用在了加快奶源基地建设上面。据了解，目前呼市已成为全国最大的优质奶源基地之一，全地区每养一头奶牛就增加3亩牧草，给每户农民增加3000至5000元的纯收入。呼市周边地区农牧民因饲养奶牛一年增加牧草种植18万亩，给农民带来纯入3亿元，“造”牛粪近10万吨，形成了一个牛多粪多草多的良性循环、多方受益的生态环境和农牧业发展格局。

抓奶源基地建设只是向经济优势转化的第一步，伊利要做中国的伊利，在生产链条上，他们凭借自己在业界的龙头优势，以理性的筹划开始在国内进行乳业资源的整合，在黑龙江杜尔伯特蒙古族自治县投资２．５亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线，一期投资1.1亿元在北京绿色环保基地--密云县建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地，在包头投资１．６亿元建设了一个全新的液态奶加工厂，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生产伊利著名奶制品的大型企业。如今，伊利集团的奶制品生产已在业界具备了绝对的规模优势，UHT奶产销量自1999年升至全国第一并保持至今，雪糕及冰淇淋产量连续６年居全国第一，奶粉连年稳居前三名。

（三）伊利的机遇优势

2005年11月16日，作为唯一牵手北京2008年奥运会的乳制品企业，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有2006年11月3日，蒙古国首都乌兰巴托，伊利集团与蒙古国体育总局签署合作协议，开始为蒙古国2008年奥运代表团独家提供乳制品。

一直以来，伊利集团与蒙古国的合作非常紧密，并且已经打通了一条从健康到奥运的中国式路线图。继其已经开始了与蒙古国的乳业全面合作后，伊利的金牌特点、奥运品质已经逐渐为这个国家所熟悉，而现在它已经为蒙古国参加北京奥运会的所有运动员每天提供高品质的乳制品，要帮助这个从来没有品尝过奥运金牌滋味的国家在北京第一次圆梦。

作为北京奥运会的正式乳制品，伊利此番与蒙古国奥运代表团牵手，借助冠军品质的牛奶，一个新的奇迹或将诞生。

（四）总述

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳品行业龙头企业，连续三年销量第一。其中，2005，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，高居中国行业榜首。伊利产品被确定为2008年北京奥运会唯一饮用乳制品，这是中国有史以来第一个为奥运会提供乳制品的中国食品品牌。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所生产的1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利冷饮连续11年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续8年产销量居全国第一，伊利奶粉产销量一直稳居全国前三位，2005年跃居全国第一。

实例分析。

之前蒙牛曾传出“致癌奶”的消息，然而蒙牛的回答是“蒙牛：没有一包问题牛奶流向市场。”