第一篇：epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用
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EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用
EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用
摘要：文章通过论述电力工程总承包的政策环境和市场发展前景, 分析了EPC总承包项目管理的内容和要点, 并探索电力工程总承包的建设模式。
关键词： EPC总承包；项目管理；管理模式
中图分类号：E271文献标识码： A
前言
随着电力工程建设规模的增大，新型工程技术和机械广泛应用，各学科专业间分工越来越细，给项目实施带来了很大的挑战。与此同时，业主为了降低项目成本、减少项目管理的人员成本、降低自身风险、缩短工期、提高质量，对项目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式应运而生。EPC模式是指设计、采购、施工总承包，即项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更, 这既有利于缩短工期，减少投资风险,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管控，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率，较早取得收益。
1.电力工程建设项目EPC总承包管理的应用现状
电力系统部分公司和具有工程总承包能力的电力设计院, 根据市场的需求,采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作, 由原来的小型机组逐步发展为较大机组总承包发电工程, 由原来的高电压等级逐步发展为超高电压等级的总承包输变电工程。随着大力倡导节能环保型工程，逐步实现向新能源电力建设的转型，风电、光伏发电等总承包项目日趋增长；在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，国内EPC总承包企业开始走向了国际市场承揽工程项目，在工程数量及工程资金数量方面发展非常迅速。
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2．电力工程建设项目EPC总承包的管理要点
2.1 设计管理是工程总承包管理的关键
EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合，三者存在着相互制约的逻辑关系，每个沟通环节对项目的进展都具有重要意义。设计是工程建设中设备材料采购和施工的前提，因此应采取设计先行的指导措施。
1)推行设计优化, 降低工程费用
项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%~70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。在项目开展初期，应组织专家对方案设计的先进性、合理性、和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格和充分地论证, 特别是工艺系统方案、设备选型、总平面布置、空间布置的优化等, 可以降低设备费用, 减少高压管道、电缆、桥架等工程量, 从而大大降低工程费用。
2)采用限额设计的管理方法
各设计专业在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 将审定的费用和工程量先行分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。尤其要加强主设备和主要辅机设备的选型控制, 四大管道和六道的工程量、电缆和桥架的工程量以及主厂房混凝土量的控制。严格控制不合理变更, 保证总费用限额不被突破, 达到控制工程投资的目的。
3)整合资源实现设计、采购、施工深度交叉
EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的整体协调优势，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计向采购、施工适当延伸, 高效发挥三者优势。在项目初期，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作, 如三大主机设备的采购, 除氧煤仓间框架的土建施工、烟囱和冷却塔的施工。在施工图设计中，运用PDMS三维设计软件等先进手段，充分考虑到设计对采购、施工的影响, 提前解决好工程建设中如设备资料、施工图纸衔接、设备安装配合等各种问题；可提前让施工分包单位介入，有效吸纳施工人员意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；在项
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目施工前，对设计中失误的“错、漏、碰、缺”进行认真审核，有利于减少材料浪费，节约工期，减少变更与索赔，增强效益。
关注现场设计
我国企业在承包国外工程项目时，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来信息沟通及传递的障碍，这种沟通方式和不同国家的语言差异往往造成信息缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺的设计仅靠施工大样图并不能满足现场作业。在企业总承包的电力技术改造项目中，由于原始图纸资料的不完整性或缺失等因素，需要采取理论设计与现场设计相结合的方式。
2.2 质量安全管理是总承包管理的基础
1)安全管理是总承包的生命
安全工作是工程总承包的生命,安全管理工作不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目实施中，应成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的项目特点, 制定相应的安全管理制度, 并进行布置落实。加强安全教育, 不断提高安全意识。加强对施工承包商作业指导书、重大施工方案交底的管理。事先编制危险点、危险源、危险面及防护措施, 并重点检查落实情况。加强安全监察管理力度，落实责任。
2)百年大计、质量第一
电厂是技术密集型、资金密集型企业，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏, 一颗螺丝松动, 一个控制回路线松动就会导致停机、停炉, 给电厂造成巨大经济损失及社会影响, 这就对总承包企业的管理提出了更高、更严的要求, 项目部应在管理上下功夫、挖潜力, 从设计方案到设备采购到工程施工各个环节控制好工程质量。项目部应制定出可行的质量管理制度, 组织好工程设计, 做好设备材料的验收。组织施工承包商编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化;组织施工承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案,严格执行各级验收制度及工序交接制度, 做好施工的质量管理, 尤其要关注重点项目和关键工序,使每个环节都在质量控制之中。
3)合同管理是项目管理的核心
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我国长期的经济模式使我们对合同管理不够重视, 总承包合同管理中对费用管理比较关注, 但对进度管理、性能考核指标管理以及风险管理等相对投入不够, 在工程总承包实施过程中, 工程技术和管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理, 对合同精神理解不够深入, 给结算带来一些麻烦。
4)加强采购管理，提高采购效率
在EPC总承包模式下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从技术、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限，同时，采购工作涉及较多部门，协调力度大，因此要不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善的合格供方数据库，建立长期的合作伙伴关系。同时，企业的高层领导的支持也至关重要。
5)团队合作, 加强与业主的沟通
成功的团队管理是项目成功的基础。作为EPC 项目总承包商, 应在项目实施前理清各方的关系, 加强内部团结和外部沟通, 营造良好的团队精神, 统一思想, 明确认识,密切与项目干系人的关系, 共同为工程建设创造条件。与业主的沟通是各项外部沟通的重点, 充分领会业主的意图, 明确了解业主的细节要求, 使工作具有针对性和计划性, 更好地握项目管理工作的重点。
3.电力工程EPC总承包项目管理的建议
提高企业核心竞争力,搞好电力工程总承包，企业要坚持人才竞争战略, 培养出企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才,培养良好的专业技术背景、丰富的从业经验及经济、法律、管理方面的知识，一能多职的复合型管理人才，与世界最新管理模式接轨,具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势, 不断开拓服务领域, 起龙头作用。建立健全与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系,积极推广、重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术, 对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制根据实际情况减少批复手续。
参考文献:
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[1]张学利.EPC 总承包模式下的工程项目管理研究[ D].西安:西安建筑科技大学, 2008.------------最新【精品】范文
第二篇：EPC总承包项目风险管理研究
EPC总承包项目风险管理研究
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
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第三篇：EPC总承包要加强设计管理
EPC总承包要加强设计管理
随着我国工程项目管理水平的不断提升，作为工程项目的核心、龙头以及关键环节，设计对工程投资、进度和质量的决定性作用越来越得到重视。加强设计管理、提升设计管理水平，在项目决策、实施和使用阶段，通过组织、技术、经济等措施加强设计管理，已成为项目建设和使用增值的重要手段。尤其是在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，更有利于通过专业化设计管理为项目增值。
向设计管理要效益
作为国际通行的工程项目建设组织实施方式，EPC总承包模式的重要意义并不只在于总价包干和交“钥匙”，其最基本的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设过程的组织集成化，克服由于设计、采购、施工分离导致的投资增加等问题，通过设计、采购、施工过程的组织集成实现项目增值。设计是项目之源，加强设计管理、发挥设计龙头作用才能实现设计、采购、施工的深度融合，才能从管理中要效益，实现投资、进度、质量目标。
从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大效益产出。国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%~65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%~15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%~10%的项目总投资额。在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。
从五方面加强设计管理
EPC总承包模式下，高水平的设计管理对总包方按合同要求顺利实现工程移交，甚至实现超预期的投资、进度、质量目标尤为重要。EPC 总承包模式下的设计管理主要体现在进度管理、质量管理、设计接口管理、设计优化管理和设计限额管理五个方面。
EPC总承包模式下的设计进度必须配合项目的采购、施工进度计划，并根据项目实际情况执行进度实时管理，同时还要能够灵活调整适应项目现场变化。EPC总承包模式对设计的质量要求不再局限于国家标准规范和设计分包商自身的质量管理体系，很多时候高于一般规定和常规配置要求，必须按合同执行并加强设计质量管理，以免带来拒收、罚款和返工等风险。
传统项目管理中的设计管理和采购、施工管理基本是脱节的，接口管理工作少。EPC模式下，设计管理要实现进度、质量、优化、限额设计等多项管理工作接口的衔接。在设计接口管理下，采购、施工、控制等部门可密切配合完成工作，同时与业主、施工分包商、设备供应商等相关单位密切配合，保障设计工作的高效执行。
EPC总承包模式下的设计优化在不同的设计阶段具有不同的特点，可研阶段主要进行技术方案优化选择，制定项目设计优化目标；初步设计阶段重点开展系统优化、设备选型优化、总体布置优化等工作，并制定施工图阶段工作细则；施工图设计阶段则按初步设计阶段既定的优化方案和细则执行设计优化工作，并由项目部对设计优化工作进行审查、控制。
投资控制目标是项目最为重要的目标之一，在EPC总承包模式下，必须在施工设计阶段实行限额设计，通过控制各专业各施工图实现造价控制，进而实现项目投资控制目标。
当前，我国EPC总承包工程项目的设计管理工作仍处于探索阶段，设计管理水平亟待提升。只有建立起科学、高效、务实的设计管理体系，才能提升核心竞争力，为企业盈利、项目增值提供有力保障。
第四篇：浅谈海外工程总承包(epc)管理
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浅谈海外工程总承包（EPC）管理
浅谈海外工程总承包（EPC）管理
【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目 管理 工程总承包
EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论
（一）EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对
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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。
（二）国际EPC管理特点。
1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。
2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。
3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。
二、海外EPC管理现状和问题
（一）没有进一步提升企业品牌。
品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。
（二）未能完善国际化EPC管理模式。
如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业
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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。
（三）未能形成技术创新管理体系。
企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。
（四）未能确立国际化人才培养体系。
与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。
三、海外EPC管理模式的选择
由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。
（一）企业成本管理。
EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC
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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。
（二）风险管理和收益。
在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。
（三）设计管理理念。
在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。
（四）完善和健全项目体制和制度。
由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。
四、海外EPC应采取的举措
（一）优化结构体系，重视计划管理。
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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。
（二）加强人力资源建设，提升管理水平。
首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包（EPC）管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。
（三）加强商务管理，有效控制分项目承包商。
在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有
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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。
五、结语
随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。
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第五篇：EPC总承包项目管理流程[推荐]
项目管理流程
项目管理流程：
合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保
流程说明：
项目启动
组织召开项目启动会
任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书
总包项目部绩效考核 项目策划
组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。
组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。
建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施
组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。
一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料：
向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）
建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）
向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定
向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告
组织图纸会审、设计交底和施工交底
向监理提交开工报告 三 施工协调 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理 建立项目部安全管理体系； 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送； 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理 接洽环保管理验收单位，做好前期准备； 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）
单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）
组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。
按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）
向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。质保
跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；
以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务；配合业主竣工验收。加强质保金跟踪，及时回收质保金。
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