6、《恒大地产集团开发报建管理办法》(2015年发文版)[推荐阅读]

第一篇：6、《恒大地产集团开发报建管理办法》(2015年发文版)

房地产开发报建管理办法

第一章 用地手续办理

第一条 《国有土地使用权证》办理

1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，在支付地价款及契税后7天内须取得《国有土地使用权证》。

2、《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》一致；如需办理临时性《国有土地使用权证》，必须在到期30天内完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证。

4、地区公司须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。

第二条 项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第三条 地区公司在履行土地合同时，必须及时开展维权取证工作，确保公司权益。否则给予相关责任人降职、免职处分，综合计划部考核。

第二章 开发报建策划及规划报建

第四条 新项目在总规非正式批复3天内，由主管开发领导组织召开开发报建策划会，项目总经理及综合计划部、开发部、总工室等部门负责人参加，研究当地市政配套费缴纳、预售证办理、交楼验收、水电气暖缴费及开通等政策，制定分批分期办理规划证、施工证计划。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发领导500元，综合计划部考核。

第五条 总规非正式批复4天内，由综合计划部牵头制定开发报建及设计出图计划并考核。计划出现漏编、错编的，每项扣罚责任部

门负责人200元，综合计划部考核。

第六条 总平面规划报建、管网综合平衡图

1、开发部须在取得土地15天内取得总规非正式批复；在取得土地60天内取得总规正式批复和竖向标高、管网综合平衡图。

2、项目内如配建可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾中转站、公厕、配电房、烟道、风道等），须依照政府规定做好前期公示，并做好维权取证工作。

3、开发部须在总规批复后30天内取得人防、消防、环保、教育、防雷、中水、深基坑、交通评估、市政道路、超限审查、初步设计审查等专业意见或正式批复。

4、总建筑面积、综合管网、市政路网、单体位臵、单体户型、使用功能、立面等方案调整，开发部须在取得集团调整批复后60天内完成政府职能部门正式批复或换图。

第七条 由于开发报建原因造成总规方案或单体方案变更，给公司造成重大损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）、开发部负责人降三级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第八条 单体报建

1、单体报建须结合项目的总体规划设计方案，确保单体位臵、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案的一致性。未按此执行给公司造成重大损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

2、各楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九条 办理《建设工程规划许可证》

1、开发部须在总规批复后45天内取得《建设工程规划许可证》，原则上应按楼栋办理，地下室部分应单独办理。确因政府主管部门要求不能按此执行的，须根据工程开发建设进度尽量分多批次办理。

2、开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》，以免影响验收。

3、因当地特殊规定，确需将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》的，须形成书面报告，报管理及监察中心备案。

第十条 地区公司在取得项目用地的同时须收集当地有关政策法规、设计规范、城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，报集团设计院作为设计依据。未按此执行，导致集团设计院的设计方案无法通过当地政府审批，且须进行设计方案重大调整的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，集团设计院考核。

第十一条 主管开发领导每月须组织召开开发报建工作专题会议，督促开发报建计划的实施，总结制定并推广各项管控措施，参加人员为主管开发领导、项目总经理、开发部、总工室、综合计划部等部门负责人。会议纪要须于会后2天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，给予主管开发领导扣罚100%综合奖金处分。综合计划部考核。

第十二条 地区公司在新城市上马项目后须收集当地有关交楼验收的特殊规定。如当地政府要求项目须整体办证、整体验收，须报管理及监察中心备案。

第十三条 所有报建图纸须经总工室审核通过后方可对外使用；综合体、地标等重大项目的报建图纸，须再报集团设计院审核后方可对外使用。

第十四条 规划报建阶段，开发部取得政府任何审批结果或书面意见的，须在24小时内归档并函告总工室，由总工室及时作出相关处理，有必要报报集团设计院的须在24小时内报批。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、总工室负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第三章 施工报建

第十五条 开工前必须取得《建筑工程施工许可证》或先行施工手续。第十六条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作。每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元，综合计划部考核。

第十七条 地区公司必须在开工前完成政府有关质量和安全监督登记手续，或者协调质量和安全监督管理部门提前介入监督工作，同时做好各项监督、验收资料的收集存档。每延迟一天扣罚开发部、工程部负责人50元，综合计划部考核。

第十八条 开发部必须在取得《建设工程规划许可证》后30天内取得《建筑工程施工许可证》。

第十九条 地区公司应按照总工室审核通过的施工图办理施工图审查并取得图审合格意见书。因开发报建原因导致施工图审不合格或致使公司利益受损的，给予主管开发领导、开发部负责人等相关责任人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十条 开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建筑工程施工许可证》，以免影响验收。

第四章 配套工程、消防工程报建

第二十一条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发、设计领导共同组织工程部、开发部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元，综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度

取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元，综合计划部考核。

第二十二条 配套工程的实施方案必须按集团制度规定报设计成本质量控制中心审批，地区公司应按照集团设计成本质量控制中心审核通过的供电方案、水源方案、采暖系统方案进行报建，并签订相关合同。地区公司对设计成本质量控制中心提出的意见，尽最大努力后仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团直管副总裁、集团分管领导审批。未按此执行的，给予主管开发领导降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第二十三条 以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程的项目，地区公司招投标部负责在主体工程招标十天前通知开发部书面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担的施工范围，避免施工范围重叠。开发部未及时按要求提供相关资料的，扣罚相关责任人1000元，招投标部考核；如招投标部签订的招标合约所包含的施工范围同缴纳配套费所包含的施工范围有重叠的，给予招投标部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第二十四条 地区公司必须在开盘15天前取得正式的消防专业审核批复，并确保销售资料与施工图纸一致，每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核；由于消防专业意见批复导致销售资料变更的，给予相关责任人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十五条 地区公司须在合同交楼240天前完成水、电、气、暖配套工程协议签订，合同交楼210天前取得水、电、气、暖配套工程施工图纸，每延迟一天扣罚责任部门负责人500元，综合计划部考核。

第二十六条 供电工程、消防工程招标资格审查合格单位须为项目所在报装、报验管辖区内有多年施工经验的单位；否则，如出现工程进度严重滞后、验收手续严重滞后，影响合同交楼的，给予招投标部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十七条 配套、消防工程成本控制工作由地区公司董事长（或主持工作一把手）具体做出安排，主管开发领导（或项目总经理）

必须密切配合招投标部工作。

第五章 预售办理

第二十八条 地区公司在开盘60天前由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。

5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。

7、对项目内可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况进行确认，确保展示模型与实际设臵情况一致，由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元，综合计划部考核。

第二十九条 开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。

第三十条 地区公司须按照各项目的销售计划，新开盘项目须提前15天取得《商品房预售许可证》并开通网签；后续推货楼栋须于集团推货计划之日前取得《商品房预售许可证》并开通网签。

第六章 交楼验收

第三十一条 地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后15天内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

第三十二条 地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。

未按此实施的，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发及主管工程领导降三级工资处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发及主管工程领导降职、董事长降六级工资处分。

第三十三条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十四条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十五条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第三十六条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元。营销部考核。

第三十七条 开发部必须在合同约定房产证办理时间180天前取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。

第七章 公建配套与人防工程设臵方案的制定、审批 第三十八条 地区公司应在取得集团已批准的总平面方案后3天内、向规划局报建总规方案前，由主管开发领导主持召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加。会议须明确:

1、公建配套设臵名称、面积、具体位臵。

2、人防工程设臵方案经营分析（须考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素），并在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。

第三十九条

公建配套原则上只按满足物业管理基本需求设臵物管用房，确须增设其他公建配套的，参照当地规定标准或土地合同中规划设计条件的下限，按照不宜多的原则执行。公建配套设臵的数量由管理及监察中心负责审核。

第四十条 公建配套的位臵应在设计阶段进行专项设计，尽量集中统一设臵，不得占用商业面积，不得占用综合楼、影城和运动中心等物业。公建配套的位臵由集团设计院负责审核。

第四十一条 公建配套方案报批流程：取得集团已批准的总平面方案后15天内将《公建配套方案审批表》及公建配套设臵细化方案通过EMS系统报管理及监察中心、集团设计院审核，经集团总规划师、集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批，各环节审核时间均为1天。

第四十二条

各项目在报建时原则上不设臵人防工程，不缴纳人防易地建设费。设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应参照当地规定标准的下限原则执行。

第四十三条 人防工程设臵方案报批流程：确需设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，地区公司必须在规划局批复总规方案后5天内将人防工程设臵方案通过EMS系统报管理及监察中心审核，再报集团分管领导审批，审核时间为1天。

第四十四条 地区公司未按规定报审公建配套方案或人防工程设臵方案的，扣罚相关责任人1000元；未及时报审的，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

第四十五条 地区公司须严格执行集团审批通过的公建配套方案或人防工程设臵方案，方案未报集团审批即私自报建的，给予开发部负责人降一级工资处分；未按集团审批通过的方案执行并给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第八章 开发资质办理

第四十六条 开发部须在公司成立并取得开发项目后30天内完成房地产开发资质的申领，在公司达到升级条件后60天内完成开发资质升级工作，按照当地政府主管部门要求的时间完成年检手续。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，综合计划部考核。

第四十七条

取得新项目后，开发部须根据当地的相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发经营权证》等证照。

第四十八条 因无开发资质、开发资质过期以及无《项目手册》、《房地产开发经营权证》等导致罚款的，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九章 报建规费管理

第四十九条 开发报建规费支付原则上按销售进度和工程开发建设进度尽量分多期缴纳，但不得影响项目开盘及交楼验收。

第五十条 开发部须建立收费标准台账，每月跟进当地政府的各项收费政策变化情况，及时更新台账，并于每月底报管理及监察中心备案。如收费标准发生变化，开发部须及时采取措施，制定最有利于公司的缴费方案，杜绝多缴。未按此执行给公司造成损失的，给予主管开发领导

（或项目总经理）和开发部负责人降一级工资直至免职处分，综合计划部考核。

第五十一条 报建规费审批权限及管理

1、地区公司对外支付正常报建规费由各公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，通过EMS系统报管理及监察中心审核后，再报集团分管领导审批。

3、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，管理及监察中心每月按金额的50%进行抽查。

第五十二条 开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账，于每月最后一天经开发部负责人及财务部负责人签字后报管理及监察中心备案。未按时上报的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，误差超过5%的，扣罚开发部负责人500元，管理及监察中心考核。开发部须做好开发报建沟通工作，严格控制非正常规费支出，对于重大事项，地区公司董事长（或主持工作一把手）必须参与协调，确需支出的非正常规费，将按支出金额的10%从该公司当月利润奖金中扣除。管理及监察中心将每季度公布排名情况，并报集团直管副总裁、集团分管领导、董事局主席。

第五十三条 项目滞纳金或报建规费依法得到减免的，按照减免金额的1%给予地区公司奖励。滞纳金的计算截止时间以集团批复同意支付该项费用的时间为准。集团给予各公司的奖励，50%部分奖励地区公司董事长（或主持工作一把手），其余50%部分由地区公司董事长（或主持工作一把手）分配或留存。奖励方案须报集团人力资源中心备案。

第五十四条 报建规费的减免缓不得影响项目的正常开发建设工作，否则不予奖励。

第五十五条 地区公司每月底前须将当月减免奖励申请报管理及监察中心审核，经集团直管副总裁、集团分管领导审批后，再报集团总

裁审批。

第五十六条 地区公司在主体工程招标时，应统一明确合同金额不包含劳保统筹基金，项目劳保统筹基金由我司按政府规定向政府主管部门缴纳，施工单位按政府规定的程序办理该款项的退返。地区公司已发包的建筑工程，如合同金额中已包含劳保统筹费，地区公司须在向政府缴纳劳保统筹基金后，由开发部书面通知预决算部在下月工程款中扣回。

开发部缴纳可扣回费用未及时书面通知预决算部的，每次扣罚开发部负责人1000元；预决算部收到开发部通知未在相应进度款中扣回相关费用的，每次扣罚预决算部负责人1000元，如该项目已结算且无法扣回该费用的，给予预决算部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第五十七条 地区公司在主体工程招标时，必须在合同中明确：施工单位必须配合甲方办理新型墙体材料基金、散装水泥基金退返手续，提供当地墙改办，散水办认可的票据。若因施工单位原因导致新型墙体基金和散装水泥基金无法退返的，应由施工单位承担相应责任，并在工程款中扣回相应规费。未按此执行导致相关费用无法退返的，给予招投标部负责人、合同管理部负责人、预决算部负责人降一级工资以上处分，开发部考核。

第五十八条 项目前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金的，达到退返条件未能退返的，后期如需缴纳，须以前期缴纳费用冲抵。确需缴纳的，须降低缴纳比例。

第五十九条 规费退返作为开发报建重点工作纳入月度计划，由管理及监察中心负责严格考核，每季度公布完成情况排名。

管理及监察中心每月对可退返规费的退返和转扣的及时性方面进行抽查，抽查比例不少于50%。

第十章 开发报建信息化管理与考核

第六十条 根据《开发报建重点工作计划考核模板》及项目启动时间，由ERP系统自动生成全生命周期计划，每月5日自动分解到地区公司生成月度考核计划。

第六十一条 开发部须在取得任何证照或书面意见后 24小时内，将清晰的扫描件上传至ERP系统，以此认定工作事项完成。

第六十二条 ERP系统自动计算各公司计划完成率并生成考核结果，再报人力资源中心、财务中心执行。

第六十三条 地区公司数据一旦录入，未经管理及监察中心同意不得更改。

第六十四条 管理及监察中心负责对地区公司录入数据的真实性、有效性进行检查。

第六十五条 对总规报建、施工证、预售证办理、消防验收、配套工程开通及确权办理等重要工作，由ERP系统自动预警并发送短信（微信）至相关领导。

第十一章 其 他

第六十六条 开发部提交报建结果有弄虚作假行为的，给予责任人降薪、降职直至开除处分。

第六十七条 所有对外报建资料必须经主管开发领导（或项目总经理）审核后方可对外使用。

第六十八条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。

第六十九条 地区公司员工在规划报建、公建配套设臵、人防报建等方面对节约成本做出重大贡献的，可由地区公司董事长（或主持工作一把手）在月度奖金分配时给予专项奖励；地区公司董事长（或主持工作一把手）有重大、特别贡献的，可向集团申请专项奖励，具体由管理及监察中心审核，并报集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。

第七十条 本办法自发文之日起执行，如有规定与本办法不一致的以本办法为准。

第二篇：《地产集团开发报建管理办法》

地产集团开发报建管理办法

第一章 总则

第一条 为进一步加强开发报建管理，明确各单位的职责，加快证照手续办理，确保工程建设有序开展，特制定本办法。

第二条 管理及监察中心负责统筹各地区公司开发报建工作，对各开发部进行指导、监督、检查及考核。

第三条 地区公司省公司开发部全面统筹本公司开发报建工作，对各开发部开发报建工作进行指导、监督及管理，并具体负责省会城市所有项目的开发报建工作；三线城市开发部负责本市所有项目的开发报建工作。

第四条 本办法下述条款中，《国有土地使用权证》简称“国土证”，《建设工程用地规划许可证》简称“用地规划证”，《建设工程规划许可证》简称“工规证”，《建筑工程施工许可证》简称“施工证”，《商品房预售许可证》简称“预售证”。

第二章 用地手续办理

第五条 不动产权证（国土证）办理

1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日由投资部牵头组织开发部、工程部开展收地工作；在支付地价款及契税后7天内，开发部须取得不动产权证。

2、不动产权证的坐落、权利类型、权利性质、用途、面积及使用期限等内容须与《国有土地使用权出让合同》一致。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

3、原则上须划分多块宗地办理不动产权证。

第六条 用地规划证须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理。

第七条 项目收地时，开发部须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第三章 开发报建策划及规划报建

第八条 项目取得时，总工室负责收集当地设计规范、城市总体规划、所在地控制性规划、地形地质等资料，开发部负责收集政策法规、地上地下管线等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，报建筑设计院作为设计依据。

未按此执行导致设计方案无法通过当地政府审批，且须进行重大调整的，给予主管开发领导（或项目总经理）、主管设计领导、总工室主任、开发部负责人扣罚100%核定综合奖金处分。建筑设计院考核。

第九条 新城市上马项目后，开发部须收集当地开发报建的政策和特殊规定，分批报管理及监察中心备案，具体要求：

1、项目取得后3天内上报：预售政策（预售形象进度、备案价格、销售时限、资金监管、公示时间等）、规划报建政策（工规证最小范围、是否整体验收、城市基础设施配套费收费标准、计容政策等）、施工证办理政策（各项规费收费标准、公示时间等）；

2、开工前上报：配建房、学校的特殊要求（开工时间、移交要求、与商品房证照绑定情况、优惠政策等）、人防工程建设政策、公建配套服务用房指标要求等；

3、交楼前18个月上报：配套工程政策（水电气暖等配套工程招标要求、费用缴纳要求等）、各项交楼验收规定；

4、上述政策发生重大调整的，须在24小时内报管理及监察中心。未按规定上报的，扣罚开发部负责人1000元。管理及监察中心考核。

第十条 新项目在总规非正式批复3天内，由省公司开发部牵头，主管开发领导主持召开开发报建策划会，项目总经理及综合计划部、开发部、总工室等部门负责人参加，研究当地配套费缴纳、消防报建、预售证办理、交楼验收、水电气暖缴费及开通等政策，制定分批分期办理工规证、施工证计划。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发领导500元。综合计划部考核。

消防报建策划研究要点：

1、总平面布局和平面、空间布臵（消防车道、消防车登高扑救面、防火间距、平面布臵等）；

2、消防水池、屋顶水箱、泵房、消防控制室及水电设备房位臵；

3、防火、防烟分区、安全疏散和消防电梯、防排烟系统等的设臵；

4、消防验收是否需开通永电及消防施工单位的定标时间。第十一条 总规非正式批复4天内，综合计划部牵头组织制定开发报建及设计出图计划。计划出现漏编、错编的，每项扣罚开发部负责人或总工室主任200元，综合计划部考核。

第十二条 总平面规划报建、管网综合平衡图

1、开发部须在项目取得后15天内取得总规非正式批复，在项目取得后60天内取得总规正式批复和竖向标高、管网综合平衡图。

2、对可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾中转站、公厕、配电房、烟道、风道、换热站、水泵房等），营销部须按规定公示并做好维权取证工作。

3、开发部应在总规批复后30天内取得人防、消防、环保、教育、防雷、中水、深基坑、交通评估、市政道路、超限审查、初步设计审查等专业意见或正式批复。

4、总建筑面积、综合管网、市政路网、单体位臵、单体户型、使用功能、立面等方案调整的，开发部须在集团调整批复后60天内取得政府职能部门正式批复或换图。

第十三条 由于开发报建原因造成总规方案或单体方案变更如容积率减少等给公司造成损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）降三级工资以上处分，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第十四条 单体报建

1、单体报建须结合项目的总规方案，确保单体位臵、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案一致。

未按此执行致使公司利益受损的，给予开发部负责人、总工室主任降一级工资以上处分，给予主管开发领导（或项目总经理）、主管设计领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

2、楼栋动工前，开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部负责人、工程部负责人、总工室主任扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第十五条 办理工规证

1、开发部须在总规批复后45天内取得工规证。工规证原则上按楼栋办理，地下室应单独办理；确因政府主管部门要求不能按此执行的，须根据工程建设进度尽量分批次办理。

2、交楼时间相差6个月以上的楼栋不得办理至同一工规证。否则，开发部须形成书面报告，报管理及监察中心备案。

3、恒大影城、幼儿园、会所、运动中心原则上须办理单独的工规证。未单独报建影响验收及开业的，给予开发部负责人扣罚20%以上核定综合奖金处分。

第十六条 所有报建图纸须经总工室审核后方可对外使用；综合体、地标等重大项目的报建图纸，须再报建筑设计院审核后方可对外使用。各开发部须建立报建图纸台账，省公司开发部每季度检查，并将检查结果报管理及监察中心备案。

第十七条 规划报建阶段，开发部取得政府任何审批结果或书面意见的，须在24小时内归档并函告总工室，由总工室及时处理，有必要报建筑设计院的须在24小时内报批。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部负责人、总工室主任降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第四章施工报建 第十八条 开工前须取得施工证。

第十九条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

延期一个月未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。

第二十条 开发部、工程部须在开工前完成质量和安全监督登记手续，或协调质量和安全监督管理部门提前介入监督，同时工程部须做好各项监督、验收资料的收集存档。每延迟一天扣罚开发部、工程部负责人50元，综合计划部考核。

第二十一条 开发部须在取得工规证后30天内取得施工证。第二十二条 开发部须按照总工室审核后的施工图办理施工图审查。因开发报建原因导致施工图审不合格的，扣罚主管开发领导（或项目总经理）、开发部负责人1000元；造成损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）、开发部负责人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十三条 施工证范围原则上应与工规证范围一致；交楼时间相差6个月以上的楼栋不得办理至同一施工证。

第二十四条 总工室须严格按照审批的方案进行报建及实施，确保方案图、报建图、施工图、销售资料一致：对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，每次扣罚总工室工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分，建筑设计院考核。建筑设计院每月抽查不少于上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚建筑设计院部门负责人300元，分管院领导200元。管理及监察中心考核。

第二十五条 项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按工规证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予地区公司主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%核定综合奖金的处罚；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，给予地区公司主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%核定综合奖金的处罚；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。

第五章 配套工程报建

第二十六条 配套工程报建

1、配套工程报建指的是满足项目交付使用的永水、永电、燃气、供暖等工程报建工作。

2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织工程部、开发部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论制订水、电、气、暖等配套工程的初步报建方案（内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚开发部负责人100元。综合计划部考核。

3、开发部在提交配套工程报装申请后7天内，须组织工程部、总工室、招投标部相关负责人进行现场查勘并确定最终方案。

4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标和接入源点负荷指标，纳入开发报建重点工作计划考核；如当地无负荷的，开发部须制定解决方案，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。综合计划部考核。

第二十七条 以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程的项目，招投标部在主体工程招标10天前通知开发部书面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担的施工范围，避免施工范围重叠。开发部未及时提供资料或提供资料不准确的，扣罚开发部负责人1000元，招投标部考核。若因招投标原因导致施工范围重叠的，给予招投标部负责人扣罚100%核定综合奖金处分，综合计划部考核。

第二十八条 总工室须根据适用的消防设计规范，结合当地验收标准审核消防报建图纸。地区公司须在开盘30天前取得正式的消防设计审查意见，并确保销售资料与施工图纸一致；由于消防设计审查意见导致销售资料变更的，给予总工室、开发部负责人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十九条 地区公司须在合同交楼12个月前完成水、电、气、暖配套工程协议签订，合同交楼10个月前取得水、电、气、暖配套 6

工程施工图纸，每延迟一天扣罚责任部门负责人500元。综合计划部考核。

第三十条 配套、消防工程成本控制工作由地区公司董事长（或主持工作一把手）具体做出安排，主管开发领导（或项目总经理）须密切配合招投标部工作。

第三十一条 严禁私自推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。

第六章 预售证办理

第三十二条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：

1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报管理及监察中心、营销中心审批。

5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。

6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚营销主管领导500元，综合计划部考核。

开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。

第三十三条 开盘60天前，总工室提供符合当地测绘部门要求的图纸，预决算部按图完成预售面积的计算，同时开发部委托当地房管局认可的测绘单位进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报预决算审计中心审核。

第三十四条 开发部须按照各项目的销售计划办理预售证。新项目开盘须提前取得预售证，其中直辖市、省会城市、计划单列市等一、二线城市新项目确保开盘20天前取得，三、四线城市新项目确保开盘30天前取得（所在城市出台限期销售政策的项目应按照政策允许时限办理预售证）；除首期开盘范围外的后续推货楼栋须于推货计划之日前取得预售证并开通网签。

第七章 交楼验收

第三十五条 每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，开发部须组织召开开发报建验收协调会，主管开发领导（或项目总经理）、主管工程领导、工程部、总工室、招投标部参加，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

开发部提供验收标准不准确影响后期验收的，给予开发部负责人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

管理及监察中心负责检查协调会的落实情况，并纳入计划考核。第三十六条 合同交楼前12个月、9个月、6个月、3个月，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼前10个月完成配套工程定标、合同交楼前9个月开工、合同交楼前3个月完工并达到验收条件。

合同交楼前1个月水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部负责人免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。

合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长降六级工资的处分。

第三十七条 消防验收

1、开发部须在项目首期交楼楼栋消防施工单位进场前邀请消防局相关专家开展消防培训，明确消防验收要求，开发部、总工室、工程部、消防施工单位等相关人员参加。

2、合同交楼前90天，工程部组织总工室、开发部、物业公司、管理及监察部、施工单位等成立消防联合检查小组，检查结果及整改方案需在2天内报管理及监察中心。联合检查要点：

（1）消火栓给水系统；（2）自动喷水灭火系统；

（3）防烟、排烟系统和空气调节系统；（4）火灾自动报警系统及联动调试；

（5）现场消防车道、消防扑救面、环形车道或回车场是否满足验收要求；

（6）防火门和防火卷帘门闭门器、身份标识、检测报告及送检情况，保温材料、精装修消防验收涉及的装修产品等的进场资料、检测报告和送检情况等；

（7）各预留洞口防火封堵情况；

（8）应急照明、疏散指示标志是否符合验收要求；（9）建筑灭火器的设臵情况；（10）其他验收规范规定的条目。

工程部须在联合检查后30天内完成整改，每延迟一天扣罚工程部负责人100元、项目经理50元。综合计划部考核。

第三十八条 人防验收

1、总工室须严格按照人防办审批后方案及图纸下发人防施工图。因图纸问题影响人防验收的，给予总工室主任扣罚20%以上核定综合奖金处分。综合计划部考核。

2、每期人防地下室动工前，工程部须根据开发建设计划合理安排人防设备进场时间，及时通知人防办进行各阶段验收。因未及时完 9

成各阶段隐蔽验收影响人防验收的，给予工程部负责人扣罚20%以上核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第三十九条 毛坯交楼的，开发部须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部负责人50元。综合计划部考核。

第四十条 毛坯交楼的，工程部、开发部须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部负责人或开发部负责人50元。综合计划部考核。

第四十一条 毛坯交楼的，开发部、工程部须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部负责人或工程部负责人50元。综合计划部考核。

第四十二条 开发部须在恒大影城开业30天前取得《公共聚集场所投入使用、营业前消防安全检查合格证》；在幼儿园开园150天前取得筹设批准书及名称核准通知书，开园60天前取得消防验收合格证、环境质量检测报告、竣工备案、房屋安全鉴定书、产权证明等。

第四十三条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部须取得房管局或房管局认可测绘单位出具的面积实测结果，并提交至预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘单位共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元。营销部考核。

第四十四条 开发部须在合同约定不动产证（房产证）办理时间180天前取得该期楼宇的不动产登记证书及全部分户图；取得不动产登记证书6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部负责人20元。综合计划部考核。

第八章 公建配套、人防工程设置方案管理

第四十五条 小区公建配套及物业管理规划设计条件下发后30天内，地区公司主管设计领导组织总工室、工程部、开发部、营销部、物业公司完成小区公建配套用房综合规划及物业分区管理规划方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行，并在24小时内抄报建筑设计院、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、物业管理中心。

地区公司如需修改规划设计，须报建筑设计院审批。未按上述规定执行的，给予相关责任人扣罚20%核定综合奖金的处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资的处分。工程技术部考核。

第四十六条 地区公司应在取得集团批准的总平面方案后3天内、向规划局报总规方案前，由主管开发领导主持召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加，进行人防工程设臵方案经营分析（综合考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素），在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。

第四十七条 各项目在报建时原则上不设臵人防工程，不缴纳人防易地建设费。设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应参照当地规定标准的下限执行。

第四十八条 人防工程设臵方案报批流程：确需设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，开发部须在规划局批复总规方案后5天内将人防工程设臵方案通过EMS系统报管理及监察中心，经地产集团管理及监察中心经办人审核，报地产集团管理及监察中心主管开发副总经理审批后执行；不符合设臵下限原则要求的，再报地产集团管理及监察中心总经理审批。审核时间为1天。

开发部未按规定报审人防工程设臵方案的，扣罚相关责任人1000元。综合计划部考核。

第四十九条 地区公司须严格执行集团审批通过的公建配套及物业管理规划设计条件、人防工程设臵方案，方案未报集团审批即自行报建的，给予开发部负责人降一级工资处分；未按集团审批通过的方案执行并给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第九章 开发资质管理

第五十条 开发部须在公司成立并取得开发项目后30天内完成房地产开发资质的申领，在达到升级条件后60天内完成开发资质升级工作，并按规定完成年检手续；未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元。综合计划部考核。

第五十一条 公司变更企业名称、法定代表人、注册地址、营业范围、注册资本等的，人事行政部须在决定变更前告知开发部，并在变更完成后24小时内书面告知开发部，每延迟一天扣罚人事行政部负责人50元，开发部考核。

第五十二条 取得新项目后，开发部须根据当地的相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发经营权证》等证照。

第五十三条 因无开发资质、开发资质过期以及无《项目手册》、《房地产开发经营权证》等导致罚款的，给予开发部负责人扣罚100%核定综合奖金处分，综合计划部考核。

第五十四条 省公司开发部须建立本公司的房地产开发公司资质台账，每月末报管理及监察中心；管理及监察中心每季度检查开发资质年检、升级情况，并报直管副总裁阅。

第十章 报建规费管理

第五十五条 开发报建规费支付原则上按销售进度和开发建设进度分多期缴纳，并不得影响项目开盘及交楼验收。

第五十六条 开发部须建立开发报建规费收费标准台账，每月跟进当地政府的各项收费政策变化情况，由省公司开发部每季度末报管理及监察中心备案。如收费标准发生变化，开发部须及时采取措施，制定最有利于公司的缴费方案。未按规定上报的，扣罚省公司开发部负责人500元；给公司造成损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）扣罚50%以上核定综合奖金处分、开发部负责人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第五十七条 报建规费审批权限及管理

1、地区公司对外支付的正常报建规费由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报直管副总裁审批；200万元以上的，再报工程建设分管领导审批。

3、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，管理及监察中心每月按金额的50%进行抽查。

第五十八条 开发部须加大沟通力度，严格控制非正常规费支出；对于重大事项，地区公司董事长（或主持工作一把手）须参与协调；确需支出的非正常规费，按支出金额的10%从该公司当月效益奖金中扣除，当月效益奖金不足扣罚的，从以后月份效益奖金中累计扣完为止。管理及监察中心每季度公布排名情况，并报直管副总裁、工程建设分管领导、地产集团董事长阅。

开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账，每月底经开发部负责人及财务部负责人签字后，报管理及监察中心备案。未按时上报的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元；金额误差超过5%的，扣罚开发部负责人500元。管理及监察中心考核。

第五十九条 项目土地款滞纳金或报建规费依法得到减免的，按照减免金额的1%给予地区公司奖励。滞纳金的计算截止时间以集团批复同意支付该项费用的时间为准。集团给予各公司的奖励40%奖励地区公司董事长（或主持工作一把手），其余60%由地区公司董事长（或主持工作一把手）分配或留存。奖励方案须报人事行政中心备案。

第六十条 报建规费的减免不得影响项目的正常开发建设工作，否则不予奖励。

第六十一条 地区公司每月底前须将当月土地款滞纳金减免奖励申请报投资中心、管理及监察中心审核，报建规费减免奖励申请管理及监察中心审核，经管理及监察中心直管副总裁、工程建设分管领导审批后，再报地产集团总裁审批执行。

第六十二条 招投标部在主体工程招标时，应统一明确合同金额不包含劳保统筹基金，项目劳保统筹基金由我司向政府主管部门缴纳，施工单位按规定办理该款项的退返。地区公司已发包的建筑工程，如

合同金额中已包含劳保统筹费，开发部在向政府缴纳劳保统筹基金后，面通知预决算部在下月工程款中扣回。

开发部缴纳可扣回费用未及时书面通知预决算部的，每次扣罚开发部负责人1000元；预决算部收到开发部通知未在相应进度款中扣回的，每次扣罚预决算部负责人1000元；如该项目已结算且无法扣回该费用的，给予预决算部负责人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第六十三条 招投标部在主体工程招标时，须在合同中明确：施工单位须配合甲方办理新型墙体材料基金、散装水泥基金退返手续，并提供当地墙改办、散水办认可的票据；若因施工单位原因导致无法退返的，应由施工单位承担相应责任，并在工程款中扣回相应规费。未按此执行导致相关费用无法退返的，给予招投标部负责人、合同管理部负责人、预决算部负责人降一级工资以上处分。开发部考核。

第六十四条 前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金的项目，达到退返条件未能退返的，后期如需缴纳，须以前期缴纳费用冲抵；确需缴纳的，须降低缴纳比例。

第六十五条 规费退返作为开发报建重点工作纳入月度计划，由管理及监察中心负责考核，每季度公布完成情况排名。

管理及监察中心每月对可退返规费的退返和转扣的及时性方面进行抽查，抽查比例不少于50%。

第六十六条 红线外工程费用，原则上须以不低于成本造价的标准抵扣城市基础设施配套费或土地出让金；若项目已开发完毕无法抵扣的，应书面约定退返时间或抵扣我司同城其他项目的城市基础设施配套费。

第十一章 开发报建信息化管理与考核

第六十七条 根据《开发报建重点工作计划考核模板》及项目启动时间，由ERP系统自动生成全生命周期计划，每月5日自动分解到地区公司生成月度考核计划。

第六十八条 ERP系统自动计算各地区公司计划完成率并生成考核结果，由管理及监察中心报审后，再报人事行政中心、财务中心执行。

第六十九条 开发部须在取得任何证照或书面意见后 24小时内，将清晰的扫描件上传至ERP系统，以此认定工作事项完成。否则，给予开发部责任人每次扣罚100元，省公司开发部考核。

第七十条 地区公司数据一旦录入，原则上不得更改。管理及监察中心负责对地区公司录入数据的真实性、有效性进行检查。

第七十一条 对总规报建、施工证、预售证办理、消防验收、配套工程开通、竣工备案及确权办理等重要工作，由ERP系统自动预警并发送短信（微信）至相关领导。

第十二章其他

第七十二条 各项目规划设计方案须依法按集团利益最大化报建，如发现因报建便利导致集团利益受损的，给予地区公司按造成损失金额的2%进行处罚，管理及监察中心每月负责抽查不少于5份。

第七十三条 开发部提交报建结果不及时、报建成果有弄虚作假行为的，给予责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十四条 所有对外报建资料须经主管开发领导（或项目总经理）审核后方可对外使用。

第七十五条 开发部在取得证照及开发报建资料后，须在24小时内归档至本单位档案管理部门，未归档之前原则上不得先行使用。特殊情况应在取得后24小时内向本单位档案管理部门备案并安排专人妥善保管，待使用完毕后立即归档。

第七十六条 开发部应严格遵守保密制度，妥善保管所借档案，确保不丢失不泄密；所有向政府部门上缴档案原件均须留存复印件或扫描件备查。

第七十七条 主管开发领导每月须组织召开开发报建工作专题会议，督促开发报建计划的实施，总结制定并推广各项管控措施，参加人员为主管开发领导、项目总经理、开发部、总工室、综合计划部等部门负责人。会议纪要须于会后2天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，给予主管开发领导扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第七十八条 地区公司员工在规划报建、公建配套设臵、人防报建等方面对节约成本做出重大贡献的，可由地区公司董事长（或主持

工作一把手）在月度奖金分配时给予专项奖励；地区公司在开发报建工作方面有重大、特别贡献的，可向集团申请专项奖励，具体由管理及监察中心审核，并报工程建设分管领导审批后，再报地产集团董事长审批。

第七十九条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。

第八十条 本办法自发文之日起执行，如有规定与本办法不一致的以本办法为准。

第三篇：《恒大地产集团售后服务管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团售后服务管理办法

第一章 总 则

第一条 根据集团“以人为本、客户至上”的服务理念，为提供更专业、高效、优质的服务，全面提高客户满意度，全面提升公司品牌美誉度，特制定本办法。

第二条 售后服务工作目标为：解决客户实际问题，提高客户满意度，提升品牌美誉度。

第三条 售后服务工作准则为：把客户的小事当作头等大事，对待客户投诉要友好接待、快速响应、尽快解决。

第四条 实施“首问责任制”。《客户投诉督办令》指定的责任部门为第一责任部门，负责制定措施并协调、调动相关部门尽快解决问题，给予第一责任部门具有调动内部一切资源的权力，对拒不配合部门具有处分权。

第五条 实施“一把手责任制”。一般投诉责任人为第一责任部门一把手；重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，责任人为地区公司或物业公司一把手。“一把手责任制”要求一把手必须第一时间亲自安排、调配资源、尽快处理投诉。

第六条 售后服务工作人人有责，各部门尤其是设计、工程、开发、营销、物业要以“提高客户满意度为导向”，不断提升产品品质、服务品质、社区管理品质，切实打造产品精品、服务精品、社区精品。

第二章 投诉受理

第七条 各项目自开盘至最后一期实际交楼后六个月内设立项目售后服务中心，作为集团售后服务窗口受理客户来访、来电、来函等投诉。

第八条

项目售后服务中心按以下标准进行设臵：

1、在楼盘现场设立独立办公地点，统一展示形象。

2、设立24小时录音留言专线电话并对外公示。

3、设臵视频监控拾音系统。集团售后服务中心通过该视频监控系统对项目售后服务中心客服专员的日常工作进行监督、检查。

4、每个楼盘设立客户投诉手机移动终端,建立与客户一对一的移动终端沟通平台，由集团售后服务中心进行后台管理。

第九条 项目售后服务中心客服专员须统一着装、统一礼仪规范、统一工作程序，接待客户须热情、友好、专业。

第十条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心客服专员的服务标准及工作纪律的执行情况，如有违规行为的，给予责任人失职问责处分。

第十一条 项目售后服务中心客服专员因服务态度、工作不到位导致客户投诉的，一经查实，给予责任人降一级工资以上处分。

第十二条 项目售后服务中心客服专员接到客户投诉后，必须以真诚的服务、专业的知识第一时间做好客户的解释、安抚及疏导工作。如须向责任部门了解情况的，应立刻与责任部门沟通，必要时要求责任部门立即现场处理解决。

第十三条 项目售后服务中心客服专员接待客户过程中，须在客户投诉处理信息系统（以下简称CCRM系统）中填写客户投诉基本信息，主要包括房号、姓名、电话、客户诉求、投诉处理要求完成时间等内容，通过电子终端由客户签字确认后上传。

第十四条 客户问题未能当场解决的，须立刻签发《客户投诉督办令》。

1、CCRM系统自动生成《客户投诉督办令》，项目售后服务中心客服专员完善内容后，自动报至集团售后服务中心副总经理、总经理审批。

2、项目售后服务中心客服专员完成上述《客户投诉督办令》报批时间为客户来电结束或来访离开后30分钟内；从项目售后服务中心报批至售后服务中心总经理签发，不得超过一个小时。

第十五条 客户问题当场解决的，项目售后服务中心客服专员须录入CCRM系统，并由客户签字确认后上传系统。

第十六条 客户通过移动终端对客服专员的窗口接待工作进行满意度评价，评价结果由CCRM系统直接反馈至集团售后服务中心。集团售后服务中心每月对项目售后服务中心客服专员进行客户满意度调查排名，对于连续三个月排名倒数后十名的，给予责任人经济处罚、降薪直至开除的处分。

第十七条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心对每一单投诉的录入情况，对于瞒报、漏报的，一经查

实视情节轻重，给予责任人降三级工资以上处分；每个月累积超过两单的，予以直接开除。

第十八条 项目售后服务中心客服专员或集团售后服务中心副总经理、总经理未按要求录入或签发《客户投诉督办令》的，每延迟5分钟扣罚责任人100元。

第十九条 《客户投诉督办令》由CCRM系统签发后，信息系统自动短信提醒责任人；对于未完成的投诉，系统于每天9:30自动短信提醒责任人、分管领导、地区公司董事长或物业公司董事长。

第三章 投诉处理

第二十条 各类型投诉第一责任部门原则上按以下界定：

1、营销签约类：营销部为第一责任部门，由营销部进行回访及对接客户，财务部、资金部无条件配合。

2、销售证照、房产证类、交楼证照、延期交楼（工程进度类）：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，开发部、工程部无条件配合。

3、延期交楼类(工程质量类)：工程部为第一责任部门，由工程部牵头进行回访及对接客户，营销部、物业公司无条件配合。

4、规划设计类(规划变更、设计缺陷)、园区配套类(生活配套、基础设施)：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

5、租赁管理类：商业经营管理部为第一责任部门，由商业经营管理部进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

6、物业服务及维保修类：物业公司为第一责任部门，由物业公司进行回访及对接客户，工程部无条件配合。

第二十一条 投诉处理领导责任的界定：

1、第一责任部门一把手为投诉处理责任人，第一责任部门的分管领导对投诉处理负有领导责任。

1）地产公司属于省会城市项目的投诉，分管设计、工程、开发、营销的公司领导对投诉处理负有领导责任；属于三线城市项目的投诉，三线项目总经理对投诉处理负有领导责任。

2）物业公司分管工程、品质管理的公司领导对投诉处理负有领导责任。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉地区公司董事长、物业公司董事长负有领导责任。

3、对客户投诉处理不力的责任事件，相关领导负有领导责任，集团售后服务中心可予以严肃处分。

第二十二条 责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，通过CCRM移动终端，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并适时将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十三条 因客户原因导致责任部门无法上门回访，或回访过程中客户以不合理要求拒绝我司处理的，责任部门须于回访后一个小时内将回访材料录入CCRM系统，售后服务中心须在30分钟内对客户进行100%回访。

第二十四条 责任部门上门回访及处理投诉时，必须按以下服务标准及工作纪律执行：

1、穿着统一工装，佩戴工牌，仪容整洁，举止大方，精神饱满；

2、使用统一服务用语，表达清晰准确，态度友好，服务周到；自带饮用水，入户需征得客户同意，并穿戴自带鞋套；

3、工程维保修问题须配备统一工具箱、成品保护物品等，拍摄维修前、中、后照片，通过CCRM移动终端适时上传；维修完成后，应做到工完场清；

4、工作人员不得在客户家中吸烟、就餐、使用洗手间等；

5、严禁以任何理由收受客户礼物和小费。第二十五条 投诉处理完成时间的确定

1、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间短的，按照《客户投诉督办令》要求完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

2、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间长的，按照责任部门与客户商谈的完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

第二十六条 责任部门每天18:00前将投诉处理的最新进展情况录入CCRM系统。集团售后服务中心客服人员每天跟进投诉处理情况并将处理进展缓慢的投诉进行汇总，检查投诉处理方案的合理性及人员、物资的调配情况，并报至售后服务中心副总经理，由售后服务中心副总经理向责任部门分管领导进行督促。

第二十七条 责任部门投诉处理进展严重缓慢，存在客户投诉升级隐患的，集团售后服务中心总经理组织工作小组进行现场督促解决。

第二十八条 投诉处理完成后，责任部门须上传客户书面签字确认的投诉完成材料在CCRM移动终端系统中申请结案，系统自动转至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十九条 项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第三十条 集团售后服务中心客服人员每天对处理超期的投诉进行汇总，售后服务中心副总经理详细调查了解超期原因并对第一责任部门分管领导进行督促；严重超期的由售后服务中心总经理每天对地区公司或物业公司董事长进行督促。

第三十一条 集团售后服务中心每周对上周遗留未完成投诉进行整理、分析，由售后服务中心总经理组织责任部门召开专题会议，制定整改计划。

第三十二条 集团售后服务中心直管副总裁每月组织地区公司、物业公司召开专题会议，对上月历史遗留的重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉制定专项整改要求。

第三十三条 重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉的处理

1、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，售后服务中心总经理对情况进行核查，签发《客户投诉督办令》至地区公司董事长或物业公司董事长并列入专项考核，同时每天亲自督促地区公司、物业公司董事长尽快解决。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，地产公司负责解决的，由地区公司董事长第一时间主持召开专题会议；物业公司负责解决的，由物业公司董事长第一时间主持召开专题会议。会议须制定有效

解决方案，责任落实到人，并将会议纪要（内容包括责任人、解决方案、整改完成时间）于会议结束后24小时内报备至集团售后服务中心。

3、售后服务中心总经理立刻组织工作小组进行现场督促解决。

4、如因客户投诉问题解决缓慢导致再次投诉、投诉升级或品牌事件的，对地区公司董事长、物业公司董事长进行严肃处分。

第三十四条 如客户提出索赔的，自客户提出索赔起三天内由第一责任部门一把手提交解决问题的书面报告，按照地区公司或物业公司索赔处理权限报批，重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉须报地区公司或物业公司董事长审批，并按相应批示处理，同时须24小时内报备至售后服务中心。

第四章 投诉处理的监督、检查、考核、查处

第三十五条

投诉处理责任人未按要求进行回访或回访质量较差的，每次扣罚20%月度综合奖金；未按要求录入处理方案的，每次扣罚300元；未按要求更新投诉处理进展的，每次扣罚200元。

第三十六条 未按时完成投诉处理的，按以下办法给予处分：

1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元，扣罚分管领导50元；

2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元，扣罚分管领导100元；

3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人扣罚50%-100%月度综合奖金、降薪、降职的处分；给予分管领导扣罚20%-50%月度综合奖金、降薪的处分。

CCRM系统自动计算扣罚奖金于每月1日前自动报至人力资源中心、财务中心。

第三十七条 售后服务中心重点对以下问题进行查处，并给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分：

1、长期不纠正工作失误，服务态度差、水平低，导致客户投诉或投诉升级。

2、投诉处理拖沓缓慢，长期不解决问题。

3、投诉处理弄虚作假。

4、投诉处理推诿扯皮、不承担责任导致客户投诉或投诉升级。

5、项目售后服务中心对投诉处理责任人投诉处理的失职、渎职行为隐瞒、包庇的。

第三十八条 集团售后服务中心每月对地区公司、物业公司各项目投诉处理按时完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报。

第三十九条 集团售后服务中心每月根据以下指标对项目售后服务中心的工作进行量化考评：项目售后服务中心服务标准及工作纪律执行情况、现场投诉处理完成率、项目投诉处理完成率等。

第四十条 集团售后服务中心每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第五章 其它规定

第四十一条 地区公司及物业集团须制定售后服务实施细则。第四十二条 集团售后服务中心每季度整理、分析客户投诉的系统性问题报集团相关中心、物业集团，相关部门于15天内提出优化措施，加强基础管理并将整改方案报备集团售后服务中心。

第四十三条 项目售后服务中心客服专员须每半年进行项目轮换。第四十四条 售后服务中心每年联合物业集团进行跨区域、跨项目的客户满意度调查，并将调查结果上报至集团董事局。

第四十五条 集团售后服务中心负责每月对售后服务系统全体人员进行业务培训（包括但不限于公司制度、工作流程、服务礼仪、客服百问、相关法律法规及合同条款、投诉处理技巧、投诉典型案例等）。

第六章 附则

第四十六条 本办法自发文之日起执行。

第四篇：前期开发报建管理办法

前期开发报建工作管理制度

一、目的

为规范公司工程项目前期开发报建工作行为及事务处理标准，使工作得以圆满进行，特制定本管理制度。

二、适用范围

本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期开发报建工作的进行。

三、前期开发报建工作要求

1、工程部前期开发报建主管应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。

2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，是否九通一平，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。

3、以项目为基础了解施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，实现与工程建设的统一、协调、同步。

4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经获得将原件并复印件转交资料员保管，做好交接记录工作。

5、工作进行中，涉及费用支出的，填写《报批单》及《付款申请单》，由报建主管、工程部经理、工程副总经理、财务部、总经理签字同意后领取，将相关票据交财务部。

6、工程结束后，对工程期间工作做总结报告，交主管领导审阅。

7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策，提前完成项目前期配套的计划

工作，上报主管领导进行相关决策。

8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。

四、工程部前期开发报建主管工作职责

1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。

2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。

3、办理能源、占路、掘路、绿化、环保等相关手续。

4、协助组织工程竣工、档案验收工作，办理《房屋产权证》。

5、完成领导交办的其它工作。

五、工作内容

1、项目可行性研究阶段：

（1）搜集市场相关信息，为公司决策层提供可靠数据，办理土地准备工作，制定严密工作计划，计划包括征地（买地）、拆迁、补偿等方案。（2）测量队测绘获得现状地形图，填报《建设用地申请书》。（3）办理《建设用地选址意见书》。

（4）办理《建设项目环境影响报告表》，环保局出具《环评证明书》。

2、项目前期阶段：

（1）缴纳土地转让金、土地契税，获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。

（2）办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。

（3）办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作，获得土地地籍图。

（4）办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。（5）联系各水、电、燃气、热力、市政等单位，了解能源和市政配套要

求，配合设计单位找到能源配套接口。

（6）委托设计单位出设计方案，填报《规划设计方案申报表》。（7）测量队定桩、放线，交纳相关费用。（8）办理《房地产开发资质预审》。（9）办理《内资企业投资项目备案申请》。（10）办理建委报建工作。

（11）协助组织设计单位招标，办理招标备案。

（12）各专业（水、电、燃气、热力、市政等）设计要点、方案证书，交纳相关费用。

（13）办理《建设工程消防设计审核意见书》，交纳相关费用。（14）办理《建设工程人防设计审核意见书》，交纳相关费用。（15）办理《供热证明书》，交纳相关费用。

（16）办理《绿化证明书》，如需办理绿化迁移手续，交纳相关费用。（17）办理《防雷证明书》。（18）办理《大、小配套手续费》。

（19）办理《扩初设计批复》，项目投资计划，设计单位施工图纸设计及各专业项目图纸设计（根据专业公司要求或由专业公司设计），办理《施工图审查意见书》。

（20）办理设计合同、勘察合同备案。（21）办理《建设工程规划许可证》。

3、工程招标阶段：

（1）在取得《施工图审查意见书》后，办理《监理、施工单位工程招标监督管理》。

（2）监理、施工单位招标及招标备案。

（3）办理《工程质量监督申报登记书》。

（4）交纳墙改费、散装水泥费、安全文明施工等相关费用。（5）办理《工程施工许可证》。（6）办理《售房许可证》。

4、工程施工准备阶段：

（1）试桩前，进行临时水、电的开户，协调关系，争取充分享受相关优惠政策。

（2）向辖区绿化、环保、环卫、市政、交通管理等部门办理相关手续、交纳管理费，负责协调与相关部门的关系。

5、工程施工阶段：

（1）协调与质量监督站的关系，协助组织申报桩基、基础、主体、竣工等各阶段的验收工作，做好现场资料的整理、归档工作。

（2）能源（水、电、燃气、热力、市政等）单位验收组织，签订使用正式使用协议、合同。

6、工程竣工备案验收阶段：

（1）负责组织勘察、设计、监理、施工及各专业局进行备案工作，获得《勘察单位工作质量合格证明书》、《设计单位工程质量合格证明书》、《监理单位竣工验收评估报告》《施工单位质量保修书》、《工程质量验收证明书》、《建筑工程质量监督报告》、《工程竣工备案通知书》。

（2）组织各单位办理工程档案验收，获得《建设工程档案移交清册》、《工程档案验收合格证》。

（3）委托防雷、室内空气质量监测单位进行相关监测。

（4）组织人防监督站进行人防竣工验收工作，获得《人防合格证明书》（5）组织消防单位进行消防验收，获得《消防验收意见书》

（6）组织环保单位进行验收，获得《消防影响报告》。（7）办理《规划验线合格证》（8）办理《建设工程规划验收合格证》

（9）办理《建筑面积核定书》，办理《房屋产权证》。（10）经营管理单位竣工验收及资料交接工作。

第五篇：9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团商业集团管理办法

第一章

总则

第一条 商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。

第二章

人事管理

第二条 人事审批权限

1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。

第三条 商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条 商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员

工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条 商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第三章

财务管理

第七条 对外付款审批

1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。

2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。

3、合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；合同超过预计金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。

第八条 费用报销和非经营性支出的审批

1、各地区门店日常费用报销由门店负责人审批，商业集团总部及产业公司总部日常费用报销由商业集团负责人审批。

2、各产业公司门店业务费的开支，每门店不超过5万元，其中1000平米以下的社区超市不超过2万元。

3、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、总额不超过15万元的，由商业集团负责人审批后执行；超过以上权限的，经集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下的，报商业集团负责人

审批；10万元以上、50万元（含50万元）以下的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。

第九条 借款

1、各产业公司门店部门主管及以上管理人员，因出差、办理证照的，每人每次可借款金额不能超过本人月工资总额的2倍；因采购需要借款金额总额不超过2万元（含2万元），专款专用。

2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。

3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。

4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。

第十条 收银备用金及应收帐管理

1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。

各门店收银岗位备用金合计额度最高不得超过1万元（含1万元），每个收银点最高不得超500元（含500元）。各门店营运部负责收银备用金的借款，报门店负责人审批后执行。收银备用金合计额度超过1万元的，报商业集团负责人审批。

2、各门店财务人员负责对备用金的使用管理进行监督、检查。

3、集团内部单位在各门店消费形成的应收账款，由各消费单位财务部负责对账后，由各消费单位凭门店财务审核后的结算单据直接挂往来，于次月25日前审批后付款。

第十一条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第四章

招标及采购管理

第十二条 材料公司统一采购供应的物资，按照《全国性材料物

资采购供应管理制度》执行。资产属于地区公司的，由各产业公司提出需求清单，报商业集团负责人审核后，由地区公司申报物资计划，材料公司负责配送；资产属于各门店的，由各产业公司申报物资计划，材料公司负责配送。非材料公司统一采购供应的各类物资，由商业集团负责采购。

第十三条 商业集团各类物资的采购

商业集团总部（含产业公司总部）申购的各类物资，及门店预算金额10万元以上的物资，由采购管理中心负责采购。门店预算金额10万元以下（含）的经立项、定标审批后由门店采购。

第十四条 物资采购立项、定标审批权限

1、商业集团总部（含产业公司总部）各类物资，金额100万元以下（含100万元）报商业集团负责人审批；100万元以上、500万元以下（含500万元）报集团直管副总裁审批；500万元以上再报集团分管领导审批。

2、各门店固定资产金额20万元以下（含）报商业集团负责人审批；20万元以上报集团直管副总裁审批。

3、各门店非固定资产金额5千元以下由产业公司负责人审批，5千元以上由商业集团负责人审批；其中低值易耗品设臵采购额度，超过额度的再报集团直管副总裁审批。

4、总部10万元以上，门店5万元以上的采购定标，须经采购监察中心审核。

第十五条 预算金额10万元（含）以下的议标由商业集团负责人审批；10万元以上报集团直管副总裁审批。

第十六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第五章

合同管理及合同履约监督管理

第十七条 合同审批权限

1、金额5万元以下（含）报门店负责人审批；5万元以上、500万元以下（含）报商业集团负责人审批；500万元以上报集团直管副总裁审批。已签合同再签专项供货合同的，报门店负责人审批。

2、非补充合同金额减少的由商业集团负责人审批，其中支出类原合同由门店审批的，补充合同报门店负责人审批。

3、合同变更不涉及金额，对重要条款做出不利于我方修改的，按原合同权限报批。

4、合同解除的立项按原合同立项审批权限审批；解除合同或单方解除函件由商业集团负责人审批，其中原合同由门店审批的，报门店负责人审批。

5、已经制定合同范本的，签订合同时须采用范本，对范本作不利于我方修改或未采用范本的，由商业集团负责人审批。

第十八条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第六章

综合体管理

第十九条 综合体的商业定位规划由商业集团上报，经地区公司、营销中心会签后，报集团直管副总裁审批，审批报告作为集团设计院开展设计工作的参考依据。

第二十条 综合体工程物业条件由商业集团提交给集团设计院，由集团设计院下发给地区公司，项目竣工后商业集团据此条件接收物业。

第二十一条 在综合体施工至正负零后，商业集团上报开业时间,经地区公司、管理及监察中心会签，经集团直管副总裁审核，报集团分管领导审批后确定。

第二十二条 确定开业时间后，商业集团启动招商工作。第二十三条 由商业集团统一管理的“商业街”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审批后执行。

第二十四条 由商业集团统一管理的“综合体”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审核后，再报集团董事局主席审批后执行。

第二十五条 费用及审批权限

1、综合体开业前期招商推广及开业后的稳场、旺场方案由商业集团提报，经地区公司审核后，报集团直管副总裁审批后执行，具体费

用由地区公司承担。

2、商业集团在开业前6个月提出物业管理方案，综合体的物业管理合同由地区公司与物业公司签订，费用由地区公司承担。

第二十六条 “商业街”及“综合体”工程改造、物业改造和设备维保维修由地区公司负责。

第二十七条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第七章

产业公司管理

第二十八条 各产业公司开业计划报集团分管领导审批后执行。

第二十九条

各产业公司销售任务报集团直管副总裁审批后执行。

第三十条 影城、游乐门店的价格体系、设计方案、工程进度、工程质量等变更、整改报商业集团负责人审批。

第三十一条 影城、游乐门店卖品品种、卖品定价、贵宾劵、团体票、排片和月度营销计划报产业公司负责人审批后执行。

第三十二条 超市经营所需商品的采购由超市公司负责，供应商合同扣点报商业集团负责人审批。

第三十三条 超市门店首批商品订单，报超市公司负责人审批，日常补货由门店店长负责。

第三十四条 超市门店非生鲜类商品售价由超市公司拟定，报超市公司负责人审批。生鲜类商品售价由超市公司拟定调价原则，门店店长据此完成调价。

第三十五条 超市门店库存损耗标准报商业集团负责人审批。日常损耗报超市公司负责人审批，超出损耗标准的报商业负责人审批。

第三十六条 未按规定执行的，给予300元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第八章 综合管理

第三十七条

恒大影城的主力店（恒大影院、恒大超市、恒大游

乐等）由商业集团负责管理，地区公司商业经营管理部负责其余商铺招租，物业集团负责物业管理。

第三十八条 地产项目独立设臵的大型儿童游乐中心，由商业集团负责经营管理；恒大酒店项目内的儿童游乐中心和小影院，由酒店集团负责经营管理。

第九章

附则

第三十九条

本办法适用于商业集团总部、下属各产业公司及其门店，各地区综合体商管公司权限参照产业公司门店执行。

第四十条 本办法未规定事宜，按集团相关规定执行。

第四十一条 本办法自发文之日起执行。如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。