《恒大地产集团工程建设管理制度》(2015年发文版)

第一篇：《恒大地产集团工程建设管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团工程建设管理制度

目录

第一章 工程建设过程管理......................................................1 第二章 工程签证管理........................................................16 第三章 工程进度款与结算管理.................................................23 第四章 工程质量管理........................................................25 第一节 基本规定.........................................................25 第二节 勘察工程.........................................................26 第三节 基础工程.........................................................27 第四节 土石方工程.......................................................36 第五节 主体结构工程.....................................................39 第六节 装修工程.........................................................49 第七节 水电安装工程.....................................................56 第八节 园林园建工程.....................................................61 第九节 材料验收.........................................................62 第十节 分部分项验收与竣工验收管理.......................................65 第十一节 资料管理.......................................................68 第五章 商品房交付使用管理...................................................68 第一节 交楼工作的组织管理...............................................68 第二节 交楼现场管理.....................................................71 第三节 维保修管理.......................................................71 第四节 营销部与买受人的楼宇交接.........................................73 第五节 物业公司与买受人的楼宇交接.......................................74 第六章 附则................................................................74

第一章工程建设过程管理

第一条 项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第二条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程、营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程技术部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

2、制定项目设计（出图）计划。

3、制定招标及合同提交计划。

4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。

5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。

6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

9、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

10、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

12、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。

上述第1至5项由综合计划部考核；其它项由工程技术部进行专项检查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划。管理及监察部考核。

第三条工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理扣罚100%综合奖金处分。管理及监察部考核。

第四条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位臵，确定销售平面及销售围蔽的平面布臵图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

审批通过后两天内由集团营销中心通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。

第五条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开一次由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会议内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；

5、工程部就施工单位的问题进行解答。

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。第六条 地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对工程施工过程进行监控。否则，扣罚行政人事部负责人、信息化中心责任人500元。管理及监察中心考核。

利用视频监控系统做好以下工作：

1、要求监理工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是9:00-11:00、15：00-17:00）；项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限。

2、对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查；

3、大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件采用验收终端系统进行验收；

4、督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程师出勤情况）；

5、记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料；

6、重大事件的维权取证；

7、掌握现场施工动态。

第七条每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会审场景进行拍照、上传。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人500元。综合计划部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。

第八条 项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可。

未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。

工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。

第九条各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室相关责任人扣罚100%综合奖金处分。综合计划部考核。

第十条配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发领导共同组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。综合计划部考核。

第十一条首期开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。综合计划部考核。

第十二条地区公司在开盘60天前，由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、合同管理部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。

5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。

7、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况进行确认，确保展示模型与实际设臵情况一致，由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部考核。

开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。第十三条 对可能影响销售、交楼的公建配套和设备用房（如变电站、配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：

1、设计阶段总工室须严格执行相关规范要求，预留足够退缩距离；公建配套设臵方案须按集团制度规定报集团建筑设计院和管理及监察中心审批。

2、报建阶段开发部必须确保环评、规划等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司的维权取证工作。如有后期图纸变更与原报建图不一致的，开发部应及时到规划局办理变更手续。

3、销售阶段营销部须对公建配套设臵情况进行确认，确保展示模型、宣传资料与政府审批通过的报建图纸保持一致，并做好公示公证，同时须向业主做好告知工作。

4、施工阶段工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与环保、规划部门批准的图纸一致。总工室每半年至少组织一次对在建、在售项目公建配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致，地区公司是否按上述要求执行。未按此执行的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第十四条

每期楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽，及销售方案中要求的售楼部、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。每延迟一天，扣罚工程部经理50元。综合计划部考核。

因设计、招标、开发报建、工程建设等原因造成开盘延期的，经集团分管领导审批后，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分。

第十五条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第十六条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。

第十七条每期工程各类户型三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。（工程管理平台系统考核）

每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给“三层会验”参加部门及预决算部、开发部，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。

会验过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会验场景进行拍照、上传。

第十八条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其他施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程部考核。

一、施工过程中需做样板的有：

1、主体结构的钢筋及模板；

2、室内外砖砌体及批荡；

3、预制构件的安装等；

4、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程；

5、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等；

6、室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖；

7、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线；

8、大堂、电梯前室的所有装修；

9、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等。

二、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

三、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。

第十九条装修工作面移交验收

1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、主体单位、装修单位、管理及监察部、物业公司等成立联合验收小组在工作面移交验收前，工程部须将验收通知通过EMS系统发工程技术部、物业公司、管理及监察部，并抄送至主管工程领导（或三线项目总经理）。

装修工作面原则上必须整栋移交；个别情况，工程部必须保证至少每十层办理工作面移交手续。

2、装修工作面移交标准：

（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。（2）厨房、卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。

（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。

（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。

（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）主体结构与样板房保持一致。

3、工作面验收、整改与移交

（1）主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开会议，地区物业公司分管维保修副总、物业维保修经理、工程部、工程技术部、管理及监察部以及主体、装修单位项目负责人等参加，会议明确各参与验收单位成立若干验收小组。

（2）各验收小组以单元为单位逐层、逐户、逐房间对装修工作面进行验收，填写《住宅装修工作面验收表》，参加验收人员必须签名确认，验收完成后24小时内统一交工程部归档。

（3）验收完成后48小时内由工程部经理主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期主体单位一个月内全部整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收表内容送达主体单位及其高层。

验收小组每周向主管工程领导（或三线项目总经理）汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。

（4）整改完后由原验收小组复验合格（重大问题100%整改，一般问题整改率须达80%），方可办理移交手续，同时工程部可根据工程进度款追加支付办法，向地区公司董事长提出给予主体单位追加支付进度款奖励申请。

（5）主体施工单位须成立专职整改小组，人数按每10户不少于1人，总人数不少于10人配臵。

4、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。

因主体单位拒绝协调的，经主管工程领导或项目总审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。

5、工作面移交过程中，工程部工程师须使用验收终端系统对须整改的问题、工作面移交确认单进行拍照、上传。

6、工程部根据各栋工作面移交验收及整改情况，提出《批量装修进场申请单》，经地区物业分管维保修副总签署意见后,报主管工程领导（或三线项目总经理）审批，审批通过后方可开始批量装修施工。

7、考核规定

（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，工程部经理每延迟一天，给予工程部经理扣罚100元、项目经理50元。工程技术部考核。

（2）未经主管工程领导（或三线项目总经理）审批通过就进行批量装修工程施工的，给予项目经理、工程部经理免职处分。工程技术部考核。

（3）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部负责人、项目总经理或地区公司主管工程领导扣罚100%综合奖金以上处分。综合计划部考核。

（4）装修工作面验收流于形式的给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第二十条批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼前12个月（不含冬歇期）。否则，报主管工程领导审批后方可进场施工。

对违反上述规定的，给予主管工程领导、综合计划部、工程部相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第二十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法

1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。

2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。

验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。

3、竣工验收合格后：追加支付至承包人已完工程总造价的86%。

4、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款。

5、经三次追加支付工程进度款后，总的工程进度款项支付至已完工程造价的90%。

第二十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额100万以上的报地区公司董事长审批，100万以下的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位报地区监察分室备案核实，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。

对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资的处分。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第二十三条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府通报、被政府停工或发生重大安全事故，若属于管理不到位、工作失职的，给予相关责任人降薪、降职处分。并将处理结果报管理及监察中心备案。工程技术部考核。

地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。

管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。

对重大质量事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。

1、在工程施工过程中，如发生质量事件，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送预决算部及合同管理部。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送预决算部及合同管理部。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

发生质量事故后，工程部立即收集视频监控系统内影像，作为维权的基本资料。

第二十四条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理10元。综合计划部考核。

第二十五条 地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元。综合计划部考核。

第二十六条建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。

2、精装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后210天内，最迟合同交楼前90天达到上述工程竣工标准。

第二十七条 建设工程交楼标准：

各项工程全面完工（水、电、气、暖、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、电梯使用许可证；

4、人防验收备案表；

5、消防验收意见书；

6、环保验收意见书；

7、建设工程竣工验收备案表；

8、交楼许可证。

毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼前15天达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。

第二十八条 地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。

未按此实施的，给予开发部经理、项目总经理、主管开发及主管工程领导扣罚50%综合奖金以上处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理、主管开发及主管工程领导降降六级、董事长降三级工资处分。

第二十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。

第三十条合同交楼前9个月，地区公司需完成配套工程（永久水、电、气、暖）定标，合同交楼前6个月确保配套工程（永久水、电、气、暖）进场施工。智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼前1个月移交物业。每延迟移交一天，扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。

第三十一条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十二条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十三条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第三十四条 开发部必须在合同约定房产证办理时间180天前取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。

第三十五条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元。营销部考核。

第三十六条开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。

第三十七条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。

第三十八条各项目开发建设计划，每年1月、7月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围,确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予相关责任人及各级领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第三十九条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，并报管理及监察中心备案；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。

第四十条 地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。

会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：

1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划；

2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货；

3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致；

4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证；

5、各项目开发建设、设计、招标情况；

6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况；

7、各项目重大质量问题的整改处理；

8、客户投诉、品牌事件的处理；

9、各项目索赔与反索赔问题；

10、开发建设其它问题。

第二章 工程签证管理

第四十一条合同未约定价格的乙供零星材料定价办法

1、总价不超过10万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导或项目总经理审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。

采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工程技术部考核。

第四十二条合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法

1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。

2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报董事长审批后纳入甲供程序。

工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。

第四十三条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法

1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料为大宗材料。

2、预算金额在50万（含50万）以下的，地区公司采购部根据三三制原则竞价采购，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发至采购部，采购部负责在15天内采购到场（定制类材料30天内采购到场）。预算金额在50万（不含50万）以上的，由地区公司招投标部组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，并由地区公司自行定标。招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。

由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，预算金额50万元（含50万元）以下的议标，由地区公司主管领导审批；预算金额50万元以上的议标，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。

第四十四条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报董事长（或主持工作一把手）审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第四十五条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款按实际完成工程量的 90%支付，无预付款。

所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。

由物业集团或园林集团成立委托施工队伍，工程委托发生时优先考虑物业或园林施工队伍。

委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目经理、经办工程师降一级工资处罚。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。

第四十六条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第四十七条 零星工程委托办理流程 单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。

工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第四十八条工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管理部备案。否则，扣罚工程部经理1000元。合同管理部考核。

第四十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用验收终端系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第五十条设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。

第五十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。

每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人降一级工资处分。管理及监察中心考核。

为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。

每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程师降薪处罚。

工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上，直至开除处分。工程技术部考核。

管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。

第五十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察部考核。

第五十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。

第五十四条签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用验收终端系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。未按要求执行的，每发现一次扣罚责任人50元。工程技术部考核。（工程管理平台系统考核）第五十五条工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档，并使用验收终端系统拍照、上传。每违反一次，给予监理工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。

第五十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。

第五十七条 工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。

2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。

6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场。涉及退场的，应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。

严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500元。合同管理中心考核。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。

第五十八条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。

第五十九条 转扣签证的要求

1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注。

2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。

3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。

4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。

5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。

以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第六十条 确认签证的办理

1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。

2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。

3、大型机械多次进退场记录签证。

4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。

第六十一条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第六十二条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。

第三章工程进度款与结算管理

第六十三条 工程进度款审批

1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程的领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。

2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。

未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。

工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。

预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

第六十四条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法 各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

第六十五条 工程结算管理

1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其他专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元，预决算审计中心考核。

2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元，预决算部考核。（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。

第四章 工程质量管理

第一节基本规定

第六十六条加强质量“六防”管理

1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心成立集团“六防”领导小组，有针对性的制定质量控制措施，管理及监察中心每月组织进行总结。

2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。

3、管理及监察中心每月对每层结构强度，每户卫生间、阳台、铝合金窗、屋面渗漏水情况，钢筋、水泥、石材等主要材料，每户大小头问题，装修期间每个装修班组施工质量进行重点检查、验收、考核及查处。

第六十七条施工班组管理

1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。

2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。

3、工程部工程师须使用验收终端系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。

第六十八条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，监理工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部经理降三级工资处分。工程技术部考核。

第六十九条工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上检查。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。

第七十条主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。

第七十一条住宅主体施工单位工程进度及质量奖励办法

1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率超过70%且质量达标率超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。

2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。

第七十二条地区公司主管工程领导每月组织三线项目总经理、工程技术部、工程部、总工室、综合计划部等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%综合奖金以上处分。

第七十三条管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十四条管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。

第七十五条由于检查及监察不到位，未能及时发现处理重大质量问题，造成重大经济损失，给予工程技术部负责人、管理及监察部负责人降一级工资以上处分。

第二节勘察工程

第七十六条勘察工程

1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。

勘察施工阶段，监理工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚责任工程师20元。每漏验一个孔，扣罚责任工程师100元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。

3、监理工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚监理工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予监理工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管项目的公司领导或项目总经理500元。工程技术部考核。

4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚监理工程师300元。工程技术部考核。

5、基础施工时，勘察报告内容必须与岩土层的分层情况相吻合，严禁出现虚假报告。否则，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第三节基础工程

第七十七条定位放线（使用工程管理平台系统考核）

1、监理工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。

2、监理工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。

第七十八条预制桩工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚责任工程师20元。每漏验一根桩，扣罚责任工程师200元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。

3、预制桩进场时，由一名非监桩工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。

4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。

5、预制桩施工过程中，监理工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。

6、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，监理工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。

7、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理。并且监理工程师在原始施工记录上写明事件原因。

8、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%综合奖金以上处分。

第七十九条冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚责任工程师100元。每漏验一根桩，扣罚责任工程师500元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

3、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。

6、入岩时监理工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。

7、终孔时监理工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。

8、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。

10、监理工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%综合奖金以上处分。

第八十条人工挖孔桩工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚责任工程师100元。每漏验一根桩，扣罚责任工程师500元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。

5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者监理工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。

6、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

7、监理工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%综合奖金以上处分。第八十一条搅拌桩工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚责任工程师10元。每漏验一根桩，扣罚责任工程师50元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、水泥进场由一名非监桩的监理工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。

3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。

4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

5、桩基施工前，监理工程师必须对桩位进行核验。

6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。

7、监理工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、每根桩成桩验收合格后，监理工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%综合奖金以上处分。

第八十二条 CFG桩工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚责任工程师20元。每漏验一根桩，扣罚责任工程师200元。对工程师的验收情

况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

3、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。

4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。

5、监理工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

6、每根桩成桩验收合格后，监理工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%综合奖金以上处分。

第八十三条桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部负责人、总工室负责人降三级工资以上处分。

第八十四条桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。

第八十五条基坑验槽（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。

2、基坑开挖前必须由两名监理工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。

3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名监理工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、32 工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。

5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。

6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。

7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

第八十六条基础工程检测（使用工程管理平台系统考核）

1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室负责人降三级工资以上处分。

2、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单位检测。否则，一经发现给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。

3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。

4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。

5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。

第八十七条边坡支护工程

（一）基坑安全管理

1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。

2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。

否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%综合奖金以上处分。

（二）锚杆（索）工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用验收终端系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、锚杆（索）钻孔前，监理工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。

3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，监理工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、网格梁（或腰梁）施工前，监理工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。

5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。

6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%综合奖金以上处分。

7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（三）喷射混凝土支护（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用验收终端系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

（四）基坑降水（使用工程管理平台系统考核）

1、水泵应采用浮球阀自动启闭。监理工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚监理工程师、保安100元。

2、监理工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程师使用验收终端系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚监理工程师、保安100元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。

3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。

4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。

5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。

6、监理工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%综合奖金以上处分。

7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（五）基坑监测

1、监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。

2、监理工程师必须按监测内容进行检查。否则，每次扣罚责任人500元。

3、基坑监测须由独立第三方进行监测，不得由同一基坑支护施工单位监测。否则，一经发现给予招投标部经理降三级工资处分。

4、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予责任工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。

第八十八条 地下室工程

1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接；

3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层；

4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。

5、中端盘、中高端盘地面采用细石混凝土，应控制地面混凝土施工质量，避免出现起皮、起灰、开裂等现象；高端盘地面采用环氧地坪漆，严格按照施工工艺进行施工，避免起皱、起皮、针眼、开裂等现象。

6、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第四节土石方工程

第八十九条土石方开挖（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。

监理工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用验收终端系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程师的验收情况，对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、土石方开挖前，必须由两名监理工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，责任工程师使用验收终端系统将复测结果拍照、上传。

3、土石方开挖必须严格按照已审批的专项方案施工。如有合理调整，必须及时修订专项方案，按程序报审通过后方能实施，并使用验收终端系统拍照、上传。

4、工程部必须组织工程技术部、施工单位等共同进行现场土石分界面测量验收，并当天签字确认。遇大面积岩石、淤泥增加造价时或与勘察报告相差较大的情况，由地区公司工程部组织总工室、预决算部、工程技术部、施工单位到现场判断、测量并签字确认。

5、工程部须对土石方工程的原地面及完成面测量数据进行复核，每期挖填土石方量在10万立方米以上或合同造价在100万元以上的大型土石方工程，集团预决算审计中心在收到工程部的复核结果后2天内确定是否抽查。对确定抽查的项目，集团预决算审计中心在3天内派测量工程师到现场进行抽点复测。

6、土石方收方时，工程部必须组织土方施工单位、接收场地的施工单位三方对土石方工程挖填前和完成后的地形测量资料进行会签，使用验收终端系统现场检查并实时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

对于大型土石方工程，开挖前须对原始数据测量：（1）土石方挖填前原地面、挖填后完成面必测。（2）实际挖填范围线、边坡线、坡度拐点、其它的轮廓点必测，并注明点的属性；征地范围红线、原地面和完成面上口线及下口线，均须连接成闭合环线；测量点要求布点均匀，间距大致为10m，遇地形复杂的间距不大于5m，点位布臵须满足地形变化要求，能准确反

映地形走势。

（3）所有测量数据均须是三维坐标（X,Y,H）。

（4）将原始数据使用验收终端系统及时拍照、上传。

7、爆破方式须两名以上的监理工程师确认签字，如大型土石方的爆破方式还须由工程技术部工程师确认。

8、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚1000元的处分。

9、土石方开挖方量、土质类别与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，给予地区公司负责人降三级工资处分。

第九十条土方回填（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：基层清理、回填土质、分层夯实、夯（压）实机械、密实度检验等。

监理工程师须对以上内容进行验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用验收终端系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。

2、土方回填必须进行方案报审，并严格按照已审批的专项方案施工。

3、土方回填验收（1）小型土方回填：每期回填方量在5万立方以下及平均深度未超过2米的土方回填与夯实，由工程部组织验收。（2）大中型土方回填：每期回填方量在5万立方以上的大型土方回填或回填平均深度超过2米（含2米）的大型深厚土方回填，由地区公司主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室进行验收并报预决算部备案。

4、存在土壤改良的，须委托有资质的第三方检测单位进行检测。

5、工程部对土方回填工程密实度检测结果进行检查，管理及监察部抽查不少于20%。

6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚1000元处分。

7、土方回填出现大面积不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分。

8、土石方回填材料、回填方量与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经

理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，给予地区公司负责人降三级工资处分。

第五节主体结构工程

第九十一条模板工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：模板材料、轴线、截面尺寸、表面观感、板面标高、起拱、支撑体系、高大模板专项施工方案审批、拆除时间等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对轴线、截面尺寸、表面观感、板面标高、支撑体系重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层该五项共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、大跨度梁板、悬挑结构、后浇带、高大模板等部位模板安装及拆除必须经工程部经理审批后方可实施，监理工程师必须全数检查验收。否则，对相关责任人扣罚50%综合奖金以上处分。

3、验收后仍出现结构尺寸、轴线、洞口尺寸、涨模等偏差超出规范要求的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

4、模板工程验收不到位导致墙、柱、梁轴线严重偏位，影响结构安全与使用功能，高大模板未按审批后的专项方案施工和验收、未经审批擅自拆除承重支撑，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分；拆模过早、模板支撑失稳，造成楼面大面积坍塌或人员伤亡事故的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程技术部责任人、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第九十二条钢筋工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：钢筋品牌、规格、级别、数量、位臵（间距）、钢筋连接及锚固长度、保护层厚度等。

监理工程师须对以上内容进行验收，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不

少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、未经验收合格就进入混凝土浇筑施工的，每次扣罚责任工程师、项目经理1000元，扣罚工程部经理500元。

3、验收后仍出现漏筋、锚固长度不足、钢筋连接不符要求、偏位、箍筋间距不符设计要求的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

4、工程部必须与工程技术部共同对不同户型的地下室、第一个标准层、屋面钢筋工程进行验收。否则，每次扣罚相关责任人200元。

5、钢筋验收后仍出现假冒伪劣品牌钢筋、低级别代替高级别钢筋、瘦身钢筋、钢筋数量及长度大量不符设计要求、钢筋严重偏位影响结构安全的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部经理、工程技术部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第九十三条混凝土工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）混凝土配合比（强度等级）；（2）混凝土运输、浇筑及间歇时间；（3）混凝土坍落度；（4）剪力墙、柱节点部位分隔网设臵；（5）混凝土试件留臵；（6）施工缝留设位臵；（7）拆模后混凝土外观质量；（8）混凝土养护等。

监理工程师须对以上内容进行验收，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、混凝土浇筑前，监理工程师必须核查混凝土强度等级、坍落度、商品混凝土合同厂家、混凝土从出厂运输至浇筑完成总时间（不能超过混凝土初凝时间）等。

3、工程部必须每月至少一次到混凝土搅拌站核实混凝土配合比（强度等级）、试件、原材料（严禁使用海砂）等情况。否则，给予工程部经理扣罚20%综合奖金以上处分。

4、混凝土浇筑过程中严禁加水稀释，旁站过程中，监理工程师应检查钢筋位臵、模板支撑体系、混凝土浇筑高度、尺寸、振捣质量、混凝土完成面标高控制、全程见证混凝土试件取样等等，并如实填写

旁站记录。否则，给予责任工程师扣罚50%综合奖金以上处分。

5、混凝土拆模后一周内，监理工程师必须对每层混凝土外观质量和结构尺寸偏差进行检查，对已经出现的外观质量缺陷，影响结构性能和安装、使用功能的尺寸偏差部位进行处理。否则，每少一层扣罚责任工程师50元。管理及监察部对楼板厚度每栋不少于10%的楼层进行实测实量抽测。每少抽查一层扣罚相关责任人20元。

6、混凝土浇筑完成达到龄期（大于28天）后一周内，监理工程师必须对每层混凝土强度回弹检测进行验收，每层抽查构件（墙、柱、梁板）不少于三组，每少检查一层扣罚相关责任人50元。管理及监察部必须对每层混凝土强度进行回弹抽测。每少抽查一层扣罚相关责任人20元。

7、因混凝土强度严重不足造成重大损失的，或发现混凝土强度严重不足质量问题后隐瞒不报、谎报或拖延报告期限的，给予责任工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导、地区公司负责人降六级工资以上的处分。

第九十四条砌体工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）砌块材料、龄期、强度；（2）砌体放线；（3）预留洞口位臵、尺寸；（4）砌筑砂浆配比；（5）砌体垂直度、平整度、灰缝厚度与平直度；（6）墙柱预留拉结筋；（7）顶砖砌筑时间和方式；（8）构造柱、圈梁设臵等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对砌体放线、预留洞口、二次结构、顶砖砌筑、试块留臵重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层五项共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、二次结构验收内容：（1）钢筋预留及安装绑扎；（2）连接面清洁与凿毛处理；（3）混凝土配合比；（4）混凝土观感质量等。

3、砌体工程顶砖砌筑间歇时间不少于十四天。否则，每处扣罚责任工程师、项目经理20元。

4、监理工程师在顶砖砌筑前对每个房间砌体的轴线位移、垂直度、表面平整度、门窗洞口定位尺寸等进行尺寸偏差检查，并在墙体

上签字。

5、管理及监察部对每栋抽取不少于10%楼层砌体的门窗洞口定位、尺寸以及房间开间尺寸进行实测实量。否则，扣罚责任人20元。

6、验收后仍存在墙体厚度、门窗洞口尺寸、墙体垂直度超出规范允许误差1.5倍等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元，项目经理15元、工程部经理10元。

7、砌体工程构造柱、圈梁必须严格按照设计及规范要求设臵，验收后仍存在构造柱、圈梁漏设的，给予相关责任人扣罚100%综合奖金以上处分。

第九十五条抹灰工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：水泥及砂等抹灰材料、抹灰砂浆强度、基层处理、挂网、抹灰层平整度及垂直度、砂浆配合比、空鼓开裂情况等。

监理工程师须对以上内容进行验收，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、天花采用无抹灰工艺，杜绝空鼓脱落现象。

3、管理及监察部每栋检查不少于20%楼层。否则，扣罚责任人100元。

4、验收后仍存在墙面平整度与垂直度超过规范允许偏差1.5倍以上、空鼓、开裂、抹灰砂浆强度不足、露网或漏挂网等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

5、验收后仍存在抹灰砂浆强度不足、墙面严重空鼓、开裂、脱落、房间（窗台）大小头等质量问题，严重影响装修场地移交的，给予相关责任人降一级工资处分。

第九十六条 外墙保温工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）保温材料厚度、防火等级等技术性能；（2）保温材料与基层墙体以及各构造层之间粘结情况；（3）保温板缝隙及拼缝高低差；(3)锚固件数量和锚固深度；（4）增强网格布铺设及搭接宽度；（5）门窗洞口补强处理，滴水线等细部构造收口；（6）抹面层垂直度、平整度、阴阳角垂直与方正等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对保温材料厚度、粘结与固定、增强网铺设重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每42 栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、保温板采用框点法粘贴，与基层涂胶粘剂面积不得小于保温板面积的40%；采用保温浆料须均匀涂满界面砂浆。

3、保温板与基层墙体以及各构造层之间必须粘结牢固，无松动、虚贴；面层无粉化、起皮、脱落等。

4、保温板竖向错缝铺贴，拼缝高低差不得大于1.5mm，超出部分应用砂纸或打磨机打磨平整。

5、网格布全部被抹面砂浆覆盖后须找平墙面，使表面光滑、洁净，接茬平整。

6、验收后仍存在保温层平整度垂直度偏差较大、表面凹凸不平、保温板空鼓脱落等质量问题的，每处扣罚专业责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

7、外墙验收后仍出现保温材料偷工减料，保温板大面积空鼓、脱落等严重质量问题的，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分。

第九十七条 外墙砖工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）外墙砖品种、规格、颜色、排版等；（2）粘结情况；（3）垂直度、平整度、阴阳角方正；（4）接缝宽度、直线度与高低差；滴水线、窗台等细部构造收口等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对外墙砖颜色、粘结情况重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、外墙砖等施工时必须样板先行，对班组进行技术交底，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。

3、外墙砖铺贴必须粘结牢固、方正、无空鼓、脱落、裂缝等缺陷。

4、外墙砖表面平整、洁净、无色差；接缝平直、光滑，填嵌连续、密实。

5、伸缩缝盖板安装前须清理完缝内垃圾，盖板与墙体连接时须设臵橡胶垫条，并按要求对盖板与墙体、盖板与盖板之间进行打胶密

封处理。

6、冬期施工时，粘贴砂浆使用温度不得低于5℃，砂浆硬化前应采取防冻保温措施。

7、验收后仍存在外墙砖空鼓、脱落、色差明显、细部构造处理不符要求等质量问题的，每处扣罚专业责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

8、外墙验收后仍出现墙面砖大面积空鼓、脱落、色差明显、外墙立面与设计图纸不符等严重质量问题的，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分。

第九十八条 外墙涂料工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）外墙涂料品种、型号、性能、颜色等；（2）基层处理；（3）表面观感；（4）滴水线、窗台等细部构造收口等;(5)涂布率等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对涂料材料、基层处理及表面观感重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、外墙涂料施工时必须样板先行，对班组进行技术交底，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。

3、基层腻子须平整、坚实、牢固，无粉化、起皮及裂缝，并涂刷抗碱封闭底漆。

4、涂料涂饰均匀、粘结牢固，不得漏涂、透底、起皮和掉粉。

5、涂饰层施工完成后应外观良好，无泛碱、咬色、流坠、疙瘩、砂眼、刷纹等质量缺陷。

6、验收后仍存在涂料色差明显、凹凸不平、饰面层开裂、细部构造处理不符要求等质量问题的，每处扣罚专业责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

7、外墙验收后仍出现外墙涂料大面积色差明显、凹凸不平、饰面层开裂外墙严重渗水、外墙立面与设计图纸不符等严重质量问题的，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分。

第九十九条屋面工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）基层处理；（2）保温与隔热；（3）防水与密

封；（4）屋面瓦安装；（5）檐口、变形缝、伸出屋面管道等细部构造处理。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、屋面的保温层和防水层严禁在雨天、雪天和五级风及其以上时施工。否则，给予相关责任人降一级工资处分。

3、天沟、檐沟、檐口、泛水和立面卷材收头的端部应裁齐，塞入预留凹槽内，用金属压条钉压固定，最大钉距小于900mm，并用密封材料嵌填封严。

4、防水施工完成后，必须进行24小时渗水试验或2小时淋水试验。

5、验收后仍出现屋面大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分；若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第一百条 卫生间工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）基层处理；（2）管根处理；（3）防水涂膜遍数、厚度、上返高度；（4）蓄水试验；（5）防水保护层；（6）防水材料等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对防水材料、基层处理、管根处理、防水层厚度及上返高度重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、立管穿楼板处用微膨胀混凝土分两次堵洞，洞孔须封堵严密。

3、防水上翻高度不小于150mm，遇门口时水平扫出门口200mm；有淋浴的墙面应做水泥基防水层高度为1800mm。

4、监理工程师必须对卫生间蓄水试验进行全数验收，并使用验收终端系统对试验过程实时拍照、上传，每层不少于2点。否则，对责任工程师扣罚20%综合奖金以上处分。

5、每次蓄水试验前一天，工程部须通知管理及监察部、物业公司进行监督检查。

6、未办理验收手续就进入下一道工序施工的，每次扣罚责任工

程师、项目经理各100元，扣罚工程部经理50元。

7、验收后仍出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第一百零一条 阳台（露台）工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）基层清理；（2）管根处理；（3）防水涂膜遍数、厚度、上返高度；（4）蓄水试验；（5）防水保护层；（6）防水材料等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对防水材料、管根处理、防水层厚度及上返高度重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、基层清理须到位，尤其是铝合金底框处、管根、地漏等部位要仔细清理，基层凹陷处要用水泥补平，管根部位要抹成平整光滑的小圆角，工程师验收合格后才能进行塞缝施工。

3、阳台铝合金推拉门底框与洞口之间缝隙用防水砂浆（1:2水泥砂浆掺3%防水粉）填塞密实，不允许使用发泡剂及其它材料。

4、监理工程师必须对有防水要求的阳台蓄水试验进行全数验收，并使用验收终端系统对试验过程实时拍照、上传，每层不少于2点。否则，对责任工程师扣罚20%综合奖金以上处分。

5、每次蓄水试验前一天，工程部须通知管理及监察部、物业公司进行监督检查。

6、未办理验收手续就进入下一道工序施工的，每次扣罚责任工程师、项目经理各100元，扣罚工程部经理50元。

7、验收后仍出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第一百零二条门窗工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）型材、玻璃规格及型号；（2）门窗框定位及固定；（3）门窗边塞缝；（4）成品保护等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对门窗框固定、门窗边塞缝、成品保护重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、监理工程师必须对门窗边塞缝全数验收，并使用验收终端系统及时拍照、上传，每层不少于2点。否则，对责任工程师扣罚20%综合奖金以上处分。

3、所有外窗部位须进行淋水试验，不得用降雨验收方式代替淋水过程，监理工程师使用验收终端系统及时拍照、上传。

4、每次淋水试验前一天，工程部须通知管理及监察部、物业公司进行监督检查。

5、对没有进行淋水试验，且窗边大面积渗水的，给予责任工程师、项目经理降六级工资处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降三级工资处分。

第一百零三条 烟道工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）烟道壁厚、尺寸；（2）烟道开孔方向及孔径；（3）烟道封堵及支承方式；（4）止回阀安装；（5）烟道根部防水等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对烟道壁厚及尺寸、烟道封堵及支承、根部防水重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、验收后仍存在烟道壁开裂、根部渗水、排烟不畅等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

第一百零四条栏杆工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）栏杆造型尺寸、高度；（2）安装垂直度、固定措施；（3）栏杆焊接、防锈处理；（4）成品保护等。

2、验收后仍存在栏杆高度不足、安装不牢固等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

3、成品保护不到位，造成大量栏杆严重污染、受损，给予责任工程师、项目经理扣罚100%综合奖金以上处分。

第一百零五条西瓦（水泥瓦）工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）基层找平、保温、防水、保护层；（2）西瓦铺设及固定；（3）瓦面清洁及成品保护等。

2、验收后仍存在固定不牢、搭接尺寸不足、瓦面不平整、污染破损等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

第一百零六条 GRC安装工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）安装固定及防腐防锈处理；（2）接口细部处理等。

2、验收后仍存在GRC构件安装不平、松动开裂、返锈、观感质量差等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

第一百零七条 钢结构工程（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）进场材料及成品；（2）焊缝质量、紧固标准件紧固程度等；（3）钢结构的定位、预埋；（4）钢结构安装；（5）防腐、防火涂料遍数、厚度等。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对钢结构材料、预埋定位、安装重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每栋每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。

2、钢结构（含网架）吊装施工必须实行方案审批制度并进行旁站监理。否则，给予相关责任人降一级工资处分。

3、验收后仍存在压型金属板安装不平整、顺直，搭接长度不满足要求造成渗水等问题，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

4、验收后仍存在焊缝质量问题、防腐（防火）涂料漏涂、紧固件漏装、紧固件紧固程度不达标等问题，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

5、钢结构验收后仍出现构件弯曲、变形、脱落等造成结构支撑失稳的，给予相关责任人降三级工资处分；若属于严重偷工减料行为,有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程技术部责任人、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第六节装修工程

第一百零八条墙砖及墙面石材铺贴（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）基层；（2）排版；（3）粘贴质量；（4）色差、平整度、垂直度、阴阳角方正、接缝直线度、接缝高低差、接缝宽度；（5）细部处理。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对粘贴质量、接缝质量重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每层检查不少于一户，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一户（次），扣罚责任人100元。

2、卫生间、厨房、电梯前室及首层大堂墙面基层严禁使用混合砂浆，且基层严禁空鼓、起皮、脱落和过度光滑。

3、玻化砖施工时，宜采用玻化砖专用粘接剂、背覆胶、背栓铜丝灌注水泥砂浆等工艺，避免空鼓。

4、墙砖铺贴施工时须采用专用十字架控制缝宽，保证墙砖缝隙大小均匀，完成面缝宽为1mm。

5、给排水管管根瓷砖需用开孔器套割开孔，严禁打磨敲孔。

6、管理及监察部对墙砖粘贴质量每栋检查不少于20%楼层。否则，扣罚责任人100元。

7、验收后仍存在墙砖（墙面石材）空鼓、宽度不

一、错缝、高差、有明显色差等质量问题的，每处扣罚责任工程师20元、项目经理15元、工程部经理10元。

8、墙砖及墙面石材大面积出现空鼓、脱落等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部经理降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。

第一百零九条地砖及地面石材铺贴（使用工程管理平台系统考核）

1、验收内容：（1）排版；（2）粘贴质量；（3）色差、坡度、平整度、接缝直线度、接缝高低差、接缝宽度；（4）细部处理。

监理工程师须对以上内容进行验收，并对粘贴质量、接缝质量重点检查，使用验收终端系统及时拍照、上传，每层共检查不少于10点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。项目经理每层检查不少于一户，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。

第二篇：恒大地产集团工程建设管理制度

地产集团工程建设管理制度

目录

第一章工程建设过程管理...............................................................................................................1 第二章工程签证管理....................................................................................................................23 第三章工程进度款与结算管理.....................................................................................................32 第四章工程质量管理....................................................................................................................34 第一节基本规定.....................................................................................................................34 第二节勘察工程.....................................................................................................................36 第三节基础工程.....................................................................................................................38 第四节土石方工程.................................................................................................................49 第五节主体结构工程.............................................................................................................52 第六节装修工程.....................................................................................................................66 第七节水电安装工程.............................................................................................................74 第八节消防工程.....................................................................................................................80 第九节园林园建工程.............................................................................................................83 第十节材料设备验收.............................................................................................................85 第十一节分部分项验收与竣工验收管理.............................................................................89 第十二节资料管理.................................................................................................................93 第五章商品房交付使用管理.........................................................................................................94 第一节分户验收与公用部位接管.........................................................................................94 第二节交楼审批.....................................................................................................................97 第三节交楼前准备工作.........................................................................................................97 第四节交楼现场管理.............................................................................................................99 第五节维保修管理.................................................................................................................99 第六章综合监察管理..................................................................................................................101

地产集团工程建设管理制度

第一章工程建设过程管理

第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。

对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。

对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。

第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。

开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：

地产集团工程建设管理制度

1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。

2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。

3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。

4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。

5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。

6、拆迁情况。

7、其他影响项目开发建设的制约因素。

第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。

2、制定项目设计出图计划。

3、制定招标及合同提交计划。

4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。

5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。

6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。

7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

地产集团工程建设管理制度

8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。

上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。

第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。

第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。

第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

会议内容：

地产集团工程建设管理制度

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。

4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。

5、工程部就施工单位的问题进行解答。

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。

第十一条 工地视频监控管理

1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。

2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。

3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。

4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：

（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。

（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。

地产集团工程建设管理制度

（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。

（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。

（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。

工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。

第十三条 图纸会审

1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，地产集团工程建设管理制度

扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。

2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。

3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。

4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。

涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第十五条 施工组织设计管理

1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。

2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、地产集团工程建设管理制度

预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。

涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。

3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。

重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。

4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。

5、考核：

（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。

（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。

第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。

未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第十七条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。

地产集团工程建设管理制度

2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。

3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。

4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。

第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：

1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。

地产集团工程建设管理制度

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。

5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。

6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。

开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。

未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。

会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：

1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。

2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。

3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。

4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证。

5、各项目开发建设、设计、招标情况。

6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。

7、各项目重大质量问题的整改处理。

8、客户投诉、品牌事件的处理。

地产集团工程建设管理制度

9、各项目索赔与反索赔问题。

10、开发建设其它问题。

第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：

1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设臵情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。

2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。

3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。

总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。

未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第二十二条 开盘工作要求

（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：

1、具备以下开放条件：

（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布臵完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。

（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。

（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。

地产集团工程建设管理制度

（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。

（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。

2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：

（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。

（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。

（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。

（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。

（三）检查验收：

1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。

2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。

所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。

（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理

项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，地产集团工程建设管理制度

给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。

第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。

第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。

第二十七条 三层会验

1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。

2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。

3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，地产集团工程建设管理制度

如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。

5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第二十八条 样板先行

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。

1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。

（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。

（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。

（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。

（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。

（8）大堂、电梯前室的所有装修。

（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。

地产集团工程建设管理制度

2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

3、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。

4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第二十九条 装修工作面移交验收

1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。

2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。

3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。

验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。

4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。

5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。

若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。

地产集团工程建设管理制度

6、工作面移交标准：

（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。

（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。

（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。

（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。

（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。

（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。

7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

8、考核规定：

（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。

（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。

地产集团工程建设管理制度

已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。

对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法

1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。

2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。

3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。

4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。

5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。

第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监

地产集团工程建设管理制度

察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。

合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。

对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第三十三条 安全文明管理

1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。

2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。

地产集团工程建设管理制度

管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。

3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。

第三十四条 重大质量事故处理

1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。

2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。

3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。

地产集团工程建设管理制度

4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。

第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第三十六条 质量安全事故履约管理

1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

地产集团工程建设管理制度

第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。

第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第三十九条 建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准：

工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。

配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安臵房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。

2、精装竣工标准：

在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。

第四十条 建设工程交楼标准：

各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：

1、建设工程规划验收合格证。

地产集团工程建设管理制度

2、质量监督意见书。

3、电梯使用许可证。

4、人防验收备案表。

5、消防验收意见书。

6、环保验收意见书。

7、室内环境空气质量检测合格报告。

8、建设工程竣工验收备案表。

9、交楼许可证。

毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。

第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。

合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。

第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。

地产集团工程建设管理制度

第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。

第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。

因房产证办理不及时造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。

地产集团工程建设管理制度

第四十九条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。

第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。

第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。

第二章 工程签证管理

第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法

1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的地产集团工程建设管理制度

采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。

采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法

1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。

2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。

工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。

第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法

1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。

2、采购方式：

地产集团工程建设管理制度

（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。

（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。

第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。

未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。

所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。

委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目

地产集团工程建设管理制度

经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。

第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第五十八条 零星工程委托办理流程

单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。

工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第六十条 设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。

第六十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。

地产集团工程建设管理制度

每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人开除处分。管理及监察中心考核。

为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。

每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。

管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第六十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第六十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。

第六十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。

第六十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。

第六十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。

第六十七条 工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。

2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。

地产集团工程建设管理制度

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。

6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

第六十八条 转扣签证的要求

1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。

2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责

地产集团工程建设管理制度

任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。

3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。

4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。

5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。

以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第六十九条 确认签证的办理

1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。

2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。

3、大型机械多次进退场记录签证。

4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。

第七十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第七十一条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。

第七十二条 停工缓建项目工程管理

地产集团工程建设管理制度

1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由合同约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。

违反上述规定，擅自停工或复工，造成较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。

涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故处理等的，还须报设计成本质量控制中心审批同意后方可复工，并报管理及监察中心备案。

违反上述规定，擅自复工的，给予相关责任人降一级工资以上处分；造成较大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第七十三条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。

地产集团工程建设管理制度

（2）停工缓建超过一个月的，合同管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的处理方案。

（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场处理，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。

3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程处理，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。

4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人1000元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。合同管理中心考核。

第七十四条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工

地产集团工程建设管理制度

程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。

第三章工程进度款与结算管理

第七十五条 工程进度款审批

1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。

2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。

未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。

工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进

地产集团工程建设管理制度

度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。

预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

第七十六条 民工权益保障管理

1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位落实薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导汇报，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项方案，督促施工单位解决。

2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决。

3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。

第七十七条 工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。

第七十八条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法

地产集团工程建设管理制度

各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

第七十九条 工程结算管理

1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。

2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。

（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。

（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。

（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。

第四章 工程质量管理 第一节基本规定

第八十条 质量“六防”管理

地产集团工程建设管理制度

1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予责任人问责、降薪直至降职处分。

2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。

3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等主要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。

第八十一条 施工班组管理

1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。

2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。

3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。工程技术部考核。

第八十二条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第八十三条 工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。

地产集团工程建设管理制度

第八十四条 主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。

第八十五条 住宅主体施工单位工程进度奖励办法

1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。

2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。

3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。

第八十六条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。

第八十七条 管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十八条 管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。

第八十九条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报地产集团分管领导审批后执行。

第二节勘察工程

第九十条 勘察工程

地产集团工程建设管理制度

1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。

勘察施工阶段，工程部工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一个孔，扣罚工程部工程师100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。

3、工程部工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚工程部工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。

经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予工程部工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。

4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照上传后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚工程部工程师300元。工程技术部考核。

5、勘察施工阶段，必须安排至少两名工程部工程师进行旁站监理，其中至少有一名工作三年以上工程师。

6、岩心采取率严重偏低或岩芯挪用其它钻孔给予验收的，扣罚工程部工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。

7、基础开挖过程中，发现因勘察质量导致实际岩土层与勘察报告内容相差较大的，给予相关责任人扣罚50%以上核定综合奖金处分；存在弄虚作假，有意损害公司利益的，给予工程部工程师开除处分，37

地产集团工程建设管理制度

给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第三节基础工程

第九十一条 定位放线

1、工程部工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。工程技术部考核。

2、工程部工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核，并报备管理及监察中心。

第九十二条 预制桩工程

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。

3、预制桩进场时，由一名非监桩工程部工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。

4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。

地产集团工程建设管理制度

5、施工顺序应满足以下要求：对于密集桩群，应自中间向两个方向或四周对称施打；当一侧毗邻建筑物时，应由毗邻建筑物处向另一方向施打；根据基础的设计标高，宜先深后浅；根据桩的规格，宜先大后小，先长后短。

6、预制桩施工过程中，工程部工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。

7、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，工程部工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。

8、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理，并报管理及监察部。并且工程部工程师在原始施工记录上写明事件原因。

9、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十三条 冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

地产集团工程建设管理制度

3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。

6、入岩时工程部工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。

7、终孔时工程部工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。

8、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。

10、工程部工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十四条 人工挖孔桩工程

1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每40

地产集团工程建设管理制度

根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。

5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者工程部工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。

6、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

7、工程部工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十五条 搅拌桩工程

1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师10元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师50元。对工程部

地产集团工程建设管理制度

工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、水泥进场由一名非监桩的工程部工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。

3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩工程部工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。

4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

5、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位进行核验。

6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。

7、工程部工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十六条 CFG桩工程

1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

地产集团工程建设管理制度

3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。

4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。

5、工程部工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

6、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十七条 复杂地基桩施工管理

1、包括但不限于软弱土厚度大于10米、强烈湿陷性、强腐蚀性、强溶陷性、岩溶土洞强发育、严重液化、严重污染等，工程部须组织编制重大技术问题专项施工方案，应包含施工组织设计、施工过程监控、分阶段验收要求、事故应急处理预案等内容，并组织地区公司工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，重点对桩施工顺序、开挖深度、质量安全保证措施等进行审查。评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。

2、工程部派专人负责专项施工方案的监督落实工作，工程技术部须每周进行检查，并将检查报告抄送管理及监察中心。

未编制的，扣罚工程部经理500元；未按专项施工方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。

未检查的，扣罚工程技术部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。

3、管理及监察中心负责对专项施工方案进行抽查。发现不按施工方案施工的，给予相关责任人扣罚、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第九十八条 桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部经理、总工室主任降三级工资以上处分。

地产集团工程建设管理制度

第九十九条 桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。

第一百条 基坑验槽

1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。

2、基坑开挖前必须由两名工程部工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。

3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名工程部工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。

5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。

7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

第一百零一条 基础工程检测

1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室主任降三级工资以上处分。工程技术部考核。

2、基础完工或达到设计强度后，须由独立第三方检测单位进行检测。否则，给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。

地产集团工程建设管理制度

3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。管理及监察中心考核。

4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。工程技术部考核。

5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第一百零二条 边坡支护工程

（一）基坑安全管理

1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。

2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。

3、相邻基坑开挖须遵循先深后浅的施工顺序，且不得超挖施工。

4、紧邻基坑建筑须严格按设计要求做好沉降观测和防护处理，确保建筑物变形控制在安全范围内。

5、闲臵基坑须加大基坑监测频率，超过设计使用期限再重新启用的，须委托有资质的鉴定单位对基坑支护结构进行安全性鉴定。

否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

（二）锚杆（索）工程

1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表

地产集团工程建设管理制度

使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、锚杆（索）钻孔前，工程部工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。

3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，工程部工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、网格梁（或腰梁）施工前，工程部工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。

5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。

6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（三）喷射混凝土支护

1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

地产集团工程建设管理制度

2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

（四）基坑降水

1、水泵应采用浮球阀自动启闭。工程部工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。工程技术部考核。

2、工程部工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程部工程师使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。工程技术部考核。

3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。

4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。

5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。

6、工程部工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（五）基坑监测

1、基坑监测包括基坑变形、边坡位移、单位楼栋沉降等，须由具有专业资质的独立第三方监测单位进行监测监控，不得由同一基坑

地产集团工程建设管理制度

支护施工单位监测。否则，给予招投标部经理降三级工资处分。工程技术部考核。

2、监测方案需报工程技术部、总工室审核后实施。监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。未报审的，扣罚项目经理400元、工程部经理600元。综合计划部考核。

3、监测单位进场前，工程部须核查监测人员资质、测量设备型号是否符合合同要求。工程部须对监测监控工作做好跟踪及验收工作，同时，督促施工单位按时监测，并与监测单位监测报告互相核对。对于复杂地基，在基坑回填前须加大监测频率。工程技术部每周进行一次现场检查工作。

未进行跟踪、验收、检查工作的，扣罚责任人400元、部门负责人600元。综合计划部考核。

4、监测单位原则上须为本省前10强。招投标部须将独立第三方监测单位纳入标控制范围，每半年对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。

未纳入标控制范围或资质不满足要求的，扣罚招投标部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

5、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。

（六）基坑处理

涉及重大质量、安全的基坑施工方案变更，除事故应急抢险情况外，由总工室负责组织完成。重大变更的，总工室应组织专家论证会。涉及复杂基坑及边坡的设计方案调整的变更应报设计成本质量控制中心审批。否则，给予地区公司相关责任人降三级工资以上处分。

第一百零三条 地下室工程

1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。

地产集团工程建设管理制度

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。工程技术部考核。

2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接。

3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层。

4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。

5、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第四节土石方工程

第一百零四条 土石方开挖

1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。

工程部工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、土石方开挖前，必须由两名工程部工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，工程部工程师使用施工管理系统将复测结果拍照、上传。

第三篇：4、《恒大地产集团合同管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团合同管理制度

第一章 总则

第一条 本制度适用于地产集团系统各单位。

第二条 各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。

第三条 集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。

第二章 合同版本标准化管理

第四条 集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。

第五条 范本入库管理

1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。

2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。

3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。

第六条 合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。

第三章 合同编制及报审

第七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第八条 报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。

工程施工类合同原则上应附集团统一印制的《通用条款》，《通用 条款》不得修改；如因实际情况需要修改，应在《协议书》部分修改。

未使用合同范本、未附集团统一印制的《通用条款》或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

第九条 合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。未按要求提供或无合理说明的，扣罚报审部门经办人100元、部门负责人100元。

第四章 合同订立及变更审批权限

第十条 地区公司以下新签合同报董事长（或主持工作一把手）审批，除本条3、4、5款外，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类合同金额1000万元以下（含1000万元）；

2、非工程类合同金额300万元以下（含300万元）；

3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同；

4、根据集团或地区合同约定签订项目合同;

5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同。

第十一条 地区公司各项目销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报营销中心直管副总裁审批。

第十二条 地区公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类补充合同增加金额100万元以下（含100万元）；

2、非工程类补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

3、补充合同减少金额；

4、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同。第十三条 下属公司新签合同金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批。

第十四条 下属公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

2、补充合同减少金额。

第十五条 建筑设计院的新签合同及补充合同报建筑设计院院 长审批，建筑设计院代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。

第十六条 在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同须报集团合同管理中心审批，其他修改条款的补充合同报各单位董事长（或主持工作一把手）审批。

第十七条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报集团相关口直管副总裁审批。

第十八条 其他规定

1、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

2、集团已签订战略合作合同，各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，按以下权限报批：

签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

3、地区公司代越秀住建、金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。

4、如涉及材料公司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。

未执行本条规定的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

5、下属公司承接地区公司业务的，合同及补充合同由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

6、集团采购配送中心报审的合同及补充合同按材料公司审批权限报批。

7、同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

8、严禁上级委托下级行使合同审批权（集团发文除外）。

9、违反或规避合同订立及变更审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第五章 合同解除审批权限

第十九条 地区公司合同解除须首先按以下权限进行立项审批：

1、工程类合同解除立项：地区公司权限内审批的合同以及符合本制度第三十九条规定的解除立项由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；除上述以外的合同解除立项，由集团合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见再报直管副总裁审批。

2、非工程类合同解除立项：由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、地区公司与下属公司之间签订的合同解除立项由集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十条 下属公司合同解除立项按原合同审批权限审批。第二十一条 集团总部合同解除立项由法律事务中心及合同管理中心提供维权取证意见再报相关口直管副总裁审批。

第二十二条 完成合同解除立项审批后，解除协议或单方解除函件由原合同报审部门负责报审，合同管理部审核，各单位董事长（或主持工作一把手）审批，总部解除协议或单方解除函件报集团合同管理中心审核后实施。

第二十三条 违反或规避合同解除审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 合同审核管理

第二十四条 合作单位商务资料通过信息化系统进行共享，在合同报审时不用重复提供，报审部门负责合作单位商务资料库的建立、更新及维护工作，报审部门对共享资料的真实性负责，合同管理部（部门）在合同审核时发现资料不完整或已过有效期的，由报审部门负责补充更新。

未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第二十五条 合同管理部（部门）在合同（含招文）审核时，应对合同中存在的风险进行提示并提出整改意见。第二十六条 合同管理部（部门）在合同审核时，须审查合同与定标（含谈判结果）审批资料是否一致，存在不一致的应提示报审部门进行整改。

擅自修改定标（含谈判）结果的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第二十七条 合同管理部（部门）每份合同的审核时间不得超过24小时（不含反馈及谈判时间）。

每延迟24小时，扣罚合同管理部门负责人50元（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

第二十八条 集团合同管理中心每月对地区公司合同管理部的审批效率通报排名（信息化系统自动生成排名）。

第七章 合同签订、下发及归档

第二十九条 通过信息化系统报审的合同，经审批同意后原则上由合同管理部（部门）负责按合同约定份数打印装订成册，并加盖合同审核骑缝章，再移交报审部门完成合作单位的签字盖章。

合同管理部（部门）在审查确定合作单位盖章的合同原件与审批通过的版本一致后进行编号，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

擅自修改审批同意的合同文本的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十条 通过非信息化系统报审的合同，经审批同意后，合同管理部（部门）在合作单位盖章的合同原件加盖合同审核骑缝章，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

第三十一条 集团总部签订的合同，由合同立项部门主要负责人（或主持工作一把手）签名；地区公司、下属公司、产业集团签订的合同应由董事长（或主持工作一把手）或其授权的合同立项部门负责人签名。

第三十二条 所有已完成签订的合同（不含通过信息化系统报审、补录的合同），合同管理部（部门）应在具备归档条件时起7天内录入合同电子文档系统，归档资料包括合同文本、合同审批表、对方商务资料、定标（核价）审批表、价格审核报告及确认的价格清单、相关方案确认书以及其他相关立项资料。未执行本规定的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第三十三条 作废已用印的合同文本应由合同报审部门统一收回并交监察室（分室）处理。

第三十四条 合同签订后，合同管理部（部门）应72小时内通过集团信息化系统下发合同文本给相关履行部门，其中下发工程部的合同文本须删除合同价格。

第八章 合同维权取证

第三十五条 工程类合同履约保证金和保函的管理

1、合同签订后，履约责任部门负责督促合同对方提交履约保证金、保函，保证金提交至财务部，保函由合同管理部复核后再转交至财务部。如在合同履行完毕前，履约保函到期的，履约责任部门应督促合同对方办理保函的续期。

2、如有特殊原因需变更履约保证金、保函金额的，按原合同审批流程报批，集团权限的报直管副总裁审批。

3、保证金、保函的退还按付款审批流程办理。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第三十六条 项目授权文件的管理

工程开工15天内，履约责任部门应取得项目印章、项目经理、文件签收人、材料领用签收人的授权委托文件原件，发生变更或超出有效期时应在15天内重新授权，并独立建档。

未执行本规定的，每次扣罚履约责任部门及合同管理部（部门）责任人各100元、部门负责人各100元。

第三十七条 工程类合同对方违约问题的维权取证

1、当合同对方违反合同相关约定，工程进度、质量、安全、成本控制等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应在48小时内收集违约证据、采取措施督促整改并按合同约定追究违约责任。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人300元、部门负责人200元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

2、如发生质量事故（损失20万元以上）、安全事故、停工缓建、延期交楼以及在竣工或结算中出现重大问题时，履约责任部门应第一 时间通知相关部门，合同管理部（部门）应牵头策划制定违约证据收集方案，指导、督促履约责任部门收集证据资料，独立建档备份，并在初步完成收集三日内将相关资料上报集团合同管理中心。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

3、施工单位严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求影响我方开盘或交楼的，各地区公司董事长（或主持工作一把手）有权调整合同的工程承包范围，并从集团或本区域战略合作伙伴中直接选择适合的施工单位，要求其以同等合同条件承接调减部分的工程，如不同意的，则按招投标管理制度规定流程重新确定施工单位及价格。相关合同按集团规定权限报批。

调整承包范围前应由主管工程领导牵头，工程部组织工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门就工作面界定、场地移交、结算方式、工程资料移交、质量责任划分及其它相关问题进行明确，同时收集对方违约问题的证据，按合同约定转扣费用并追究对方违约责任,必要时请公证机关进行公证。

第三十八条 工程质量事故管理

1、在工程施工过程中，如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十九条 工程类合同因合同签订后超过六个月未能开工，施工单位书面提出解除合同的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后执行；如重新招标，该单位在同等条件下可优先中标（因施工单位原因造成解除合同的除外）。

第四十条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或制定下一步的处理方案。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。

3、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。第四十一条 施工单位由于破产、清算、资不抵债等原因严重影响工程建设的，地区公司相关部门应立即通知合同管理部。属于集团战略合作伙伴单位的，合同管理部24小时内上报集团合同管理中心，由集团合同管理中心牵头组织管理及监察中心、相关招投标中心、预决算审计中心及财务中心等相关部门成立专项工作小组，开展或指导开展处理工作。属于非集团战略合作伙伴单位的，由合同管理部牵头组织工程部、招投标部、预决算部及财务部等相关部门成立专项工作小组，开展处理工作。

第四十二条 非工程类合同维权取证

非工程类合同参考工程类合同履约管理开展维权取证工作，履约责任部门结合合同特点确定对合同履约质量、数量、时间节点和付款等关键控制点进行监督，当发现对方存在违约行为时应在48小时内取证，并按合同约定追究其违约责任。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第四十三条 非工程类合同索赔的处理

发生非工程类合同索赔（商品房买卖合同除外），谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

金额20万元以下（含20万元）报董事长（或主持工作一把手）审批；金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的由集团法律事务中心、合同管理中心出具意见后报相关口直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。

第九章 合同履约监督管理

第四十四条 集团合同管理中心根据工作安排对下属各单位进行履约检查后，须在当月月底前完成信息化系统维权取证记录的填报（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

地区公司合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每月不少于2次（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行），每次检查后72小时内在信息化系统填报维权取证记录，系统自动将审批后的维权取证信息推送到履约责任部门，合同管理部跟进落实整改情况。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十五条 合同管理部（部门）每月对工程类合同的履约情况按份数主体合同100%检查，装修、园建、铝合金等1000万元以上合同的抽查比例不低于30%，其它合同的抽查比例不低于10%，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

合同管理部（部门）每月对非工程类合同的履约情况按份数不少于10%抽查，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十六条 履约责任部门发出涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件前，必须经合同管理部进行审核，合同管理部应建立重要函件审核台帐。

第四十七条 合同管理部（部门）付款审核时应根据合同关键控制点对付款条件进行审查，并于每月25日前对累计付款情况与财务部、申报部门进行核对。

违反合同约定付款的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第十章 台账管理

第四十八条 各单位合同管理部（部门）每月2日前编制《合同月报台账》报集团合同管理中心，合同管理中心于每月5日前完成汇总并上报相关口直管副总裁阅。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第四十九条 集团合同管理中心每月通过信息化系统对地区公司工程类合同的签订、变更、解除情况进行统计分析并上报集团领导。

第五十条 地区公司合同管理（部门）每月2日前报《工程合同解除立项台账》、《合同维权取证月度汇总表》、每半年报《地区公司反索赔信息台账》与《履约保证金保函台账》。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第十一章 培训管理

第五十一条 集团合同管理中心应针对合同管理及履约监督工作中发现的普遍问题对各单位（部门）进行培训，对突出问题进行专 项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。

第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

第五十七条 本制度由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行。如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。

第四篇：《恒大地产集团设计管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团设计管理制度

目 录

第一章 总

则................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章方案设计管理.....................................................................2 扩初设计管理.....................................................................4 方案调整申报审批.............................................................5 施工图设计管理.................................................................6 设计变更管理.....................................................................8 设计报建管理及设计服务...............................................10 其 它................................................................................12

第一章 总

则

第一条 本制度适用于集团设计院及地区公司的设计管理工作。第二条 集团设计院负责集团地产项目的规划和单体设计及审核，制定各项设计标准，并对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。

第三条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 设计方案审批权限划分

第四条 报集团董事局主席审批的方案

1、小区规划方案；

2、超高层地标综合体项目定位；

3、超高层公建和商业综合体平立面方案；

4、住宅新交楼标准装修方案；

5、未标准化的重要公建装修方案；

6、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。集团设计院完成后，由相关集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。第五条 报集团总规划师审批的方案

1、小区项目定位；

2、小区竖向设计条件；

3、小区地下室范围方案；

4、小区建筑泛光照明方案；

5、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；

6、社区商业平立面和外立面材料及泛光照明方案；

7、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案；

8、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案；

9、大型专业游乐设施选型方案；

10、公建装修档次定位；

11、住宅新交楼标准装修材料方案；

12、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化；

13、示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案；

14、重要公建装修方案和装修材料方案及软装方案。

集团设计院完成后，报相关集团总规划师审批，其中住宅新户型单体平面方案和重要公建平立面方案需报集团董事局主席备案。

第六条 报集团设计院院长审批的方案

1、小区住宅屋顶选型方案；

2、已有户型的标准化及优化方案；

3、已有公建的标准化及优化方案；

4、小型公建平立面及外立面材料方案；

5、公建和住宅电梯选型标准。

第七条 报集团设计院分管院领导审批的方案

1、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；

2、单体扩初设计条件；

3、公建单体扩初设计图；

4、公建单体施工图；

5、普通公建装修方案和装修材料方案及软装方案；

6、已有标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用；

7、室内专业设计(灯光、舞台、酒窖和大型音响等)方案及施工图；

8、单体装修施工图。

第八条 报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体方案图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体方案图。上述文件均需抄送集团设计院备案。第九条 报地区公司主管设计领导审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体施工图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体施工图；

3、各类报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料。上述文件均需抄送集团设计院备案。

第三章 方案设计管理

第十条 规划方案设计

1、新项目土地摘牌前，相关部门须完成的工作

（1）地区公司投资部通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后上报集团投资中心，集团投资中心确认资料齐全，由直管副总裁审批并明确规划方案完成时间后转集团设计院。

如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。集团设计院考核。

（2）集团营销中心和商业集团等相关部门审核地区公司上报的《项目定位报告》，报直管副总裁审批后转集团设计院。

（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。

如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人1000元、投资部经理500元。总工室考核。

如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

2、集团设计院收到《新地块开展规划设计的申请报告》和《项目定位报告》及地区公司提供的规划设计条件，启动规划方案设计。

3、集团设计院完成规划方案后，由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后下发地区公司执行。

4、小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十一条 单体方案设计

项目单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、泛光照明方案、装修方案、装修材料方案、公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十二条 社区商业平面方案由集团设计院完成，分别交营销中心、设计成本质量控制中心专人24小时内会签意见，再报集团总规划师审批。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。集团总规划师根据情况组织讨论，专人必须在规定时间内参会，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十三条 商业综合体平面方案由集团设计院完成，分别交商业集团、营

销中心、设计成本质量控制中心72小时内会签意见，报集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。

集团总规划师根据情况组织相关人员讨论，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十四条 软装方案设计

公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后执行；未报审直接实施的，每次扣罚地区公司总工室主任500元,地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与集团设计院共同审核通过后下发地区公司执行。

第四章 扩初设计管理

第十五条 单体扩初设计条件由集团设计院负责完成，报分管院领导审批后下发地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。

单体扩初设计条件如出现错漏缺失，每次扣罚责任工程师100元，部门经理50元。集团设计院考核。

第十六条 单体扩初设计图

1、住宅单体扩初设计图不需报集团设计院审核。

2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图由集团设计院组织完成，集团设计院分管院领导审批后下发；其它公建项目的扩初设计图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核；地区公司首次采用的已标准化公建项目，需报审单体扩初图，同一地区公司后续相同项目扩初设计图不需报审。

地区公司应报未报的，每项扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院扩初审核时间为5天，每延迟1天，扣罚集团设计院分管院领导50元，部门经理50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。

对于报审图纸质量较差的地区公司，地区公司总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计单位项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，地区公司主管设计领导100元。集团设计院考核。

3、扩初审核依据：扩初图是否符合设计方案、设计条件及集团设计标准。

第五章 方案调整申报审批

第十七条 规划方案调整

各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。

（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团工程建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。

（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后直接报集团设计院处理。

按上述程序，所有规划方案调整，集团设计院审核完成后，经集团总规划师审核通过，并由其再组织报集团工程建设系统分管领导审批后执行。

未按规定流程报批的，每次扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元，集团设计院考核。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。

第十八条 单体方案调整

各地区公司如因当地消防报建、节能审查、超限审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后报集团设计院审核完成。局部调整的，集团设计院自行审批；涉及平立面重大修改的，经集团总规划师审批后执行，其中涉及超高层公建和商业综合体平立面方案重大修改的，需再报集团工程建设系统分管领导审批,其中建筑高度超过200米及以上超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。

属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室专业负责人、总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚500元。属于方案性较大调整的，给予降薪、降职、免职以上的处罚。集团设计院考核。

第六章 施工图设计管理

第十九条 住宅项目单体施工图

1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司主管设计领导审批后下发实施；集团设计院负责对地区公司总工室下发的施工图进行全面审查并考核。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、施工图审核管理

（1）地区公司总工室在外委设计单位完成施工图设计后，20天内审核完成并出具书面审核意见。未按时完成的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

（2）地区公司总工室审核完成后10天内，组织外委设计单位对施工图审核意见进行协调落实，并在施工图中予以完善后下发。

未按时落实的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。（3）地区公司总工室在下发施工图后，3天内将施工图及施工图审

核意见报集团设计院审查。未按时间要求报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，集团设计院考核。

（4）地区公司总工室应建立各项目施工图审核台账，每月25日前报集团设计院，抄送设计成本质量控制中心。

未按时报送的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

4、施工图审查管理

（1）集团设计院负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚部门负责人50元，总工室考核。

（2）施工图审查质量考核

1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其它各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

2）集团设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任及主管设计领导各30元。集团设计院考核。（3）对于集团设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈集团设计院。

未在规定时间内落实的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任及责任工程师各50元，地区公司主管设计领导30元。集团设计院考核。

对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。

第二十条 公建项目单体施工图

标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的单体施工图由集团设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核,审核时间为5天。

审核依据：是否符合扩初设计条件及集团设计标准。

地区公司应报未报审的，每次扣罚总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院分管院领导200元，管理及监察中心考核。扣罚部门经理100元，专业总工100元，专业工程师200元。集团设计院考核。

地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

第二十一条 装修施工图

1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。

2、已标准化的公建，其装修施工图由地区公司总工室组织外委设计单位参考集团设计院下发的参考图完成设计，经初步审核后，报集团设计院审批。

装修施工图的考核办法按单体施工图考核办法执行。第二十二条 其它

1、地区公司总工室对集团设计院住宅施工图审核意见有重大异议时，由设计成本质量控制中心组织会议裁决。当集团设计院对设计成本质量控制中心住宅施工图审核意见有重大异议时，由集团直管副总裁裁决。

2、集团设计院每季度针对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会议，形成会议纪要，抄送地区公司总工室及设计成本质量控制中心。

第七章 设计变更管理

第二十三条 地区公司总工室为设计变更的责任部门。

第二十四条 设计变更作为施工图的一部分，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，需严格按照设计变更格式执行。

若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚地区公司总工室责任工程师1000元，总工室主任、主管设计领导各2000元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次给予地区公司总工室主任、主管设计领导、工程技术部经理各降一级工资的处罚，情节严重的，给予加重扣罚、降职、免职处分。

第二十五条 设计变更质量考核

1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任30元、主管设计领导30元。集团设计院考核。

2、经审核、审查后仍发生对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予集团设计院分管院领导、部门负责人及审核工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。设计成本质量控制中心考核。

3、经审核、审查、抽查后仍发现重大设计变更的，给予地区公司总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。

第二十六条 地区公司应建立图纸及相关设计变更的台账，所有图纸必须通过地区公司总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。工程技术部考核。

第二十七条 总工室应组织外委设计单位参加主体土建施工图图纸会审，每期图纸会审中，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

地区公司总工室应将施工图图纸会审记录15天内报集团设计院备案。未按时间要求报备的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任15元，集团设计院考核。

第二十八条 施工图设计变更审批

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：

1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人在ERP管理系统提报《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

6、审批通过后发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团设计院及会签相关部门。

未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师200元，总工室主任、主管设计领导各100元。工程技术部考核。

第八章 设计报建管理和设计服务

第二十九条 地区公司总工室应组织对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行，其中方案图需再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未按要求组织校审的，每次扣罚分管主任200元，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300元，管理及监察中心考核。

第三十条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，每次扣罚各级相关责任人1000元，情节严重的，给予降薪、降职、免职直至开除的处分，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300

元，管理及监察中心考核。

第三十一条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图，在批复确认后3天内提供给总工室。

未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人300元，开发部经理200元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

地区公司总工室应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图、经营销部门确认的销售平面图，在批复确认后7天内报集团设计院备案。未按时报备的，每次扣罚总工室主任200元,集团设计院考核。

第三十二条 地区公司应建立各类图纸（方案、报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料等）台账。未按要求建立的，每次扣罚总工室主任200元。集团设计院抽查。

第三十三条 现场设计问题的处理

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决并书面通知地区总工室。除此之外的设计问题，工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：

总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。

第三十四条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、设备验收、竣工验收。否则，每违反一次扣罚各级相关负责人200元,工程技术部考核。

第三十五条 三层会验

每期工程第三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。

否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成，工程部应马上通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织的，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关责任部门负责人500元,总工室考核。

完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元,总工室考核。

第三十六条 地区公司总工室须对每期楼栋土建施工阶段、装修样板房施工阶段、豪装交楼施工阶段检查现场是否按图施工。

如地区公司总工室发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任500元，工程技术部经理1000元。

第三十七条 楼盘开售前，地区公司总工室应将易引起交楼纠纷的楼盘信息（如泵房、变电房、发电机房、换热站、垃圾站、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）书面通知地区公司营销部、开发部、合同管理部、工程部。未按要求执行的，每次扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导200元，地区公司营销部考核。

第九章 其

它

第三十八条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图，以及新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。

第三十九条 集团设计院设计招标应从集团设计单位库内选取单位。

每季度第一个月15日前对库内设计单位进行综合评估，实行优胜劣汰；30日前完成新增单位的补充入库；集团设计院院长审批。

第四十条 集团设计院每月底根据各地区公司当月施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。

第四十一条 集团设计院每年第二季度联合集团营销中心和物业集团对上一新开盘和新增交楼项目进行设计回访。

第四十二条 集团设计院根据本部门负责的工作内容制定集团设计要求及标准。每年第四季度由直管设计副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

第四十三条 每年第一季度，集团设计院组织营销中心和物业集团对标准户型进行优化；组织集团总规划师、营销中心、物业集团、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准进行优化。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十四条 新交楼标准研发样板房由集团设计院组织集团总规划师、装修项目总工进行中期评审和最终评审，两次评审均由集团总规划师主持。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十五条 全国标准及重点项目的外立面材料方案应进行现场试贴，原则上由广东公司负责实施。现场试贴完成后，由集团设计院组织集团总规划师、项目总工进行方案评审。

现场试贴工作纳入月度计划，管理及监察中心考核。

未按要求组织评审的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。现场评审应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十六条 设计信息化应用

1、集团设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。

2、集团设计院规划方案、扩初设计条件、装修施工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。

本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。备注：

（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。（2）商业综合体是指按集团5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。

（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件 附件2： 新项目必需的规划设计条件

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件

附件2：

1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；

6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。

新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；

7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）

8)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 9)当地结构抗震设防烈度； 10)项目周边市政道路设计标高。

第五篇：13、《恒大地产集团采购管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团采购管理制度

第一章 总则---------------2 第二章 采购立项---------2 第三章 单位征召及入库---3 第四章 招投标及定标------5 第五章 其他采购---------6 第六章 合同管理---------7 第七章 验收结算---------8 第八章 采购纪律---------8 第九章 附则---------------9

第1页

第一章 总则

第一条 集团采购配送中心(材料公司)负责集团总部及在恒大中心办公的下属公司、产业集团所需各类物资以及集团统一供应给地区公司、下属公司、产业集团的物资采购。

第二条 各地区公司采购部负责除集团统一采购供应以外的材料物资：各地区公司所需各类物资、集团统一签订框架协议的工程类材料设备、地区公司负责供应给施工单位的50万元以下（含50万元）工程类材料设备采购。

第三条 严格遵守“谁使用、谁申购、谁保管”的原则。第四条 严格遵守采购部门统一询价定标的原则。第五条 严格遵守“三个三”原则。

1、选购三原则：

（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。

2、定购三原则：

（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；

（3）同类物品的供应商服务最好。

3、验收三原则：（1）由采购部门、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。

第二章 采购立项

第六条 全国性材料物资在明确供应模式后，由集团采购配送中心负责立项。

第七条 其他物资由申购部门/单位填写立项报告，集团总部立项审批参照《总部管理办法》执行，地区公司立项审批参照《地区公司管理办法》执行，审批后提交至采购部门作为采购立项依据。

第八条 地区公司工程材料类由工程部填写《材料清单》交工程技术部审核后报主管工程领导审批，审批后提交至地区公司采购部作为采购立项依据。

第2页

第三章 单位征召及入库

第九条 供应商入围评审小组

1、集团征召小组由采购配送中心、招投标中心、设计院组成，负责全国性材料物资及预算金额100万元以上的集团日常物资供应商入围评审。

2、采购配送中心内部征召小组由负责采购、配送质检、合同管理的人员组成，负责预算金额100万元以下（含100万元）的集团日常物资供应商入围评审。

3、地区公司征召小组由采购部、招投标部、总工室/需求部门组成，负责地区公司采购物资供应商入围评审。

4、根据项目性质，经采购部门主管领导审批后，可加入相应使用部门。

第十条 供应商的征召

1、供应商的资格要求：

（1）所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国前10强、区域前5强单位，或国际著名品牌和企业。

（2）确无全国及区域行业排名的，入选企业应为行业领先企业。（3）对规模小、预算金额小的项目采购，按以上原则征召单位存在困难的，采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准。

2、采购部门牵头制定商务资质合格标准（如注册资金、营业额、产能、典型案例等）、考察合格标准（如厂房面积、设备情况、生产能力等）,全国性材料物资合格标准由招标领导小组审批，其他物资合格标准由采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）审批。

3、供应商入围渠道：

（1）由供应商入围评审小组成员按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购部门。

根据招标采购项目情况决定是否发放《联系函》，如需发放由采购配送中心负责人（地区公司主管领导）独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购部门建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向并搜集其资质信息。

第3页

（2）全国性材料物资中有成熟参考价的材料类别可由供应商入围评审小组制定报名入围标准，报招标领导小组审批后，在网络招采平台上公开发布招募公告。供应商可通过网络招采平台报名，并填写资质信息。

（3）严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

4、商务资质审核

供应商入围评审小组根据合格标准对供应商商务资质进行审核，审核结果报采购部门主管领导审批。

5、考察

工程类材料设备原则上必须考察，其他物资由采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）根据实际情况确定需考察单位。

考察由采购部负责人（或主管领导授权人）或以上领导带队，征召部门各派1人，根据考察合格标准“背靠背”出具考察意见，由采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）根据考察结果确定最终入围供应商名单；全国性材料物资由招标领导小组根据考察结果确定最终入围供应商名单。

第十一条 供应商库管理

根据供应商征召情况，分别建立以下供应商库：

1、合格供应商库

经商务资质审核、考察审批通过的供应商，进入合格供应商库。库中单位可直接参与投标或报价。

2、不合格供应商库

考察不合格供应商原则上三年内不得入围，三年后可重新入围商务资质审核、考察。

3、禁止合作供应商库

供应商如有以下行为:提供虚假资料，围标、串标，向招标人行贿，中标后恶意涨价，永不得参与任何投标。

第十二条 各采购部门须独立设臵供应商库。集团采购配送中心的全国性材料物资供应商库，全集团共享使用。地区公司的合格供应商库如跨区使用，须对其在使用地区的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

第十三条 采购部门每年初对合格供应商库中单位重新核查，将

第4页

连续三次对招标邀请不应标的供应商移出合格供应商库，并制定当年供应商库增补计划，报采购单位负责人审批后执行。

第四章 招投标及定标

第十四条 预算金额10万元以上的项目按本章要求组织招投标。第十五条 技术标评定

采购部门收到采购立项后，组织设计、使用等部门从外观、工艺水平、技术参数等方面对合格供应商库中的单位进行技术标评定，评定结果由参与部门负责人会签后，报采购部门主管领导（全国性材料物资报招标领导小组）审批。

技术标评定合格单位方可入围经济标投标，原则上至少三家，不足三家立即通过征召流程增补合格供应商库。

因特殊原因无法补足三家单位的，需填写议标报告，50万元以下（含50万元）的由采购部门主管领导审批，50万元以上的由采购单位负责人审批。

第十六条 招标文件的编制及发放

1、采购部门负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制，附上集团下发的标准合同范本。

2、对于具备量化条件的项目必须在技术标准或报价表中明确量化要求。

3、采购部门根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，招标文件须报采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）审批。

4、采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。

第十七条 开标及评标

1、开标、评标会现场开标人员不得少于4人，其中采购部门不得少于2人（其中1位中层干部或以上领导作为开标主持人），合同管理部门、需求部门不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察室可参与开标过程。

2、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位进行二次报价。如发现投标文件存在歧义，可要求投标单位对标书予以澄清和修正。

第5页

3、开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定拟中标单位，投标结果达不到要求的宣布招标无效。

4、确定拟中标单位后，如存在个别报价不合理，可对拟中标单位进行约谈核实。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。

第十八条 定标审批及权限

1、采购配送中心定标由合同管理人员出具价格审核意见后，按权限报审。

2、材料设备采购定标报集团工程建设系统分管领导审批，并报集团董事局主席阅；物资采购的定标预算金额1000万元以下（含1000万元）由采购配送中心负责人审批，预算金额1000万元以上的须报集团工程建设系统分管领导审批；全国性材料物资单项采购定标由采购配送中心负责人审批；合同履行过程中价格下浮及新增产品的定标由采购配送中心负责人审批，价格上浮的定标须报集团工程建设系统分管领导审批；集团日常物资采购定标由采购配送中心负责人审批。

3、地区公司定标报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第五章 其他采购

第十九条 计算机软、硬件及服务项目的供应商商务资质合格标准、考察合格标准须由信息化中心参与，商务资质合格标准、考察合格标准、定标报信息化总监审批后再由采购配送中心负责人审批。

第二十条 询价采购

1、预算金额10万元以下（含10万元）项目可向合格供应商库中单位询价采购，至少3家单位参与竞价，定标报采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）审批；由于特殊原因不足3家的须在定标中说明合理性。

2、地区公司预算金额10万元-50万元（含50万元）的非全国性、地区公司甲供大宗材料的单项采购可向合格供应商库中单位询价采购，至少3家单位参与竞价，定标报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、车辆采购由采购部门、需求部门、监督部门各派1人以上共同到合格供应商库中的品牌4S店或总代理现场询价、议价，原则上将3家供应商有效报价报采购单位负责人审批后进行采购。

第6页

第二十一条 现金采购

由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：

1、现金采购审批权限：预算金额10万元以下（含10万元）的，由采购部门主管领导审批；10万元以上的由采购单位负责人审批。

2、采购配送中心预算金额10万元以下（含10万元）的现金采购，须由需求部门/单位及采购配送中心各1人以上参与；预算金额10万元以上的，须由需求部门/单位、采购配送中心、采购配送中心合同管理部门或监察室各派1人以上参与，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。

3、地区公司预算金额2万元以下（含2万元）的现金采购，必须由需求部门、采购部各1人以上共同参与；预算金额2万元以上的现金采购，必须由需求部门1人以上、采购部2人（含采购部负责人）共同参与，原则上须将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。

第二十二条 对已经开标定价的10万元以下（含10万元）物资（IT产品除外），三个月内再次申购的，经采购配送中心负责人（地区公司采购部主管领导）审批后可直接按定标价格进行采购。

第六章 合同管理

第二十三条 合同范本管理

合同及其补充协议范本由集团采购配送中心、法律事务中心、合同管理中心审核后，再报采购配送中心负责人审批。

第二十四条 合同签订

1、全国性材料物资

（1）合同、框架协议及补充协议由集团采购配送中心、招投标中心负责签订，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改重要条款，且合同管理中心无法决定的，再报合同签订单位集团分管领导审批。集团采购配送中心负责招标的材料设备物资因设计原因、产品的更新换代及产品优化，且不增加成本所签订的补充协议，由集团采购配送中心自行审批。

（2）集团签订框架协议的材料物资，由地区公司、下属公司或产业集团负责签订具体采购合同。

2、非全国性材料物资（1）采购金额10万元以上的，必须签订合同（现金采购除外）；

第7页

不超过10万元（含10万元）的，原则上无需签订合同。

（2）集团采购金额500万元以下（含500万元）的采购合同及增加金额20万元以下（含20万元）的补充协议由采购配送中心自行审批；500万元以上的采购合同及增加金额20万元以上的补充协议由合同管理中心审批。

（3）地区公司采购合同及补充协议由董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十五条 合同解除

集团总部合同解除协议由集团合同管理中心审批，地区公司合同解除协议由各地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十六条 地区公司甲供非全国性材料物资三方协议的签订 金额10万元以下（含10万元），无须签订三方协议或扣款承诺，直接以带项目章的申购单、施工单位签字的工地收货单为依据，从工程款中据实扣除；金额10万元以上的，必须签订代购代扣代付的三方协议，货物验收、结算办理、各种单据的管理参照《全国性材料物资采购供应管理制度》的相关规定执行。

第二十七条 合同文本的管理

监察室、财务部存档合同原件各壹份。第二十八条 合同有效期届满续签的，需按本制度重新进行立项、核价定标后方可签订补充协议。

第七章 验收结算

第二十九条 采购部门牵头组织资产管理部门、使用部门，根据合同或《采购通知》、定标资料共同参与验收并办理结算手续。

地区公司工程材料由工程部组织验收，三线城市3万元以下采购项目由使用部门、资产管理部门验收。

第八章 采购纪律

第三十条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。地区公司1万元以上的现金采购项目，采购前须提交一份相关资料给监察室备案。

第三十一条 地区公司所购工程材料种类（统配以外的）集团已有战略供应商的，必须邀请其参与投标。

第8页

第三十二条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。第三十三条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。第三十四条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。

第三十五条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。

第三十六条 招标项目在开标期间，合同管理部门负责开标现场所有工作人员手机集中存放。

第三十七条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第三十八条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。

第三十九条 搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。

第四十条 各类采购招标原始资料必须归档，按统一格式建立台账，并定期移交监察室。

第九章 附则

第四十一条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司、产业集团参照本制度执行。

第四十二条 本制度由集团采购配送中心负责解释。

第9页