第一篇：恒大地产集团工程质量管理操作办法（本站推荐）
恒大地产集团工程质量管理操作办法
第一节 总则
第一条 质量检查分为：日常抽检、节点检查和专项检查。
第二条
质量检查依据：现行国家及地方或行业规范标准，有效的设计资料、工程合同及相关补充协议，批准的监理规划、监理细则、施工组织设计、施工方案及各种专项方案。
第二节 质量检查标准
第三条
日常抽检标准：每月要求对工程、材料、设备检查不少于2000点，按楼盘项目均衡分布。检查点数分布依据：各楼盘的点数=该盘工程项目数量占公司在建总项目数量的百分比×2000。
第四条
日常抽检必须有针对性地确定检查内容和检查重点，并按子分部工程、分项分类要求，制定检查计划。检查部位必须随机选定，并按工程进度所涉及的分项均衡分布，以使检查结果趋向正态分布，减少主观影响。
第五条 节点检查是对各项目工程重要实体质量的必检内容，按各专业质量节点内容对关键工序、重要部位的质量进行重点抽查。节点检查贯穿于日常检查过程中。节点检查内容详见附件一。
第六条 专项检查是对影响工程实体安全、使用功能及观感较大的重点部位进行检查以及公司指派的专项调查。第三节 质量检查办法
第七条 在质量检查过程中，质量监督部按照发现质量问题的严重程度，分别采取下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》（附件二）、《恒大地产集团质量安全问题整改函》（附件三）、《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》（附件四）等形式进行处理，对于重大质量问题、事故，必须及时形成专题报告上报集团公司领导。质量工程师在发现质量问题后，应当时下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》，经现场责任工程师确认归档，并在整改期限内对整改情况进行复查； 对于比较重要的质量问题在现场签发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》后，还需另外正式下发《恒大地产集团质量安全问题整改函》并抄送公司相关部门和抄报公司领导。
质量工程师在发现需砸掉返工的质量问题后，应现场签发《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》，并由责任工程师签字确认后，对不合格项实体进行现场砸掉或返工处理，需砸掉的不合格实体,由保安负责实施，返工完成后，工程部需通知质量监督部进行复查；对于重大质量问题或质量事故，质量监督部应及时上报集团公司领导，经集团公司研究后处理。
为维护公司利益，当发现需砸掉返工的严重质量问题和可能会引发工程纠纷的质量安全问题后,质量工程师应及时进行有效取证，取证方式可采取拍照、复印相关资料、施工责任方书面确认等合法手段。质量监督部每一个月将本月发现需砸掉返工的质量问题汇总形成《月度砸掉返工情况通报》，并分发各相关部门及抄报公司领导；对于本月需砸掉返工的质量问题中比较严重的问题另外汇总，报请主管工程的公司领导批示，按公司的问责处理程序进行处理。接工程部砌体验收通知后，质量工程师对验收范围内的门窗尺寸、砌体尺寸及其相关定位尺寸进行复核，发现与设计及验收规范不符的质量问题，按需砸掉返工的质量问题处理程序进行处理。
质量监督部每半月将本期间对广州地区楼盘的工程检查情况汇总形成《工程质量简报》，并分发各相关部门及抄报公司领导。
质量监督部对外地公司的工程质量检查完毕后，必须立即形成《工程质量情况通报》，并分发各相关部门及抄报公司领导。
质量监督部每月月底完成集团公司相关质量制度考核及上报工作。
附件一
恒大地产集团质量监督部各专业节点检查内容 土建专业
检查施工前施工组织设计方案、各专项施工方案是否已审批完毕并抽查过程落实执行情况。
检查监理规划、各专业监理实施细则、旁站监理方案及其落实执行情况。检查施工现场质量管理是否有健全的质量管理和保证体系、施工质量控制和质量检验制度。
检查施工放线测量成果报验和复查确认情况。
检查监理人员是否经常地、有目的对承包单位的施工过程进行巡视、检查、检测。检查内容主要包括是否按照设计文件、施工规范和批准的施工方案施工，是否使用合格的原材料构配件，已完施工部位是否存在质量缺陷。
抽查施工现场管理人员尤其是质检人员是否到岗到位，施工操作人员的技术水平操作条件是否满足工艺操作要求，特种操作人员是否持证上岗。检查检验批、分项、分部工程质量的验收确认情况。
检查工地例会纪要。工地例会应有项目经理参加，检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施并检查成效。检查监理工作程序有否体现事前控制和主动控制的要求。
检查进场的工程原材料构配件的质量控制情况。
检查监理日记、监理周报、监理月报。
检查监理通知单。对施工过程出现的质量缺陷，专业监理工程师有否及时下达监理通知单责令承包单位整改并复查整改结果。对工程质量起重要作用的检测项目，检查相关各方是否参与进行见证检测，确保施工过程中的关键质量得到控制。
检查施工和监理资料是否齐全有效并及时整理归档。
抽查水泥搅拌桩施工中对水泥及外掺剂的质量、桩位、计量设备、机头提升速度、水泥注入量、搅拌桩的长度及标高等主要施工质量参数的检查记录。核查现场控制情况。
检查静力压桩。施工前检查进入现场的成品桩、接桩用电焊条的产品质量控制情况。检查试桩记录。检查施工过程压桩顺序、贯入情况、电焊接桩质量、桩体垂直度、电焊后的停歇时间等施工质量控制参数的检查记录。核查现场控制情况。
抽查混凝土灌注桩的施工顺序、成孔、持力层、清渣、放置钢筋笼、灌注混凝土等全过程的检查记录。核查现场控制情况。
检查桩位的偏差检查记录，抽查现场的实际情况。
检查桩基的检测方案是否经有关单位确认后执行。
检查桩体质量检验报告和单桩承载力的检验报告。
检查地基基础子分部的质量控制资料，参加阶段性中间验收。
检查基坑土方开挖的施工方法是否按批准的施工方案执行。
检查深基坑支护结构的位移监测记录。
检查基坑开挖至设计标高后的验槽（坑）记录。
检查锚杆及土钉墙支护工程施工质量收控情况。
检查土方回填施工质量的控制情况。
检查模板及其支架的承载力刚度稳定性控制情况，是否有胀模、跑模现象。检查模板及其支架拆除的顺序及安全措施有否按施工技术方案执行。检查底模及其支架拆除时的混凝土强度是否符合设计要求或规范要求，有否报监理机构审批后执行。
检查钢筋隐蔽工程验收记录及主控项目受控情况。
检查受力钢筋的保护层厚度控制情况。
检查进场的预搅拌混凝土的质量证明书及试件强度试验报告。
检查现场搅拌混凝土每工作班复称抽查结果记录。
检查后浇带混凝土浇筑有否按施工技术方案进行。
检查现浇结构的外观质量存在缺陷的情况。
检查现浇结构的轴线位置、垂直度、标高的偏差检查记录。
检查电梯井井筒长宽对定位中心线的偏差、井筒全高的垂直度偏差的检查记录。
检查地下室防水分项工程施工质量的控制情况。
参加基础、转换层、标准层、屋面层的隐蔽验收。
检查混凝土结构子分部工程的质量控制资料及分项工程施工质量验收情况。检查混凝土结构的观感质量验收情况。
检查屋面防水层施工质量控制情况。
参加混凝土结构子分部工程中间验收。
检查装饰分部工程施工的样板先行制度执行情况。
检查外墙面、内墙面、天花、地面等主要部位施工过程质量受 控情况。
检查阴阳角的方正顺直及细部质量受控情况。
检查监理机构对项目验收前的准备工作情况。
参加项目竣工综合会验。设备给排水消防煤气工程
2.1 检查施工组织设计方案是否于开工前经审批确认，抽查落实执行情况。
2.2 检查项目监理机构制定的监理规划是否全面科学，专业监理实施细则是否具有针对性，抽查落实执行情况。
2.3 检查监理工程师对进入现场的设备，材料在使用前是否严格进行控制把关。
检查监理工程师对隐蔽工程制度的执行情况，抽查重要部位的隐蔽管道是否严格按设计及规范的要求进行施工。
抽查中间验收及专业验收资料，参加阶段性验收及重要部位专业验收。检查监理工程师对工序质量的控制情况，抽查已完工序的给排水消防煤气管道安装质量。
检查监理工程师对变频供水设备，通风空调等设备的安装质量是否严格控制把关。
检查监理工程师在给水管道试压，排水管道的灌水通水通球试验时是否严格执行旁站监理制度。
检查监理工程师在质量控制中对发现问题是否及时下发监理通知单并落实整改。
检查监理工程师在质量控制资料管理方面是否严格控制把关，资料是否及时整理归档。抽查设备材料使用许可证，给排水管道的试验记录等。
检查分户验收的质量控制情况，抽查已验收完的项目是否仍存在质量问题。
参加竣工验收，抽查项目竣工质量控制资料。建筑电气工程（含弱电部分）
检查基础接地的隐蔽验收受控情况。
检查地下室电气预留孔洞的隐蔽验收受控情况。（主要指地下外墙留洞）
检查干线电缆敷设完成后的绝缘电阻测试/插接母线槽安装完成后的绝缘电阻测试及交流耐压试验受控情况。
检查照明系统通电检查试验及风机/水泵/空调系统的负荷动力试验受控情况。
检查变频控制设备/干线电缆/插接母线槽/大型灯具的进场验收情况。
检查发电机的空载/负载试运行情况。检查大型灯具的静载试验受控情况及结果。
检查控制柜二次回路的绝缘电阻测试及交流耐压试验情况。
参加消防、电梯、智能工程等专业验收、电气分部工程中间验收及单位工程竣工验收，核查质量控制资料并抽检实体质量。
核查监理公司的质量保证体系管理文件完备性（主要为针对项目的管理文件如监理规划、细则、工程总结等）。
核查电气工程相关施工方案、调试方案或作业指导书的审批手续。
参加并跟踪重大技术问题及质量事故的处理。园林配套专业
检查图纸会审、设计变更记录。
检查施工前施工组织设计方案、各专项施工方案是否已审批完毕并抽查过程落实执行情况。检查技术交底纪录。
检查施工现场质量管理是否有健全的质量管理和保证体系、施工质量控制和质量检验制度。
检查监理人员是否经常地、有目的对承包单位的施工过程进行巡视、检查、检测。检查内容主要包括是否按照设计文件、施工规范和批准的施工方案施工，是否使用合格的原材料构配件，已完施工部位是否存在质量缺陷。
抽查施工现场管理人员是否到岗到位，施工操作人员的技术水平操作条件是否满足工艺操作要求，项目负责人是否持证上岗。检查检验批、分项、分部工程质量的验收确认情况。
检查工地例会纪要。工地例会应有项目经理参加，检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施并检查成效。检查监理工作程序有否体现事前控制和主动控制的要求。
检查进场的工程原材料构配件的质量控制情况。
检查监理日记、监理周报、监理月报。
检查监理通知单。对施工过程出现的质量缺陷，专业监理工程师有否及时下达监理通知单责令承包单位整改并复查整改结果。检查分项、分部、单位工程质量验收记录。检查施工和监理资料是否齐全有效并及时整理归档。
检查土方回填施工质量的控制情况。
检查隐蔽工程验收记录及主控项目受控情况。
检查进场的预搅拌混凝土的质量证明书及试件强度试验报告。
检查防水分项工程施工质量的控制情况。
检查混凝土结构子分部工程的质量控制资料及分项工程施工质量验收情况。检查混凝土结构的观感质量验收情况。检查装饰分部工程施工的样板先行制度执行情况。检查质量事故及事故处理文件。检查新材料、新工艺施工记录。检查施工总结。检查土壤化验报告。检查肥料化验报告或合格证。检查种植材料检验报告。检查外地种植材料检疫报告。检查附属设施材料合格证或试验报告。
综合服务
参加单位工程竣工验收。
检查物业接管验收（含各类公用设施设备、环境绿化工程）情况。
检查物业公司交楼工作（交楼工作组织、现场布置、交楼程序、工程维修）。检查物业公司对公用设施设备的管理情况，抽检重要设施设备（供水、供电、电梯等）的运行状况。
检查物业公司对业主装修管理的情况,抽查装修中拆墙、凿地以及厨卫变动的受控情况。
检查物业公司对环境绿化养护管理，抽查主景点、主要公共区域的绿化、保洁情况。
检查物业公司的安全保卫、消防及车辆管理，抽查园区安全隐患的处理措施。检查物业公司的工程保修、维修管理，抽查工程保修、维修的及时性、合格率情况。
参加并跟踪重大服务质量问题的处理。
第二篇：恒大地产集团工程建设管理制度
地产集团工程建设管理制度
目录
第一章工程建设过程管理...............................................................................................................1 第二章工程签证管理....................................................................................................................23 第三章工程进度款与结算管理.....................................................................................................32 第四章工程质量管理....................................................................................................................34 第一节基本规定.....................................................................................................................34 第二节勘察工程.....................................................................................................................36 第三节基础工程.....................................................................................................................38 第四节土石方工程.................................................................................................................49 第五节主体结构工程.............................................................................................................52 第六节装修工程.....................................................................................................................66 第七节水电安装工程.............................................................................................................74 第八节消防工程.....................................................................................................................80 第九节园林园建工程.............................................................................................................83 第十节材料设备验收.............................................................................................................85 第十一节分部分项验收与竣工验收管理.............................................................................89 第十二节资料管理.................................................................................................................93 第五章商品房交付使用管理.........................................................................................................94 第一节分户验收与公用部位接管.........................................................................................94 第二节交楼审批.....................................................................................................................97 第三节交楼前准备工作.........................................................................................................97 第四节交楼现场管理.............................................................................................................99 第五节维保修管理.................................................................................................................99 第六章综合监察管理..................................................................................................................101
地产集团工程建设管理制度
第一章工程建设过程管理
第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：
地产集团工程建设管理制度
1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。
2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。
3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。
4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。
5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。
6、拆迁情况。
7、其他影响项目开发建设的制约因素。
第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。
2、制定项目设计出图计划。
3、制定招标及合同提交计划。
4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。
6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。
7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
地产集团工程建设管理制度
8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。
上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。
第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。
第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。
审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。
第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
会议内容：
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1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。
4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。
5、工程部就施工单位的问题进行解答。
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。
第十一条 工地视频监控管理
1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。
2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。
3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。
4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：
（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。
（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。
地产集团工程建设管理制度
（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。
（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。
（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。
工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。
延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。
第十三条 图纸会审
1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，地产集团工程建设管理制度
扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。
2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。
3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。
涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十五条 施工组织设计管理
1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、地产集团工程建设管理制度
预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。
涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。
3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。
4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。
5、考核：
（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。
未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第十七条 配套工程报建
1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。
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2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。
3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。
4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。
第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：
1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。
2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。
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3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。
4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。
5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。
6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。
开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。
会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：
1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。
2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。
3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。
4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证。
5、各项目开发建设、设计、招标情况。
6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。
7、各项目重大质量问题的整改处理。
8、客户投诉、品牌事件的处理。
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9、各项目索赔与反索赔问题。
10、开发建设其它问题。
第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：
1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设臵情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。
2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。
3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。
总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十二条 开盘工作要求
（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：
1、具备以下开放条件：
（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布臵完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。
（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。
（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。
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（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：
（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。
（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。
（三）检查验收：
1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。
2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。
所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。
（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理
项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，地产集团工程建设管理制度
给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。
第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。
第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。
第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。
第二十七条 三层会验
1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。
2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。
3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，地产集团工程建设管理制度
如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。
4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。
5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十八条 样板先行
工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。
1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。
（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。
（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。
（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。
（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。
（8）大堂、电梯前室的所有装修。
（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。
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2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
3、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十九条 装修工作面移交验收
1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。
2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。
3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。
验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。
4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。
5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。
若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。
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6、工作面移交标准：
（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。
（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。
（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。
（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。
（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。
（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。
7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
8、考核规定：
（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。
（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。
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已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。
对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法
1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。
2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。
3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。
4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。
5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。
第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监
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察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。
每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。
合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。
对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第三十三条 安全文明管理
1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。
2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。
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管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。
3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
第三十四条 重大质量事故处理
1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。
2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。
3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。
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4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。
第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第三十六条 质量安全事故履约管理
1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：
（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。
（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。
上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。
2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。
未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
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第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。
第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。
开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。
第三十九条 建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准：
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。
配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安臵房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。
2、精装竣工标准：
在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。
第四十条 建设工程交楼标准：
各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：
1、建设工程规划验收合格证。
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2、质量监督意见书。
3、电梯使用许可证。
4、人防验收备案表。
5、消防验收意见书。
6、环保验收意见书。
7、室内环境空气质量检测合格报告。
8、建设工程竣工验收备案表。
9、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。
第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。
合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。
第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。
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第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。
第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。
第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。
因房产证办理不及时造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。
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第四十九条 面积实测和确权办理
1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。
2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。
第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。
第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。
第二章 工程签证管理
第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法
1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。
2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的地产集团工程建设管理制度
采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。
采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。
将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。
2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。
工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。
各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。
第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。
2、采购方式：
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（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。
（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。
第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。
未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。
所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。
工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。
委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目
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经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。
第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十八条 零星工程委托办理流程
单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。
工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十条 设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。
第六十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。
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每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人开除处分。管理及监察中心考核。
为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。
每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。
管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第六十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第六十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。
第六十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。
第六十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。
第六十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十七条 工程签证的内容和要求：
1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。
2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。
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3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。
4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。
5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。
6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。
7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。
8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。
9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；
10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。
11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。
12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
第六十八条 转扣签证的要求
1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。
2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责
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任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。
3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。
4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。
5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。
以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第六十九条 确认签证的办理
1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。
2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。
3、大型机械多次进退场记录签证。
4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。
第七十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。
第七十一条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。
第七十二条 停工缓建项目工程管理
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1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由合同约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。
违反上述规定，擅自停工或复工，造成较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。
涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故处理等的，还须报设计成本质量控制中心审批同意后方可复工，并报管理及监察中心备案。
违反上述规定，擅自复工的，给予相关责任人降一级工资以上处分；造成较大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第七十三条 工程索赔的处理
1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。
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（2）停工缓建超过一个月的，合同管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的处理方案。
（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场处理，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。
2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。
3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程处理，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。
4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。
未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人1000元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。合同管理中心考核。
第七十四条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工
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程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。
第三章工程进度款与结算管理
第七十五条 工程进度款审批
1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。
2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。
3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。
4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。
未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。
工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进
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度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。
预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
第七十六条 民工权益保障管理
1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位落实薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导汇报，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项方案，督促施工单位解决。
2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决。
3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。
第七十七条 工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。
第七十八条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法
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各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
第七十九条 工程结算管理
1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。
2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。
（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。
（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。
第四章 工程质量管理 第一节基本规定
第八十条 质量“六防”管理
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1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予责任人问责、降薪直至降职处分。
2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。
3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等主要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。
第八十一条 施工班组管理
1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。
2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。
3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。工程技术部考核。
第八十二条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第八十三条 工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。
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第八十四条 主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。
第八十五条 住宅主体施工单位工程进度奖励办法
1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。
2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。
3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。
第八十六条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。
第八十七条 管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第八十八条 管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第八十九条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报地产集团分管领导审批后执行。
第二节勘察工程
第九十条 勘察工程
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1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。
勘察施工阶段，工程部工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一个孔，扣罚工程部工程师100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。
3、工程部工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚工程部工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。
经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予工程部工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。
4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照上传后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚工程部工程师300元。工程技术部考核。
5、勘察施工阶段，必须安排至少两名工程部工程师进行旁站监理，其中至少有一名工作三年以上工程师。
6、岩心采取率严重偏低或岩芯挪用其它钻孔给予验收的，扣罚工程部工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。
7、基础开挖过程中，发现因勘察质量导致实际岩土层与勘察报告内容相差较大的，给予相关责任人扣罚50%以上核定综合奖金处分；存在弄虚作假，有意损害公司利益的，给予工程部工程师开除处分，37
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给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第三节基础工程
第九十一条 定位放线
1、工程部工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。工程技术部考核。
2、工程部工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核，并报备管理及监察中心。
第九十二条 预制桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。
3、预制桩进场时，由一名非监桩工程部工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。
4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。
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5、施工顺序应满足以下要求：对于密集桩群，应自中间向两个方向或四周对称施打；当一侧毗邻建筑物时，应由毗邻建筑物处向另一方向施打；根据基础的设计标高，宜先深后浅；根据桩的规格，宜先大后小，先长后短。
6、预制桩施工过程中，工程部工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。
7、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，工程部工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。
8、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理，并报管理及监察部。并且工程部工程师在原始施工记录上写明事件原因。
9、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十三条 冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
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3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。
6、入岩时工程部工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。
7、终孔时工程部工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。
8、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。
10、工程部工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十四条 人工挖孔桩工程
1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每40
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根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。
5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者工程部工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。
6、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
7、工程部工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十五条 搅拌桩工程
1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师10元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师50元。对工程部
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工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、水泥进场由一名非监桩的工程部工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。
3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩工程部工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。
4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
5、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位进行核验。
6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。
7、工程部工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十六条 CFG桩工程
1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
地产集团工程建设管理制度
3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。
5、工程部工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
6、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十七条 复杂地基桩施工管理
1、包括但不限于软弱土厚度大于10米、强烈湿陷性、强腐蚀性、强溶陷性、岩溶土洞强发育、严重液化、严重污染等，工程部须组织编制重大技术问题专项施工方案，应包含施工组织设计、施工过程监控、分阶段验收要求、事故应急处理预案等内容，并组织地区公司工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，重点对桩施工顺序、开挖深度、质量安全保证措施等进行审查。评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
2、工程部派专人负责专项施工方案的监督落实工作，工程技术部须每周进行检查，并将检查报告抄送管理及监察中心。
未编制的，扣罚工程部经理500元；未按专项施工方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
未检查的，扣罚工程技术部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
3、管理及监察中心负责对专项施工方案进行抽查。发现不按施工方案施工的，给予相关责任人扣罚、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第九十八条 桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部经理、总工室主任降三级工资以上处分。
地产集团工程建设管理制度
第九十九条 桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。
第一百条 基坑验槽
1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。
2、基坑开挖前必须由两名工程部工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。
3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名工程部工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。
5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。
7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
第一百零一条 基础工程检测
1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室主任降三级工资以上处分。工程技术部考核。
2、基础完工或达到设计强度后，须由独立第三方检测单位进行检测。否则，给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。
地产集团工程建设管理制度
3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。管理及监察中心考核。
4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。工程技术部考核。
5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第一百零二条 边坡支护工程
（一）基坑安全管理
1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。
2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。
3、相邻基坑开挖须遵循先深后浅的施工顺序，且不得超挖施工。
4、紧邻基坑建筑须严格按设计要求做好沉降观测和防护处理，确保建筑物变形控制在安全范围内。
5、闲臵基坑须加大基坑监测频率，超过设计使用期限再重新启用的，须委托有资质的鉴定单位对基坑支护结构进行安全性鉴定。
否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
（二）锚杆（索）工程
1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表
地产集团工程建设管理制度
使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、锚杆（索）钻孔前，工程部工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。
3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，工程部工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、网格梁（或腰梁）施工前，工程部工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。
5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。
6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（三）喷射混凝土支护
1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
地产集团工程建设管理制度
2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
（四）基坑降水
1、水泵应采用浮球阀自动启闭。工程部工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。工程技术部考核。
2、工程部工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程部工程师使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。工程技术部考核。
3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。
4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。
5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。
6、工程部工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（五）基坑监测
1、基坑监测包括基坑变形、边坡位移、单位楼栋沉降等，须由具有专业资质的独立第三方监测单位进行监测监控，不得由同一基坑
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支护施工单位监测。否则，给予招投标部经理降三级工资处分。工程技术部考核。
2、监测方案需报工程技术部、总工室审核后实施。监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。未报审的，扣罚项目经理400元、工程部经理600元。综合计划部考核。
3、监测单位进场前，工程部须核查监测人员资质、测量设备型号是否符合合同要求。工程部须对监测监控工作做好跟踪及验收工作，同时，督促施工单位按时监测，并与监测单位监测报告互相核对。对于复杂地基，在基坑回填前须加大监测频率。工程技术部每周进行一次现场检查工作。
未进行跟踪、验收、检查工作的，扣罚责任人400元、部门负责人600元。综合计划部考核。
4、监测单位原则上须为本省前10强。招投标部须将独立第三方监测单位纳入标控制范围，每半年对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。
未纳入标控制范围或资质不满足要求的，扣罚招投标部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
5、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。
（六）基坑处理
涉及重大质量、安全的基坑施工方案变更，除事故应急抢险情况外，由总工室负责组织完成。重大变更的，总工室应组织专家论证会。涉及复杂基坑及边坡的设计方案调整的变更应报设计成本质量控制中心审批。否则，给予地区公司相关责任人降三级工资以上处分。
第一百零三条 地下室工程
1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。
地产集团工程建设管理制度
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。工程技术部考核。
2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接。
3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层。
4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。
5、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。
第四节土石方工程
第一百零四条 土石方开挖
1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。
工程部工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、土石方开挖前，必须由两名工程部工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，工程部工程师使用施工管理系统将复测结果拍照、上传。
第三篇：恒大地产集团机票管理办法
恒大地产集团机票管理办法
恒地司办字[2011]第016号
第一章 总 则
第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。
第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。
第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。
第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。
第二章 机票代理公司的选定条件
第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。
第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。
第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。
第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务（集团总部适用）。
第三章 机票代理公司的选定流程
第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》（附件1）。
第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。
第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。
第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。
第四章 机票的订（退）票流程
第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》（附件2）（或《员工出差退票申请表》）；经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。
第十六条 机票订（退）票流程
（一）订票流程：
1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订；秘书对出行机票产生的费用进行确认。
2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。
3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定；票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息（代理公司名称、航班号、折扣、价格）如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息（包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息）以短信形式反馈到票务管理员及出差人。
（二）退票流程：
1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。
2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。
3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》（附件3）到公司票务管理员进行机票的退票工作；票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。
第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。
第五章 机票的管理与监督
第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。
第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》（或《员工出差退票申请表》）要求认真填写相关信息，如出现订（退）票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整；否则，将视为信息不全，不给予订（退）票。
第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由；否则，票务管理员将不给予出票。
第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。
第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。
第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日；财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。
第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张；抽查包括预订流程、比价信息等内容；并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。
第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐（附件4），填写月度报表（附件5）。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。
第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导；对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。
第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。
第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》（附件6）自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。
第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。
附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》
附件6：《恒大地产集团员工出差机票预订须知》
第四篇：《恒大地产集团营销管理办法》
恒大地产集团营销管理办法
第一章 营销策划管理
第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：
1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；
2、会所、商业街等配套达到展示条件；
3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；
4、入口广场、外部道路及导视系统完成；
5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；
6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；
（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条 各项目销售资料管理规范：
1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章 销售管理
第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条 更名、增名、减名管理
1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；
2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；
3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；
4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理
（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；
（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：
1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；
2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；
3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条 换房管理
1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条 住宅、商铺退房管理
1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条 小定及挞定管理
1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条 销售签约管理
（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：
1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；
2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；
3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：
1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条 销售折扣管理
1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；
2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条
因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章 监督检查及其他管理
第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。
第五篇：恒大地产集团总部管理办法
恒大地产集团招投标管理制度
第一章 总 则
第一条 本制度适用于工程项目的招标工作。非工程类项目参考本制度执行。
第二条 主体、装修、园建、智能化以及300万元以上工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、人防设备、防火门、土方、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）原则上由集团招投标中心负责组织招标；其它工程项目原则上由各地区公司自行招标。
第三条 地区公司金额在10万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，金额在100万元（含100万元）以下项目由地区公司负责人审批；金额在100万元以上项目再报集团主管招投标的副总裁审批；集团招投标中心议标的项目报集团主管招投标的副总裁审批。若副总裁无法决定的，再报集团董事局分管领导审批决定。所有议标单位必须是资格审查合格的单位。
第四条 集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查、培训及考核，每年对地区公司招投标部进行不少于10%工程招标项目的抽查及不少于1次的实地培训。
第二章
集团总部招标工作流程
第五条 地区公司负责所有工程类招标项目的立项工作，须提交集团的招标立项资料包括：《工程招标立项意见书》、图纸、当地造价情况、设计条件、施工工艺等资料。招投标部负责把相关立项资料收齐后提交招投标中心。地区公司必须对立项资料的及时性、准确性、完整性负责。
第六条 单位的征召
1、投标单位的合格标准：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业,确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
2、集团投标单位征召小组的组成：招投标中心、建筑设计院和材料设备公司为常务组员；根据项目性质，可以加入集团其他相关部门。
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