9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)

第一篇：9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团商业集团管理办法

第一章

总则

第一条 商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。

第二章

人事管理

第二条 人事审批权限

1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。

第三条 商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条 商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员

工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条 商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第三章

财务管理

第七条 对外付款审批

1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。

2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。

3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过预计金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。

第八条 费用报销和非经营性支出的审批

1、各地区门店日常费用报销由门店负责人审批，商业集团总部及产业公司总部日常费用报销由商业集团负责人审批。

2、各产业公司门店年度业务费的开支，每门店不超过5万元，其中1000平米以下的社区超市不超过2万元。

3、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、年度总额不超过15万元的，由商业集团负责人审批后执行；超过以上权限的，经集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下的，报商业集团负责人

审批；10万元以上、50万元（含50万元）以下的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。

第九条 借款

1、各产业公司门店部门主管及以上管理人员，因出差、办理证照的，每人每次可借款金额不能超过本人月工资总额的2倍；因采购需要借款金额总额不超过2万元（含2万元），专款专用。

2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。

3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。

4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。

第十条 收银备用金及应收帐管理

1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。

各门店收银岗位备用金合计额度最高不得超过1万元（含1万元），每个收银点最高不得超500元（含500元）。各门店营运部负责收银备用金的借款，报门店负责人审批后执行。收银备用金合计额度超过1万元的，报商业集团负责人审批。

2、各门店财务人员负责对备用金的使用管理进行监督、检查。

3、集团内部单位在各门店消费形成的应收账款，由各消费单位财务部负责对账后，由各消费单位凭门店财务审核后的结算单据直接挂往来，于次月25日前审批后付款。

第十一条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第四章

招标及采购管理

第十二条 材料公司统一采购供应的物资，按照《全国性材料物

资采购供应管理制度》执行。资产属于地区公司的，由各产业公司提出需求清单，报商业集团负责人审核后，由地区公司申报物资计划，材料公司负责配送；资产属于各门店的，由各产业公司申报物资计划，材料公司负责配送。非材料公司统一采购供应的各类物资，由商业集团负责采购。

第十三条 商业集团各类物资的采购

商业集团总部（含产业公司总部）申购的各类物资，及门店预算金额10万元以上的物资，由采购管理中心负责采购。门店预算金额10万元以下（含）的经立项、定标审批后由门店采购。

第十四条 物资采购立项、定标审批权限

1、商业集团总部（含产业公司总部）各类物资，金额100万元以下（含100万元）报商业集团负责人审批；100万元以上、500万元以下（含500万元）报集团直管副总裁审批；500万元以上再报集团分管领导审批。

2、各门店固定资产金额20万元以下（含）报商业集团负责人审批；20万元以上报集团直管副总裁审批。

3、各门店非固定资产金额5千元以下由产业公司负责人审批，5千元以上由商业集团负责人审批；其中低值易耗品设臵年度采购额度，超过额度的再报集团直管副总裁审批。

4、总部10万元以上，门店5万元以上的采购定标，须经采购监察中心审核。

第十五条 预算金额10万元（含）以下的议标由商业集团负责人审批；10万元以上报集团直管副总裁审批。

第十六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第五章

合同管理及合同履约监督管理

第十七条 合同审批权限

1、金额5万元以下（含）报门店负责人审批；5万元以上、500万元以下（含）报商业集团负责人审批；500万元以上报集团直管副总裁审批。已签年度合同再签专项供货合同的，报门店负责人审批。

2、非年度补充合同金额减少的由商业集团负责人审批，其中支出类原合同由门店审批的，补充合同报门店负责人审批。

3、合同变更不涉及金额，对重要条款做出不利于我方修改的，按原合同权限报批。

4、合同解除的立项按原合同立项审批权限审批；解除合同或单方解除函件由商业集团负责人审批，其中原合同由门店审批的，报门店负责人审批。

5、已经制定合同范本的，签订合同时须采用范本，对范本作不利于我方修改或未采用范本的，由商业集团负责人审批。

第十八条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第六章

综合体管理

第十九条 综合体的商业定位规划由商业集团上报，经地区公司、营销中心会签后，报集团直管副总裁审批，审批报告作为集团设计院开展设计工作的参考依据。

第二十条 综合体工程物业条件由商业集团提交给集团设计院，由集团设计院下发给地区公司，项目竣工后商业集团据此条件接收物业。

第二十一条 在综合体施工至正负零后，商业集团上报开业时间,经地区公司、管理及监察中心会签，经集团直管副总裁审核，报集团分管领导审批后确定。

第二十二条 确定开业时间后，商业集团启动招商工作。第二十三条 由商业集团统一管理的“商业街”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审批后执行。

第二十四条 由商业集团统一管理的“综合体”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审核后，再报集团董事局主席审批后执行。

第二十五条 费用及审批权限

1、综合体开业前期招商推广及开业后的稳场、旺场方案由商业集团提报，经地区公司审核后，报集团直管副总裁审批后执行，具体费

用由地区公司承担。

2、商业集团在开业前6个月提出物业管理方案，综合体的物业管理合同由地区公司与物业公司签订，费用由地区公司承担。

第二十六条 “商业街”及“综合体”工程改造、物业改造和设备维保维修由地区公司负责。

第二十七条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第七章

产业公司管理

第二十八条 各产业公司年度开业计划报集团分管领导审批后执行。

第二十九条

各产业公司年度销售任务报集团直管副总裁审批后执行。

第三十条 影城、游乐门店的价格体系、设计方案、工程进度、工程质量等变更、整改报商业集团负责人审批。

第三十一条 影城、游乐门店卖品品种、卖品定价、贵宾劵、团体票、排片和月度营销计划报产业公司负责人审批后执行。

第三十二条 超市经营所需商品的采购由超市公司负责，供应商合同扣点报商业集团负责人审批。

第三十三条 超市门店首批商品订单，报超市公司负责人审批，日常补货由门店店长负责。

第三十四条 超市门店非生鲜类商品售价由超市公司拟定，报超市公司负责人审批。生鲜类商品售价由超市公司拟定调价原则，门店店长据此完成调价。

第三十五条 超市门店库存损耗标准报商业集团负责人审批。日常损耗报超市公司负责人审批，超出损耗标准的报商业负责人审批。

第三十六条 未按规定执行的，给予300元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第八章 综合管理

第三十七条

恒大影城的主力店（恒大影院、恒大超市、恒大游

乐等）由商业集团负责管理，地区公司商业经营管理部负责其余商铺招租，物业集团负责物业管理。

第三十八条 地产项目独立设臵的大型儿童游乐中心，由商业集团负责经营管理；恒大酒店项目内的儿童游乐中心和小影院，由酒店集团负责经营管理。

第九章

附则

第三十九条

本办法适用于商业集团总部、下属各产业公司及其门店，各地区综合体商管公司权限参照产业公司门店执行。

第四十条 本办法未规定事宜，按集团相关规定执行。

第四十一条 本办法自发文之日起执行。如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第二篇：10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团社区商业管理办法

第一章 总则

第一条 社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业（含商业街及购物中心）的所有商铺。

第二条 集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查，同时负责全国联发品牌的谈判引入，建立全国社区商业品牌资源库，统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地；地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。

第二章 商业定位

第三条 社区商业单体平面方案设计前，由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定商业定位方案，明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求，报集团商业经营管理中心、营销中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第三章 招商管理

第四条 集团商业经营管理中心每月3日前，制定地区公司月度招商任务指标，报直管副总裁审批。

第五条 商铺竣工交楼前7个月，地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批。租赁定价文件包括：呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。

第六条 首次定价的项目，地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。

第七条 地区公司申请专项招商推广费用的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第八条 规划指定的业态（如农贸市场、教育配套等），在出租 前需对承租方进行资格审查，并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价，将报价文件报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第九条 商铺出租前，承租方可先签订《租赁意向书》，并缴纳不低于月租金50%的诚意金，诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。最终未能签订租赁合同的，退还诚意金。

第十条 地区公司商业经营管理部须按照集团下发的《房屋租赁合同》范本签订租赁合同，未按照合同范本签订的，须报集团商业经营管理中心、合同管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第十一条 租赁合同期限最长不超过15年，其中代管商铺的合同期限不得超过代管期限；合同期限不足1年的商铺不享受免租期优惠，也不计入招商业绩。免租期等优惠条件通过年租金分摊的方式体现。

第十二条 特殊情况地区公司需申请额外优惠条件的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第十三条 承租方须于合同签署当日缴足租赁保证金，未售商铺须同时签署《放弃商铺优先购买权确认函》。

第十四条 商铺出租后地区公司商业经营管理部须在24小时内录入租赁系统，营销部将该商铺转入带租约销售；商铺出售后地区公司营销部须在24小时内录入销售系统，商业经营管理部对该商铺已签订的租赁合同进行变更。

第十五条 带租约商铺在出售后，商业经营管理部须在商铺实际交付日起15天内，同租户及业主签订《房屋租赁合同三方协议》，办理租赁合同变更及租赁保证金移交手续。

第十六条 地区公司商业经营管理部须在商铺交付日前7天内向承租方签发《准予收铺通知书》。

第十七条 未竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同竣工交楼日；已竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同签署日后15天。

第十八条 已出租商铺如需提前终止合同，由商业经营管理部报地区公司董事长审批执行。如因客户原因退租，则没收全部租赁保证金；如因公司原因退租，经地区公司董事长审批后可退还租赁保证金，同时按退租商铺面积的30%从地区公司当月招商业绩中扣除。第十九条 所有商铺不得转租和分租，特殊情况报集团商业经营管理中心审批。

第二十条 未按上述规定执行的,每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第四章 租赁管理

第二十一条 集团商业经营管理中心每半年对市场租金变化情况进行复查，并根据项目周边市场租金变化情况及时调整租金定价。

第二十二条 租赁系统自动在缴租日前10天向承租方发送应缴租金短信提醒，逾期5天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《催缴租金通知单》，逾期30天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》，并联合物业公司依法收回商铺。

第二十三条 逾期30天内（含）未缴租金的，其滞纳金减免报地区公司董事长审批;超过30天未缴租金的，其滞纳金减免报集团商业经营管理中心审批，并按滞纳金减免金额的10%扣罚地区公司。

第二十四条 租赁合同期满，同等条件下原承租方可优先续租，续租合同须重新办理合同审批手续。租赁合同期满不再续租的，承租方须按合同约定日期交还商铺。

第二十五条 已租赁商铺的承租方在同一项目中换铺，须终止原租赁合同并签订新租赁合同，换铺时如前后商铺租金不一致的，按两者中租金单价较高者执行；原合同保证金冲抵新合同保证金，少补多不退，同时新商铺不再享受免租期优惠。

第二十六条 政府规划指定的业态不得调整，其他已租商铺如需调整经营业态或品牌的，由地区公司分管商业领导审批后执行。

第五章 考核及监督检查

第二十七条 集团商业经营管理中心每月3日前对地区公司上月招商任务完成情况及租金收缴情况进行考核，报集团直管副总裁审批后，再报集团董事局领导审批执行。第二十八条 集团商业经营管理中心每季度对地区公司招商租赁、合同履约、租金收缴情况进行抽查，抽查率不低于30%，如发现违规情况，每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第二十九条 地区公司营销部负责在租赁系统中录入商铺的基本信息及销售状态变更，商业经营管理部负责录入商铺的租赁状态变更，财务部负责录入商铺的租金收缴信息。所有商铺基本信息、租售状态及租金收缴变更情况须在24小时内录入租赁系统，未及时、准确、完整录入系统的，将给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第三十条 商业经营管理中心每季度组织集团商管系统全员进行业务知识视频学习及培训，分析总结各地商管部每季度招商完成情况。

第六章 其它

第三十一条 本办法自下发之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第三篇：《恒大地产集团售后服务管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团售后服务管理办法

第一章 总 则

第一条 根据集团“以人为本、客户至上”的服务理念，为提供更专业、高效、优质的服务，全面提高客户满意度，全面提升公司品牌美誉度，特制定本办法。

第二条 售后服务工作目标为：解决客户实际问题，提高客户满意度，提升品牌美誉度。

第三条 售后服务工作准则为：把客户的小事当作头等大事，对待客户投诉要友好接待、快速响应、尽快解决。

第四条 实施“首问责任制”。《客户投诉督办令》指定的责任部门为第一责任部门，负责制定措施并协调、调动相关部门尽快解决问题，给予第一责任部门具有调动内部一切资源的权力，对拒不配合部门具有处分权。

第五条 实施“一把手责任制”。一般投诉责任人为第一责任部门一把手；重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，责任人为地区公司或物业公司一把手。“一把手责任制”要求一把手必须第一时间亲自安排、调配资源、尽快处理投诉。

第六条 售后服务工作人人有责，各部门尤其是设计、工程、开发、营销、物业要以“提高客户满意度为导向”，不断提升产品品质、服务品质、社区管理品质，切实打造产品精品、服务精品、社区精品。

第二章 投诉受理

第七条 各项目自开盘至最后一期实际交楼后六个月内设立项目售后服务中心，作为集团售后服务窗口受理客户来访、来电、来函等投诉。

第八条

项目售后服务中心按以下标准进行设臵：

1、在楼盘现场设立独立办公地点，统一展示形象。

2、设立24小时录音留言专线电话并对外公示。

3、设臵视频监控拾音系统。集团售后服务中心通过该视频监控系统对项目售后服务中心客服专员的日常工作进行监督、检查。

4、每个楼盘设立客户投诉手机移动终端,建立与客户一对一的移动终端沟通平台，由集团售后服务中心进行后台管理。

第九条 项目售后服务中心客服专员须统一着装、统一礼仪规范、统一工作程序，接待客户须热情、友好、专业。

第十条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心客服专员的服务标准及工作纪律的执行情况，如有违规行为的，给予责任人失职问责处分。

第十一条 项目售后服务中心客服专员因服务态度、工作不到位导致客户投诉的，一经查实，给予责任人降一级工资以上处分。

第十二条 项目售后服务中心客服专员接到客户投诉后，必须以真诚的服务、专业的知识第一时间做好客户的解释、安抚及疏导工作。如须向责任部门了解情况的，应立刻与责任部门沟通，必要时要求责任部门立即现场处理解决。

第十三条 项目售后服务中心客服专员接待客户过程中，须在客户投诉处理信息系统（以下简称CCRM系统）中填写客户投诉基本信息，主要包括房号、姓名、电话、客户诉求、投诉处理要求完成时间等内容，通过电子终端由客户签字确认后上传。

第十四条 客户问题未能当场解决的，须立刻签发《客户投诉督办令》。

1、CCRM系统自动生成《客户投诉督办令》，项目售后服务中心客服专员完善内容后，自动报至集团售后服务中心副总经理、总经理审批。

2、项目售后服务中心客服专员完成上述《客户投诉督办令》报批时间为客户来电结束或来访离开后30分钟内；从项目售后服务中心报批至售后服务中心总经理签发，不得超过一个小时。

第十五条 客户问题当场解决的，项目售后服务中心客服专员须录入CCRM系统，并由客户签字确认后上传系统。

第十六条 客户通过移动终端对客服专员的窗口接待工作进行满意度评价，评价结果由CCRM系统直接反馈至集团售后服务中心。集团售后服务中心每月对项目售后服务中心客服专员进行客户满意度调查排名，对于连续三个月排名倒数后十名的，给予责任人经济处罚、降薪直至开除的处分。

第十七条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心对每一单投诉的录入情况，对于瞒报、漏报的，一经查

实视情节轻重，给予责任人降三级工资以上处分；每个月累积超过两单的，予以直接开除。

第十八条 项目售后服务中心客服专员或集团售后服务中心副总经理、总经理未按要求录入或签发《客户投诉督办令》的，每延迟5分钟扣罚责任人100元。

第十九条 《客户投诉督办令》由CCRM系统签发后，信息系统自动短信提醒责任人；对于未完成的投诉，系统于每天9:30自动短信提醒责任人、分管领导、地区公司董事长或物业公司董事长。

第三章 投诉处理

第二十条 各类型投诉第一责任部门原则上按以下界定：

1、营销签约类：营销部为第一责任部门，由营销部进行回访及对接客户，财务部、资金部无条件配合。

2、销售证照、房产证类、交楼证照、延期交楼（工程进度类）：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，开发部、工程部无条件配合。

3、延期交楼类(工程质量类)：工程部为第一责任部门，由工程部牵头进行回访及对接客户，营销部、物业公司无条件配合。

4、规划设计类(规划变更、设计缺陷)、园区配套类(生活配套、基础设施)：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

5、租赁管理类：商业经营管理部为第一责任部门，由商业经营管理部进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

6、物业服务及维保修类：物业公司为第一责任部门，由物业公司进行回访及对接客户，工程部无条件配合。

第二十一条 投诉处理领导责任的界定：

1、第一责任部门一把手为投诉处理责任人，第一责任部门的分管领导对投诉处理负有领导责任。

1）地产公司属于省会城市项目的投诉，分管设计、工程、开发、营销的公司领导对投诉处理负有领导责任；属于三线城市项目的投诉，三线项目总经理对投诉处理负有领导责任。

2）物业公司分管工程、品质管理的公司领导对投诉处理负有领导责任。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉地区公司董事长、物业公司董事长负有领导责任。

3、对客户投诉处理不力的责任事件，相关领导负有领导责任，集团售后服务中心可予以严肃处分。

第二十二条 责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，通过CCRM移动终端，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并适时将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十三条 因客户原因导致责任部门无法上门回访，或回访过程中客户以不合理要求拒绝我司处理的，责任部门须于回访后一个小时内将回访材料录入CCRM系统，售后服务中心须在30分钟内对客户进行100%回访。

第二十四条 责任部门上门回访及处理投诉时，必须按以下服务标准及工作纪律执行：

1、穿着统一工装，佩戴工牌，仪容整洁，举止大方，精神饱满；

2、使用统一服务用语，表达清晰准确，态度友好，服务周到；自带饮用水，入户需征得客户同意，并穿戴自带鞋套；

3、工程维保修问题须配备统一工具箱、成品保护物品等，拍摄维修前、中、后照片，通过CCRM移动终端适时上传；维修完成后，应做到工完场清；

4、工作人员不得在客户家中吸烟、就餐、使用洗手间等；

5、严禁以任何理由收受客户礼物和小费。第二十五条 投诉处理完成时间的确定

1、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间短的，按照《客户投诉督办令》要求完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

2、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间长的，按照责任部门与客户商谈的完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

第二十六条 责任部门每天18:00前将投诉处理的最新进展情况录入CCRM系统。集团售后服务中心客服人员每天跟进投诉处理情况并将处理进展缓慢的投诉进行汇总，检查投诉处理方案的合理性及人员、物资的调配情况，并报至售后服务中心副总经理，由售后服务中心副总经理向责任部门分管领导进行督促。

第二十七条 责任部门投诉处理进展严重缓慢，存在客户投诉升级隐患的，集团售后服务中心总经理组织工作小组进行现场督促解决。

第二十八条 投诉处理完成后，责任部门须上传客户书面签字确认的投诉完成材料在CCRM移动终端系统中申请结案，系统自动转至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十九条 项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第三十条 集团售后服务中心客服人员每天对处理超期的投诉进行汇总，售后服务中心副总经理详细调查了解超期原因并对第一责任部门分管领导进行督促；严重超期的由售后服务中心总经理每天对地区公司或物业公司董事长进行督促。

第三十一条 集团售后服务中心每周对上周遗留未完成投诉进行整理、分析，由售后服务中心总经理组织责任部门召开专题会议，制定整改计划。

第三十二条 集团售后服务中心直管副总裁每月组织地区公司、物业公司召开专题会议，对上月历史遗留的重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉制定专项整改要求。

第三十三条 重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉的处理

1、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，售后服务中心总经理对情况进行核查，签发《客户投诉督办令》至地区公司董事长或物业公司董事长并列入专项考核，同时每天亲自督促地区公司、物业公司董事长尽快解决。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，地产公司负责解决的，由地区公司董事长第一时间主持召开专题会议；物业公司负责解决的，由物业公司董事长第一时间主持召开专题会议。会议须制定有效

解决方案，责任落实到人，并将会议纪要（内容包括责任人、解决方案、整改完成时间）于会议结束后24小时内报备至集团售后服务中心。

3、售后服务中心总经理立刻组织工作小组进行现场督促解决。

4、如因客户投诉问题解决缓慢导致再次投诉、投诉升级或品牌事件的，对地区公司董事长、物业公司董事长进行严肃处分。

第三十四条 如客户提出索赔的，自客户提出索赔起三天内由第一责任部门一把手提交解决问题的书面报告，按照地区公司或物业公司索赔处理权限报批，重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉须报地区公司或物业公司董事长审批，并按相应批示处理，同时须24小时内报备至售后服务中心。

第四章 投诉处理的监督、检查、考核、查处

第三十五条

投诉处理责任人未按要求进行回访或回访质量较差的，每次扣罚20%月度综合奖金；未按要求录入处理方案的，每次扣罚300元；未按要求更新投诉处理进展的，每次扣罚200元。

第三十六条 未按时完成投诉处理的，按以下办法给予处分：

1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元，扣罚分管领导50元；

2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元，扣罚分管领导100元；

3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人扣罚50%-100%月度综合奖金、降薪、降职的处分；给予分管领导扣罚20%-50%月度综合奖金、降薪的处分。

CCRM系统自动计算扣罚奖金于每月1日前自动报至人力资源中心、财务中心。

第三十七条 售后服务中心重点对以下问题进行查处，并给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分：

1、长期不纠正工作失误，服务态度差、水平低，导致客户投诉或投诉升级。

2、投诉处理拖沓缓慢，长期不解决问题。

3、投诉处理弄虚作假。

4、投诉处理推诿扯皮、不承担责任导致客户投诉或投诉升级。

5、项目售后服务中心对投诉处理责任人投诉处理的失职、渎职行为隐瞒、包庇的。

第三十八条 集团售后服务中心每月对地区公司、物业公司各项目投诉处理按时完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报。

第三十九条 集团售后服务中心每月根据以下指标对项目售后服务中心的工作进行量化考评：项目售后服务中心服务标准及工作纪律执行情况、现场投诉处理完成率、项目投诉处理完成率等。

第四十条 集团售后服务中心每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第五章 其它规定

第四十一条 地区公司及物业集团须制定售后服务实施细则。第四十二条 集团售后服务中心每季度整理、分析客户投诉的系统性问题报集团相关中心、物业集团，相关部门于15天内提出优化措施，加强基础管理并将整改方案报备集团售后服务中心。

第四十三条 项目售后服务中心客服专员须每半年进行项目轮换。第四十四条 售后服务中心每年联合物业集团进行跨区域、跨项目的客户满意度调查，并将调查结果上报至集团董事局。

第四十五条 集团售后服务中心负责每月对售后服务系统全体人员进行业务培训（包括但不限于公司制度、工作流程、服务礼仪、客服百问、相关法律法规及合同条款、投诉处理技巧、投诉典型案例等）。

第六章 附则

第四十六条 本办法自发文之日起执行。

第四篇：恒大地产集团机票管理办法

恒大地产集团机票管理办法

恒地司办字[2011]第016号

第一章 总 则

第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。

第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。

第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。

第二章 机票代理公司的选定条件

第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。

第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。

第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。

第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务（集团总部适用）。

第三章 机票代理公司的选定流程

第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》（附件1）。

第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。

第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。

第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。

第四章 机票的订（退）票流程

第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》（附件2）（或《员工出差退票申请表》）；经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。

第十六条 机票订（退）票流程

（一）订票流程：

1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订；秘书对出行机票产生的费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。

3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定；票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息（代理公司名称、航班号、折扣、价格）如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息（包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息）以短信形式反馈到票务管理员及出差人。

（二）退票流程：

1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。

3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》（附件3）到公司票务管理员进行机票的退票工作；票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。

第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。

第五章 机票的管理与监督

第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。

第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》（或《员工出差退票申请表》）要求认真填写相关信息，如出现订（退）票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整；否则，将视为信息不全，不给予订（退）票。

第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由；否则，票务管理员将不给予出票。

第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。

第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。

第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日；财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。

第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张；抽查包括预订流程、比价信息等内容；并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。

第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐（附件4），填写月度报表（附件5）。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。

第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导；对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。

第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。

第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》（附件6）自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。

附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》

附件6：《恒大地产集团员工出差机票预订须知》

第五篇：《恒大地产集团营销管理办法》

恒大地产集团营销管理办法

第一章 营销策划管理

第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。

第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。

第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条 各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章 销售管理

第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条 更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理

（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；

（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条 换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条 住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。

第二十三条 小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条 销售签约管理

（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条 销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章 监督检查及其他管理

第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。