10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)

第一篇：10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团社区商业管理办法

第一章 总则

第一条 社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业（含商业街及购物中心）的所有商铺。

第二条 集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查，同时负责全国联发品牌的谈判引入，建立全国社区商业品牌资源库，统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地；地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。

第二章 商业定位

第三条 社区商业单体平面方案设计前，由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定商业定位方案，明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求，报集团商业经营管理中心、营销中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第三章 招商管理

第四条 集团商业经营管理中心每月3日前，制定地区公司月度招商任务指标，报直管副总裁审批。

第五条 商铺竣工交楼前7个月，地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批。租赁定价文件包括：呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。

第六条 首次定价的项目，地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。

第七条 地区公司申请专项招商推广费用的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第八条 规划指定的业态（如农贸市场、教育配套等），在出租 前需对承租方进行资格审查，并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价，将报价文件报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第九条 商铺出租前，承租方可先签订《租赁意向书》，并缴纳不低于月租金50%的诚意金，诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。最终未能签订租赁合同的，退还诚意金。

第十条 地区公司商业经营管理部须按照集团下发的《房屋租赁合同》范本签订租赁合同，未按照合同范本签订的，须报集团商业经营管理中心、合同管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第十一条 租赁合同期限最长不超过15年，其中代管商铺的合同期限不得超过代管期限；合同期限不足1年的商铺不享受免租期优惠，也不计入招商业绩。免租期等优惠条件通过年租金分摊的方式体现。

第十二条 特殊情况地区公司需申请额外优惠条件的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第十三条 承租方须于合同签署当日缴足租赁保证金，未售商铺须同时签署《放弃商铺优先购买权确认函》。

第十四条 商铺出租后地区公司商业经营管理部须在24小时内录入租赁系统，营销部将该商铺转入带租约销售；商铺出售后地区公司营销部须在24小时内录入销售系统，商业经营管理部对该商铺已签订的租赁合同进行变更。

第十五条 带租约商铺在出售后，商业经营管理部须在商铺实际交付日起15天内，同租户及业主签订《房屋租赁合同三方协议》，办理租赁合同变更及租赁保证金移交手续。

第十六条 地区公司商业经营管理部须在商铺交付日前7天内向承租方签发《准予收铺通知书》。

第十七条 未竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同竣工交楼日；已竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同签署日后15天。

第十八条 已出租商铺如需提前终止合同，由商业经营管理部报地区公司董事长审批执行。如因客户原因退租，则没收全部租赁保证金；如因公司原因退租，经地区公司董事长审批后可退还租赁保证金，同时按退租商铺面积的30%从地区公司当月招商业绩中扣除。第十九条 所有商铺不得转租和分租，特殊情况报集团商业经营管理中心审批。

第二十条 未按上述规定执行的,每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第四章 租赁管理

第二十一条 集团商业经营管理中心每半年对市场租金变化情况进行复查，并根据项目周边市场租金变化情况及时调整租金定价。

第二十二条 租赁系统自动在缴租日前10天向承租方发送应缴租金短信提醒，逾期5天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《催缴租金通知单》，逾期30天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》，并联合物业公司依法收回商铺。

第二十三条 逾期30天内（含）未缴租金的，其滞纳金减免报地区公司董事长审批;超过30天未缴租金的，其滞纳金减免报集团商业经营管理中心审批，并按滞纳金减免金额的10%扣罚地区公司。

第二十四条 租赁合同期满，同等条件下原承租方可优先续租，续租合同须重新办理合同审批手续。租赁合同期满不再续租的，承租方须按合同约定日期交还商铺。

第二十五条 已租赁商铺的承租方在同一项目中换铺，须终止原租赁合同并签订新租赁合同，换铺时如前后商铺租金不一致的，按两者中租金单价较高者执行；原合同保证金冲抵新合同保证金，少补多不退，同时新商铺不再享受免租期优惠。

第二十六条 政府规划指定的业态不得调整，其他已租商铺如需调整经营业态或品牌的，由地区公司分管商业领导审批后执行。

第五章 考核及监督检查

第二十七条 集团商业经营管理中心每月3日前对地区公司上月招商任务完成情况及租金收缴情况进行考核，报集团直管副总裁审批后，再报集团董事局领导审批执行。第二十八条 集团商业经营管理中心每季度对地区公司招商租赁、合同履约、租金收缴情况进行抽查，抽查率不低于30%，如发现违规情况，每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第二十九条 地区公司营销部负责在租赁系统中录入商铺的基本信息及销售状态变更，商业经营管理部负责录入商铺的租赁状态变更，财务部负责录入商铺的租金收缴信息。所有商铺基本信息、租售状态及租金收缴变更情况须在24小时内录入租赁系统，未及时、准确、完整录入系统的，将给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第三十条 商业经营管理中心每季度组织集团商管系统全员进行业务知识视频学习及培训，分析总结各地商管部每季度招商完成情况。

第六章 其它

第三十一条 本办法自下发之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第二篇：9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团商业集团管理办法

第一章

总则

第一条 商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。

第二章

人事管理

第二条 人事审批权限

1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。

第三条 商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条 商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员

工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条 商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第三章

财务管理

第七条 对外付款审批

1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。

2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。

3、合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；合同超过预计金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。

第八条 费用报销和非经营性支出的审批

1、各地区门店日常费用报销由门店负责人审批，商业集团总部及产业公司总部日常费用报销由商业集团负责人审批。

2、各产业公司门店业务费的开支，每门店不超过5万元，其中1000平米以下的社区超市不超过2万元。

3、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、总额不超过15万元的，由商业集团负责人审批后执行；超过以上权限的，经集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下的，报商业集团负责人

审批；10万元以上、50万元（含50万元）以下的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。

第九条 借款

1、各产业公司门店部门主管及以上管理人员，因出差、办理证照的，每人每次可借款金额不能超过本人月工资总额的2倍；因采购需要借款金额总额不超过2万元（含2万元），专款专用。

2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。

3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。

4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。

第十条 收银备用金及应收帐管理

1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。

各门店收银岗位备用金合计额度最高不得超过1万元（含1万元），每个收银点最高不得超500元（含500元）。各门店营运部负责收银备用金的借款，报门店负责人审批后执行。收银备用金合计额度超过1万元的，报商业集团负责人审批。

2、各门店财务人员负责对备用金的使用管理进行监督、检查。

3、集团内部单位在各门店消费形成的应收账款，由各消费单位财务部负责对账后，由各消费单位凭门店财务审核后的结算单据直接挂往来，于次月25日前审批后付款。

第十一条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第四章

招标及采购管理

第十二条 材料公司统一采购供应的物资，按照《全国性材料物

资采购供应管理制度》执行。资产属于地区公司的，由各产业公司提出需求清单，报商业集团负责人审核后，由地区公司申报物资计划，材料公司负责配送；资产属于各门店的，由各产业公司申报物资计划，材料公司负责配送。非材料公司统一采购供应的各类物资，由商业集团负责采购。

第十三条 商业集团各类物资的采购

商业集团总部（含产业公司总部）申购的各类物资，及门店预算金额10万元以上的物资，由采购管理中心负责采购。门店预算金额10万元以下（含）的经立项、定标审批后由门店采购。

第十四条 物资采购立项、定标审批权限

1、商业集团总部（含产业公司总部）各类物资，金额100万元以下（含100万元）报商业集团负责人审批；100万元以上、500万元以下（含500万元）报集团直管副总裁审批；500万元以上再报集团分管领导审批。

2、各门店固定资产金额20万元以下（含）报商业集团负责人审批；20万元以上报集团直管副总裁审批。

3、各门店非固定资产金额5千元以下由产业公司负责人审批，5千元以上由商业集团负责人审批；其中低值易耗品设臵采购额度，超过额度的再报集团直管副总裁审批。

4、总部10万元以上，门店5万元以上的采购定标，须经采购监察中心审核。

第十五条 预算金额10万元（含）以下的议标由商业集团负责人审批；10万元以上报集团直管副总裁审批。

第十六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第五章

合同管理及合同履约监督管理

第十七条 合同审批权限

1、金额5万元以下（含）报门店负责人审批；5万元以上、500万元以下（含）报商业集团负责人审批；500万元以上报集团直管副总裁审批。已签合同再签专项供货合同的，报门店负责人审批。

2、非补充合同金额减少的由商业集团负责人审批，其中支出类原合同由门店审批的，补充合同报门店负责人审批。

3、合同变更不涉及金额，对重要条款做出不利于我方修改的，按原合同权限报批。

4、合同解除的立项按原合同立项审批权限审批；解除合同或单方解除函件由商业集团负责人审批，其中原合同由门店审批的，报门店负责人审批。

5、已经制定合同范本的，签订合同时须采用范本，对范本作不利于我方修改或未采用范本的，由商业集团负责人审批。

第十八条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第六章

综合体管理

第十九条 综合体的商业定位规划由商业集团上报，经地区公司、营销中心会签后，报集团直管副总裁审批，审批报告作为集团设计院开展设计工作的参考依据。

第二十条 综合体工程物业条件由商业集团提交给集团设计院，由集团设计院下发给地区公司，项目竣工后商业集团据此条件接收物业。

第二十一条 在综合体施工至正负零后，商业集团上报开业时间,经地区公司、管理及监察中心会签，经集团直管副总裁审核，报集团分管领导审批后确定。

第二十二条 确定开业时间后，商业集团启动招商工作。第二十三条 由商业集团统一管理的“商业街”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审批后执行。

第二十四条 由商业集团统一管理的“综合体”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审核后，再报集团董事局主席审批后执行。

第二十五条 费用及审批权限

1、综合体开业前期招商推广及开业后的稳场、旺场方案由商业集团提报，经地区公司审核后，报集团直管副总裁审批后执行，具体费

用由地区公司承担。

2、商业集团在开业前6个月提出物业管理方案，综合体的物业管理合同由地区公司与物业公司签订，费用由地区公司承担。

第二十六条 “商业街”及“综合体”工程改造、物业改造和设备维保维修由地区公司负责。

第二十七条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第七章

产业公司管理

第二十八条 各产业公司开业计划报集团分管领导审批后执行。

第二十九条

各产业公司销售任务报集团直管副总裁审批后执行。

第三十条 影城、游乐门店的价格体系、设计方案、工程进度、工程质量等变更、整改报商业集团负责人审批。

第三十一条 影城、游乐门店卖品品种、卖品定价、贵宾劵、团体票、排片和月度营销计划报产业公司负责人审批后执行。

第三十二条 超市经营所需商品的采购由超市公司负责，供应商合同扣点报商业集团负责人审批。

第三十三条 超市门店首批商品订单，报超市公司负责人审批，日常补货由门店店长负责。

第三十四条 超市门店非生鲜类商品售价由超市公司拟定，报超市公司负责人审批。生鲜类商品售价由超市公司拟定调价原则，门店店长据此完成调价。

第三十五条 超市门店库存损耗标准报商业集团负责人审批。日常损耗报超市公司负责人审批，超出损耗标准的报商业负责人审批。

第三十六条 未按规定执行的，给予300元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第八章 综合管理

第三十七条

恒大影城的主力店（恒大影院、恒大超市、恒大游

乐等）由商业集团负责管理，地区公司商业经营管理部负责其余商铺招租，物业集团负责物业管理。

第三十八条 地产项目独立设臵的大型儿童游乐中心，由商业集团负责经营管理；恒大酒店项目内的儿童游乐中心和小影院，由酒店集团负责经营管理。

第九章

附则

第三十九条

本办法适用于商业集团总部、下属各产业公司及其门店，各地区综合体商管公司权限参照产业公司门店执行。

第四十条 本办法未规定事宜，按集团相关规定执行。

第四十一条 本办法自发文之日起执行。如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第三篇：《恒大地产集团售后服务管理办法》(2015年发文版)

恒大地产集团售后服务管理办法

第一章 总 则

第一条 根据集团“以人为本、客户至上”的服务理念，为提供更专业、高效、优质的服务，全面提高客户满意度，全面提升公司品牌美誉度，特制定本办法。

第二条 售后服务工作目标为：解决客户实际问题，提高客户满意度，提升品牌美誉度。

第三条 售后服务工作准则为：把客户的小事当作头等大事，对待客户投诉要友好接待、快速响应、尽快解决。

第四条 实施“首问责任制”。《客户投诉督办令》指定的责任部门为第一责任部门，负责制定措施并协调、调动相关部门尽快解决问题，给予第一责任部门具有调动内部一切资源的权力，对拒不配合部门具有处分权。

第五条 实施“一把手责任制”。一般投诉责任人为第一责任部门一把手；重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，责任人为地区公司或物业公司一把手。“一把手责任制”要求一把手必须第一时间亲自安排、调配资源、尽快处理投诉。

第六条 售后服务工作人人有责，各部门尤其是设计、工程、开发、营销、物业要以“提高客户满意度为导向”，不断提升产品品质、服务品质、社区管理品质，切实打造产品精品、服务精品、社区精品。

第二章 投诉受理

第七条 各项目自开盘至最后一期实际交楼后六个月内设立项目售后服务中心，作为集团售后服务窗口受理客户来访、来电、来函等投诉。

第八条

项目售后服务中心按以下标准进行设臵：

1、在楼盘现场设立独立办公地点，统一展示形象。

2、设立24小时录音留言专线电话并对外公示。

3、设臵视频监控拾音系统。集团售后服务中心通过该视频监控系统对项目售后服务中心客服专员的日常工作进行监督、检查。

4、每个楼盘设立客户投诉手机移动终端,建立与客户一对一的移动终端沟通平台，由集团售后服务中心进行后台管理。

第九条 项目售后服务中心客服专员须统一着装、统一礼仪规范、统一工作程序，接待客户须热情、友好、专业。

第十条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心客服专员的服务标准及工作纪律的执行情况，如有违规行为的，给予责任人失职问责处分。

第十一条 项目售后服务中心客服专员因服务态度、工作不到位导致客户投诉的，一经查实，给予责任人降一级工资以上处分。

第十二条 项目售后服务中心客服专员接到客户投诉后，必须以真诚的服务、专业的知识第一时间做好客户的解释、安抚及疏导工作。如须向责任部门了解情况的，应立刻与责任部门沟通，必要时要求责任部门立即现场处理解决。

第十三条 项目售后服务中心客服专员接待客户过程中，须在客户投诉处理信息系统（以下简称CCRM系统）中填写客户投诉基本信息，主要包括房号、姓名、电话、客户诉求、投诉处理要求完成时间等内容，通过电子终端由客户签字确认后上传。

第十四条 客户问题未能当场解决的，须立刻签发《客户投诉督办令》。

1、CCRM系统自动生成《客户投诉督办令》，项目售后服务中心客服专员完善内容后，自动报至集团售后服务中心副总经理、总经理审批。

2、项目售后服务中心客服专员完成上述《客户投诉督办令》报批时间为客户来电结束或来访离开后30分钟内；从项目售后服务中心报批至售后服务中心总经理签发，不得超过一个小时。

第十五条 客户问题当场解决的，项目售后服务中心客服专员须录入CCRM系统，并由客户签字确认后上传系统。

第十六条 客户通过移动终端对客服专员的窗口接待工作进行满意度评价，评价结果由CCRM系统直接反馈至集团售后服务中心。集团售后服务中心每月对项目售后服务中心客服专员进行客户满意度调查排名，对于连续三个月排名倒数后十名的，给予责任人经济处罚、降薪直至开除的处分。

第十七条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心对每一单投诉的录入情况，对于瞒报、漏报的，一经查

实视情节轻重，给予责任人降三级工资以上处分；每个月累积超过两单的，予以直接开除。

第十八条 项目售后服务中心客服专员或集团售后服务中心副总经理、总经理未按要求录入或签发《客户投诉督办令》的，每延迟5分钟扣罚责任人100元。

第十九条 《客户投诉督办令》由CCRM系统签发后，信息系统自动短信提醒责任人；对于未完成的投诉，系统于每天9:30自动短信提醒责任人、分管领导、地区公司董事长或物业公司董事长。

第三章 投诉处理

第二十条 各类型投诉第一责任部门原则上按以下界定：

1、营销签约类：营销部为第一责任部门，由营销部进行回访及对接客户，财务部、资金部无条件配合。

2、销售证照、房产证类、交楼证照、延期交楼（工程进度类）：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，开发部、工程部无条件配合。

3、延期交楼类(工程质量类)：工程部为第一责任部门，由工程部牵头进行回访及对接客户，营销部、物业公司无条件配合。

4、规划设计类(规划变更、设计缺陷)、园区配套类(生活配套、基础设施)：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

5、租赁管理类：商业经营管理部为第一责任部门，由商业经营管理部进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

6、物业服务及维保修类：物业公司为第一责任部门，由物业公司进行回访及对接客户，工程部无条件配合。

第二十一条 投诉处理领导责任的界定：

1、第一责任部门一把手为投诉处理责任人，第一责任部门的分管领导对投诉处理负有领导责任。

1）地产公司属于省会城市项目的投诉，分管设计、工程、开发、营销的公司领导对投诉处理负有领导责任；属于三线城市项目的投诉，三线项目总经理对投诉处理负有领导责任。

2）物业公司分管工程、品质管理的公司领导对投诉处理负有领导责任。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉地区公司董事长、物业公司董事长负有领导责任。

3、对客户投诉处理不力的责任事件，相关领导负有领导责任，集团售后服务中心可予以严肃处分。

第二十二条 责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，通过CCRM移动终端，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并适时将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十三条 因客户原因导致责任部门无法上门回访，或回访过程中客户以不合理要求拒绝我司处理的，责任部门须于回访后一个小时内将回访材料录入CCRM系统，售后服务中心须在30分钟内对客户进行100%回访。

第二十四条 责任部门上门回访及处理投诉时，必须按以下服务标准及工作纪律执行：

1、穿着统一工装，佩戴工牌，仪容整洁，举止大方，精神饱满；

2、使用统一服务用语，表达清晰准确，态度友好，服务周到；自带饮用水，入户需征得客户同意，并穿戴自带鞋套；

3、工程维保修问题须配备统一工具箱、成品保护物品等，拍摄维修前、中、后照片，通过CCRM移动终端适时上传；维修完成后，应做到工完场清；

4、工作人员不得在客户家中吸烟、就餐、使用洗手间等；

5、严禁以任何理由收受客户礼物和小费。第二十五条 投诉处理完成时间的确定

1、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间短的，按照《客户投诉督办令》要求完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

2、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间长的，按照责任部门与客户商谈的完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

第二十六条 责任部门每天18:00前将投诉处理的最新进展情况录入CCRM系统。集团售后服务中心客服人员每天跟进投诉处理情况并将处理进展缓慢的投诉进行汇总，检查投诉处理方案的合理性及人员、物资的调配情况，并报至售后服务中心副总经理，由售后服务中心副总经理向责任部门分管领导进行督促。

第二十七条 责任部门投诉处理进展严重缓慢，存在客户投诉升级隐患的，集团售后服务中心总经理组织工作小组进行现场督促解决。

第二十八条 投诉处理完成后，责任部门须上传客户书面签字确认的投诉完成材料在CCRM移动终端系统中申请结案，系统自动转至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十九条 项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第三十条 集团售后服务中心客服人员每天对处理超期的投诉进行汇总，售后服务中心副总经理详细调查了解超期原因并对第一责任部门分管领导进行督促；严重超期的由售后服务中心总经理每天对地区公司或物业公司董事长进行督促。

第三十一条 集团售后服务中心每周对上周遗留未完成投诉进行整理、分析，由售后服务中心总经理组织责任部门召开专题会议，制定整改计划。

第三十二条 集团售后服务中心直管副总裁每月组织地区公司、物业公司召开专题会议，对上月历史遗留的重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉制定专项整改要求。

第三十三条 重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉的处理

1、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，售后服务中心总经理对情况进行核查，签发《客户投诉督办令》至地区公司董事长或物业公司董事长并列入专项考核，同时每天亲自督促地区公司、物业公司董事长尽快解决。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，地产公司负责解决的，由地区公司董事长第一时间主持召开专题会议；物业公司负责解决的，由物业公司董事长第一时间主持召开专题会议。会议须制定有效

解决方案，责任落实到人，并将会议纪要（内容包括责任人、解决方案、整改完成时间）于会议结束后24小时内报备至集团售后服务中心。

3、售后服务中心总经理立刻组织工作小组进行现场督促解决。

4、如因客户投诉问题解决缓慢导致再次投诉、投诉升级或品牌事件的，对地区公司董事长、物业公司董事长进行严肃处分。

第三十四条 如客户提出索赔的，自客户提出索赔起三天内由第一责任部门一把手提交解决问题的书面报告，按照地区公司或物业公司索赔处理权限报批，重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉须报地区公司或物业公司董事长审批，并按相应批示处理，同时须24小时内报备至售后服务中心。

第四章 投诉处理的监督、检查、考核、查处

第三十五条

投诉处理责任人未按要求进行回访或回访质量较差的，每次扣罚20%月度综合奖金；未按要求录入处理方案的，每次扣罚300元；未按要求更新投诉处理进展的，每次扣罚200元。

第三十六条 未按时完成投诉处理的，按以下办法给予处分：

1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元，扣罚分管领导50元；

2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元，扣罚分管领导100元；

3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人扣罚50%-100%月度综合奖金、降薪、降职的处分；给予分管领导扣罚20%-50%月度综合奖金、降薪的处分。

CCRM系统自动计算扣罚奖金于每月1日前自动报至人力资源中心、财务中心。

第三十七条 售后服务中心重点对以下问题进行查处，并给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分：

1、长期不纠正工作失误，服务态度差、水平低，导致客户投诉或投诉升级。

2、投诉处理拖沓缓慢，长期不解决问题。

3、投诉处理弄虚作假。

4、投诉处理推诿扯皮、不承担责任导致客户投诉或投诉升级。

5、项目售后服务中心对投诉处理责任人投诉处理的失职、渎职行为隐瞒、包庇的。

第三十八条 集团售后服务中心每月对地区公司、物业公司各项目投诉处理按时完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报。

第三十九条 集团售后服务中心每月根据以下指标对项目售后服务中心的工作进行量化考评：项目售后服务中心服务标准及工作纪律执行情况、现场投诉处理完成率、项目投诉处理完成率等。

第四十条 集团售后服务中心每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第五章 其它规定

第四十一条 地区公司及物业集团须制定售后服务实施细则。第四十二条 集团售后服务中心每季度整理、分析客户投诉的系统性问题报集团相关中心、物业集团，相关部门于15天内提出优化措施，加强基础管理并将整改方案报备集团售后服务中心。

第四十三条 项目售后服务中心客服专员须每半年进行项目轮换。第四十四条 售后服务中心每年联合物业集团进行跨区域、跨项目的客户满意度调查，并将调查结果上报至集团董事局。

第四十五条 集团售后服务中心负责每月对售后服务系统全体人员进行业务培训（包括但不限于公司制度、工作流程、服务礼仪、客服百问、相关法律法规及合同条款、投诉处理技巧、投诉典型案例等）。

第六章 附则

第四十六条 本办法自发文之日起执行。

第四篇：恒大地产集团营销策划管理办法

恒大地产集团营销策划管理办法

恒地司营字[2008]第003号

前 言

为配合集团公司的战略发展需要，逐步完善、理顺集团公司的营销策划管理模式，充分发挥各分公司营销中心在当地的营销管理主导作用，顺利地实现各项目的销售目标，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础。我们综合了前期下发各地的关于集团营销策划管理的规范性文件以及一段时间以来的实践及经验，特制订了《恒大地产集团营销策划管理办法》。本办法是对恒大地产集团十年来营销工作经验和近一年来各地营销管理工作的总结，也是对于如何更科学、规范的实现集团全国范围内营销管理的一项探索。因此，特将本办法汇编成册，下发各分公司，希遵照执行。

集团营销品牌中心

二OO七年十二月

目 录

第一篇：岗位职能和组织架构 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章

第二篇：营销策划管理 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 销售代理公司、全案广告公司的选择„„„„„„„„„„„„407 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案„„„„„„„„407 制定开盘工作计划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 3D片的制作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 影视片的拍摄制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„409

集团营销品牌中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 各分公司营销中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 销售代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„403 广告代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„404 各地营销中心架构及岗位分工说明„„„„„„„„„„„„„405

第十一章 模型的制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„409 第十二章 开盘营销策划方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„410 第十三章 产品新闻发布会 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十四章 项目开盘活动的规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十五章 报广投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十六章 电视媒体投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„412 第十七章 短信投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十八章 其他非主流媒体投放管理规定 „„„„„„„„„„„„„„413 第十九章 集团统一标识管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十章 营销费用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十一章 定价管理规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十二章 日常销售的策划管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„415 第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415 第二十四章 销售必读及应答标准的编写„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十五章 对外资料的审核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十六章 售楼部物料的配置管理„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十七章 开盘及日常销售组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十八章 销售现场的文件公示„„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十九章 销售软件的使用规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„418

第四篇：销售内勤管理

第三十章 统计报表专项管理制度 „„„„„„„„„„„„„„„„„418 第三十一章 签约专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„419 第三十二章 回款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十三章 银行按揭款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十四章 房地产权属办理专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„421 第三十五章 附则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„423

第一篇：岗位职能和组织架构

第一章 集团营销品牌中心的职责

第一条 负责集团全国范围各地项目的营销策划管理及集团品牌建设、推广及维护工作。

第二条 负责为各分公司统筹安排销售代理公司。

第三条 负责监督检查各分公司按公司要求选择广告代理公司，并对广告代理合同选定情况进行审批。

第四条 对各分公司新开盘项目，参与开盘营销策划、各种活动组织筹备，直至项目正式开盘。

第五条 对外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整）进行审核后，报主管领导、集团总裁及集团董事局主席审批。

第六条 负责对外地公司项目的每月营销推广方案进行审批，并根据营销推广方案对所有项目平面广告设计进行抽查。

第七条 负责对各分公司项目的《商品房买卖合同》范本（含交楼时间）进行审核并报批。

第八条 负责对各分公司的销售情况汇总并报集团公司领导。

第九条 根据市场情况及项目实际销售情况，及时提出营销调整策略（含价格调整），并报集团公司领导审批后，通知各分公司执行。

第十条 对销售代理公司、广告代理公司的运作过程及结果进行监督评估，并及时提出指导性意见。

第二章 各分公司营销中心的职责

第十一条

负责当地各项目的营销策划管理及集团品牌推广建设工作。第十二条

根据集团公司对广告代理公司的选择标准及程序，负责广告代理公司招投标及初选工作。

第十三条

负责全程跟进销售代理公司及广告代理公司的营销推广方案（包括市场调研分析、销售策略、广告策略、公关促销活动、媒体计划、销售价格、营销推广费用等）的制定，并报集团营销品牌中心审批。

第十四条

根据集团公司的批复方案下发销售文件，并跟进、监督销售代理公司落实执行。

第十五条

负责及时对销售代理公司所提交的策划思路、策略、建议、报告分析、管理企划等工作，提出修改意见或建议，并随时查询销售代理公司工作情况，同时对销售代理公司的建议和报告按规定时间给予及时批复。

第十六条

负责对销售代理公司及广告代理公司的日常工作进行监督检查,并做好公司内部各部门与销售代理公司之间的协调服务工作;第十七条

负责《楼宇认购书》和《商品房买卖合同》范本的编制工作，并对售楼部公示的各类证照、模型、销售资料及《商品房买卖合同》范本等相关资料进行公证。

第十八条

指派专职财务人员，负责销售现场款项的收取及帐务工作，确保销售代理公司按不低于销售文件定价和折扣进行销售。

第十九条

负责项目所有销售策略、广告计划、销售资料（含销售定价和折扣）、销售收费、培训资料、对外宣传口径等的签字确认。

第二十条

负责项目营销推广中各类广告制作和发布、公关活动等第三方合作单位的选定、合同签署、款项支付，并负责营销推广计划及费用的全程控制。

第二十一条 各分公司营销中心在项目现场设立销售内勤服务人员，并安排专人负责销售统计、销售催收款、合同签约、合同登记备案、银行按揭办理、业主收楼、房产证办理、客户跟踪服务及销售现场资产管理维护等，销售代理公司对这些售后服务进行协助、配合。

第二十二条 负责监管销售代理公司的团队建设，保证项目销售团队的组建、培训及日常管理能正常运作，确保销售代理公司销售团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第二十三条 在每周（每月）固定时间，负责召集销售代理公司、广告代理公司召开项目销售例会，对上一期的销售情况进行总结分析，并根据市场情况制订下一期的营销推广方案。

第二十四条 负责按销售代理合同约定审核并申报销售代理费用。

第三章 销售代理公司的职责

第二十五条 负责提供市场调查及分析，包括项目、竞争对手、专题性、阶段性和每月、每季定期市场调查及分析。

第二十六条 根据项目所在公司的要求，提供项目市场策划，包括整体及阶段性项目市场分析、市场定位、市场推广策略、销售策略、销售渠道、售价以及付款方式等围绕项目市场推广及销售各方面提出的专业策划建议。

第二十七条 对项目各样配套设施、会所、交楼标准、户型设计、各单体建筑之平面规划和立面设计、户型比例、售楼部等涉及项目开发和销售的有关专题提出专业市场分析和意见。

第二十八条 负责提供市场推广建议并执行或协助执行，包括广告宣传、新闻宣传、宣传渠道的选择、现场包装、售楼部及示范单位卖场包装、公关活动、促销活动、宣传资料、销售资料、认购资料等（上述工作内容不含广告平面设计）。

第二十九条 负责销售组织与部署，组织销售人员按照既定的销售策略，进行销售部署，并按要求按时、准确、严格地执行，包括销售人员项目培训、销售人员对外宣传口径的制定、销售人员调动指引客户策略、展销会认购组织、销售信息渗透部署、促销组织执行、日常和阶段性现场销售组织等。

第三十条

负责提供策划和销售专业工作人员专项服务小组，指定1名公司副总以上领导为直接负责人，并选派包括策划经理、策划专案等专业策划人员组成专项策划小组；至少选派包括1名销售经理、2名销售主管、25名销售人员（开盘期间销售人员不少于100人）专职负责现场销售工作。

第三十一条 负责提供专业的现场接待工作，在项目所在公司委托范围内按售楼部公示范本与认购者签署《认购书》和《商品房买卖合同》，并指导认购者缴交各期楼款。

第三十二条 负责现场客户和销售信息的收集和整理，并向各分公司营销中心提供销售日报表、月报表、季报表等。

第三十三条 负责提供售后跟进服务，包括定期或阶段性提交详细之销售报告、客户统计分析、媒介分析、筹划及销售方面之检讨分析报告。第三十四条 未经允许，不得擅自接受媒体采访或公布项目销售情况。第三十五条 为避免不必要的误会和纠纷，合同履行期间，销售代理公司同意遵守行业内竞争项目回避原则，不能接受本合同代理项目所在区域项目规模相近、定位相近及形成竞争关系的楼盘（已推出或即将推出市场）的任何形式合作或代理委托。

第四章 广告代理公司的职责

第三十六条 广告代理公司必须为所代理项目成立专案服务组，包括组长、策划、设计、客户服务等人员。小组人员形成固定团队全程参与该项目广告全案服务，并尽力保持该小组服务质素的持续性和稳定性；如项目专案组人员变动，应提前告知分公司营销中心，并获得同意后加以替换和增补，同时分公司有权对代理公司专案组中不合格成员提出调整要求。确保广告代理公司项目团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第三十七条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司在项目发售前3个月制定项目的广告创意设计方案（包括项目VI系统设计、平面广告设计、宣传物料设计、销售资料设计、现场包装设计等），并将方案报集团营销品牌中心审核。

第三十八条 各分公司营销中心协同销售代理公司根据集团营销品牌中心审核批复方案，跟进、监督广告代理公司进行设计及制作。

第三十九条 各分公司营销中心须协同销售代理公司对广告代理公司的各类创意设计稿进行审核签字确认后方可予以制作或发布。

第四十条

在合作期间，广告代理公司所提供的设计稿，应具有真实性、准确性和完整性以及合法性，如因提供的设计及工作服务引起纠纷或争议，一切责任由广告代理公司负责。

第四十一条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司工作做好广告推广方案的具体实施，并共同定期（每周、每月、每季）对广告代理公司的广告推广效果进行评估。

第四十二条 在合作同期内，广告代理公司不得另行代理该项目同一区域内与所委托项目有明显竞争关系的其他公司项目之广告业务。

第五章 各地营销中心架构及岗位分工说明

第四十三条 在各地成立分公司时，需成立营销中心并配备专职人员负责前期工作。营销中心总经理、策划总监、各策划负责人、媒介专员、按揭专员、统计专员、办证专员在分公司成立之日后陆续配备，各地分公司需保证各岗位在项目开盘销售前两个月到岗完毕。

第四十四条 营销中心的人员架构及岗位分工，参见下表：

（备注：以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整。）营销中心总经理：主持营销中心的工作，全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作。

策划总监：协助营销中心总经理主持营销中心工作，具体负责营销策划和品牌策划工作。

策划负责人：负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作（包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等）

媒介专员：负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护。

按揭专员：负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作；

统计专员：负责楼盘的销售统计、报表工作，包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作。签约专员：负责已售楼盘《商品房买卖合同》的签署、整理、审核、管理；负责合同送房管部门的办理鉴证工作。

办证专员：负责所有楼盘《房地产权证》的办理、发放、房屋面积差的补（退）款等工作。

第二篇：营销策划管理

第六章 销售代理公司、全案广告公司的选择

第四十五条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，由集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。

第四十六条 各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司。全案广告公司的选择标准为：

1、参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司，在上一必须是在房地产专业广告领域的全国十强，并且是广告行业协会认定的4A公司，或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司。

2、该广告公司在近3年内，曾经服务过的地产项目至少在15个以上，规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。

3、该广告公司在近3年内，曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目，或全国知名房地产企业的项目。

4、该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构（如媒体）评比的广告作品或综合服务奖项，且排名在前十位。如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。

5、若当地没有符合上述相关条件的候选广告公司的，可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。

第七章 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案

第四十七条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中心、工程部（总工室）共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案。经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。

第四十八条 销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：

1、选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势，其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。

销售开放区与施工区域设置要完全分开，不能相互交叉和重叠。

2、选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店。选定之后需根据不同功能进行区域划分，包括：前台、模型摆放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等。销售中心在开放时，周围的园林景观必须施工完毕。

3、选择样板房的位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便，靠近销售中心，在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放。样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。

售楼中心、样板房选址及销售开放环境建设方案范本参见附件一

第八章 制定开盘工作计划

第四十九条 当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘营销队伍时，须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排，编写开盘工作计划表。

第五十条 开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定，经分公司总经理批准后，报集团营销品牌中心备案，其具体包括以下部分：

1、样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间；

2、开盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排；

3、各类推广所需3D广告片、影视宣传片的脚本拟定、拍摄制作、审核的时间安排；

4、开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排；

5、各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排；

6、销售团队组建、培训、上岗的时间安排；

7、销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排（其中，模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批）；

8、开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。

第九章 3D片的制作

第五十一条 开盘前4个月，各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司。

第五十二条 3D片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行。第五十三条 3D片的制作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美，中间如需穿插的实景素材，需与广告片的风格相协调，片长以5-8分钟为宜。

第五十四条 各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用，3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十章 影视片的拍摄制作

第五十五条 开盘至少3个月前，各分公司根据项目及当地媒体投放特点，确有必要制作专项影视片的，在上报集团审批后，当地营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。

第五十六条 影视片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十七条 各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十八条 各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十一章

模型的制作

第五十九条 项目开放（或开盘）前3个月，各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚，拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型的制作类型包括：区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等。

第六十条

各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。

第六十一条 模型制作的基本要求：表现项目优势，风险提示，如实反映项目的各项公建配套。

第六十二条 各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度，并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收，经各方会签后方可安装使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕，项目开放时投入使用。

第十二章

开盘营销策划方案

第六十三条 项目开盘前2个月，营销中心必须会同代理公司、广告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过，明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求。开盘实施方案必须包括以下内容：

1、项目概况

2、区域市场分析

3、目标竞争个案分析

4、项目优劣势（swot分析）

5、项目市场定位

6、项目卖点支撑

7、广告主题语、定位语（三组以上备选方案）

8、平面广告的表现（含报广、VI系统，三组以上风格）

9、新闻发布会等公关活动

10、开盘推广节奏和价格策略

11、开盘活动营销

12、媒体广告投放计划（含媒体组合、投放时间、投放金额及所占的费用比例等）13、14、新闻宣传计划 销售资料

楼书、宣传单张、销售单张、户型手册、纸袋、名片、信封等其他用品；以及认购书、合同等其他销售资料

15、现场布置和流线安排

售楼部及样板房室内布置：展板、喷画、吊旗、销控表、通道布置、户型说明牌、随楼附送牌。

现场户外布置：条幅、户外喷画、户外围墙包装、气球、拱门、对旗、地毯等布置

指示系统设计

看楼交通车、道路安排、停车安排及指示系统等16、17、开盘销售方式 营销费用预算18、19、销售现场的组织和人员安排 物业服务

保安、保洁、电瓶车人员安排和形象要求 现场绿化安排 管理费收费建议 物业增值服务建议 其他方面建议 20、开盘前工作倒排计划（细致到每天的工作计划）

第六十四条 《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上报集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》。

第十三章

产品新闻发布会

第六十五条 各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会（以后陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定）。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目优势，从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用，进一步加强与各类媒体良好的合作关系。

第六十六条 新闻发布会之前应在当地选择几家活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第六十七条 产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的第一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行。具体要求为：

1、会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者入驻签约仪式（项目战略合作者如：戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等）。

2、参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等。

3、在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传片、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉宾赠送礼品（印有项目logo的礼品）等。

第十四章

项目开盘活动的规定 第六十八条 项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行。第六十九条 开盘活动之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第七十条

开盘活动方案应包括如下内容：开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等。

第七十一条 各分公司第一个项目首次开盘，建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动。

第七十二条 开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动仪式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。

第七十三条 开盘当天，需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位代表、公众参与开盘活动。

第七十四条 开盘活动之前，应向政府相关部门进行申报，并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合。

第七十五条 开盘活动中，应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系，以实现人气和销售的双赢。

第七十六条 各分公司第二个项目或一个项目第二期以上开盘，根据实际销售情况及项目的影响力，制定符合常规的开盘活动。

第十五章

报广投放策略管理规定

第七十七条 各分公司第一个项目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次（首次媒体亮相当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天）。其它时段及次要媒体按整版形式投放。

第十六章

电视媒体投放策略管理规定

第七十八条 各分公司第一个项目首次开盘，应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。

第七十九条 电视媒体投放周期原则上为项目开盘前约半个月至开盘，选择时段为18:00-23:00，播放广告片长度为30秒或60秒（以60秒为首选）。

第十七章

短信投放策略管理规定

第八十条

各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等。

第八十一条 短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为：特定的区域性手机用户；具有购买能力的潜在手机客户；其它目标手机客户。

第八十二条 在各短信投放日，各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控，以确保投放质量。

第十八章

其他非主流媒体投放管理规定

第八十三条 各分公司项目开盘及日常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放。投放范围应为：特定的区域性媒体；特定的房地产广告主流媒体；其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二。

第十九章

集团统一标识管理规定

第八十四条 项目在推广过程中，需统一使用“城市名+项目名称”的命名法（如：成都地区的恒大城项目，对外宣传为“成都·恒大城”。）

同时配合使用集团统一的组合Logo.并在醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产 精品领袖 中国十强”。

第八十五条 影视宣传片和3D广告片在结尾时，须统一标上并配上响亮的画外音：集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售热线等信息

第二十章

营销费用

第八十六条 各分公司的营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。新项目开盘营销费用由集团统一审批，正常销售期不超过2.5%。

第二十一章 定价管理规定 第八十七条 项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础，综合考虑项目的目标成本和目标利润，通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析，结合本项目的优势及卖点，制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略。

第八十八条 项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争楼盘，如项目周边没有足够的竞争楼盘，也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群（或市场）的楼盘作为竞争楼盘。

第八十九条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（当地政府特殊规定除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等）需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。

第九十条 定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。其中楼层差应以楼宇的中间层作为基准层，并按每层（6层以下的物业）或每两层（7层以上的物业）制定层差系数。

第九十一条 项目价格实施方案上报审批，还需提交以下几份资料：定价范围内的所有户型图（户型图应以标准层平面图的形式表达，平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置）；项目的总平面图（总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数；该次定价的楼宇范围；项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等）；定价范围内的所有单位价格明细表。（以上资料格式模板见附件）

第九十二条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（重庆地区除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积等）需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用。

价格审批模版参见附件三

第九十三条 分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限，但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%。如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时，由分公司总经理直接请示董事局主席批准。第九十四条 销售价格需以销售文件的形式进行下发，具体流程如下：

1、营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批，当地公司领导审批后，报集团营销品牌中心，经集团领导审批同意后，营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内，指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整，价目表必须经计财部审核。

2、销售文件经营销中心、计财部审核后，报公司领导审批下发。

3、文件下发当天，营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。

第二十二章 日常销售的策划管理工作

第九十五条

开盘后，分公司根据项目现场实际销售情况，如需对价格或优惠措施进行调整，必须以报告的形式（分公司总经理签名确认）上报集团营销品牌中心，并在集团董事局通过后由分公司下发销售文件方可执行。

第九十六条 各分公司营销中心必须在每月1日17：00时前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心必须在3日20：00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。

第九十七条 各分公司在营销推广过程中（含平面广告设计）必须严格按已批复的方案执行，如执行过程中营销推广方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）有调整，必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行。

第九十八条 凡涉及项目推广的平面广告设计，必须依据项目已批复的营销策划方案进行设计。

第九十九条平面广告送稿前一天，各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心。

第一百条

集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告进行抽查，抽查数量不少于1/2。凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的，营销品牌中心马上通知各分公司进行重新设计后再上报，审核通过后方可发布。

第一百零一条 营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评，并将汇总情况报集团公司领导。第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建

第一百零二条 对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品，需在项目开盘前三个月，配备足够的销售接待人员，在市中心租用与产品档次相符的场所进行摆展、蓄客。

第一百零三条 新楼盘开放前一个月，销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天，确保销售人员全部到位。

第一百零四条 现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培训。现场开放前10天，销售代理公司完成销售人员培训及考核工作，考核不及格者，不予上岗。

第二十四章 销售必读及应答标准的编写

第一百零五条 销售代理公司选定后，营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料。并从以下方面进行归纳：地理位置的优势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。

第一百零六条 楼宇发售前60天，由营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿，集思广益，拟出初稿，共同讨论修改后，报营销中心总经理审核，报分公司主管领导审批，下发销售代理公司。

第一百零七条 《销售必读》编写完毕后，根据不同场合，依次编写电话说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等。完成后，下发销售代理公司统一对销售人员进行培训。

第一百零八条 营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断完善及更新。

第二十五章 对外资料的审核

第一百零九条 在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部门召开销售资料审核会，与会单位负责人对审核完毕的资料签字确认，项目策划负责人跟进销售资料的印刷工作。第一百一十条 各类对外资料、模型、报广及影视、3D宣传片需标明风险提示，风险提示内容如下（以骏鸿花园为例）：

1、预售证号：穗房预字第20070032号

2、标准地名:骏鸿花园 穗地名委[2003]212号

3、本资料（或广告）相关内容、图片是对项目所做的示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。

4、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍，旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。

5、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。

6、本资料2007年4月14日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告可不上此条）

第二十六章 售楼部物料的配置管理

第一百一十一条

营销中心根据售楼部功能分布提出办公用品（如电脑、洽谈桌、影视音响设备等）的采购申请，与采购部共同采购。

第一百一十二条

楼盘开放前30天，工程部将验收合格的售楼部移交营销中心，营销中心在发售前15天完成售楼部的布置。

第二十七章 开盘及日常销售组织方案

第一百一十三条

项目开盘前两周，营销中心需会同销售代理公司制订开盘当天销售组织方案和应急预案，并报当地公司领导批准。在开盘前，营销中心与销售代理公司需密切关注现场情况，及时向所在公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。

第一百一十四条

开盘及日常销售期间如出现媒体曝光、客户群诉等危机情况，各地分公司应马上报告分公司领导，在此期间，除分公司董事长外，任何个人不得代表公司与外界就此问题进行介绍、解答。

第一百一十五条

客户成交签订认购书时，代理公司销售员和销售经理需先后对认购书所记录的所购单位的房号、单价、面积、折扣等进行审核，并签名确认。现场财务人员在客户缴纳定金时，也需对认购书进行审核，审核无误后方可盖章。认购书的模版请参见附件四

第二十八章 销售现场的文件公示

第一百一十六条

各分公司项目购房合同约定的交楼时间，需由分公司总经理签字后，经集团营销品牌中心加署意见，报集团总裁审核、集团董事局主席批准后执行。

第一百一十七条

各分公司项目的购房合同范本内容，需由分公司按合同审批流程审批后，报集团营销品牌中心审批后执行。

合同范本模版及其他随合同签署的文件请参见附件五。

第一百一十八条

开盘前半个月，准备三证一书等证件的复印件，营销中心完成制作裱框，在售楼部显著位置予以公示。预售证取得后第2天立即在现场公示，并邀请当地公证处对售楼中心所公示的证照及模型进行公证。需公示的文件包括：

1、《商品房预售许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建筑工程规划许可证》、《土地使用证》、《建筑用地批准书》等。

2、测绘面积 抵押情况 总体规划蓝图

3、《认购流程》、《认购须知》、《商品房买卖合同》范本、《银行按揭须知》、《前期物业服务协议》、《物业管理条例》、《业主临时公约》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》。

第二十九章 销售软件的使用规定

第一百一十九条

各分公司销售时必须全部使用与集团OA系统相同的销售管理软件（如明源管理系统）。现场售楼部每天登记客户到访人数、客户资料、来电咨询数量，成交情况、成交客户资料，并将其输入销售管理系统。每日、每周周日、每月月底分别编制日报表、周报表、月报表发给营销中心。并由营销中心确认后发给集团营销品牌中心备案。各类报表请参见附件六。

第四篇：销售内勤管理

第三十章

统计报表专项管理制度

第一百二十条 销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》；周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》，《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。

第一百二十一条

外地公司营销中心必须在每天上午10：00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心统计人员在每天上午12：00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》，经集团营销品牌中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。

第一百二十二条

营销中心统计人员必须在每周一下午5：00前将《已售抵押房清单》（含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额）报资金中心。

第一百二十三条

按揭经办人员每周一上午10：30前完成各楼盘《按揭进度表》，经营销中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。

第一百二十四条

营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对，按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对，发现问题必须在2天内查明原因，并报营销中心、财务总部负责人。

第三十一章 签约专项管理制度

第一百二十五条

营销中心必须在每期楼宇发售30天（新项目第一期楼宇发售35天）前做好《商品房买卖合同》文本立项工作，并报集团营销品牌中心。

第一百二十六条

营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前，必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核，确认无误后，签署《商品房买卖合同》（如有网上签约的，先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误，再经签约组负责人或经理复核后，正式下载合同）。如认购书有特殊约定时，签约人员必须认真审核有关约定无误后，在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。

第一百二十七条

买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时，营销中心必须根据合同报审程序，一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。第一百二十八条

买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续，凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的，合同审核员必须以挂号信形式催促。

第一百二十九条

签署完毕的《商品房买卖合同》，营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容（包括合同内容是否有错漏，提供证件是否正确），并必须在24小时内整理完毕报财务部审核，财务部审核完毕24小时内，再由营销中心报合同管理部审核。

第一百三十条 营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。

第三十二章 回款专项管理制度

第一百三十一条

销售内勤每月最后一天负责对应收款情况进行汇总，欠款超过7天的，销售内勤必须发书面特快专递催款通知，欠款超过1个月的，销售内勤负责将统计结果报营销中心总经理进行处理。

第一百三十二条

对于挞定处理的单位，需在电话通知的同时，以寄挂号信的方式通知客户，挂号信的回执作为凭证。

第三十三章 银行按揭款专项管理制度

第一百三十三条

在每期楼宇发售前一个月内，按揭经办必须请示相关领导后，与按揭合作银行签署《银行按揭业务合作协议》等相关文件，并确定按揭款的放款方式（比如：是否快速放款等事宜，明确收款细则。

第一百三十四条

按揭经办必须建立楼宇按揭下款台帐，每天从签约组领取按揭客户存单根据银行及楼盘分类输入按揭客户明细，并将前一天的按揭下款情况输入台帐。

第一百三十五条

按揭经办必须督促买受人在《商品房买卖合同》签署后3天内办理银行按揭申请手续，必须确保非公积金贷款在《商品房买卖合同》签署后约10天内下款（指快速放款），公积金贷款必须确保在《商品房买卖合同》签署后约60天内下款（已发出书面催办通知而买受人仍未办理的除外），特殊情况需书面报总裁批准。

第一百三十六条

在《房地产权证》未办理完毕前，按揭经办人员必须跟进买受人供楼情况，严格控制回购率，具体要求如下：

1、每月最后一天，按揭经办人员与按揭银行核对至本月止，属公司担保期限内未按时供 楼人员名单，将该名单进行统计并报销售部经理。

2、买受人1个月未按时供楼的，由按揭经办人员电话催办。经电话通知5天内仍不供楼 的，按揭经办须发书面催款通知。书面催款通知发出10天内买受人仍未供楼的，按揭经办人员必须亲自上门催款。

3、连续三个月以上未按时供楼的，由按揭经办人员先与银行协商，暂不回购；经请示主 管领导后，与物业公司联系采取有效措施（未交楼除外）。

第一百三十七条

银行回购房的处理办法为：

1、按照银行合作协议约定，连续三个月不供楼者，经多次催促未果，银行已对我司发出回购通知书的，按揭经办必须书面请示公司领导，给批准后我司履行回购担保责任。

2、已办理完毕回购手续的楼宇，按揭经办必须在三天内将客户相关资料移交法律部进行法律诉讼处理。

第三十四章 房地产权属办理专项管理制度

第一百三十八条 规为准。

第一百三十九条

营销中心办证经办在取得确权面积明细后，2天内编制《销 广东地区办理制度，供参考。具体办理流程以当地政策法售面积与确权面积误差明细表》报开发中心、财务部审核，并报公司领导审批。

第一百四十条 如出现客户须补交楼款的，营销中心办证经办按公司领导批示以挂号信形式书面通知客户补交楼款；如出现公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一起退款。

第一百四十一条

（一）、准备资料

1、一次性付款：

（1）、业主身份证复印件

房产证办理流程及需整理的资料为以下内容：(如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章

（4）、购房发票原件(办证联)（5）、房地产权属证明书或房地产权证

（6）、测绘图(一份盖章,一份白图，有共有人时图纸数加一)（7）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同原件）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二,三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

注： 如业主已还清银行贷款，办理完毕涂销手续，交回抵押备案证明原件,按一次性办理

2、按揭付款：

（1）、业主身份证复印件

(如外籍人士，须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动，须到当地派出所出具身份证明，核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件。

（4）、银行法人代表证明书，法人授权委托书，银行法人代表身份证复印件，委托代理人身份证复印件，银行营业执照复印件，银行法人机构代码证复印件，以上各项均要加盖公章。

（5）、购房发票原件(办证联)。

（6）、房地产权属证明书或房地产权证。

（7）、测绘图(一份盖章，一份白图，有共有人时图纸数加一)（8）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二、三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

（9）、按揭合同原件（10）、抵押备案证明原件

（11）、他项权利登记申请表（已盖银行公章）

（二）、整理业主办证资料，录入报盘资料，打印送案清单（盖开发公司公章）

（三）、送预审(63-65号)，取得收件回执

（四）、预审合格后取得案号条形码（案号条形码号要登记到楼盘单元明细表原件上）

（五）、按揭付款的填写查册表送查册,一次性付款的则由房管局进行内部查询（将每份查册结果放入每份资料）

（六）、正式送案(63-65号), 填写档案袋封皮,取得已盖章的受理回执

（七）、案件转到增量房处进行案件审核

（八）、增量房经办转出交易登记证明书，结案情况表，到收费窗口打印计价表(交费,登记费)至指定窗口交易费：3元/平方米，登记费50元/户，多一共有人加10元。

（九）、申报契税，凭交易登记证明书，合同原件复印件（合同号、业主姓名、房号、建筑面积、成交金额，一般为封面、1、2、3、最后一页加盖房管局鉴证章），契税申报表（02年以后的有），结案情况表缴交契税(53-58号财局窗口)，购房全额发票，约1周时间算出契税金额。开交费单到交行交支票再打出完税证（约2天左右）。

契税：交易价*1.5% 印花税:卖方:交易金额*0.05%,买方: 交易金额*0.05%

（十）、根据计价表到登记所交费窗口缴纳交易登记费。

（十一）、领证窗口凭交易费发票，登记费发票，完税证，回执，代理人身份证领取房产证。

（十二）、领取房产证后，在房产证上粘贴印花税票，将房产证按贷款银行名称、楼号、房号进行排序，并打印出证明细表或房产证签收表,按明细表内容在办证台帐上注明出证时间。如果是一次性付款的房产证，寄挂号信通知业主前来领证；如果是按揭付款的房产证，则复印房产证他项证给业主，如果是工行按揭的房产证，则复印业主房产证（及共有证）后，将原件给业主，复印件送回银行。

第一百四十二条

发放房产证须注意以下事项：

（一）一次性付款：发放房产证时必须审核客户购房发票，查看《销售面积与确权面积误差明细表》，核实客户已付清应付款项后，再予以发放。

（二）银行按揭的：如存在客户未付清楼款或须补交面积差的，应将房产证复印件盖章后交

第一百四十三条 度执行。

第一百四十四条 的，以本办法为准。

第三十五章 附则

本办法解释权归集团营销品牌中心，各分公司严格按此制

本办法自发文之日起开始执行，如有文件与本办法不一致

第五篇：《恒大地产集团营销管理办法》

恒大地产集团营销管理办法

第一章 营销策划管理

第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。

第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。

第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条 各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章 销售管理

第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条 更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理

（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；

（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条 换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条 住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。

第二十三条 小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条 销售签约管理

（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条 销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章 监督检查及其他管理

第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。