做一个优秀的产品经理

第一篇：做一个优秀的产品经理

Hi，各位兄弟姐妹，还有两天，2008即将过去，新的一年已悄然将至。

这一年，我们经历过冲锋陷阵，经历过跌宕起伏，经历过失败，也经历过收获的喜悦。这一年，我们垂直不仅完成了部门的考核任务和垂直的使命，也收获了一个富有战斗力的团队，并且这个团队不断有新人加入。

但是细细一看，我们的产品和团队都还有许许多多的问题，需要我们一起去梳理，去总结，以便来年我们跑的更快，就像我们的组名（g_SEARCH_Run）所赋予的那样。

2009，将是严酷的一年，世界金融危机的影响已渗透到世界的每个角落，人们甚至用“活着的人都没见过的经济危机”,“倾巢之下，安有完卵”来形容这次危机的严重程度。公司和我们每个人都必须度过这个难关，对于掉队的也会忍痛割爱。因此，每次人都要有种强烈的危机感，居安思危，未雨绸缪，加强自己的能力和素质，弥补自己的短板，做一名优秀的产品经理，才有可能看到暴风雨后的彩虹。

平时与大家在非正式场合分享过很多做产品的技巧与要求，但依然在执行过程中还有问题，这里我把我做产品经理的经验和最近学习的知识再次梳理，整理出来与大家分享，之后会跟大家一起讨论，请大家提意见，希望我们团队共同成长，提高垂直产品组的战斗力。

考虑到新人的加入，写了许多普及性的知识。我把产品经理的素质要求分为三部分：专业能力、领导力和关系能力。基本涵盖了我们要努力的三个方向，这三个方向也是互相关联的。

专业能力：

1.市场分析与产品规划（布局阶段）

1）市场调研：

指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场前景，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

市场调研的方式：

 试用竞争对手的产品和同类相关产品。

 到艾瑞、techweb、cnbeta等专业网站，或者博客搜索等渠道，获得研究市场分析报告、文章或评价观点。

 通过关系获取同行产品情报资讯。 与用户交流。

 了解公司的平台资源，可争取到的各种投入资源。目前我们所做的产品都不是新产品，市场上我们是后来者，前期的调研可以帮助我们找到自己的发展方向和突破点，了解市场的发展动态，用户的主要需求，我们可以突破的潜在机会，最终形成产品的战略。

很多时候，产品初期的市场调研只是开个头，更重要的是上线后的产品优化。

2）产品规划

根据产品的市场竞争环境、用户需求分析以及自身资源，产品经理对产品进行定位，拟出我们的核心竞争力，产品的使用场景和流程，产品demo示意图，产品实施的路线图。同 时还要考虑到资源、性能指标等。

 抓住用户需求。前面已讲过市场调研，如何抓住用户需求呢？通常是假设出用户在同类产品的各种需求场景，比如用户对图片的需求。用户在什么场景下需要图片？可能是看美女养眼，可能是搜索某个明星的最新图片，可能是看动漫，可能是做ppt找素材，可能是找QQ表情等等。用户如何能最快地找到？找到后是否可以最快地浏览大图？是否还想跟朋友分享自己的发现？等等。最终我们把这些需求进行分门别类的梳理，确立我们的产品定位，理出我们要满足用户需求的功能，以及确定出核心功能或服务，并且把这个核心做到极致，这就是我们常说的核心竞争力。前面是满足一个全面整体的体验，后者是确立品牌和差异化优势的杀手锏。

资料：专注于1或2个产品利益=44%的成功率，3个或更多的产品利益=37%成功率。所以要专注把核心功能和服务做好。

Pony讲演：用户价值不会因为是统一了（大而全）而体现的，而是每一个单项是否能真正赢得用户的喜爱。“简单”的核心在于，做好最核心的10个，放弃其它的90个。

比如图片是建设好一个庞大的整理好的图片库，并且可以个性化地推荐给用户；音乐将在推荐歌曲方面，搜吧在快速运营方面确立自己的优势。QQ邮箱有很多功能，但亮点的杀手锏就是大附件和文件中转，虽然不是天天用，但却是许多人选择它的重要理由。

 产品概念。

我们平时一思考就沉于产品具有的功能和特点，而容易忽略从用户的角度去打产品概念，即用户感受到的好处和利益。这个好处满足或超出用户期望后，能帮助记得和再次使用我们的产品。这样，从实用功能和心理预期上都满足用户。垂直产品都是后来者，而soso的整体品牌又很弱小，所以各垂直产品必须自己更生，打自己的产品概念，在自己的用户圈里树立口碑。大家试想一下，我们去超市选购洗发水时的判断依据是什么呢？

 产品规划与撰写PPT。产品规划相当于前期布局，意味着后期的一段时间都会按这个方向和节奏去走，所以一定要斟酌和慎重。规划切忌大而空，最终要落地执行，要可以分解成具体可执行的计划。

产品规划确定后，产品经理必须的一课是撰写PPT和汇报讲演。

做PPT好象在从各个角度讲一个故事，最终说明白自己想做的事情，并且要言之有物，有产品形式或数据做支撑。大家也可以看部门领导写的一些PPT，学习别人是如何把一个事情讲清楚的。

通常产品规划PPT的套路是：问题引子 用户需求（同行状态与SWOT分析） 确立我们的产品思路（从哪些方面解决问题） 产品形式demo图  可执行的时间计划 （资源需求）。

常规汇报PPT的套路是：问题引子  确立的解决方案  结果表现（效果，形式，数据） 下一步的发展计划 （资源需求）。

现状分析：

目前我们大家还需要在这一块加强，一是如何抓住产品的核心点，并把它做透，需要进一步做减法；二是提出分阶段的解决方案，一定要细化可执行，没有时间点的计划只是概念；三是ppt制作与宣讲。

2.产品设计

产品设计是对规划的落地实现，包括用户界面设计、功能交互与视觉表现，以及所有涉及到用户体验的部分。产品经理要把自己模拟成能代表大多数的用户去设计产品功能和表现形式，是谓产品感觉，这是最重要的能力之一。我们的产品设计中，要考虑三个因素：前端要有什么功能、交互和表现形式，以及引擎的基础体验。

 产品设计与用户体验

前几天，正好pony在产品设计与用户体验方面做了详细的讲解，垂直组也进行了学习，这里提炼出一些要点：

 抓住产品的核心能力与速度，做到极致。少即是多，把核心体验做透，形成竞争门槛，也形成用户记住产品、口碑传播的重要点（产品概念）。

 注重口碑相传，并且在口碑中逐步补齐常规功能。建立快速反应机制，实施灰度上线体验，注重用户反馈，不断优化。产品经理与项目经理双擎驱动。

 抓住高端用户，考虑多种浏览器的兼容性。在做好主要功能和核心功能的基础上，适当照顾高端用户的需求，通过意见领袖的声音，可以形成良好的品牌形象。与意见领袖进行互动，可以持续地获得高质量的用户体验声音。 交互体验细致，视觉简洁清爽。

交互设计上，尽量减少交互的复杂性，越简单越好，don’t make me think，符合用户的习惯和预期。抓住主要矛盾，重点关注用户最常使用的交互点。做适时的提醒，不强迫用户，注意用户在细节体验的心理预期。学习前台和后台的技术知识，帮助设计时的判断和平衡；同时学习业界的优秀交互案例。

视觉设计上，要传播产品的理念；要大气整洁，中性化，少用图片；工具化设计，内容简单，有清晰的逻辑和操作。各产品和各级页面有统一的规范，有方便修改的页头页脚等公共区域。页面的视觉表现要有重点，传达出主要目的。 引擎的基础体验

产品给用户带来的价值除了前端功能的交互和视觉体验，还有引擎提供给用户信息的质量和使用体验，比如搜索结果的相关性、浏览或视听的质量、spam过滤等，不同产品的具体指标不同，他们直接影响着用户体验。引擎指标也是产品经理驱动引擎后台开发人员的主要方式。

但如何拟定引擎基础体验的指标呢？从用户终端体验来看，如何能够最好地满足用户需求，从这个角度先罗列出指标点。比如图片搜索，用户希望搜索到的结果是相关的，重复图片少，死链少，结果多，页面和缩略图显示速度快，浏览大图速度快，并且服务稳定。然后再进一步细化，怎么样算相关性，比如图片内容相符，大图多，图片质量高，重复少，噪音少，人物图片的前几页面部特定多等。拟出指标后，再跟引擎开发人员共同进行修正，确定具体的指标数值，以及每个阶段可以实现的预期。 风险评估与预案

产品设计时，产品经理与项目经理配合，要考虑到产品上线后，可能遇到的各种风险。比如由于某种不可抗力的影响，造成局部地区的设备损坏，如何快速响应，让该地区的用户依然可以访问服务，是只读，还是部分业务也可写数据，需要根据业务的重要性评估好，并且设计好应急处理方案，不至于出现问题后焦头烂额。

对线上服务做好监控。当服务出现异常后，可以自动报警，周知项目组相关人，可以立即采取措施恢复服务，把损失降到最低。 版本设计

产品经理在撰写需求时，要考虑到版本的大小和开发量的初步评估。通常我们分长线版本、普通版本和紧急版本，以普通版本为主。版本大小需要产品经理与项目经理共同商定。

长线版本是指需要较长一段时间的开发，比如后台的优化，需要较长时间，属于重要且不紧急的事情，所以平时执行时，要考虑到长短版本结合。

普通版本一般是周为时间单位，一周1个或1.5个版本，平时的需求可以根据这个开发量来提需求。

紧急版本，是临时应急性的版本，一般是当天提需求，当天上线。比如线上的重要错误，或上级领导要求马上改的地方等。现状分析：

1）我们曾经把很多精力放在功能建设上，产品经理沉于版本中，而对产品设计的交互和形式有所轻视，甚至能够感觉到硬伤。今后将重视产品体验，并把它作为一种习惯。

2）跟引擎的关系需要加强。首先是加强团队感，明确双方的目标一致；其次是拟定好指标，每个阶段目标分解，做好监控，不断优化和反馈出来。

3.执行实施（项目管理）

执行实施反映的是我们的驱动力，项目计划能否按期完成，项目组或跨部门的合作方能否配合好我们的工作。如果说产品规划是do right thing，产品设计和执行实施则是do right thing right，保证把正确的事情执行好，实现它，这是产品经理最重要的能力之一。

坚持小步快跑原则。产品状态能否跑起来，是看我们能否高效率地进展和变化，不要指望一步一个坎，而是一步小半个坎，不断优化进步，一方面可以验证想法是否被用户接受，获得数据说明；另一方面降低决策风险。用静态化展现来测试功能的受欢迎程度，切忌用很长时间开发，结果开发出来的功能并不受欢迎）。比如搜吧要上相关贴功能，但是开发量大，可以尝试先人工用静态相关贴展现，待发现反馈好后，开发跟进，这样加快了执行效率，也降低了开发风险。坚持灰度上线试验，对于有些看不准的功能，并不急于全部放开，而是灰度上线看用户反馈，以及数据反馈，若达到预期，再全量放开。所以静态化展现和灰度上线试验是小步快跑的重要方式。

强力执行时间线管理。每个月、每周都有详细的计划和执行的时间点，产品经理要表现很强的驱动力，组织各方按计划完成。计划是作战时间表，不能随意delay。如果delay，需要应变处理和向上及时汇报。

要事第一。建议大家每天都看自己定的月计划和周计划，不至于丢失主线，陷入细节。同时，每天早上列出一天中要做的工作，分出优先级，抓住重点，不把当天的任务留到明天。抓住时间线，这是在纷繁芜杂的事务中，确保自己乘风破浪。

灵活应变，一切都是为了绩效。对于项目管理流程，产品经理可以灵活处理，只要是为高效的执行服务，就可以去修改流程，Q3我们就优化流程减少了产品经理的工作。对于项目执行过程中，如果开发或其它成员配合不顺利，也需要及时应变处理，评估继续下去的风险，并及时与上级沟通。

现状分析：

1）垂直产品在这方面参差不齐，有的产品执行效率很高，有的却经常delay。很大原因是做了大版本，骑虎难下，这里需要大家汲取教训。

2）安排好时间线，抓住重要的事，不要出现“我忘了”之类的推脱。如果没时间完成，也必须事先沟通和安排好。

4.产品优化

产品上线后，会有各种问题，因而需要快速去优化。这里需要：

数据分析与用户行为分析，帮助更清晰地认识用户和产品。上线后，观察新上线功能的数据变化，可以反映出用户喜好，作为参考依据。如果综合更多的数据分析，可以反映出用户在产品中的行为轨迹，帮助我们更好的优化产品。产品分析可以结合定量与定性分析，来 4 认识产品的状态。认识到使用我们产品的用户普遍特征，用户在产品中的行为后，可以帮助我们提供更有针对性的服务。

图片搜索希望在个人中心推荐给用户喜爱的图片，是否可行呢？因而对用户进行了一些初步的分析。从用户的浏览词和检索词中，可以发现用户的喜好特征。再结合用户在其它产品里的搜索倾向，可以进一步丰富认识用户的喜好特征。再从图片册数据库中分析对应这些特征的数据，以便分析提供给用户个性化推荐的可能性。

搜吧目前也在对用户进行画像，了解到了我们用户的整体特征，比如在全国的分布，使用时长，主要集中在什么地方，以及浏览器、上网速度等使用环境；了解到用户的行为轨迹，喜欢李宇春的人，也喜欢什么？了解用户的这些特征和行为可以帮助我们更好地设计搜吧个人中心，更好地根据用户喜好特征引导用户进行互动。

意见收集。意见收集也是我们了解产品问题的重要方式，公司领导也经常督促和强调。垂直产品用过的方法有：

1）通过线上和线下的方式，发现和认识意见领袖，并且进行互动，获取高质量的用户意见；

2）产品经理自身对产品的坚持体验；（百度的产品经理不太重要产品设计和运营，但是对引擎核心指标非常重视，他们每周都有一天坚持体验和测试自己的产品，值得我们学习。我们的版本排得过密，这里要求垂直产品组的每位产品经理每两天坚持体验自己的产品1小时，或收集用户意见，并汇总反馈出来，形成习惯。大家不要说没时间，退一步跳的更远。）3）利用公司内部CE平台；

4）搜吧的意见吧、音乐搜索的问卷自动调查等方式收集； 5）利用博客搜索和论坛搜索等工具； 6）利用线下的用户访谈；

7）利用CDC用户行为跟踪系统等； 8）利用公司的用户调查渠道；

9）以做活动的方式，引导用户参与调查； 10）发动公司或部门同事提意见。

每个产品目前坚持的获取用户意见的方式都不一样，但是无论怎样，都需要挖掘出有价值的意见，并且把意见提炼分类，形成迅速优化和长线优化的点，并且反馈优化效果，甚至反馈给提意见用户。

迭代优化。根据产品经理每日自身的产品体验，或从其它渠道发现问题后，周知项目组，拟出解决方案，根据需要，可急可缓。但是不要跑题，不要偏离产品规划的方向。

对产品状态心中有数。任何时候，任何阶段，都要对产品的数据了如指掌，对产品的状态了解指掌，对产品状态在格局中的阶段和重要性了如指掌，做到一切可控。在产品重要方向上，统计数据的盲区，要想办法去补上。

现状分析：

目前垂直产品已有这个意识，QQ空间搜索坚持常规体验和用户意见收集，并快速优化；搜吧也通过广大吧主意见，对个人中心、分类页、吧页面和帖子页面相继优化；图片搜索和音乐搜索也有收集用户意见的渠道，并反映到我们日常的优化中。

垂直产品除了提供工具型的功能服务，还将引入用户概念，通过社区化的内容分享和个性化推荐来留住用户，所以用户行为分析的工作还需要再细致，搜吧和图片已启动用户行为的详细分析，希望这些将帮助我们更好的捕捉用户需求。

5.产品运营

产品前期偏重功能建设，后期要投入精力去运营。好比前期立项盖楼，后期物业管理，让大楼增值，产生更大效益。

 内容运营与用户运营

垂直产品运营的核心思想是要让用户通过使用产品，获得某种价值，或是情感需要，或是信息获取，或是获得某种归属感。这里讲的运营偏指社区化的运营，可从内容运营和用户运营两个角度考虑。

以搜吧为例，其核心就是快速运营，即尽早地抓住事件和话题的核心点，通过运营引导用户互动，生产有价值的草根内容，再尽快地把内容推广出去，引导更多用户延伸阅读，形成闭环。通过用户运营，社区核心用户不断扩大，吸引更多的人粘在社区，最终达到共同兴趣的在一起交流分享。最终形成用户一有冲动，就到搜吧来交流和发现的印象。

对于图片搜索和音乐搜索，都会尝试社区化的道路，逐步自动地生产好内容，如何把好的内容推荐给用户，如何培养用户过来的习惯，也是需要在产品运营上更加细致地思考。

 运营工具建设

运营需要有一些后台工具来保障运营的顺利进行。比如安全过滤平台，保障社区内容的干净；比如社区监控平台，及时了解用户和内容的动态，辅助运营决策等。运营统计系统，可以了解用户在社区的行为轨迹和数量。

 产品服务运营

简单地讲，就是让产品的服务更快更稳定，抗灾容灾能力更强。产品设计时，我们已考虑到上线后的服务要求，所以上线后，要对服务状态进行监控和优化，即产品服务运营。如果出现异常，对项目组成员及时报警，根据预案最快恢复，评估影响。另外，要想办法对服务能力不断优化，通过优化程序或机器布局等，让产品的服务更快，更稳定。

现状分析：

目前垂直产品基本上只有搜吧是集中精力在运营，并且在整个运营流程的管理，上下衔接，后台工具建设等方面都进展顺利。但图片册和音乐盒等个人中心的运营还没做起来，在明年将是很重要的一块，需要想的细致。

6.宣传推广（造势阶段）

产品要做到“人无我有，人有我精”，通过差异化的优势服务来满足用户需要，实现产品价值。如果产品的亮点功能需要推广，或是产品运营中需要吸引用户的参与，就要进行宣传推广，给产品造势，提升用户口碑。

平时要了解可以利用的资源。目前垂直产品常用的宣传推广方式有： 1）打造好产品的核心点，利用口碑传播影响力。

2）通过公关软文在艾瑞、门户等进行宣传，比如图片搜索的创意图片。3）通过软文等形式在论坛发文。4）利用搜吧外部团队广泛宣传。

5）在公司门户、无线、IM、qzone、游戏等平台进行广告宣传。

明年市场资源肯定会进行压缩，所以我们要更多地思考做好核心点，利用用户口碑和搜吧外部团队来进行宣传推广。

领导力：

1． 激情与热爱产品

对产品发自内心地热爱和充满激情，具有强烈的责任感和使命感，工作积极主动，是做好产品的必要保证。这是产品经理最重要的素质，自己没有激情，是不可能做好产品的，更不可能带动项目团队的士气。做产品经理与其它工作岗位最大的区别就是，没有下班状态，始终有一根弦，想着与产品相关的事情。

优秀的产品经理除了做好本职工作，还利用闲暇时间尝试和体验各种同类产品，他们欣赏优秀的产品，鄙视那些没品的产品；他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。

以下是tony对产品经理的要求：

问题：请垂直的产品经理们反思，我们离一个优秀的产品经理有距离吗？

2． 目标明确与执行力

产品经理是一个虚拟团队的领导，是领导就要有远见，有目标。产品经理的职位帮助我们培养高瞻远瞩的能力，看到未来的能力。因而，在做出产品规划后，要明确自己的目标，在产品版本的执行过程中，始终不能丢掉这条主线。

在执行和实现目标时，首先要做好目标分解，明确每个阶段要达到的预期目标，把目标分解成一个个有时间点的任务，然后用一条时间线串起来，即时间线管理，这样能帮助我们可控地实现目标。

要协调好长期目标与短期目标，协调好产品状态与产品格局的关系，协调好产品进展与产品绩效的关系，对产品做到可控，表现出很强的驾驭能力。

时间管理与要事第一。在实际执行过程中，不可能一切都完全按照预定好的时间点完成。对于临时突发的不顺利，或者开发过程中遇到困难，或是临时的新想法，要机动灵活地处理，不可机械行事，一切以最终目标为依归，一切以最终绩效为依归，要明白每件事在整个格局中的份量，就不会陷入细节，或迷失方向。

通常我们把事情分为两个维度来看，一条线是重要和不重要，一条线是紧急和不紧急，7 两个维度构成四个象限，任何事情都可以置于四个象限的某个位置。我们根据事情的重要和紧急程度来决定解决的优先级和节奏。当事情较多时，这是一种有效安排工作的方法，帮助我们第一位的重要事情，而不会被小事拖累。

问题：我们在产品的执行过程中，是不是没有把大功能拆散而小步快跑做试验呢？是不是有时会执拗于细节而delay版本呢？要处理好delay一个版本与所有版本之间的关系，做出这种调整是否符合产品的绩效？

3． 团队建设

成功的产品经理必须是优秀的领导者。产品经理“领导”项目组的开发、测试、UI、运营、市场、引擎、合作方等，却是没有授权的领导，是大家默认的潜规则领导，因而产品经理必须具有很强的影响力，凝聚力，执行力，驱动力，充分利用个人的影响力、专业能力、沟通能力、人际关系能力等，使项目团队的目标一致，相互信任和依赖，团队具有共同的认同感和凝聚力，并且具有不断创新的热情和潜力。也就是我们常说的使整体团队获得1+1>2的成效，通过互相协调达到创造式地合作，就像为一个统一和协调性好三头六臂的人。

如何使团队的目标一致呢？产品经理在确立产品规划后，需要向项目组成员进行宣讲，使团队上下对产品的发展方向产生认同感，大家的劲往一个方向使，而不是不断地给大家提需求。

让每个人都感受到参与感。除了项目评审时大家一起讨论，对于产品的进展、数据反馈和用户意见，及时在项目组内分享。每天早上坚持10分钟的站立会，每个人汇报昨天完成的工作和当天的计划，一是督促和监控项目的进展，二是激发每个人对于项目的参与感和使命感。

不断协调大家的目标和意见。在执行的不同阶段，可能由于大家磨合不够，或者意见不一致，会出现分化团队合力的现象。因此，产品经理要敏锐地察觉，并且去及时协调，沟通，明确每个人的角色定位，构建互相遵循的潜规则团队文化，建立共赢的局面。

激励和鼓舞。项目执行过程中，可能有时会遇到坎坷，一时的失败感会挫伤项目组成员的积极性。产品经理要深入反思，与上级沟通，及时调整产品的目标，扭转产品的发展局面，同时还要调整好自己的情绪，调动整个项目组的热情，激励大家的斗志，让整个项目置之死地而后生，重新焕发活力。

培养下属。编辑目前属于产品经理的直接下属，要着力培养成产品助理，明确他们的发展方向，并定期进行量化考核和指导，让他们至少成长为半个产品经理，可以辅助产品的一些事务性工作，思考产品的问题和发展，要求需求撰写和版本跟踪，对负责的领域可以独顶半边天。对于优秀的表现，要争取上级进行表彰奖励。

4． 学习能力与商业敏感

不断学习，不耻下问。互联网行业恐怕是变化最快的行业，新技术不断涌现，优秀的产品经理必须能够快速学习新知识，比如最近大家在了解SEO。

我们产品经理不少非技术背景出身，因而更要花时间去学习搜索引擎的原理，前端的开发技术，如何进行基础体验的监控和评测，如何做产品状态分析，如何更快更好地画出交互图等等，都需要我们学习各种相关知识。1月份将组织大家进行一些系统性的学习。

要利用闲暇时间，到Q-learning里去学习，或者利用吃饭时间向老员工请教，向其它组的同事学习各类相关知识。饭桌是最好的学习和培养情感的地方，因为大家都很忙，没人愿意在工作的时候被打扰。要多问，不耻下问。

商业敏感。要了解同行产品的变化，市场竞争环境的变化，时常到相关专业网站了解 8 资讯，或体验同行产品，具备敏感的商业意识，也学习别人的优点。

产品的最终价值在于商业化，或是直接盈利，或是为盈利产品提供辅助服务。目前垂直产品的定位是后者，但也不排除有直接盈利的可能，各位垂直的产品经理要有这种知识储备和思想准备。

5． 注重细节，追求完美

为了给用户提供最好的服务，除了抓住主要矛盾，满足好用户的主要需求，还要尽可能地在各个细节方面做到最好。所谓细节决定成败，就要求我们的产品经理在产品的功能、可用性和美观性等方面都充分让用户满意。

一个好的产品经理，首先是一个完美主义者。对细节要有可执行的原则。Pony在讲演中，提到到注意细节的许多方面，请大家不断翻出来学习，把pony的思想变成可执行的工具和规则，在日常工作中进行约束和贯彻，而非欣赏后搁置。前面讲到产品设计时，已有涉及。下周我们还将和taozi就产品设计的可用性原则进一步讨论确定，形成规范，帮助大家有意识地注意细节。

做好细节的重要方式是体验产品和用户调查。按pony的说法，我们要把自己设想成一个迟钝、挑剔、易怒的傻瓜来体验和使用产品，换个角度或许能发现许多习惯的问题。用户调查是利用别人的慧眼来找到问题。然后再切回产品经理的身份，想办法去优化解决。

除了产品设计要注重细节，在组织工作中也要注意，墨非定律常常因此给工作带来麻烦。墨非定律是说凡事有可能出错，在关键时候一定会出错。比如急着上交材料时，打印机没纸了；领导来开会时，笔记本无法投影；赶飞机时，忘了带文件等等，平时开玩笑说是人品问题，其实这些小细节的疏忽会给组织工作带来很大麻烦,所以凡事要想的细，提前做好准备。

问题：从Q4搜吧个人中心、分类页、吧页面、帖子页面；图片册的首页、列表页、浏览页等，都看到了我们在追求细节，追求完美的体验。希望我们提高这种把握细节的能力，在第一次的时候就尽可能抓住，减少产品反复修改的成本。

6． 承担责任，No excuse 产品经理既然是项目的领导者，自然要承担项目进展不顺利的责任。对于项目的规划和发展，产品经理要把自己看成这个领域的专家，充满自信，别人的意见当作参考；如果觉得领导的意见不对，一定要想办法绕着回应，按照预期的目标走，但必须与直接领导沟通保持一致。无论项目是否达到预期的目标，产品经理都要承担成功或失败的责任。

无论是因为何种原因，产品经理都不要找理由推卸责任，一切都是结果导向，“No Excuse”，没有理由可讲。理由可以在项目执行的过程中讲，与上级沟通去解决问题，而非在最后去推卸别人的不努力和不配合。

对于日常的产品体验中，如果领导提出意见或批评，要虚心接受，思考如何改进和优化，而非找理由解释和推托。不要默默地接受，不思考为什么要这样改，做完就过去了，没有留下任何积淀。经过思考后，如果认为是正确的小意见，迅速优化；如果是大开发，可以排出解决时间；如果认为不对，也可以解释回应。总之，表现出一种积极主动的责任感。

7． 资源争取与拱顶精神

资源争取。产品经理最大的本事就是组织好各种人力资源和物质资源，来达到产品的目标，完成预定的绩效。所谓会哭的孩子有奶吃，是有道理的。毕竟最终只看结果，并不管过程和手段。

如果项目组人不够，要通过自己的影响力和各种手段去获取；争取不到，也要获得领导 的理解。

如果机器不够，也要想办法去提前申请。

对外合作。如果需要与其它产品合作，则可以拟出合作的产品形式去主动与人谈判；或者通过个人影响力，去获得入口资源，比如IM、Qzone和门户等。

拱顶精神。在资源争取和对外合作的过程中，大家都深切地感受到了，没有什么是一帆风顺的，所以产品经理要有种锲而不舍的精神。如果眼下一时争取不到，可能时机未到，别人眼下把合作并不作为优先级最高，但需要保持好热乎沟通，不停地拱，不停地顶，自己转而做好其它可做的事情。一旦机会成熟，合作就会瓜熟蒂落。这样产品一方面不断地在小步快跑，另一方面合作也在某个阶段达成。

现在回过头来看，我们在网站部各频道的合作，与IM争取业务图标，与qzone的合作，几乎都是拱来的，没有一个合作是一口答应的。

关系能力：

1． 沟通技能

与人处理关系的能力本来也是领导力的范畴，但因为它很重要，所以单列出来。产品经理每天与不同工种、不同性格的人打交道，所以沟通成为最主要的工作方式之一。高超的沟通技巧是驱动需求和组织团队的基本技能。

锻炼表达能力。沟通的过程是人们彼此互动交流的过程，每个人都必须具备准确的表达能力。大家可以尝试看一段文字，然后用自己的语言复述一遍，录音回放给自己听，以一个陌生人的眼光看是否表达流畅，清晰准确。这就是平时沟通中最基本的编码和解码过程。

重要的沟通要有情绪感染和肢体语言。跟人沟通的过程中，面部表情、手势和动作占表达信息的55%，音质占38%，所说的话语占7%。所以在沟通时，要把积极的情绪带进去，通过合适的肢体语言辅助传达信息，会达到较好的传播效果。

事先做好准备。沟通中由于准备不充分，可能会达不到预期的效果。这里需要注意的是，沟通双方如果彼此的期望不一致，或者对对方做出错误的假定，“我以为他…”之类的话，常常会产生沟通的误会。同时，也要求平时在总结时拒绝使用“我以为”之类的话。

有效沟通中最常见的三个步骤是：

第一步：积极聆听。要用心和脑去听，要设身处地的去听，目的是了解对方的意思。而不要选择性地听，断章取义。聆听的过程要用肯定的肢体语言，适当复述别人的意思，并且带进去某种情感。

第二步：有效提问。通过提问更明确的了解对方的需求和目的，问到对方的心坎上，获得共鸣。通过提问，可以处理双方存在异议的地方，达到双赢的目的。

第三步：及时确认。当你没听清楚，或者没有理解时，要及时沟通，一定要完全理解对方所要表达的意思，做到有效沟通。很多时候，被沟通方常常不了解我们所做的工作，或者以前说过又忘记了，我们要耐心地解释沟通，直到对方理解和确认，千万不要以为我说过了而不愿意重复。沟通的目的是获得别人的支持，而非沟通和信息传达本身。

2． 沟通方向

产品经理要纵横捭阖，跟所有的人都处理好关系。没有好的人际关系，就不可能组织好各方面的工作。产品经理并不要求一定外向或能说会道，但一定要获得别人的信任和支持。产品经理需要跟不同个性的人沟通，跟不同工种的人沟通，跟不同级别的人沟通。这里重 10 点讲一下对上，对下和水平沟通。

对上沟通：对产品做出规划时，需要主动对上汇报，让领导了解产品的发展方向，同时听取他的意见，避免实施过程中被大动作调整。产品在实施过程中，需要主动汇报取得的进展，平时在邮件总结中抄送领导，这样一方面也会听取到领导的意见，另一方面也会让领导感觉到对项目可控。另外，在跟领导当面沟通的过程中，尽量不要给他出问答题，而是你想好了方案，以选择题的形式提供给他，由他来定夺。并且做好足够的准备工作，以便问起其它问题时能够应付自如。如果有些汇报需要花大量精力做ppt，可能在吃饭等非正式场合几句话就清楚了。

水平沟通：产品经理每天最多的就是同级之间的水平沟通了。前面已讲到产品经理与项目组的成员之间是同级关系，是无授权的领导，所以在沟通的过程中，要注意建立团队成员间的信任感、参与感和凝聚力。另一类水平沟通是跨部门沟通，大家并没有明确的共同目标，所以在沟通过程中需要设立双赢的目标，建立情感帐户，才好获得别人的帮助。如果一时不能获得响应，可以慢慢地拱，不轻言放弃，直至达到目标。

对下沟通：产品经理对下主要是面对编辑。前面已有涉及，要明确下属的发展空间和发展目标，当有进步时，为其争取利益，建立沟通的信任关系。多了解下属的工作内容和遇到的问题，而非无端责骂和挑剔，想办法提供解决方法，监督执行过程，疏导思想和工作方法上遇到的困境。

干系人管理：所有与项目有关的人都称为干系人，包括前面讲到的上级、下级、同级、与项目有关的合作伙伴和其它人。正确处理与他们的关系，了解每个人在项目中的利益点，减少潜在的各种冲突，可以帮助项目顺利实施。通常在项目的不同阶段，花在不同人身上的时间不一样。比如项目前期，与上级沟通较多，需要争取资源支持。项目执行过程中，与同级和合作伙伴沟通较多。在项目尾声，与上级沟通和合作伙伴又会多一些。这种干系人管理的思想，应用在我们的项目管理中，可以帮助我们更顺利地实施项目，争取支持。

现实中，大家都不愿意跟领导沟通，而是愿意整天把时间泡在项目需求和开发执行过程中，甚至把写周报和月报都当作一种负担，也不注重和合作伙伴的情感联络，这其实是不注重干系人管理。要注意去打点与项目相关的所有人的关系，安排好节奏和重点，这样才能争取到项目执行的长期利益最大化。

3． 建立情感帐户

在人际交往过程中，其实最重要的不是交往的技巧或个人魅力，而是发自内心的自然品德的流露，为人正直，诚信，善解待人，信守承诺。对于模糊边界的事情主动帮助别人，主动帮助同事或下属获得更好的发展空间，争取更多的利益。对于别人的期望明确具体，并且沟通确认，而非留下沟通盲区而日后情感用事，这些品德和作为都会帮助我们在别人心目中建立情感帐户，就像银行存款一样，当我们需要时，可以支取，获取别人的主动帮助；或者当无意中冒犯别人时，可以获得谅解。

有时产品经理会抱怨，觉得自己驱动不了别人。一方面是需求指标不明确，双方留下理解的不一致，大家都是“我以为”；另一方面则是情感帐户的积累不够，试想平时都不在一起吃过饭，没有朋友间的情感积累，怎么在关键时候就获得别人的主动帮助呢？

产品经理有时还会被误解而委屈，此时需要较高的情商，我们能够忍受这种误解，依然表现出良好的品德和沟通技巧，并且最终把事情做好。毕竟我们的目标不是辩论和情感的输赢，而是项目的最终目标，当事情最终明了时，会更加赢利别人的尊重。

4． 冲突管理 冲突永远存在，并且经常碰到。这里说的冲突并不一定局限于两个人争吵，关系陷入僵局。冲突通常根据难易程度分为资源冲突、目标冲突和个性冲突。常常利用ARIA理论来解决冲突问题，ARIA是指解决冲突的四个阶段：对抗、共鸣、创新、行动阶段。对抗是水火不相容阶段。共鸣是经过沟通，双方达到共同理解对方。创新是双方做出目标调整，以一种新的方式满足双方需要。行动阶段是指双方按新的合作目标实施，彻底化解冲突。在实际贯彻过程中，尽管不一定运用到，或者不一定用的好，但可以促进我们思考如何化解冲突。

资源冲突：这个大家经常遇到，比如会议室不够，到时间了，别人还占着会议室；比如垂直组内开发资源不够用，产品之间面临资源不够的冲突。这是一种低层次的冲突，通过调节资源可以解决，直接进入创新和行动阶段。

目标冲突：双方彼此的目标不一致，无法通过提供更多资源解决。这在部门合作间比较常见。比如我们要上某个关键的功能，而对于其它部门优先级并不高；可能我们把某个产品列为重点，而配合方只当作维护产品，或者反之亦然。这种情况，需要双方真诚沟通，互相体谅和妥协，调整目标，寻找中间方案，然后再实施。

个性冲突：这是比较难解决的一种冲突。当人们感觉到自身的荣誉、地位、安全等受到挑战时，会发生个性冲突。目前遇到这种情况较少，就不多说。

第二篇：如何做一个成功的产品经理（共）

如何做一个成功的产品经理

Filed Under(Manage)by mantian on 16-01-2009

Tagged Under : 产品经理

1：一个成功的产品经理必然是一个沟通专家 产品经理是一个跨团队的协调者催化剂，他需要与各种各样的产品干系人进行沟通来推动或者促进产品工作。这就要求了产品经理能够高效表达或者倾听。

在一个跨团队的产品团队中。存在专业的技术人员和专业的市场人员，这两种人思考问题和表述问题的方式完全不同。产品经理需要用一种他们听得懂和能够理解的表达方式进行沟通。

2：非职权的影响力

很多产品经理和他的产品团队成员并不具有职能上的上下级关系。产品经理甚至不具有对产品团队成员的考核权利。但是产品经理作为一个需要对产品 的市场成功负责的职务，必然需要各种专业人员的帮助才能成功。如何去影响这些产品团队成员以及产品的干系人。都要求产品经理具有很强的影响力。大家可以去 参考《影响力》这本书。

3：学习能力

如今的市场是一个快速变化的市场，技术的发展日新月异。一个只依赖工作经验的产品经理是无法胜任的。这就要求了产品经理必须具有快速的学习能力，及时这些新兴事物跟产品经理之前的知识架构没有任何联系。

在这里，经验不是一个优秀产品经理的充分条件。一个能够快速学习的产品经理要远远优于一个具有工作经验的产品经理

4：商业分析能力

成功的产品经理必须能够掌握商业的游戏规则。他们理解如何分析市场机会，差异化竞争，制定产品战略，定价和促销，盈亏分析等等。

5：热爱他的产品

一个成功的产品经理需要象对待他的孩子一样对待产品。

他们是产品的设计师和体验师，不断的设计体验改进自己的产品。为产品的成功做出自己最大的努力。

6：关注细节

细节决定成败，有效的产品经理需要贯穿产品的各个阶段。他们不仅仅要关注产品的功能，市场，还要关注产品的开发，测试，发布等细节。7：产品管理的基本技能

一个成功的产品经理需要具有产品管理需要的基本技能。包括但不限于编写MRD，PRD。执行竞争力分析，制定产品的RoadMap，定义产品功能，优化用户体验，定义产品的界面设计等。总之你要很强大。

第三篇：产品经理那些事儿

产品经理那些事儿

有些产品经理在拿到一个新任务时的想法或作法：

1.赶紧设计个原型

2.赶紧画个MM，分解下任务

3.赶紧找高手帮忙，借鉴经验

4.无从下手，不知所措

5.首先怀疑自己我能搞定吗？

6.过分的强调困难，推脱

......在这里我只是列举了一部分状况，当然还有很多种状况会出现。

个人觉得，作为产品经理，当你拿到一个新的任务时，首先要想到的是：

1.做成这件事儿需要哪些资源

2.我如何整合这些资源

3.接着才是风险、问题以及产品相关的细分工作

有时大伙儿奔着第三点就去了，往往忽视了第1点或第2点，有时候在做产品的过程中才会想起1或2，作为一个产品经理如果你已经能从1、2点开始入手去规划产品、整合产品，那么相信你一定已经有一些经验了，而且产品的成功率相对而言会高一些。

有些朋友经常说，以前只觉得项目经理协调资源好累，当自己做了产品经理后才发现原来产品经理协调资源才是最累的。问其原因，如下：

产品经理是对产品负责的人，从开始到结束。

而项目经理往往是只关注项目的某一阶段，把这一阶段的资源协调好就可以了。哪像产品经理，每时每刻都在为资源声嘶力竭的呐喊着。

听了朋友的话，其实也颇有道理。

资源整合可以分成几种不同状态或阶段：

1.新产品经理

如果你是一位新进产品经理，相信你在整合资源时，一定遇到了不少问题，因为别的团队的kpi不在你的手里，你不可能通过KPI的方法去整合资源。而且你又是一位新人，在这个阶段的产品经理在协调资源方面，往往是倍受打击。常形容为“求爷爷拜奶奶”。对策：

a.在公司内部积累人脉

b.只想付出，暂时不要想回报

c.取得领导及相关部门同事的认同，可以通过某几个案例建立威信

2.资深产品经理

如果你是一位资源的产品经理，或者称之为产品界的老鸟，相信你协调资源相对于新产品经理而言要轻松一些，因为经过时间的磨炼和成果及经验的堆叠，你在公司已经建立了一定的威望，如果你够专业，相信你已经被大部人所认同，在这种情况下，协调整合资源就容易多了。但有时也会在整合资源 方面碰壁的。

对策：

a.先想清楚自己需要什么资源（很重要，否则费了半天劲得到的却不是自己想要的）b.想好得到资源的方法，可以是多种

c.通过你的精彩宣介，把你的想法灌输给关键人物，以谋得资源

3.新公司的老产品经理

新公司的老产品经理，简单地描述为，你作为一位产品界的老鸟，现在跳到了一家新公司，人生地不熟啊，咋整合资源呢，别人根本就不认识你哎。空有一身本领，完全被忽视，走在了心碎的边缘了...a.可以先通过项目把自己的能力展示出来

b.尽快与公司相关重要部门或同事熟络起来

c.可以适当的做一些产品经理相关的培训，树立自己的品牌

以上几点，仅仅产品经理们参考，资源的整合有时候也会受到众多客观条件制约的，但是只要你目标 明确，相信你还是可以成功的！

第四篇：浅谈如何做一个大区经理

浅谈如何做一个大区经理

大区经理向上承接公司销售部或者营销中心，向下承接区域销售团队，是企业销售团队的中坚力量；向上是公司销售战略和销售目标的执行者，向下是区域销售战略和销售目标的制定者和管理者。大区经理的能力高低直接决定区域营销的目标达成，甚至直接影响公司战略目标的达成。因此大区经理是公司目标实现的决定因素之一。

如何做一名好的大区经理，结合自己的营销实践和从业经历，综合其他企业成功的经验和失败教训，浅谈以下看法：

一个好的大区经理应该具有以下素质：

1.良好的职业素养（1）较好的个人修养：诚信务实，实干创新，谦虚包容，坚韧抗压，敢于亮剑，勇担责任。这些是做人的道理，也是做好销售管理的基本的个人品质。（2）良好的职业素养：第一.具备全面的营销知识和技能。对市场环境分析，目标市场确定，营销组合运用等营销专业知识精通，对市场规划，客户开发与提升，新品的企业推广的专业技能熟知并能在实际工作能够熟练应用，并取得成效。第二.对行业趋势和发展的内在发展规律能够把握，并在工作中熟练运用，创造性开展工作，成为行业的行家里手。

2.良好的沟通能力（1）同上级沟通，获得领导的支持和理解。及时反映市场存在的问题和难点，以便于领导做决策；客观反映团队状态，以便于领导指导和培训，提高团队执行力。（2）同下级沟通，获得同事之间的认同。把团队的精力集中到团队目标的达成.个人目标方达成和自我成长与提升上。（3）同级沟通，获得同事间的成功经验和方法，形成竞争合作的关系，确保公司整体经营目标的达成。

3.良好的执行力在目标确定的前提下，围绕目标达成确定实现目标的方法，激发团队斗志，不为困难找借口，只为成功找理由，抓住销售管理关键节点，进行有效追踪，针对共性问题集思广益集中突破，针对个性问题，亲力亲为做示范，破解难题。运用绩效考核的指挥棒，激励并惩戒团队成员，确保团队目标达成。

4.学习与创新能力（1）学习是能力提高的基本方法之一，在日常工作中要至始至终保持学习的习惯，向竞争对手学习，向客户学习，向同事学习，向书本和专家学习。通过学习不断提高自己的专业知识和专业技能，提高自己的思想境界和运作市场的能力。（2）创新是实现市场突破和自我成就不二法门。通过不断地学习与实践，寻找出市场发展的内在规律，大胆进行创新，基于市场又高于其他对手的方法，形成自己独特销售模式或者市场操作方法。

一个好的大区经理要做好以下几件事情：

1.做好一个区域市场规划（1）做好一个大区市场规划接受公司营销规划和销售目标，针对大区的市场状况，确定各区域市场状况进行目标分解，确定市场推进方案，抓住市场开发，客户培养和提升，原有市场整合与提升，营销资源配置等核心工作，形成相对完善的大区规划。（2）协助和指导区域经理做好本区域市场规划，使区域明白工作的重点，推进的步骤和达成的方向与方法。

2.成功打造一个区域市场（1）根据大区内不同市场状况，选择一个有代表性的市场，集中资源打造一个样板市场，形成根据地 市场。（2）总结样板市场的成功经验和教训，总结适合的区域市场运作模式，在其他区域进行复制，在复制过程中因地制宜，找出适合本区域的操作模式。

（3）在大部分市场稳定的基础上，对于相对薄弱的市场和操作难度比较大的市场，对该市场进行进一步的调查研究，寻找出突破的方法，集中资源进行有效的运作，从而提升该市场。

3.培养一支有执行力的团队(1)建立上下同欲的亮剑文化。通过沟通和学习，激励团队士气，致力把团队成员的思想统一到目标实现的基础上，保持狭路相逢勇者胜的精神。（2）协同拜访，亲做示范，事后沟通和培训，提高每个人单兵作战的能力，开会沟通和交流，提高整个团队的作战能力。（3）运用管理工具，持续的追踪和沟通，运用奖惩手段规范作业流程，确保业绩达成。（4）做好教练员和后勤员，及时解除团队成员工作上，生活上的后顾之忧，轻装上阵。

4.探索一套有效地学习和培训模式（1）只有不断学习才会才能提高自己的认识水平，学习不仅仅要包含专业知识和专业技能的学习，还要在加强个人修养方面的学习。（2）培训是提升能力的有效方法，培训要从个人修养和营销技能两个方面展开，通过协同拜访，电话书面互联网等方式随时沟通，会议尤其是大区会进行针对性或者专题培训。（3）透过公司外训或者内训。

5.培养一批团队精英团队文化不仅仅是共同成就的问题，更是精英的文化，因为素质的差别势必要成就一些精英，只有这些精英才能完成团队文化的传承和发展。团队精英能够在在不同市场实践中取得骄人业绩，能够总结出区域市场运作的模式，打造优秀的经销商队伍，成功推广新品，能够带领下属一起成长，能够在上级主管升迁或者调离时完成职位交替，保证团队稳定。

第五篇：如何做一个优秀的房地产销售经理

如何做一个优秀的房地产销售经理?2010-01-26清华领导力培训互联网

做好优秀的房地产销售经理：一要严以律己，宽以待人。二要有则改之，无则加冕。

做好优秀的房地产销售经理：严以律己，宽以待人。

每个人对自己都是宽容的，每个人对于解释自己的错误都有着无穷无尽的理由。

美国有个被处于死刑的罪犯-------“双抢杀手”克洛雷，手里沾着无数命案。在被抓之前，他写了一封信：“隐藏在我外衣里面的是一颗疲惫的心，也是一颗善良的心，一颗永远不会伤害别人的心。”在最终行刑的时候他最后一句话是：“我是在自卫。”到了最后他都没有承认自己所犯下的罪行。“

没有人愿意被别人批评，所有人都喜欢被别人赞扬，所以我总结，每个人都非常强烈的渴望被别人”认可“。

案场常常会有以下现象：

“说我迟到，自己也老迟早。”

每天出去鬼混，却说出去调查市场。

口口声声说自己公平，结果却老是倾向某人。

人无完人，要做到被别人一点茬都挑不出来，那是很难的。

但是在自己身为领导的时候，你有无想过，你对自己的要求是什么？

我对属下经常有这么一句话：

我对你们的要求很简单，我怎么干，你们跟着怎么干就可以了。我做到的事情，你敢不做到我就”血淋淋“的办你。

有些人可能这么说：销售员不要老望着领导怎么地怎么地，这不是一个下属该做的事情。

是，话这么确实从常规上没有错。

那么我们不妨试想一下，一个将军带部队打仗，自己贪生怕死，叫部队奋勇向前，试问能有几个人愿意真心实意的为你卖命？

美国一个大企业有一位新来的职员上班不久，辛勤工作，但是由于没仔细核查犯了一个致命的错误，虽然在后来及时补救，但是还是难免让公司有了损失。开完会房地产销售经理将这位员工单独留了下来，这位员工想这下完蛋了，很有可能要失业了。但是房地产销售经理却语重心长的说道：“你的表现非常良好，是一个很努力肯上进的年轻人，虽然你犯了一个错误，但是我相信你以后不会再这样“愚蠢”了”。这位员工在以后的工作中备加仔细，一直没有再发生类似“愚蠢”的错误。

得民心者得天下，我们的开国领袖之所以把蒋介石赶到了台湾，就是这个道理。；

人如果只要求别人，不要求自己，做到“严以他人，宽以待已”的话，相信他失去的和所得到的肯定不是成正比的。

做好优秀的房地产销售经理：有则改之，无则加冕

XX案场一房地产销售经理在开盘之月完成均价3600/平米的销售额7000万超额一倍完成任务，便有些忘乎所以，管理就相对松了些，销售员也在快乐的海洋中各自庆祝。一时间案场“乌烟瘴气”。

房地产销售thldl.org.cn总监听闻这事，当着销售人员的面将房地产销售经理批评了一顿

恭喜你啊，XXX，你成功的将XX花苑售罄了。“声音不温不火”

没，X总......”知道自己理亏，但是面上表情就毫不在乎。

“你也知道没吗？看你的表情好象已经解放了全中国。”看见房地产销售经理这个德行，总监来了些火气。

“请X总放心，我们将会继续努力，保证将楼卖的越来越好。”一副嘴脸确实让人很生气。

“就你现在的状态行吗？我很怀疑你现在这个团队是否还有战斗力？”总监的语气加重了一倍。

“我们还有大量储备客户，工作在都在有条不絮的进行之中”......房地产销售经理在磨牙