同岗分级 一岗多薪 个人部门企业绩效实现

第一篇：同岗分级 一岗多薪 个人部门企业绩效实现

同岗分级 一岗多薪 个人部门企业绩效实现“同频共振”

云南邮政薪酬分配看岗位重业绩

本报讯 今年8月底，调任不久的云南省昆明市邮政局办公室主任发现自己的岗位工资和市场部主任不一样。同为中层管理人员，为什么收入不同呢？经了解，原来云南邮政对各个岗位进行了综合评分，他和市场部主任同等却不同级，比市场部主任的测评分少了660分，从而形成了收入上的差距。

“原同一行政级别的领导收入相差30%多，工龄二三十年的老职工收入不如进局才几年的大学生，职称高的收入不如没职称但能力强的”，这是2001年云南邮政推行以岗位管理为核心、以岗位价值为导向的薪酬分配制度后出现的现象。虽然当时有些怀疑和反对的声音，但随着制度落实后成效的逐步显现，肯定和赞同的声音越来越大。

在完成邮电分营，走上艰苦的“二次创业”之路后，云南邮政领导经过反复的思考、调研、分析认识到，传统的收入分配制度已不适应市场经济体制的要求，成为制约全省邮政打造核心竞争力、参与市场竞争的“瓶颈”。要充分发挥工资分配应有的激励和导向作用，促进企业的发展，就要打破身份、行政级别和专业技术职务的限制，在岗位分析和评价基础上，建立起以岗位管理为核心、以岗位价值为导向的薪酬分配制度。

分配制度改革启动后，云南邮政干部职工工作证上的称谓和以前有了较大区别，“业务主管”、“办事员”等笼统称谓变成了更加细化的岗位名称，原来为工资“加分”的职称等也不再发生作用。科学设岗、以岗定薪成为云南邮政薪酬改革的核心。

为解决机构臃肿、职能重叠、管理人员比例大这一老大难问题，云南邮政按照“优化结构、转换机制、扁平管理、提高效能”的原则对全省机构进行撤并、调整，并以工作量满负荷为标准，以一岗多职、一专多能为原则，对企业原有岗位进行重新设置。在进行了“拆庙搬神”后，全省邮政精简管理机构126个，压缩管理岗位近800个，初步建立起一个低成本、高效能的管理架构。同时，打破按行政级别确定岗位的方法，把全省邮政岗位分为管理、专业技术、营销和生产4个岗位系列，取消了调研员、助理调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员等非领导职务。非专业技术岗位一律不再聘用专业技术职务，也不再享受相应待遇；专业技术职务从收入构成直接要素转变成为岗位资格要求，初步构建了打破身份、行政级别和专业技术职务限制的岗位设置新体系，从源头上杜绝了靠“熬年头、论资历、争职称”享受待遇的情况。

2001年春天，云南邮政借助“外脑”，邀请厦门大学人力资源研究所联合开展岗位分析和岗位评价，用科学的手段将岗位内在价值进行分值量化，制定岗位说明书，明确岗位资格条件，形成了较为科学的岗位规范和岗位等级序列，使云南邮政的每名职工都能按责谋事、按岗取酬，为最终实现薪酬市场化、配置社会化、开发全程化走出了决定性的一步。在此基础上，云南邮政逐步建立了一套独具特色的岗位薪酬体系，在分配制度改革中蹚出了一条“新路”。他们根据经营规模、所承担大网和普遍服务责任的大小，按照企业效益与效率的高低，对全省16个地市局实行分类升级动态管理，在确保基本工资的前提下，按照类级实行绩效工资分配，效益与效率达到标准的可定时升级，最低类级企业与最高类级企业的人均效益工资差别达5倍之多。这样一来，同为地市局长，但因所辖企业的经营规模、收入所占比重、劳动生产率、对大网的贡献率等的不同，个人收入差距达到30%以上，真正体现了干多干少不一样、干好干坏不一样、有无贡献不一样。

云南邮政还根据不同的岗位责任及主次地位，充分考虑各类职工的薪酬分配关系，合理确定不同岗位的等级和年度薪酬水平，使职工薪酬由传统的工资加奖金变为基薪、绩效两部分，并与企业效益、岗位等级、岗位履职情况挂钩考核。省级邮政机关管理岗位按岗位排序分为5等15级（每等分3级），从业绩、服务承诺等14个方面制定考核评分标准，按季进行绩效考核，并与全省邮政业务收入、部门指标完成情况挂钩，合理拉开了不同岗位之间的收入差距。这种按岗位考核情况进行分配的岗位考核激励机制实行后，云南邮政职工发现：原来同在一个部门拿同样待遇的情况没有了，随着各人岗位的变化，岗位工资升降不一，有些“老同志”还落在了“新同志”后面。而相同职级的各部室领导，由于岗位职责不同、责任大小、工作量多少不一样，个人收入也有30%以上的差距。落差的存在，成为企业发展、职工努力的内在驱动力。

“以前，大家干活拈轻怕重，反正工资收入差不多，都挑责任轻的岗位。现在工资与责任大小挂上了钩，大家认识到干得多干得好，不吃亏，有的还考虑提升自己的能力竞聘到更高等级的岗位。工作心理和作风都变了。”这是改革后云南邮政一位部门领导发出的感叹。在实行岗位管理后，云南邮政打破了平均主义“大锅饭”，合理地拉开了分配差距，职工心理承受能力、危机感和责任意识得到加强，工作作风发生了深刻变化。“努力远离平庸，对岗位职责负责”成为云南邮政职工的“第一工作准则”，改革初步取得了个人绩效、部门绩效与企业绩效“同频共振”的效果。在新的薪酬制度下，职工自我加压，努力提高自身素质，“为了今天的岗位努力干好8小时，为了明天的有为努力学好2小时”成为广大职工的共识。

通过几年的改革，云南邮政人力资源分配机制的创新初步适应了生产力发展需要，促进了企业经济效益显著增长，使企业进一步增强了发展的动力和活力。2007年，云南邮政完成业务收入11.39亿元，比1999年净增4.97亿元，在岗职工却比分营时减少近3000人，全员劳动生产率比1999年提高了77%。在企业成本开支大幅度减少的同时，职工收入逐年稳步增长，1999年人均工资水平为1.68万元，2007增加到3.3万元, 增幅高达96.4%。（木子）

第二篇：多岗通轮岗实习企业

多岗通轮岗实习企业（单位）概况

企业名称：罗牛山股份公司（六万头）

企业地址：海南省海口市三江镇（六万头）

邮政编码：571100

联系电话：***(主任)

公司成立于1993年，是我国首家菜篮子股份制企业。公司已成为产、工、销一条龙经营，农工贸一体化的科技型、集团型的大型综合性企业。公司以种养殖业和农副畜水产品加工销售等为主，主要产品有生猪、鲜鸡蛋、肉鸡、香稻、无公害蔬菜等。公司猪肉、鲜蛋的供应量分别占海口市供应量的45％、61％，产品产销率达100%。公司生产基地被认定为无公害生产基地，鸡蛋、猪肉和面粉被评为海南省名牌产品。公司畜牧系统在全国率先实施ISO9001国际质量标准，并顺利通过认证。公司代码(000735).其中以养猪业为公司的主导地位，年出栏种猪30万头。六万头是罗牛山股份公司生猪系统的直属单位，主要生产仔猪，年出栏仔猪60000头，场里员工107人，是海南省唯一的机械化猪场，对整个海南的养猪业带着一个带头的作用，优秀的管理人员，熟练的技术人员，使整个场的生产井井有条。

第三篇：个人返岗实践总结一

个人返岗实践总结一：

2017年11月27日，参加河南省许昌学院国培计划小学英语教师置换脱产研修培训。经历了理论培训，走过了影子研修，我们又迈进了反思总结、返岗实践的门槛。在这一阶段，不断交流，在交流中反思，在反思中进步，在进步中提升，在提升中，我不断收获。现将自己几个月来的学习和实践总结如下：

一、思想上的改变。

在培训以前总是为了上课而上课，思想上没有太多的思虑，也在物理教学上没有更多更好的突破。整天只是忙于常规的备课、上课和其他事物。在培训学习中，我在教授、专家的引领下，对当下全国的教育，特别是英语物理教学中的先进教育方法和理念深深的触动了。现在在自己的岗位上，我常常思考：怎样才能使小学英语改变滞后的现状，怎样使这些新的教育物理教学理念运用到自己的课堂物理教学，使孩子也能够学好英语，提高综合语言运用能力?

二、物理教学中的转变

在物理教学中，我积极地将自己在国培期间所学的理论整理清楚，制定相应的计划，在学校领导的支持下，我大胆的尝试，将所学到的各种新的理念及物理教学方法，及时的运用到自己的物理教学中。我首先将在影子研修阶段的学习、提高和收获，在教研组内进行了交流总结，让大家得到共同提高。在交流中，汇报了学习收获：上好课的要领是“抓住一个点，拎出一条线，铺开一个面，勾出一个魂”;上好一堂课的关键是“正确、深入的文本解读，独具匠心的物理教学设计，机动灵活的物理教学措施。”

读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如阅人无数，阅人无数，不如名师指路，名师指路，不如自己开路。特别是对于“交际”的课堂的思考和解读，很深刻：教师在课堂上不能太强势，教师要退下去，学生亮出来。教师的责任是为学生，开一扇窗，而不是画上一个句号。教师的最高境界是唤醒人。在交流中，老师们碰撞出思维的火花，追寻着自己止于至善的理想。

三、经历培训，才知路漫漫

原本以为经过国培，自己满载而归，历经实践，才发现理论与实践、理想与现实的矛盾与生成。要想一辈子做老师，只有一辈子学做老师，现在谈收获，为时尚早。播下一粒种子，也只有发了芽、开了花、结了果、进了仓才算真正的播种成功。

无论是聆听、观摩上课、互动评课，还是实践锻炼，每一次的学习都带给我思想上的洗礼，心灵的震撼、理念的革新，使自己对教师这个职业进行了重新的认识，对于有效英语课堂的物理教学艺术、教研活动的形式等诸多方面也有了更理性的认识。在今后的教育物理教学实践中，我将学习采他山之玉，纳百家之长，做到在“教中学”，在“教中研”，及时反思，努力做到扬长避短，求得师生的共同发展，求得物理教学质量的稳步提高。相信只要通过自己不懈努力，一定会有更新的收获和感悟。

返岗实践阶段，是“国培”的重中之重，是每一位学员学习结合实践的重要阶段。我一定要将其用于指导本人今后的物理教学实践工作，并对同仁产生一定的影响，方能不负学校重托以体现参加“国培”的目的与意义。

第四篇：一岗多能技能绩效建立与实践

“一岗多能”技能绩效管理的建立与实践

巴陵石化化肥事业部供煤车间

巴陵石化公司化肥事业部是隶属于中国石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生产企业，拥有固定资产原值24.63亿元，员工1300余人，各类专业技术人员380余人。是湖南省最大的化肥生产基地，也是中南地区最大的双氧水生产基地。2005年9月引进了Shell（壳牌）煤气化技术，对化肥生产原料路线进行‚煤代油‛改造，2007年2月2日，‚煤代油‛试车成功并生产出合格产品。目前装臵已逐步进入满负荷运行，生产成本大幅下降，液氨成为化肥事业部的创效产品，同时还向公司其他生产装臵大量提供氢、碳、硫、双氧水等资源。

作为巴陵石化公司化肥事业部的一个生产单元——供煤车间是负责巴陵公司城区片水（铁）运原料（动力）煤的接卸、输送，以及原料煤的储存、混配、转运等生产任务的基层生产单位，担负着为岳阳中石化壳牌煤气化有限公司（以下简称JV）煤气化装臵输送原料煤的任务，是维系整个城区片生产组织的原料‚源头‛。

一、“一岗多能”技能绩效管理建立的背景

供煤车间是2006年底组建的‚年青‛车间，2011年元月，原物资装备部负责管理的港运车间及储运车间合并划归至事业部管理。主要负责码头、火车原料煤的接卸及混配，并及时将配好的原料煤输送至JV煤气化装臵。目前拥有职工71名，其中，管理人员7人，班组长骨干10人。操作人员由己内酰胺帘子布车间、供销油品车间、消防队、治保队、物装部、硫酸装臵等多个车间或装臵分流人员组成，30%的职工属于易于管理型，需要重点关注的职工占1.4%。病困及特殊人员9名，占车间总人数的12.7%。

车间在‚五改四‛之前，设有11个班组，各班组之间存在职责不明，交接不清的问题，协调起来非常困难。在日常管理遇到问题时，会出现班组间相互推萎，无法问责到人的情况，管理混乱也导致了部分职工责任心不强，陆续出现了几起责任事故。此外，职工工作量根据所在岗位的职责决定，导致出现了两个极端，忙的停不下来，闲的无事可做，对车间绩效管理，优化人力资源配臵产生了阻碍。车间如果不实行内部改革，将导致管理上的恶性循环，为安全生产和保护职工工作积极性方面埋下隐患。在这种状况下迫切需要车间建立一套新的技能绩效管理体制。

二、“一岗多能”技能绩效管理建立的内涵及具体做法

（一）加强宣传，引导职工认清形势和转变观念 车间非常重视宣传和形势任务教育在改革中的重要作用。车间在推行一项改革前，都以宣传工作来 ‚打前站‛，提前把‚风‛吹足，让大家看清形势，继而转变观念。车间利用各种机会重点宣传公司、事业部职代会、政治工作会议精神，每个班召开形势任务教育会，甚至利用单边男职工配偶体检的机会，对家属灌输改革理念和目前形势，引导职工家属在家里帮忙吹吹‚枕头风‛，让职工和家属都感受到了企业目前所处的困境和承受的压力，感受到了改革的势在必行，由被动变为主动接受和顺应改革需求。

（二）班组组织机构再造，实施扁平化管理

1、班组实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了班组管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以‚分段管理，集中控制‛为抓手，车间班组管理由原来的码头班、卸煤班、输煤班、混配煤班、煤调班共11个班组并成4个横班运行，即卸煤、混配，输煤实施横向管理，对外协调实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级，就直接反映到班长或车间，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，打乱班组编制，推出了‚一岗多能‛通过竞聘上岗，避免轻松岗位扎堆，任务重的岗位没人干的情况，让人员不停流动，平衡岗位职工的工作量，实现强弱结合，车间各项管理步入正轨，建立良性循环。

2、厘清职责，加强绩效考核。车间进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻‚谁主管，谁负责‛的原则，做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。形成了以‚人人责任在身、个个担子在肩‛的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提供了有力的保障。在生产班组实施绩效考核分为三部分按比重考核，车间出台了‚2:2:6‛的绩效考核方案。即：奖金总额的20%作为基本考核如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率；20%作为‚一岗多能‛技能储备考核（多会多得）；60%作为作业量考核（多劳多得）。一岗多能好计算，会的岗位越多，奖金系数就越高，那么，拉开奖金差距最关键的作业量是如何计算出来的呢？

车间分门斗操作、输煤集控、混配煤集控、行车、翻车机、码头集控、巡线、水手、链斗操作、报表、其他作业等11个板块分别计算产量，每个班组有专人负责计算每个班员的工作产量，如果一项工作是由几位班员共同完成的，由班长负责根据每个班员完成的多少来将工作量分摊。比如张三当班在门斗司机岗位上煤700吨，配转煤1500吨，卸煤0吨，则张三当日门斗作业量为2200吨。如果张三当班在输煤集控岗位上煤700吨，卸煤1500吨入干煤棚，则张三当日输煤集控作业量为2200吨。其他作业包括了车间安排的比如安全监护、打扫卫生、参加事业部或车间组织的活动等，这些额外的工作，车间也通过绩效考核或折算产量的方法给予体现，切实体现‚多劳多得‛的分配宗旨。制定出了《日作业量》统计方法及表格，由每个班长对本班员工每天的工作量进行统计和考核。

（三）建立激励机制，强调“多劳多得，多会多得”。十个手指有长短，各个单位都有‚闲人懒汉‛，这些人的负面影响是非常大的，目前这种体制下又暂时无法消除，只能通过分配机制的创新来拉开差距，我们班子通过对每位职工思想动态进行调查分析认为，作为工薪阶层如果做同样的工作，每月能够比原来多拿300—500元奖金，那大家还是愿意多做点的，而班组长如果每月的奖金是普通职工的一倍左右，班组长绝对会尽心尽力的。

（四）强化培训，培育“一岗精，多岗通”人才

1、多能工是供煤车间的标志。在实行‚一岗多能‛之前操作人员具有单一岗位、技术的特点，往往不能适应车间的改革发展。因此，车间实施了培育职业化员工工程，从职工意识形态、知识结构、技术能力、敬业精神、心智模式等方面对员工进行培训。特别是在技能方面作为培训重点，以采取先理论学习，现场观摩；再进行跟岗位实践，亲身体验；继而做到发现问题解决问题；最后融入实际运用，做到无漏洞上岗，能处理运行问题。根据每位员工的岗位不同，让员工熟悉吃透本岗位的生产工艺所要求涵盖内容和设备原理。在对本岗位所承担设备熟悉并掌握的情况下，有意识的让每位员工都去熟悉其他岗位设备状况和操作要领。并由班长及有多年经验的老员工的分头负责一个面的亲身指导重点把关，员工自身的能力得到了加强和有效的锻炼。真正做到‚一岗精，多岗通‛，成为‚一岗多能‛的人才。

2、评星定级活动 为激励员工的学习热情，提高员工学习掌握多种技能的主动性，在开展‚一岗多能‛培训的基础上，车间在员工中开展了评星定级活动，每月对员工多种技能的学习掌握情况进行考核，依据考核评星定级，给予奖励，职工每通过一个星级评定，绩效中‚一岗多能‛系数相应上浮。并将评星定级与岗位劳动竞赛相结合，将星级员工与岗位标兵挂钩，达到促进积极，鼓励先进的目的。

（五）完善考核机制，循序渐进巩固制度。

没有有效的监督和管理，即使前期推行的再轰轰烈烈，最终的结果都不会圆满，特别是对长期以来产生了‚惯性‛的正式职工更是如此，一旦热情和动力减弱，很有可能出现反复，老毛病、旧观念会卷土重来。将管理人员的‚管‛字和‚理‛字分开。

‚管‛就是让管理人员形成一种标准化的管理模式。车间下大力气对每个管理岗位规范了《标准化工作清单》，从每天早8点到下午5点该做什么、怎么做进行了详细的描述，并要求所有管理人员建立工作日志，同时针对回收岗位后可能存在的堵煤、卫生清理等问题，车间更加细化了日岗检和干部值班内容，将管理人员与班组的作业捆绑起来，与班组一起面对改革初期的困难。

‚理‛就是尽一切能力帮助班组理顺关系，提高工作效率和工作质量，另外，车间还建立了一套完善的管理记录，为日常工作的统计和考核提供依据，逐步固化现行一些好的、职工认可的做法，让职工逐渐适应新的考核机制，摒弃一些老毛病、坏习惯。

三、“一岗多能” 技能绩效管理建立的应用效果 通过近一年的实际运作应用，‚一岗多能‛这一做法在车间生产运营过程中发挥出显著作用，有效降低人员成本，创造显著的经济效益，增强操作人员的核心竞争力。从去年初开始筹备‚五改四‛工作以来，通过车间全体干部职工的努力已顺利完成‚五班三倒‛改‚四班两倒‛的工作，11个班组改为4个横班运行，在几乎没有增加编制的情况下回收了18个外包劳务用工的岗位，可节约人工成本22万元/年，职工由‚要我做事‛变成了‚我要做事‛。

（一）员工的积极性明显提高

该做法使员工的思想意识由被动变为主动，自我监督、自我约束、自我改进的能力显著提高，使员工的职责更加明确，杜绝了干与不干、干好干坏一个样的思想，从根本上强化了思想意识，增强了人员的责任心，激发了广大员工的工作热情，调动了工作主动性。从前三个月奖金公示情况来看，职工中奖金最高的有1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉开奖金差距成为了一剂‚强心针‛，让一些原来技能不多的同志，通过参与‚一岗多能‛培训和争抢作业量，奖金收入一下子跳到了前几名（比如刘念、文祥等），拿到了原来的3、4倍。车间主要岗位、关键岗位奖金水平基本达到了我们预期的目标，虽然个别岗位在作业量方面有些小小的争议，但不影响整个方案的实施，最主要的是职工们打破了‚大锅饭‛，认同了巨大的差距，心态阳光了，态度积极了，面对原来一些外包性质的工作，职工能够放下‚正式工‛的架子，主动去做，延时费和卸火车的扯皮也没有了。车间通过建立激励机制，在公司第三次创业的艰难时刻，为职工中树立了正确的‚择业观‛，展示了正能量，摒弃了旧观念。

（二）提高了工作效率和工作质量

在实行‚一岗多能” 技能绩效管理之前，供煤车间11个班组各管一片，都只从本班组角度去安排工作，没有从大局出发，常常碰到一个班准备开工，另一个班还没准备好，或一个班完成了自己的任务安排班员吃饭去了，另一个班却在等他们配合完成本班的工作。这不仅增加了车间调度的协调难度，也降低了车间整体工作效率。实行了‚一岗多能‛技能绩效管理，职工开始由‚要我做事‛向‚我要做事‛转变，出现争产量，争业绩的大好局面，提高了工作效率和工作质量。

（三）提升整体技能水平

在车间相关激励制度准则指引下，从全体职工的认知上得到一致认同，车间职工已经没有了原来的‚岗位‛概念，取而代之的是会了多少‚技能‛。目前，车间一线操作员有85%具备3种以上技能，50%具备5种技能，20%具备7种技能，大量闲臵岗位人员向任务饱和的岗位流动。例如煤码头今年以来几乎没有卸煤，职工主要任务是守船，实行‚一岗多能‛后，码头80%职工自愿报名学行车、翻车机等岗位，上半年车间共培训各类岗位培训80余人次，在职工中树立了人人找事做的正能量，又为回收外包岗位奠定了人力资源基础。

（四）职工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼提高

车间通过一系列的举措盘活了车间的人力资源，把‚一个萝卜一个坑‛变成了‚人人都是‘万精油’，哪里需要去哪里‛的管理模式，目前，各班组都认为肩上的责任和压力比改革之前要大很多，班长比以前更操心，职工比以前更尽责，大家都在产量上斤斤计较，相互争着做事，从思想上破除‚我是哪个岗位就只做哪个岗位的事‛的旧观念，如何适应改革，保住自己的岗位、增加自己的收入成为了职工最关心的事。这使得车间在不增加人手的情况下回收外包岗位变成了‚水到渠成‛的事。

四、“一岗多能”技能绩效管理建立的体会

（一）管理要有系统观念

管理仅靠某一部门、某一设备、某一方法是不能在长期管理中取得成绩，而是要树立系统观念，在生产管理中只抓设备，或只抓人员是不够的，只有统筹安排，均衡管理,才能提高企业的综合实力，在激烈的竞争中立于不败之地。采用‚一岗多能‛的管理模式，极大调动了职工做事的积极性。职工的向心力、凝聚力和执行力等整体素养得到很好的提升，团队协作精神更得到很好的加强。使每一位员工自觉的向最优秀的员工看齐，员工的责任感、主动精神得到锻炼，能通过员工之间正常的竞争实现相互激励的效果。没有车间见缝插针、贯穿始终式的形势宣讲、没有打破格局开展岗位竞聘前组织的高强度的职工技能培训，改革方案再好也推行不下去。所以，把职工转观念、提高技能当成改革前期一项重要的战略来对待，让职工充分认识到车间改革的必要性、重要性和艰巨性，并为职工掌握多个岗位技能提供学习机会，有效提高了车间人员整体素质，为改革推行奠定了基础。

（二）职工整体素质得到提升，个人技能得到提高 随着现代化信息技术和装备技术进步和提高，企业的岗位人员配臵更趋于使用有技术、有能力人才去担当，岗位配臵将进一步减少，同时提高设备的整体运转率，员工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼，节约了成本，提高了效率和工作质量。

（三）提高执行能力，加大督办力度。

执行力是各项工作能否落实的关键所在。车间在推行一个新的制度和办法的时候，管理人员和班组骨干的执行力尤其重要，车间班子成员以身作则，带着职工干，做给职工看，有效提高了各个环节的执行力和工作效率，对改革期间的每个关键节点加大督办力度，及时掌握好职工思想动态和利益分配也有效保护了职工参与改革的积极性。

第五篇：浅谈企业如何实现人岗匹配

浅谈企业如何实现人岗匹配

随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力。只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低，直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益，对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。

一、人岗匹配概念

所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配，就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配。这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。

二、人岗匹配的评价要素

从人岗匹配的涵义可以看出，人岗匹配主要包括“人”和“岗”两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力，“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。

（一）岗位要素

企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件，以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等。1.工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度。

2.责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。3.内部监督的完善程度：评价岗位之间的监督关系是否全面，与现实相符。4.劳动负荷的合理性：评价所在岗位的劳动强度和负荷分布是否均匀。劳动强度不高，但负荷分布不合理，也会大大降低员工的工作满意度，影响组织绩效。

5.岗位设置的合理性：评价岗位数量、岗位工作内容、岗位考核标准的合理性。比如一些企业人力资源部、工会办公室等部门存在部分岗位职能交叉的情况，不符合岗位设置的规律。

（二）能力要素

能力是指员工从事某一具体工作或行为的知识、技巧和经验。能力是相对稳定的个人特质，基本上反映了一个人智能和体能的特点，决定了员工在企业中的工作表现。主要考察个人能力因素与岗位要求因素的匹配程度状况，包括基本职业素质、业务能力、适应能力和个性特征等几种能力。

1.基本职业素质：评价专业与岗位的对口程度，知识、经验、学历是否符合岗位任职资格要求。

2.业务能力素质：评价业务能力与岗位要求的匹配程度，包括人际沟通、团队协作、语言表达、分析判断能力等。

3.适应能力：评价综合能力素质与企业未来发展需求的适应性。如果企业将在未来开拓海外市场，要求销售人员必须具备较强的英语口语和文字表达能力，才能有效胜任岗位要求。

4.个性特征：评价个性特征与岗位工作性质的匹配性。比如销售业务岗位要求人员性格外向、乐于沟通，财务岗位则强调人员的原则性和责任心。

三、人岗匹配的优化方法

(一)岗位设置体系的优化 1.以发展的眼光改进岗位设置

任何一个企业都处于一个不断变化的环境里面。不管是企业目标的变化，还是业务流程的变化，都会引起岗位设置的变化。比如业务量的迅速增加要求增加岗位的人员编制，新业务的开拓要求增设新的岗位等，业务的剥离也会引起岗位 的撤销等。无论岗位的合并、细分、取消，都将导致岗位要求的变化，从而导致人员能力要求的变化。因此，要通过一劳永逸的岗位设置来达成人岗匹配是不现实的，岗位设置需要在发展的过程中不断改进与优化。

2.进行全面的工作分析

一般而言，在企业未建立对某些工作的内容和任职资格的精确描述时需要进行工作分析，各部门应该包括哪些工作内容，具体设置哪些岗位，各岗位的特定性质与职责、涉及的工作细节、对员工资质和行为方面的要求等，都需要通过工作分析来梳理、明晰；对于已经设立的岗位，随着企业环境、技术手段、社会需求和企业战略的变化，其工作内容也会不断地变更，原有的工作描述因此变得不准确或过时，这时也有必要进行工作分析。比如企业在组织结构调整后，一些岗位的管理幅度较之前明显增加，工作内容、工作关系也相应发生了变化，岗位对胜任能力的要求相应也有所不同，此时应及时进行工作分析以实现岗位说明的动态调整。

（二）个人能力体系的优化 1.完善招聘体系吸纳合格人才

完善招聘体系，主要是指把住进人关，从源头上把握人才的质量，以适应人岗匹配的需要。可从以下几个方面改进：

（1）合理制定人力资源规划

人力资源规划是人岗匹配的前期性工作，其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在企业招聘活动之前，应该对人员流动进行动态预测和决策，结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、数量以及轻重缓急。

（2）选择合适的招聘渠道

内部招聘和外部招聘是选择人才的两种不同方式，各有利弊。从短期来看，内部招聘的人员在专业技能、沟通协作等方面能够迅速适应新的职位，不需要太长的磨合期；外部招聘的人员则可能在综合素质、工作经验、知识面等方面占有一定优势，这些优势从长期来讲有利于人岗匹配。因此，在实施招聘前，需要着重考虑招聘的岗位及岗位要求，以此来选择不同的招聘方式。

（3）建立科学合理的人员素质测评体系 通过建立科学的人员测评体系，以便能够全方位、深层次地真实反映出人员的综合素质，同时也为人员晋升、考核等提供科学的依据。在众多测评工具中，胜任力模型是一种比较科学的人才测评手段，能较好的评定员工的胜任能力，是实现人岗匹配的常用工具之一。企业可以根据自身的文化背景，在工作分析的基础上，建立岗位的胜任力模型，并将之应用于人员甄选过程中。

2.完善员工培训计划促进能力成长

员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业发展，因此，培训必须因地制宜、因材施教，对企业内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。比如说针对高层管理人员，重点在于创新精神、思维拓展、决策管理的培训；中层管理人员的培训包括特定知识技能培训、新知识培训、管理技能提升培训、综合素质的提高性培训等；基层员工的培训，以具体操作、技术能力的培训为重点。此外，新员工入职和岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训等，都应有不同的侧重点。

3.进行岗位变换以适应能力变化（1）岗位交流

岗位交流是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换从事不同的工作，从而达到考察员工的适应性和实现人员结构最佳配置的目的。通过轮岗培养多面手员工，以便在企业发生变革或外部环境发生转变时，能迅速实现新的人岗匹配；安排新员工到不同的部门实习，在过程中开展适应性考察，以便将他们安排到最合适的岗位；满足部分员工的愿望和要求，比如有的技术类的员工愿意从事管理类的工作，而且其知识和技能也可以胜任，则可以进行相应的岗位调整。

（2）岗位晋升

晋升是员工与职位在高一层次上的重新配置。员工随着工作经验的积累和学习培训的加强，能力也会有相应的成长，此时，对这部分人员进行岗位晋升，配置到高一层次的岗位级别，达成更高一级的人岗匹配，这样既可以充分利用人力资源，也可以满足员工的自我实现需要，激发员工的积极性。

（3）岗位退出

“有进有出”，企业的人力资源流动才能比较健康。缺乏有效的人员退出机制会导致员工没有职业安全威胁，容易孳生惰性，还会让一些不适任的员工仍然 停留在原来的岗位上，导致出现人岗不匹配的现象。通过退出机制的引入，可以实现人力资源管理上的“鲶鱼效应”，保持企业人力资源的吐故纳新，在人员退出的同时为企业注入新鲜血液，为了实现更高层次的人岗匹配创造条件。

四、相关配套措施

1.加强职业生涯规划

根据维克多·弗罗姆的期望理论，员工会根据对周围环境的判断，选择符合自己兴趣的发展目标，估计这一目标实现的可能，然后决定自己努力的方向与程度。由此可看出，人岗匹配过程是一个互动的过程，每一工作岗位有相应的要求，只有符合条件的人员才有进入这一岗位的资格；同时，每一个人也在根据工作岗位的特性、报酬等，结合自己的兴趣、特长和个人发展机会等进行选择。也就是说，只有岗位符合个人的职业发展目标，他才会去选择某一岗位，才有可能实现人岗匹配。

2.推进绩效考核

对个人而言，其绩效的好坏是检验其是否适合所在岗位的一个重要的判断依据。如果一个人的能力达不到岗位的要求，那必然在工作效率与效能方面不能达到理想的成绩，最终影响个人的绩效水平。因此，绩效考核是衡量人岗匹配的一个标准。通过绩效考核的推进实施，了解人岗是否匹配及哪些方面不匹配。同时将绩效考核的结果及时反馈给全体员工，促使员工改进工作方法、提高工作技能，以实现人岗再匹配。

3.建立配套的薪酬方案

员工的薪酬与其期望薪酬是否匹配是该员工与岗位是否匹配的一个决定因素。不管是员工的薪酬高于期望薪酬，还是员工的薪酬低于期望薪酬，都不能算匹配。薪酬方案应具有内部公平性和外部竞争性，其中，内部公平性要特别强调岗位价值和个人绩效，将员工的收人与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩。合理有效的薪酬方案能在企业内部形成良好的公平竞争氛围，营造一种积极向上的风气，对员工起到良好的激励作用。