如何对待低潜能员工

第一篇：如何对待低潜能员工

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

如何对待低潜能员工

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佚名

【专题名称】人力资源开发与管理

【专 题 号】F102

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【复印期号】2008年03期

【内容提要】 在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。所以，彼得原理有时也被称为向上爬原理。无论任何层级的任何人，或迟或早都会有同样的遭遇。那么，我们如何对待低潜能员工？

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，精心收集

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还可以靠他帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在明显问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有明显的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗？

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一周过去了，张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。

对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

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对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？

什么样的低潜力员工需要发展？

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

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张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？

所谓潜力，是胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对潜力的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确潜力的要求和标准以外，还要明确以下问题：

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1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计方面的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，体现出来的突出能力和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2.员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配？

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务能力系数和营销能力系数，行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造

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型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一

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个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

低潜力员工的发展之路

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小俞不是块朽木，但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展丰富员工的工作。#p#分页标题#e#

内容与职责

如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域

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员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给予员工平行换岗的机会

在国际大公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

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提供员工自由交流分事的平台

公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做交流午餐下午茶时间员工BBS等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

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每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

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对所谓的低潜质员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。^

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第二篇：如何对待低潜能员工

如何对待低潜能员工?

谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其实在张铁心里，低潜能的员工未必如此。

上不去、下不来的尴尬

张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着小俞信任和期待的眼神，张铁答应试试看。

一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。

——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？张铁觉得自己也是上下为难。

什么样的低潜力员工需要发展？

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是：

在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高

职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。

作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：

1．员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2．公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？

匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

局外人也许看得更清楚：寻找外脑

张铁实在没有很好的办法来安排小俞，天天看着小俞期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。

这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业发展方案。张铁觉得其中一个可以试一试。小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。至于张铁，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还可能是总监的继任者呢。

低潜力员工的发展之路

小俞不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：

丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给与员工平行换岗的机会。在道康宁公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。

对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。

第三篇：员工潜能开发

为什么学习本课程

在如今竞争日趋激励的中国市场，人才已经是一个企业能否成功,能否在竞争对手之前抢得先机，能否在市场争夺战中保持不败的一个非常、非常重要棋子。通过本课程，你将体会到人的无限潜能，你将感受到自我的价值，你将学到解决企业问题的策略，你将掌“指令监督让人用手工作，技能培训让人用脑工作，职业规划让人用心工作，家庭和谐让人用情工作，职业定锚让人用魂工作。”要想长久的留住人才，更重要的是留住人才的心，让人才用心、用魂来工作。

● 课程提纲

第一讲 人的潜能是无限的1、潜能的概念

（1）“潜能”通常的意义是指人的潜在的能力，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性。

（2）“潜能”的另一种含义是指人本来就已经具备了某项能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己无法做到，因此就放弃不做了，使得该项能力被埋没了。

（3）“潜能”的第三种含义是指人的创造潜力。

2、人的潜能是无限的人的潜能可以从四个纬度来透视：

（1）人的体能有巨大的发展空间

（2）人可以学会任何技能

（3）人的每个器官都可以进行二次开发

（4）人的大脑的创造潜力是无限的第二讲 人的潜能释放受阻的原因

1、自我观念的局限

2、价值观不匹配（大脑无法兴奋起来）

3、没有目标（缺乏潜能释放的动能）

4、缺乏训练、教育背景不足

5、缺乏激励

6、环境制约（人际关系的制肘）

7、情绪问题的困扰

8、不了解自己的身体的运行原理

9、不良的生活方式

10、坏习惯的控制

11、错误的心智模式

12、缺乏自我实现的意愿

第三讲 怎样开发员工的潜能

开发人的潜能是一个系统工程，需要在多层面上展开：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配；

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调；

6、创造和谐的人际关系氛围；

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

第一章 员工要善于自我开发潜能及自我激励

1.认清人性的弱点

2.学习一点成功学——潜能开发和创新的学问

3.敢于做梦，不甘心于现状

4.潜能开发的第一方面——“诱”

5.潜能开发的第二方面——“逼”

6.潜能开发的第三方面——“练”

7.潜能开发的第四方面——“学”

第二章 管理者要牢固掌握有效激励的理论和方法

1.激励机制原理介绍与分析

2.有效员工激励的方法和技巧

3.激励的平台方案措施分析

第四篇：如何发挥员工潜能

如何发挥员工潜能

要充沛发挥员工的潜能应该从以下几个方面来着手：工作分析

给员工制定工作说明书之前，工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础。必需先对工作进行详细的分析，如此才干确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为潜能的充沛挖掘建立一套制度的基础。

工作分析实际上是职位出缺或设立一个新职位的同时，由上可知。就必须进行的不只提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行潜能开发的依据。同时确立其职责范围，防止职责抵触的发生，这也为其潜能的发挥提供制度上的保证。

就应该据此选择合乎该工作性质的人才，依据工作分析的结果确实订好工作说明书后。并使其发挥他专长与学识。要做的就是提供一个人才发挥的平台。

组织气候

各个人员直接或间接地对这一环境的发觉。因此，组织气候。乃

是某一个特定环境中。组织气候乃是组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他对于组织的看法也各不相同，对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会发生比拟大的分歧，而使企业组织气候在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。经营者欲使人才的潜能，一套激励和创造性的气候是必不可少的但是企业经营者如何运用主流占主体的组织气候，从而充沛发挥每个人的潜能呢？

企业价值观是什么，首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么。把企业组织的气候明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织气候就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。一片有利的组织气候中，员工就可以充沛发挥其才能。

但是如何造就这种有利的激励性和创造性的组织气候呢？1实施开放式沟通；具有团队精神；

2组织内各部门之间紧密合作。

3某些职位必需具有独立工作的能力和条件； 工作计划可以随实际情况做出合理的调整

4工作规范应该具有一定的弹性。使工作永远具有挑战性和成就感。5工作职位应该定期评估和设计。

激励手段

员工最基本、最原始的心理动机。包括企业的薪酬制度、组织制度、管理方式、企业文化和工作环境等，心理学家荷兹勃格

（F.Heryberi八十年代提出员工有两种因素：一种是维生因素。一种是激励因素，即管理者欲发挥员工的潜能时，必需使员工获得满足的因素，包括了声望地位的要求、受尊重与承认的要求，以及更高的生活水平的要求等。但是要满足激励因素，必需先要满足维生因素，如果管理者无法满足其最基本的维生因素的要求，则员工必定弃之而去，当然就谈不上发挥其潜能了

这就是说，激励手段必需以组织利益和员工利益为目标。要尽力满足满足员工的需要，员工的需要包括生理需要和精神需要两部分，经营者必须在满足组织需要的情况下，尽量满足员工的这两局部基本需要。因此企业必需建立一套合理的薪酬体系和绩效考核测评管理系统，健全的激励制度是挖掘其潜能的必要因素。

职业培训

职业培训。职前培训的主要目的协助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，员工的职业训练包括职前培训。适应企业的组织气候。同时熟悉或者掌握工作职能。经济日益全球化的今天，人力资源管理成为关系到一个企业与发展的根本问题。所以越来越多的企业注重职业培训，可以记得松下幸之助说过一句有名的话，不但生产机器，也生产人。松下成为世界级大企业，就是和因为注意员工的培训，从而最大限度的发挥员工的发明性潜能有着密切关系。

专家授课、内部研讨、大学深造等，职前培训的形式包括：个别谈话、集中课堂式学习、试用或实习等方式。而在职培训则是定期不定期地对员工的整体水平进行提升。培训的方式也是多种多样。随着互联网技术的发展，象MOTOLOLA公司除采用传统的培训方式外，现在已逐步向网上培训的方式过渡。并充分考虑他职位的适宜度，当对目标人员进行严格的确实的培训之后。经过培训的大部分人都会充沛发挥其职业潜能的当然在培训的过程中，也要注意培育员工的团队精神，

第五篇：如何开发员工潜能

学习课程： 学习课程：如何开发员工潜能 单选题
1:人和人相互理解就是数学中的极限，永远接近，1:人和人相互理解就是数学中的极限，永远接近，但是永远无法达到 人和人相互理解就是数学中的极限 回答： 回答：正确

1 2

A 是 B 否 回答： 回答：正确

2:当一个人被别人认可、接纳、喜欢和表扬，2:当一个人被别人认可、接纳、喜欢和表扬，这样他的自我价值会直线上升 当一个人被别人认可

3 4

A 是 B 否 回答： 回答：错误

3:患忧郁症的人原因之一是用正面的观念来看待生活 3:患忧郁症的人原因之一是用正面的观念来看待生活

5 6

A 是 B 否 回答： 回答：正确

4:和谐的企业人际关系对于现代企业来说不重要 4:和谐的企业人际关系对于现代企业来说不重要

7 8

A 是 B 否 回答： 回答：正确

5:在西方文化中把人分成是理智和情感，它的比喻是理智是动物，5:在西方文化中把人分成是理智和情感，它的比喻是理智是动物，情感是人 在西方文化中把人分成是理智和情感

9

A 是

10 B 否 6:企业对员工进行培训有两块：一个是个人成长的培训，6:企业对员工进行培训有两块：一个是个人成长的培训，业务技巧的训练 企业对员工进行培训有两块 回答： 回答：正确

11 A 是 12 B 否

7:人的潜能开发是必须把你的生命托付在干一件事情上，随着事业的越做越大，你的能力的、7:人的潜能开发是必须把你的生命托付在干一件事情上，随着事业的越做越大，你的能力的、你的潜在 人的潜能开发是必须把你的生命托付在干一件事情上 能力越开发越大 回答： 回答：正确

13 A 是 14 B 否 8:人和人要相互理解的基本条件包括 8:人和人要相互理解的基本条件包括 回答： 回答：正确

15 A 相同的背景知识 16 B 相同的人生经历 17 C 相同的思维方式 18 D 以上都包括 9:三个最基本的沟通层面是 9:三个最基本的沟通层面是 回答： 回答：正确

19 A 沟通就是你与自己的沟通 20 B 沟通就是你与他人之间的沟通 21 C 沟通就是你与上帝之间的沟通 22 D 以上答案都正确 10:一个人的自我观念分为三个层次，10:一个人的自我观念分为三个层次，分别是 一个人的自我观念分为三个层次 回答： 回答：正确

23 A 自我理想 24 B 自我形象 25 C 自我价值 26 D 以上都包括 11:企业要想把员工潜能最大程度的释放出来，必须要做的 11:企业要想把员工潜能最大程度的释放出来，企业要想把员工潜能最大程度的释放出来 回答：正确 回答：

27 A 将员工的个人目标和企业的组织目标不一致 28 B 将员工的个人目标和企业的组织目标相一致 29 C 员工没有个人目标 30 D 企业没有组织目标

12:要想把员工的潜能释

放出来，12:要想把员工的潜能释放出来，首先第一个就是 要想把员工的潜能释放出来

回答： 回答：错误

31 A 创造鼓励创新的文化氛围 32 B 对员工进行业务技能训练 33 C 要突破错误自我观念的局限 34 D 对员工进行正面激励 13:压力分为两种，13:压力分为两种，分别是 压力分为两种 回答： 回答：正确

35 A 正面压力与负面压力 36 B 负面压力与没有压力 37 C 没有压力与正面压力 38 D 以上说法都正确 14:影响人类潜能释放的最大的原因 14:影响人类潜能释放的最大的原因 回答： 回答：错误

39 A 缺乏激励 40 B 缺乏训练、教育背景不足 41 C 缺乏潜能释放的动能 42 D 自我观念的局限 15:潜能的概念是 15:潜能的概念是 回答： 回答：正确

43 A 人所具有的潜在能力，经过开发训练就可以转变为现实能力的 44 B 人本来就已经具备了做好某项工作的能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己不具 备这项能力，认为自己无法做到，因此就放弃不做，使得该项能力被埋没 45 C 人的创造潜力 46 D 以上答案都正确