柳传志经典演讲之四：联想集团的国际化之路（五篇）

第一篇：柳传志经典演讲之四：联想集团的国际化之路

柳传志演讲:联想集团的企业国际化之路

2011年02月25日 来源：eNet硅谷动力

近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。

柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。

三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务

1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。

当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。

降低成本:联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格 变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研发:联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。

创新模式:与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。

也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。

收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路

经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析:

想买的是什么？

品牌，Think Lenovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分；日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起 的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。

主要的风险有哪些？

市场风险，Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施:首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM 2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。

员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。

文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管理人，特别是高层互相之间如何配合工作，这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想就出现了大幅度亏损，原因表面是金融危机所带来的直接冲击。从根本上讲，实际上是部门管理问题，在文化磨合上是有问题的。所以，2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组，此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。

联想化解危机，加速企业发展的成功之道有很多:

制定了一条正确的战略。在2009年金融危机时，中国市场跟世界市场增长率差不多，联想受到了巨大的冲击，因为它的业务重心全放在了中国。而在刚过去的这个季度，又出现了相同的情况，中国的市场相对比全球市场只高一点，但联想利润却比去年同期增长了148%。这都归功于联想现在做到了平衡重心不仅仅放在中国市场上，在成熟市场上也做得非常好。战略的成功制定和执行，扭转了当时的局面。

联想形成了的优秀的中西合并领导班子。这个班子用一种主人翁的心态在工作，不抱有临时观念，真正把企业利益放在了第一位；这个班子的工作方式很好，他们变成了紧密结合、互相深刻了解的朋友，他们现在的工作方式是每个月一起到某个地方比如印度或巴西等开会，了解市场，研究未来的行业发展情况。而且，做任何一个决策，都不是马上就做，而是这个班子的人连续反复进行讨论，然后做决定，做决定之前，每个人还把自己的工作和这个决定什么关系，都反复进 行过研究。要学会更换，因为新的一个班子未必马上就合适企业的发展，所以在更换主要人员时，如何保证平顺地让人有很好的落地，是需要考虑的。

具备领先的管理理念。加强运作层面管理（包括采购、研发、生产、销售、财务等），重视基础管理，包括机制体制和管理三要素（建班子、定战略和带队伍）。

管理三要素之中的定战略，方法有7步:有愿景，领导人真相信要按愿景去做，员工真相信领导人会领着这个班子，带大家奔向这个愿景。有中期目标，三年、五年，要做到什么样子。有战略路线，这个路线在联想发展过程中非常重要。比如，联想在1996、1997年时，发展的不错，加之受到各方面的影响，决定向海外进军。但在1997年时，联想发现，台湾企业在研发的能力和生产制造能力都比联想强很多，但打不出品牌，主要是因为他们的本土市场太小。而在中国，联想有一个非常大的保底市场且发展非常快，为什么要舍近求远呢？于是，联想立刻重新专心专注做好本土市场，蓄势准备以后再向海外进军。其他的几步还包括具备领导能力、具体步骤和组织架构等。此外，带队伍，其实就是让员工热爱公司，善于工作，并高效率运作。这里面激励和文化两个方面，非常重要。要建立好的企业文化，一个中西方共同承认的核心价值观，一定要把一个企业变成说到做到的企业，形成一个想清楚在承认，承认就要兑现的价值观。

一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域

如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合营业额1,466亿元，总资产1121亿元人民币，公司员工总数近4万余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司。经过10年的发展，联想投资、弘毅投资在中国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过55亿美元，所投企业超过140家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰厚。

此外，其现在的股权结构更加合理:由中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，而 中国泛海控股集团有限公司则持股29%。

2009年，联想控股宣布新战略，将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前，联想控股主要包括三大核心业务:核心运营资产，主要关注IT（如联想集团）、房地产（如融科智地）、现代服务业、化工业和现代农业；资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之星和孵化器投资，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。

其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式，在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强。联想将会用做产业的心态，与被投企业一起持续发展。

联想控股的中期目标是:通过投资构建多个核心运营资产实现跨越性成长，于2014-2016年成为上市的投资控股公司。

第二篇：柳传志精彩演讲

柳传志精彩演讲：联想创业经

2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。作为中国最成功的创业者之一，联想控股董事长兼总裁柳传志先生在“联想之星创业大讲堂”上进行了重要演讲，面对台下占多数的海归创业者，他分享了自己创业多年的切身体会和生动案例。以下是柳传志先生的精彩演讲内容。文章转自创业邦 关于“联想之星”与柳传志创业历程在文后附上！

今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。

当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。

困难与诱惑

我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。

当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。

再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。

后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。

另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。

企业家要能“写菜谱”

作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。

我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。

那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。

技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。

再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。

我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。

情商不可或缺

企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个“利”不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。

情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚

跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。

联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。

其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。

联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。

附1：柳传志创业历程

现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。

1967年，毕业于西安电子科技大学；

1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；

1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司； 1994年，香港联想上市；

1997年，北京联想整合香港联想；

2000年，联想集团分拆出神州数码；

2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地； 2003年，设立弘毅投资；

2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；

2009年，重新出任联想集团董事长职务。

附2：关于“联想之星”

“联想之星”由中国科学院和联想控股共同发起，由联想控股主办，旨在扶持科技创业。其使命是以推动科技成果产业化为己任，通过“创业培训+天使投资”，发掘并培育科技创业领军人才，帮助他们成长为我国科技创业的明日之星。

“联想之星创业CEO特训班”是为科技创业领军人才量身定制的核心课程，由柳传志先生等联想高管亲自授课。课程基于联想25年的创业实践和近10年的投资经验，强调实战性，着重提升CEO的创业能力。培训费用由联想控股承担。

联想控股设立了4亿元的天使投资基金，用于进一步扶持科技创业，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。联想控股本着开放的态度，希望与社会各界一起，共同帮助创业者成长和成功。

第三篇：柳传志解剖联想国际化案例 并购IBM的前前后后

柳传志解剖联想国际化案例 并购IBM的前前后后

2010-04-28 来源: 第一财经

如果真的就像外面说的，这么大年纪了弄个晚节不保，我出来何必呢？”柳传志直言2009年2月2日自己再出山时，那些评论他都知道,坦诚的表述，让听众席爆发出一阵会心的大笑，随即掌声不断。

他说，还是觉得一个“没主人”的企业不行，就像是十月怀胎千辛万苦生出来一个孩子，“爱得不行”，没法撒手不管。

日前，在中欧国际工商学院北京校园落成庆典的演讲中，柳传志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出联想国际化的案例，做阶段性总结。从并购的准备，到并购后的整合，柳传志一一详解。

并购始末

“为什么IBM要卖？”“为什么IBM做不了联想做得了？联想能拿到什么好处？联想怎么去处理并购？”“联想要买什么？如果自己单独做不行吗？联想为什么要并购？”

一系列的问题摆在联想面前。

联想对所有问题都进行了研究，特别是在联想要什么这个问题上，得到了明确的答案。

除了国际化的资源，其一，联想需要品牌。柳传志说，从1984年创办联想开始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并购了IBM PC以后才更深

刻体会到的。一条登喜路或者BOSS的领带，看上去跟一家普通品牌做出的领带差别不一定很大，但恰恰是品牌的价值，让它比普通品牌贵上数十倍乃至上百倍。

“IBM花了10亿美元，用了8年时间做起来ThinkPad这个品牌，我们第一个盯的就是这个。”

其二，联想需要技术。柳传志曾经是中科院计算机研究所的工作人员，他深知技术的价值。ThinkPad的硬盘摔到地上，依然能够保证计算机正常工作，这样的技术是联想迫切需要的；同时，并购后联想的技术人员与IBM的技术人员共同工作，就像捅破了一层窗户纸，将东西方的研究相互融合和激发。

风险也是联想早早就预估了的，柳传志回忆，联想并购IBM PC之前，考虑过三大风险。

一是联想买了IBM ThinkPad 之后，这个品牌人家还认吗？二是人员如何能够有机地融合到联想去。三是文化磨合，尤其是高层领导之间、员工之间如何合作和工作。

阵痛金融危机

并购IBM PC后不久，柳传志前往北京大学光华管理学院EMBA班做演讲，他问在座的90多名学员，谁看好这场并购，举手的只有三个人，其中有两名来自联想。

尽管这些都是柳传志预想之中的，但个中滋味，只有他自己清楚。

不过，联想很快拿出了漂亮的成绩单，数据显示，2007财年，联想的利润达到4.84亿美元，全球市场份额达到7.6%，比较而言，并购前是1.4亿美元利润和2.4%市场份额。

好景不长，2008~2009财年，随着金融危机的悄然逼近，联想在2008年7~9月间，就开始受到影响，联想的利润减少至2300万美元，到了当年的第四季度，联想开始出现9000多万美元的亏损数字。

财年结束前的一个季度，联想亏损的数字更是达到了惊人的2.636亿美元。“企业已经到了悬崖边上，再往前走一步，就是万丈深渊。”

不容置疑的是，金融危机是亏损的导火索。并购IBM PC之后，联想继承了IBM大的商业客户的资源基础，但这些客户，由于受到金融危机的影响而缩减开支，同时中国的PC市场是联想的大本营，在金融危机中受到的影响颇大。

但真正的原因并不是金融危机。柳传志认识到，管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。“我检查这个问题，只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有看法。”柳传志强调。

并购后，他认识到，电脑这个行业在3~4年前就已经发生了两个重大变化，其一是台式机向笔记本的转换；二是商业客户向消费客户的转换。

这两个变化，要求联想进行巨大的投入，新产品研发投入、供应链系统的IT投入等等，“总的投入应该到5亿~7亿美元。”

这使得管理层很难作出相应的决策。作为职业经理人，业绩表现比任何事情来得都更为重要，“这些业绩本身与他们的收入直接相关。”

但是不投入，就会导致中长期计划缺失，“温水煮青蛙”，最终慢慢死去。此外，在柳传志看来，管理层对行业规律认识也不够深刻，这也导致了联想迅速走下坡路。

回升的秘密

2009年2月2日，柳传志重新出山执掌联想大印，杨元庆由董事长改任CEO。“建班子、定战略、带队伍”，柳传志的三板斧，再次发挥它的效力。班子是个中西合璧的班子，9人的领导团队中，除CEO杨元庆以外，4个中国人4个外国人，“他们的特点就是能够把业务的各个角度都纳入自己的管理范围中。”

以前的班子定战略，都是CEO和CEO谈完了，让40多个VP级别的高层干部表决，大家都说可以，事儿就定了，而柳传志要达到的目标，则是调动每个人的积极性来参与到班子的决策中去，同时能够有极强的执行力。

战略是正确的攻防战略。“防”是两个保住，一要保住中国市场的占有率和利润；二要保住成熟市场的商业客户。“攻”则是扩大新兴市场的份额，以及扩大成熟市场的消费客户。

队伍，则是通过建立核心价值观，明确联想的企业文化，让不同国家和地区的员工都士气高涨。柳传志说，自己一年别的事儿全不管，就是管建立企业文化。“如果企业的老板真的把股东利益和员工利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。”

数字说明了一切。柳传志“重出江湖”后的一个季度，联想亏损减少到了1600万美元，再接下来的一个季度，联想开始重回盈利状态，净利润达到5300万美元。从市场份额上看，2008~2009财年的最后一个季度，市场份额达到9.2%。

第四篇：联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团的全体同仁：

我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商标的权利；与此同时，IBM将持有联想集团19%左右的股份，成为联想集团的战略合作伙伴。并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力，实现我们梦寐以求的国际化战略愿景。

12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事情能象今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。这是联想用进取创新精神取得的无与伦比的战略突破，更是联想20年间所创造的企业价值的最好证明！我们和大家一道为能够见证和参与这一历史性的并购而倍感骄傲和自豪！

并购IBM的全球个人电脑业务，使联想成为一间全球性公司，是我们在既定的国际化战略道路上迈出的关键而重要的一步。在过去的十年间，靠着全体员工的努力拼搏，我们建立了在中国市场上的绝对优势，奠定了国际化的雄厚基础；今天，我们通过并购IBM的个人电脑业务，缩短了我们可能要花费20年甚至更长时间才能达到的国际化目标历程，这将是一个新的历史起点，各位同仁过去创造了联想的辉煌历史，相信今后也同样会全心致力于推动新公司的成功运作，创造更辉煌的经营业绩。

并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行，在近期，中国的业务结构将保持稳定，我们已经和客户、渠道、供应商和政府进行了积极的沟通，通报了我们的进展情况，并承诺产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场是新联想的大本营，我们将保证中国业务稳定和持续的增长。新联想的成功运营，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我们高度认同公司的战略，把公司的奋斗目标和个人的发展目标结合起来，通过各个部门各个岗位认真细致的工作，保证整合的顺利进行和业务的持续稳定发展；其次，需要我们以坚定而积极的心态来拥抱变革，主动地迎接变革给我们带来的挑战，接受变化，积极应对，在工作质量和自身素质方面向国际企业员工的标准靠近；新公司也将积极创造条件，通过培训和其他手段帮助员工适应国际化带来的变化，使大家适应国际化公司的要求。

IBM的发展历史有90年，联想也在中国走过了20个年头，两间公司拥有共同的企业文化理念：以人为本、客户导向、精益求精，强调为股东创造价值。双方有着天然的互补优势，但这些优势能否真正融合、协同产生出巨大的发展动力，一定程度上取决于双方员工的共同努力，需要我们相互尊重，谦虚学习，取长补短，使新联想成为一间有着共同的战略愿景、企业文化和价值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席将由元庆出任，新CEO将由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生现任IBM公司高级副总裁，在IBM公司任职26年，现主管个人系统集团业务。元庆和Steve Ward先生已经开始了亲密的合作，在他们的率领下，新的董事局和管理层的各级人员将依次就任，半年之内一切工作将井然有序。

我们将及时向大家公布后续进展的相关信息，在今天和以后的一段时间，我们将通过员工大会、网上C-TIME等多种形式和大家进行交流，解答大家关心的问题，如果你有什么疑问或建议，也可以随时联系。（×××××@lenovo.com）

第五篇：联想总裁柳传志人才策略

联想总裁柳传志人才策略

2009-01-09

柳传志，1944年4月，生于江苏镇江。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1989年成立联想集团。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。业务范围涉及计算机软、硬件生产经营，房地产，投资等多种业务。柳传志作为联想的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让创业青年都可以怀有这样一个希望——如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。改革开放后国家鼓励多种所有制并存，提倡自主创新，大力发展民族工业，每一个创业者都有成功的可能。

联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其它四个子公司，神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。

联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司，为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，许多联想青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中华民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。

联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。

给年轻人一个舞台

1992年，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，关税大幅度降低，外国企业的电脑大量涌入中国，像IBM、康柏等等这些厂家全进来了，一下子推动了中国的信息产业的发展。但是，对国内PC厂家的冲击也是巨大的，当时可以说是溃不成军，联想在1993年第一次没有完成任务。

1994年年初，柳传志组织联想开了三个月的会，认真讨论未来到底怎么做的问题。研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去？跟人家比有没有优势？在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得？当时有人提出，实在做不出自己的品牌呢，干脆我们就做代理算了。但是研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。

柳传志的这一决策是正确的，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。柳传志说：“可以说1994年我们成功跨越了一个坎儿。”

针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，作为老一代创业者，我和其他人一样对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，在联想打天下的过程中，发挥了奠基性的作用，这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧，对市场变化反映迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了，潜在着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后，领导联想微机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。

2004年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，2005年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。虽然国际市场暂时还处于整合阶段，相信他们很快就会创造出骄人的业绩。