VC柳传志打造联想投资全链条

第一篇：VC柳传志打造联想投资全链条

VC/PE天使三军联动：柳传志打造联想投资全链

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2011年10月16日 09:33

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长于业务协同、资源整合的柳传志在投资上也实现了“三军联动”。

“现在我们的做法是，联想之星进行天使投资以后，比较成功的项目，联想投资会跟进。如果项目大的话，弘毅投资也跟投。最终帮助企业完成从天使投资-VC-PE，再到上市的全链条。”日前在“联想之星创业大讲堂暨创业联盟”启动大会前，联想控股董事长兼总裁柳传志接受本报记者采访时表示。

“如果企业愿意独立上市，我们就退出;如果(所投企业)与我们核心运营资产方向相符的话，也可以归入联想控股的核心运营资产里来。”

“联想之星”化蝶利润中心

联想控股旗下已经有了两个投资公司---弘毅投资(PE)和联想投资(VC)，而联想之星则专注于企业更早期的天使投资。

最初把社会效益和公益性放在首位的“联想之星”，不经意间成为联想控股的利润来源之一，完全是柳传志无心插柳的结果。

“如果这块业务属于成本中心的话，将影响联想控股上市后的表现。不过现在形势完全不同了，„联想之星‟所投项目蕴藏着巨大的商机，未来可以形成不错的利润回报。”按照计划，“联想之星”还将在2014-2016年，与联想控股的其他资产一起打包，整体上市。

柳传志在接受本报记者采访时也坦承：刚开始做的时候，并没有想到会产生很好的利润。在内部开会时，柳传志还提出，上市前要不要把“联想之星”这块业务拆分出来。

联想控股孵化器投资部常务副总经理陆刚表示，当时“不特别强调财务回报，希望通过投资能帮助这些企业成长，从各方面解决他们的问题。”据悉，每年光运营成本就高达一千多万

由于时间尚短，目前还无法用数字化指标考量联想之星的投资收益率，不过，从已投项目的发展态势看相当不错。

陆刚透露，“一家TMT公司最近正在做第二轮融资，不到一年的时间，企业已经增值五六倍。”

模式：不一般的天使投资

联想之星成为联想控股的增量来源于其投资模式密切相关。

联想之星首期4亿元基金全部由联想控股出资，计划用5年左右时间完成投资。

与一般意义上的“撒胡椒面”式天使投资不同(一开始投得少，当企业有了好苗头以后再追加投资)，联想之星天使投资采用的投资方式有一定的定向性，用柳传志的话说是-----像雷达一样能够扫描得很清楚。

迄今，联想之星已投资了北京中科纳新印刷技术有限公司、天津微纳芯科技有限公司、广州优逸网络科技有限公司等20家企业，总投资额1.5亿元人民币，企业覆盖TMT、生物医药、先进制造、新农业、新材料等多个领域。

在这些种子期和极早期的被投企业中，60%来自于“联想之星创业CEO特训班”学员;50%的项目在投资时尚未成立公司，其余企业收入规模均在千万元以下。这个培训班2007年底由发起中国科学院和联想控股共同发起成立其目的是推动科技成果的产业化，培育科技创业领军人物。

“创业CEO特训班的课程每期历时一年，200多个课时，每次三天左右的封闭式培训。所以在投资的量与规模上，不一定是撒开了。这里面有撒开的，也有需要重点投的，完全可以加大资金量，不必被表面的东西所限制。”

这一点也反映在联想之星对企业投资的资金，在量的规模上往往是一般天使投资的二三倍。

据悉，联想之星投资的平均当量在六七百万人民币，最高的投了1500万元人民币。从投资的占比上面来说，大部分会在20%左右，最高不超过40%。

经过三年多的磨合，联想之星提出了“创业培训+天使投资+创业联盟”的新模式。

如果说创业培训和天使投资，解决的是人与钱的问题，那么，创业联盟关注的则是创业企业成长与长期发展的问题。

目前，联盟的战略合作者不仅包括地方科技园区、金融服务机构，还有13家投资机构。

陆刚表示，创业联盟是一个开放式的平台，合作者数量将不断扩容。

“就单项目投资规模会逐渐有所控制，会投在企业的更早期。此外，将带动更多的社会的资金参与我们的投资项目。我们的目标是，一年投资20家企业。”

“联想之星”前三期学员中，已经有二十多名学员获得了来自除联想以外投资机构或企业的投资，融资总额近3亿元人民币。

第二篇：联想总裁柳传志人才策略

联想总裁柳传志人才策略

2009-01-09

柳传志，1944年4月，生于江苏镇江。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1989年成立联想集团。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。业务范围涉及计算机软、硬件生产经营，房地产，投资等多种业务。柳传志作为联想的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让创业青年都可以怀有这样一个希望——如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。改革开放后国家鼓励多种所有制并存，提倡自主创新，大力发展民族工业，每一个创业者都有成功的可能。

联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其它四个子公司，神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。

联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司，为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，许多联想青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中华民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。

联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。

给年轻人一个舞台

1992年，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，关税大幅度降低，外国企业的电脑大量涌入中国，像IBM、康柏等等这些厂家全进来了，一下子推动了中国的信息产业的发展。但是，对国内PC厂家的冲击也是巨大的，当时可以说是溃不成军，联想在1993年第一次没有完成任务。

1994年年初，柳传志组织联想开了三个月的会，认真讨论未来到底怎么做的问题。研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去？跟人家比有没有优势？在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得？当时有人提出，实在做不出自己的品牌呢，干脆我们就做代理算了。但是研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。

柳传志的这一决策是正确的，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。柳传志说：“可以说1994年我们成功跨越了一个坎儿。”

针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，作为老一代创业者，我和其他人一样对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，在联想打天下的过程中，发挥了奠基性的作用，这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧，对市场变化反映迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了，潜在着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后，领导联想微机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。

2004年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，2005年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。虽然国际市场暂时还处于整合阶段，相信他们很快就会创造出骄人的业绩。

第三篇：联想柳传志谈文化融合问题

企业文化在联想和IBM，虽然是东西方的公司，但是有根本相同的东西。比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上这个内容是差不多的，和以人为本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同东西是什么，我们对清楚，哪些东西认为在联想符合做，在IBM不符合做，那么我们暂时不做，把它放在外面。所以能够把相同东西寻找出来，然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去，这些东西都是联想以前做过的，如何贯彻这个文化。关键的问题最高层如果能够互相认可，对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做，如果高层不行，产生分裂，这个问题就比较大。

所以我们自己认为联想跟IBM的文化，听着很多地方差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者怎么样。这个地方作为子文化的部分大家可以商量，开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。但是相同的东西，根源的东西完全是可以提炼出来的。

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第四篇：柳传志《联想的经验和教训》

柳传志《联想的经验和教训》

汪庆辉

有这样的一家公司：

1984年20万元人民币，11名科研人员创立。

2010年，联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元，员工总数35000余人。是的，这就是联想控股，中国人的骄傲！

9月26日，作为深圳市企业家联合会的理事，有幸参加了在深圳市洲际大酒店举办的《联想的经验和教训》主题演讲。

1、不是架子问题，确实是自己的一田三分地还没有搞好

2、自己还没有搞好，就出来跟大家乱讲，对不起大家

3、联想控股：联想集团、神州数码、4、反复研究行业本质

5、如何控制成本

6、如何形成核心竟争优势

7、库存周期

8、供应链如何畅通

9、成本控制十种方式，使我们连续三年降价，竞争对手说：联想在自杀式的降价，抗不住了。结果我们连续几年大大赢利。

10、关键在哪里：我们对行业研究很透

11、彩电研发：九十年代的中国，电源电压极不稳定，中国厂商以极低的价格改变电源，放映效果好很多，一下国产就上来了

12、跟据巿场需要：一键上网，一键恢复筹

13、可怕的戴尔：联想双模式

1、直销；

2、渠道，深入研究戴尔，在这里，文化起了非常关键的作用：这个时候是混战的时代，号令三军，坚决执行，上下同欲，而后我们成功了。

14、成功收购IBM：品牌被承认风险，员工流失风险，这两个都不讲了。为什么不讲，这两个问题，关键是你要深入思考，只要你想了，就一个可以解决。所以关键是文化的融入。

15、总经理是总导演，是管理的最高层，对结果负责。董事长是制片，决定主要人事安排负责，绩效考核激励政策。

16、并购失败根本原因：管理层的心态和思想有问题的时候，企业就麻烦了。管理层的短期行为，只重视业绩和当前利润增长，忽视了战略布局的重大价值，为今后的发展留下了极大隐痪。公司变成了国家之间的矛盾，公司陷入万劫不复的地步，开始亏损，这就是文化的冲突。

17、每个月召开一次三天的不同国度的总裁会议，半年内会议从务虚开始，然后订战略，每个人畅所欲言，主要的责任和义务是什么?岗位责任是什么?

18、中西方共同承认的核心价值观：说到做到，尽心尽力！1）搞清楚再承诺 2）承诺就要兑现

3）公司利益至上

4）每一年每一天我们都在进步 5）敢为天下先

19、柳问德国CEO：为什么要承诺？那是我们对领导的尊重；为什么敢承诺？那是领导对我们的包容！

20、文化特别重要的就是以身作则。

21、并购成功的原因 1）把问题想清楚

2）有好的并购基地

3）管理三要素：定调子，搭班子

22、管理分为两个层次：一是对行业的理解，运作层面的管理一采购，研发、生产、销售、服务等；二是企业管理的共性，基础层面的管理一机制、体制、三要素：建班子、定战略、带队伍。

23、定战略的方法 1）愿景 2）中期目标 3）战略路线 4）领军人物 5）具体步骤

24、建 1）群策

2）提高整个管理层威信 3）对一把手，形成制约 1）班子成员的条件 2）班子如何议事和工作 3）班子成员如何更换

25、带队伍

1）让战士爱打战 2）让战士会打战

3）学习力和职业发展

26、以身作则，不是企业文化䢖没的重要途径，而是企业文化䢖设的唯一途径！

第五篇：柳传志经典语录

柳传志经典语录

1、小公司做事，大公司做人。

2、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

3、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

4、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

5、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。

6、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

7、搭班子，定战略，带队伍。

8、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。

9、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念

10、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

11、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

12、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

13、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

14、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

15、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。

16、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

17、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话

18、历史像一本书，是一页一页装订成的。

19、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

20、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

21、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。

22、第一年根本谈不上战略。

23、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

24、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

25、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

26、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。

27、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

28、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验

29、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

30、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

31、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

32、“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径

33、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

34、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

35、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

36、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

39、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

40、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

41、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

42、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

43、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

44、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

45、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

46、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

47、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。