联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复

第一篇：联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复

联想员工亲历联想大裁员：公司不是家

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三 个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历 的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆 简单记录下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员] 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁 员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11 日面谈。整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成 绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好 的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他 们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以 后，两个小时之内必须离开公司。

所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由 我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。[邵隽] 我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只 觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知 道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行 挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。

早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照 例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮 粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩 笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面 前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议 室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因 为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用 多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出 来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以 她很清楚这一切。

然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但 我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个 人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明 显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个 小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功 夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？

中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。

下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走 过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年 365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切 都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚 强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。[重灾区] 服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去 看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思 就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛 人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连 服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受 伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。

职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院 不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一 面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就 支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究 室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常 惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他 做些什么。

这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的 人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有 什么样的感触。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起 回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。

我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象 成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们 去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ [到底是谁的错] 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口 号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或 者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保 了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为 什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员 工来承担。[联想不是家] 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员 工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。

当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉 得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的 待遇。

但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像 爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的 业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。

杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就 是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生 活还要继续。

——怀念和我一起共事的众多同事们！

柳传志对《公司不是家》的回应

一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感 受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老 员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我 想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。

我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员 工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进 竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一 面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺 点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。

在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负 责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有 一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛 的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事 长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心 谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难 的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须 去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝 试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出 惨重代价。

在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽 容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲 置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要 全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多 大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部

调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少 次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为 主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。

当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情 况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：

一、牢记你的 目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；

二、要爱惜资源，特别 要爱惜员工，牢牢记住以人为本；

三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业 发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负 责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长 之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激 昂。

以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时 光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!” 同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不 慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员 工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要 鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败 仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!

第二篇：联想总裁柳传志人才策略

联想总裁柳传志人才策略

2009-01-09

柳传志，1944年4月，生于江苏镇江。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1989年成立联想集团。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。业务范围涉及计算机软、硬件生产经营，房地产，投资等多种业务。柳传志作为联想的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让创业青年都可以怀有这样一个希望——如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。改革开放后国家鼓励多种所有制并存，提倡自主创新，大力发展民族工业，每一个创业者都有成功的可能。

联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其它四个子公司，神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。

联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司，为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，许多联想青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中华民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。

联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。

给年轻人一个舞台

1992年，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，关税大幅度降低，外国企业的电脑大量涌入中国，像IBM、康柏等等这些厂家全进来了，一下子推动了中国的信息产业的发展。但是，对国内PC厂家的冲击也是巨大的，当时可以说是溃不成军，联想在1993年第一次没有完成任务。

1994年年初，柳传志组织联想开了三个月的会，认真讨论未来到底怎么做的问题。研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去？跟人家比有没有优势？在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得？当时有人提出，实在做不出自己的品牌呢，干脆我们就做代理算了。但是研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。

柳传志的这一决策是正确的，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。柳传志说：“可以说1994年我们成功跨越了一个坎儿。”

针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，作为老一代创业者，我和其他人一样对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，在联想打天下的过程中，发挥了奠基性的作用，这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧，对市场变化反映迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了，潜在着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后，领导联想微机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。

2004年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，2005年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。虽然国际市场暂时还处于整合阶段，相信他们很快就会创造出骄人的业绩。

第三篇：联想柳传志谈文化融合问题

企业文化在联想和IBM，虽然是东西方的公司，但是有根本相同的东西。比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上这个内容是差不多的，和以人为本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同东西是什么，我们对清楚，哪些东西认为在联想符合做，在IBM不符合做，那么我们暂时不做，把它放在外面。所以能够把相同东西寻找出来，然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去，这些东西都是联想以前做过的，如何贯彻这个文化。关键的问题最高层如果能够互相认可，对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做，如果高层不行，产生分裂，这个问题就比较大。

所以我们自己认为联想跟IBM的文化，听着很多地方差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者怎么样。这个地方作为子文化的部分大家可以商量，开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。但是相同的东西，根源的东西完全是可以提炼出来的。

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第四篇：柳传志《联想的经验和教训》

柳传志《联想的经验和教训》

汪庆辉

有这样的一家公司：

1984年20万元人民币，11名科研人员创立。

2010年，联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元，员工总数35000余人。是的，这就是联想控股，中国人的骄傲！

9月26日，作为深圳市企业家联合会的理事，有幸参加了在深圳市洲际大酒店举办的《联想的经验和教训》主题演讲。

1、不是架子问题，确实是自己的一田三分地还没有搞好

2、自己还没有搞好，就出来跟大家乱讲，对不起大家

3、联想控股：联想集团、神州数码、4、反复研究行业本质

5、如何控制成本

6、如何形成核心竟争优势

7、库存周期

8、供应链如何畅通

9、成本控制十种方式，使我们连续三年降价，竞争对手说：联想在自杀式的降价，抗不住了。结果我们连续几年大大赢利。

10、关键在哪里：我们对行业研究很透

11、彩电研发：九十年代的中国，电源电压极不稳定，中国厂商以极低的价格改变电源，放映效果好很多，一下国产就上来了

12、跟据巿场需要：一键上网，一键恢复筹

13、可怕的戴尔：联想双模式

1、直销；

2、渠道，深入研究戴尔，在这里，文化起了非常关键的作用：这个时候是混战的时代，号令三军，坚决执行，上下同欲，而后我们成功了。

14、成功收购IBM：品牌被承认风险，员工流失风险，这两个都不讲了。为什么不讲，这两个问题，关键是你要深入思考，只要你想了，就一个可以解决。所以关键是文化的融入。

15、总经理是总导演，是管理的最高层，对结果负责。董事长是制片，决定主要人事安排负责，绩效考核激励政策。

16、并购失败根本原因：管理层的心态和思想有问题的时候，企业就麻烦了。管理层的短期行为，只重视业绩和当前利润增长，忽视了战略布局的重大价值，为今后的发展留下了极大隐痪。公司变成了国家之间的矛盾，公司陷入万劫不复的地步，开始亏损，这就是文化的冲突。

17、每个月召开一次三天的不同国度的总裁会议，半年内会议从务虚开始，然后订战略，每个人畅所欲言，主要的责任和义务是什么?岗位责任是什么?

18、中西方共同承认的核心价值观：说到做到，尽心尽力！1）搞清楚再承诺 2）承诺就要兑现

3）公司利益至上

4）每一年每一天我们都在进步 5）敢为天下先

19、柳问德国CEO：为什么要承诺？那是我们对领导的尊重；为什么敢承诺？那是领导对我们的包容！

20、文化特别重要的就是以身作则。

21、并购成功的原因 1）把问题想清楚

2）有好的并购基地

3）管理三要素：定调子，搭班子

22、管理分为两个层次：一是对行业的理解，运作层面的管理一采购，研发、生产、销售、服务等；二是企业管理的共性，基础层面的管理一机制、体制、三要素：建班子、定战略、带队伍。

23、定战略的方法 1）愿景 2）中期目标 3）战略路线 4）领军人物 5）具体步骤

24、建 1）群策

2）提高整个管理层威信 3）对一把手，形成制约 1）班子成员的条件 2）班子如何议事和工作 3）班子成员如何更换

25、带队伍

1）让战士爱打战 2）让战士会打战

3）学习力和职业发展

26、以身作则，不是企业文化䢖没的重要途径，而是企业文化䢖设的唯一途径！

第五篇：联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团柳传志致全体员工的一封信

联想集团的全体同仁：

我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商标的权利；与此同时，IBM将持有联想集团19%左右的股份，成为联想集团的战略合作伙伴。并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力，实现我们梦寐以求的国际化战略愿景。

12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事情能象今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。这是联想用进取创新精神取得的无与伦比的战略突破，更是联想20年间所创造的企业价值的最好证明！我们和大家一道为能够见证和参与这一历史性的并购而倍感骄傲和自豪！

并购IBM的全球个人电脑业务，使联想成为一间全球性公司，是我们在既定的国际化战略道路上迈出的关键而重要的一步。在过去的十年间，靠着全体员工的努力拼搏，我们建立了在中国市场上的绝对优势，奠定了国际化的雄厚基础；今天，我们通过并购IBM的个人电脑业务，缩短了我们可能要花费20年甚至更长时间才能达到的国际化目标历程，这将是一个新的历史起点，各位同仁过去创造了联想的辉煌历史，相信今后也同样会全心致力于推动新公司的成功运作，创造更辉煌的经营业绩。

并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行，在近期，中国的业务结构将保持稳定，我们已经和客户、渠道、供应商和政府进行了积极的沟通，通报了我们的进展情况，并承诺产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场是新联想的大本营，我们将保证中国业务稳定和持续的增长。新联想的成功运营，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我们高度认同公司的战略，把公司的奋斗目标和个人的发展目标结合起来，通过各个部门各个岗位认真细致的工作，保证整合的顺利进行和业务的持续稳定发展；其次，需要我们以坚定而积极的心态来拥抱变革，主动地迎接变革给我们带来的挑战，接受变化，积极应对，在工作质量和自身素质方面向国际企业员工的标准靠近；新公司也将积极创造条件，通过培训和其他手段帮助员工适应国际化带来的变化，使大家适应国际化公司的要求。

IBM的发展历史有90年，联想也在中国走过了20个年头，两间公司拥有共同的企业文化理念：以人为本、客户导向、精益求精，强调为股东创造价值。双方有着天然的互补优势，但这些优势能否真正融合、协同产生出巨大的发展动力，一定程度上取决于双方员工的共同努力，需要我们相互尊重，谦虚学习，取长补短，使新联想成为一间有着共同的战略愿景、企业文化和价值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席将由元庆出任，新CEO将由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生现任IBM公司高级副总裁，在IBM公司任职26年，现主管个人系统集团业务。元庆和Steve Ward先生已经开始了亲密的合作，在他们的率领下，新的董事局和管理层的各级人员将依次就任，半年之内一切工作将井然有序。

我们将及时向大家公布后续进展的相关信息，在今天和以后的一段时间，我们将通过员工大会、网上C-TIME等多种形式和大家进行交流，解答大家关心的问题，如果你有什么疑问或建议，也可以随时联系。（×××××@lenovo.com）