老简批中欧商学院李善友老师演讲

第一篇：老简批中欧商学院李善友老师演讲

老简批中欧商学院李善友老师演讲

老简批中欧商学院李善友老师演讲老简创业茶馆07.28 11:07阅读594查看原网页搜狐媒体平台 07-28 11:07大中欧李善友教授上个周末过得很欢愉，除了两部破票房纪录的国产大片，还有李善友老师的刷屏演讲。任何一位能把自己理想一步步实现的人，我都敬佩，2002年，李老师就说要成为一个牛逼的培训师，“以嘴养嘴”，现在这个理想俨然华丽丽的实现了。我也是李老师的受惠者，2001年他在搜狐的时候，组织了20多场专业 管理培训，为我们二三十个企业中层开拓了眼界和视野，不亚于一次小型的MBA，感恩！现在每次看李老师的讲稿，都蛮过瘾，如果把这篇演讲稿翻译成英文，互联网女王Mary Meeker肤浅的流水账报告只有靠边站做个陪衬了。我相信李老师有这个实力——迟早的事儿。再牛逼的人，开篇讲一个宏大命题时，立论也难免有粗疏纰漏，下面我就把这篇演讲中，不甚究竟的地方，一一评述一下：

一、基于事物本身赚钱的模式不会消亡，精神体验需要物质载体后工业时代末期，“满足”、“体验”和“社交”的价值（下面简称“精神体验”）逐渐成为“事物”表象价值的主体。这时候，在创造事物的过程中，创造“精神体验”价值的主体和创造物质载体的主体开始分裂。说简单点，LVHM（控制LV品牌的公司）创造了LV的“精神体验”，所以获得了“精神体验”部分的溢价；而代工生产LV皮包的公司，仅仅创造了LV皮包的物质本体，所以他们获得的是物质本体的价值，显然，前者远远高于后者。创造了iPhone体验的Apple公司，成为全球市值最高的IT公司，而创造了iPhone物质载体的工厂，成为了富士康。虽然富士康以接近于零毛利生产了巨量的iPhone，依然很难从iPhone的全球热卖中获得更多的利益。所以，独特的、有价值的体验，依旧是后工业时代的王道，能创造这个体验，就是苹果、就是LV、就是迪斯尼；不能创造这个体验，就是富士康、就是东莞某工厂、就是电影播到最后一分钟，观众都快走光时候，名单中出现的后期制作公司。缺乏物质承载的纯精神产品，同样也难以获得高价值，因为感官体验是精神体验非常重要的一部分。在极品飞车联网游戏中的保时捷911，怎么也不可能卖到和现实中一台911一样的价格。因为后者能创造出更极致的感官体验和更高的精神溢价。抛开研发成本摊销不算，如果单纯从生产制造角度，做这么一台车并不比制造一台普通的宝马325i复杂许多。所以，能够赚钱的事物永远不会消失，只不过，最后谁能赚到钱，取决于精神和体验价值由谁来创造。未来会有更多的“精神体验”溢价，依附在事物本身上，推高事物的价值和价格。过去我们买鞋，现在我们买耐克；过去我们买书包，现在我们买Prada。

二、不是每个企业都能成腾讯阿里百度，免费模式并不适用于所有企业我常讲：太阳底下没新鲜事。互联网市场和义乌小商品批发市场并没有本质区别，都有三个基本要素：买家（价值消费者）、卖家（价值提供者）、市场/交易平台。只不过在具体情境下，三者的角色可能混杂，甚至有可能互换。平台有可能充当卖家，买家（也就是流量）卖给“卖家”，这时候，卖家变成了流量的买家。当卖家规模足够大，品牌足够强，也有可能自己成为一个小平台，把流量卖给别的卖家，甚至把流量反向倒给平台。阿里和京东之所以都在抢优衣库，是因为优衣库这种品牌化的大零售商，已经掌握了很大的高品质流量，透过一些机制，能够分享给平台。在任何一个市场里，真正的“幕后英雄”，终极价值的创造者和多数的参与者，是哪些真正创造体验价值的卖家。他们的平均规模不大，数量众多，就像草原和森林，是整个生态系统的能量基础。能够在系统中长期存活下来的卖家，毛利往往与规模成反比。成功的卖家，往往就是在毛利和规模之间取得某个恰当的平衡。如果每一个卖家都去学免费模式，整个系统的价值源头就会崩塌。这正是阿里系统的危机所在——阿里并没有给能够创造体验溢价的优质卖家一个更好的生存环境。在零售体系里，其实一直在用类似于互联网的“免费模式”运营。比方说，很多超市会给周围的居民发打折商品的小册子，这些商品大部分都是“毛利为零”甚至赔钱赚眼球的商品。这就是李善友老师所说的“毛利为零”的商品。超市赌的是，绝大多数消费者去一趟超市，肯定还要买些别的东西走。所以超市里必须有不起眼的高毛利商品，比方说毛巾、玩具，还有超市收银台外侧由超市出租的小商铺，那个叫“POP开放平台”。超市先通过零毛利甚至负毛利商品吸引流量，然后把流量倒给高毛利商品和开放平台。看看，人家早就会玩流量和“互联网模式”了。偏巧有些幼稚的“互联网模式”中毒症患者，闹了很多笑话。比方说，5年前某个著名的电子商务创业公司，认为自己代表“互联网的先进模式和 生产力”，把某个品类的商品毛利统一按照一个比例一刀切，现在连这家连年亏钱连年反省的公司都成为行业笑柄。未来一切都免费，这可能么？不管羊毛出在谁身上，总得有那么多毛可以出才行，这是基本数学问题。现在互联网模式已经快被神话成：反正羊是可以不用出毛的，有猪呢！猪在哪儿呢？不要问猪在哪，猪只是个传说......三、创造价值的并不是关系，而是依附在关系上的交易我认识李善友老师，找到他本人也不难，但这本身创造不了任何价值，只是存在创造价值的“可能性”，如果有一天我买了他的课程，或者他买了我的产品，或者我把一个学生介绍给他，这个价值才真正产生。所以关键并不在是否已经建立了“关系”，而在于是否能够产生“交易”。互联网降低了建立关系的成本，促进了交易，这是互联网的价值所在。互联网越是无所不在，找到“交易的目的和理由”愈发显得重要，建立链接反而不是主要问题。罗振宇老师在我的好友名单里，并不意味着这会我无事生非给他发条消息有什么实际意义。交易的本质是价值交换，所以，所有的问题最终又回到价值的创造和消费这两个基本点上。互联网时代，链接让交易成本不断弱化，却没有解决价值创造这个最基本、最原始的问题。在未来，我们必然越来越少地关心成本问题，因为如何创造溢价、促成交易，才是问题的本质核心。就像黄太吉，关心如何让大家爱吃它的煎饼，要远远多过关心如何能节省油、面和鸡蛋的采购成本。能赚钱的既不是事物本身，也不是事物的连接，而是促成交易的能力。

四、消费者真正需要的并不是免费商品，而是有价值的商品某年春节，铁路购票网刚刚开放的时候，安全漏洞百出、UE烂得像癞蛤蟆、天天宕机、支付麻烦得让人崩溃，即便如此，依旧秒杀了一干 电子商务网站，成为当月电商流量头牌，搞得天天为流量发愁的电商人一通鲜血狂喷。为什么？因为春节火车票对亿万国人的意义和价值远超过访问网站遇到的痛苦和麻烦。当一个产品，很容易被替代，是在找不出来特别价值的时候，才有必要祭出最后的大杀器——免费。可在这个人人都免费，甚至贴钱陪你玩的时代，免费有可能让你成功，更有可能让你死得更快。免费这种 竞争策略，往往意味着这种商业模式本身并没有足够的独特价值，转而期望依靠规模能够获胜。当然，最后的胜者，有可能成为王者。可是，那听李老师讲课的几千个粉丝，和转李老师文章的几十万朋友。你们真以为做成百度阿里这样的公司，这事跟你有关系么？要不要把这个时代搞成人人都希望圈一堆羊，却找不到猪来拔毛？我有个朋友，本来是做2B业务的，服务很专业，过程很复杂，客单价和毛利都很高，想互联网化。有个“互联网投资人”给他出主意，让他用“免费”这个大杀器来迅速扩大规模，融资上市。我听了以后，笑抽了，这位仁兄可以送去深切治疗室了。从古至今，客户需要好服务，就该给好价格；免费以后，反而难以保证高水平的服务，客户未必会选择他。如果这样瞎搞，真把2B业务做成贰逼业务了。

五、不能免俗地再说说小米小米是零毛利模式么？显然不是。小米用 网络口碑营销节约了营销成本，用电商直销节约了渠道成本，用大规模制造压低了 采购成本，用品牌营销和粉丝经济提升了好感和流量转化率，只要保持和 竞争对手差不多的价格，就足以把竞争对手玩死，完全没必要把毛利压低到零。实际上，小米手机的毛利从来都不是零，小米靠卖手机赚了很多钱，小米恰恰证明了，虽然在玩互联网模式，羊毛依旧可以出在羊身上。不仅小米，全球安卓市场的领先企业： 三星、华为，都是高毛利玩家。所有这些公司的偶像苹果，更是以超过40%的毛利创造了消费电子行业的奇迹。重要的事情再说一遍！用户需要的不是最便宜的，而是他觉得值得花钱拥有的。一厢情愿地自践身价，很容易成为女神身边那个冤大头的备胎。出力出钱出感情，最后人家还是跟高富帅跑了。虽然吐了这么多槽，争论并不代表不认可，李老师的演讲无论从知识性还是趣味性，都很难找到替代，再次感谢李善友老师的努力和付出，让我们能看到这么精彩的文章和演讲。

第二篇：王健林中欧商学院解密万达执行力

日前，王健林董事长受邀做客中欧商学院《大师讲堂》，作了题为“解密万达执行力”的主题演讲，从万达执行力强、执行文化、执行管理、科技保障四个方面详细阐释了万达的超强执行力是如何炼成的。以下为演讲实录：

非常感谢中欧商学院举行这么隆重的仪式。最近几年演讲比较多，万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业都讲过，中欧商学院的学员大多是企业家，今天我就从企业管理角度讲讲万达的执行力，希望对大家有所借鉴。

这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续八年环比增长超过30%，年增速最高达45%；万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达执行能力是怎么炼成的，主要讲四个方面：

一、万达执行力强

万达执行力强突出表现在两个方面：

一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是中国商业行业第一会，每次超过1000个商家、上万人参加。在万达商业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万达广场五一、十一还是春节开业，对于商家来说，招聘员工、准备商品完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果万达说五一开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟到十一或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产品没太多损失，多出来的半年员工工资也会把他未来的利润吃掉很多。万达多年前就喊“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。

二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先不动产生产周期长，不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就造一辆汽车。建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两、三年，很多企业可能需要四、五年，时间越长变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%到20%很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿；一个是电影科技乐园，投资35亿，今年四季度将开业。这两个项目科技水平非常高、设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新，我们边琢磨边干，2009年开工到现在历时超过五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本的高超技艺。

二、形成执行文化

万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识：

1、以身作则。这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是我部队成长打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到。比如说为了反**，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在没有任何亲属在公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业，什么都老板个人说了算，决策也不透明，这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东，我从不在公司报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。

2、没有不可能。在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况不仅和收入有关，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上十几层，建筑面积40万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新排工作计划。如果不是形成执行力文化，如果没有强大执行能力，也真不是领导说快就能快。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径一公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快、效果还这么好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问：“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？” 现在人才竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽鞭子、人早跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。

武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月建成开业，创造奇迹。这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时说纪念的主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万达的机会，就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉新的标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂一些欧式和现代建筑，做得很逼真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居然都没看出这是我们新建造的，这说明汉街做得还是不错的。

还有***国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开业，创造了神话。当时因为***国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会，这样项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。***一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，**团几百名核心高管坐飞机到***项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。***国际度假区开业后效果也很好，开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二个滑雪季，客流同比去年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9个酒店、5000多张床位全部爆满，一房难求。

再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么办，但绝不会上来就说不行，干不了，这不是万达做事风格。

3、奖惩严格。严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年销售目标70亿，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年销售超百亿的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排上台作先进发言，让他们名利双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度，只有行业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁施加很大压力，但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们马上启动内部调查，查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达，制度就是高压线，谁碰就一定受罚。

三、执行管理模式

要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点：

1、总部集权。中国社会正处于转型期，**比较严重，特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生**，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。

2、垂直扁平。为了控制重要部门，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。

3、强化监督。人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。比如万达招投标制度，所有业务相关行业都建立品牌库，电缆有电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库、甚至小到开关都有品牌库，进入品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现**，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级万达广场引入的品牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌。尽可能减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发挥，影响企业发展，但从实践看，不仅没有影响企业发展，反而速度更快。

万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委也是万达集团的“看门狗”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最严厉，一发就意味着有人被开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人***登录完。客户想买，要向他们交几万块钱现金还不开**，共同贪了几百万。后来被万达审计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑事责任。

四、科技保障执行

万达执行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。

1、高度信息化。十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，和业务系统如酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013年，万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企业并名列前十，是排名前十的唯一民营企业。

2、计划模块化。万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划制定每年9月开始，历时三个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。

商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户进场装修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由总裁，副总裁和项目总经理管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常运行，系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统亮黄灯，黄灯亮一周工作量还没补上，黄灯变红灯，亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发现不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有五个总经理在总部候补待命，随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。

3、慧云智能系统。这是万达在全球首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，而且无法完全避免人所犯错误。这方面万达曾有过深刻教训，这也促使我们想尽办法避免事故出现。经过多年研发，万达2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大屏幕上，完全智能化监控。比如员工值班，临到换班时，他会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少送风量，起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点，今年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。

万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一、但至少在中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达去年资产达到3800亿，收入接近1900亿；今年资产将超过4500亿，收入超过2500亿；2015年以后，万达即使发展减速，每年环比只增长15%，到2020年，资产将超过1万亿人民币，年收入将超过1000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前一百名的超级企业。而且我们要求到那时20%—30%的收入来自国外，成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企业、特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝，就像汉代贾谊在《汉书》中所说的那样，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制从”。谢谢大家！>>现场问答 问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的? 王健林：军人出身跟成功有没有必然关系？回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。成功最重要就两点，一是创新，要敢于创新；二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就一定成功。问：我是来自中欧商学院MBA2013级的学生，您说万达有一个核心管控系统，包括对每个节点的控制，有什么延迟都会及时反应，不行就换人，这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的？

王健林：今天大家听我在这讲执行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死”。今天我在这讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍：什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。

万达去年员工10.3万人，今年可能到12万。这么多新人进来，怎样让他们融入万达文化，怎样学习业务呢?万达投了七八个亿，在廊坊办了一个万达学院，可以同时容纳3000多人，主要是培训业务，以短期培训为主，不搞学历教育。

我非常痛苦，现在大学招不到万达想要的人，他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才，所以别的企业也来猛挖万达的人。逼得我们没办法，只好加强培训。现在看效果奇好，超出我们的预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂、公开出版了两本书：《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体会出版，拿到社会上去，帮助大家少走弯路。

问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面您有何建议? 王健林：股权和现代企业制度不是划等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5-8年才能见效的事。职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。

问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外? 中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，你对“走出去”在战略层面上如何考量？

王健林：万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1000亿美金，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。

从战略角度来思考，万达国际化出于以下几个方面的原因：

第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人；为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。2003年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是常青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。

第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。

第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购？没有！

问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通？如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺？

王健林：万达的商业模式小城镇照样可以做，我们现在已经在一些县城做。万达广场我们自己分成ABCD四个级别，最终万达广场会走入到很多县城，不然怎么有空间发展呢？ 关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式**到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么？因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢？所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好嘛。

问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、**、**，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢？ 王健林：你问得挺专业，确实内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到？这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢？就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。

很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入到文化、旅游领域，并进行跨国发展。

另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢？目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。

问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音？那时，您有纠结过吗？

王健林：万达的第一次转型就是跨区域发展，万达是全国最早跨区域的，1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，他愿意出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。第二次转型中肯定有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产？一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢？我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。其实，那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有15年可能达到70%、甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。

第三篇：李善友演讲：互联网思维之产品篇

李善友演讲：互联网思维之产品篇

--------------值得收藏的干货！-------------

2014年11月18日，第八届创业周暨全球创业周中国站活动在上海开幕，中欧国际工商学院创业学教授李善友做了主题为“移动互联网时代的颠覆式创新”的演讲。李善友是酷六网的创始人，他认为自己创业失败，是因为不懂产品，不重视产品，而做好产品，则需要做到极致、简洁和情怀。

以下为李善友的演讲摘要：

李善友： 今天我想讲 “互联网思维”里的“产品篇”。公司有很多维度，这些纬度都重要：产品、管理、营销、技术、战略。但是如果你各个方面都有所涉猎，实际上你就不能在某一个方面达到极致。如果从这些纬度里面，假如说全部都消失掉只剩下一个纬度，那个纬度是什么呢?我个人会认为是“产品”。尤其是对于一个创业公司来讲，今天更重要的，唯一能够抓的事情就是产品。第二个纬度，会加什么呢?我会加“社区”两个字。这两个东西合起来，就是我个人的互联网思维，叫：产品型社群。

产品型社群运作的方式就是自组织的方式，或者换句话说，我的互联网思维也有七个字，叫：产品、社群、自组织。这就是产品型社群的七字诀。今天在这里我想关于“产品”跟各位能够有所交代。

到底是什么逻辑，让战略、让品牌虚无化、边缘化，而“产品”几乎成为今天的一切?如果让我来理解，六个字送给各位——产品生命周期。因为产品生命周期发生了变化，工业时代你有足够的数据收集起来对未来有预测、预判。今天产品生命周期大大缩短，这是对在位企业的一个诅咒，是对在野企业的一个优势。为什么变短了呢?在这里向各位推荐一本书，《创新者的窘境》。《创新者的窘境》里面有一句：技术进步的步伐一定会超过市场需要的速度。而一旦技术的进行超过了用户的需求，就会存在性能过剩，一旦出现了性能过剩，产品生命周期即到OVER。

所有这些证据表明，技术在加速进步。技术进步的周期越来越快，当然产品更新的周期越来越短了。如果技术指数级的进步，当然是产品更新的速度也指数级的变短。我们过去看一个产品的生命周期有一个2.5%的创新者，13.5%的尝鲜者，34%的早期大众，34%的后期大众，16%的落伍者。这是大家都非常熟悉的一个关于产品生命周期，今天创新方式叫“大爆炸式”的创新。我们上来只有两类人：一类人，试用者。另外一类，其他人。试用者和其他人，然后没有别的人了。回过头来讲，为什么说今天“脑残粉”特别重要?脑残粉就是我们今天所说的试用者，所以我们看看今天的东西，我们会发现一个很让我们不太喜欢的调调。一个东西迅速的成功，然后会迅速的走到它的生命周期过去。

尤其移动互联网突然出来一个APP很火，过两天不火了。今天这个时代产品变得速成然后速死。尽管你不喜欢，但没办法，你必须适应这个状况。

为什么我今天讲“产品”?因为以产品为颠覆将成为今天这个时代的常态。对于创业者而言，用产品来切入，可能是最好的一种切入的方式吧。

那什么叫产品?我比较喜欢的罗振宇讲过一句话：“产品的本质是连接的中介，工业时代承载的是具体的功能，互联网时代连接的是趣味和情感。”看，也是“情感”两个字。

乔布斯对“产品”的理解是什么?1997年乔布斯重返苹果，第一次公开演讲上他对苹果的产品大加批评，说：“苹果的产品糟透了!它们没有灵魂!”你为什么要求一个产品有灵魂呢?乔爷重返苹果之后，要求它的产品要有灵魂。

今天全宇宙最好的手机依然是苹果的手机，为什么苹果手机依然这么好?他们强调的居然是情感。1997年的时候还是工业时代，那个时候身处工业时代的乔爷居然把今天互联网时代的联想带了回去。

今天卖的是情感，而不是产品本身。如果你的产品没有覆盖到另外的情感，你产品的价值就远远不如以前那么大了。工业时代可以说是科学时代，工业革命以技术为先的，我们总是讲工业时代的时候以技术为导向。互联网时代呢?下一个判断来讲，是以产品为导向。技术时代最重要的是功能，产品时代最重要的是审美。今天互联网时代或者移动互联网时代，我们强调的是情感的体验，这就是两个时代特别大的不同。

你今天做一个好的功能出来是应该的，所以功能体验成为标配，而情感体验成为强需。由于功能体验已经是标配了，所以各位在未来的时候“情感体验”超过“功能体验”这是移动互联网时代产品性能特征的重大变化。在这里面有两层意义：1.做出好产品出来是应该的。2.在好产品跟别人比的比较点已经从“硬”变“软”，从“实”变“虚”，情感出来了。关于这个“情感”大概有三点，我选了三个词出来，我想可能是“情感”这方面可以匹配的。既然产品进入到“审美主义”，“审美主义”有什么样的关键词呢?我选了三个关键词出来，今天跟各位分享一下，即：极致、情怀、简洁。这三个关键词一定是移动互联网时代，激发用户情感非常重要的三个词。

一、极致。

雷军经常在发布会的时候会讲这句话：“小米的产品态度，对细节的极致追求，愿意不厌其烦地改来改去。”雷军去任何一个地方演讲的时候，都会在那个地方彩排两次，这让我非常之佩服。而乔爷要演讲的时候，都会把剧场包下来一个星期。这是精神极致的感觉。真是对极致的追求。雷军会对大家说：“我们小米没有KPI，如果有，我们只有两个KPI。第一，用户用了我产品之后是否尖叫。第二，你用了我们的产品之后，是否会推荐给你的朋友。”其实这就是一个标准，都是关于“产品”的标准。

我自己看《乔布斯传》很多遍，乔布斯是被抛弃的，把是被人收养的。乔布斯的养父会做木匠活，他父亲会把靠墙的板也用好木头。乔布斯问他父亲说：“爸爸，后面的木头我们根本看不见，你为什么还要用好木头呢?”他父亲说：“乔布斯，如果你知道咱们家这个柜子后面板是好木头，和你知道咱们家柜子后面的板是坏木头，你对这个柜子的感觉是不一样的。”很显然这句话影响了乔斯一生。

极致，真的是做到了极致。你看不到的地方他都做了，何况你看得到的地方。我回忆了一下我为什么创业失败?就是因为我不懂产品，我不重视产品。当年我在搜狐做总编辑，后来下海创业做了一个视频网站叫酷6。我大量的时间跟投资人在一起。回过头来看，如果你公司的产品不够好，产品不够牛逼，基础不够稳定，外面这点虚荣，外面得到的短暂利润就如同沙滩上盖了一个高楼一样，瞬间就会坍塌下去。

讲到这儿的时候，可能会有人问我：我是不是在追求完美?错，我不是完美主义者。今天我讲的“极致”绝对不等同于“完美”。对“单点极致”一个比较好的描述叫“一针捅破天”。过去做事情必须面铺的足够宽才可以，今天由于互联网时代你可以在极小的地方捅的足够深，最后的收获反而更大。

创业切忌不要什么都做，抓住一个点，增加一样点把它做上去，然后Aii In吧。1.边缘切入。卫士本来是金山最强的，它放弃卫士避开360正面的墙做了一个毒霸出来，最后追到了360的1/3。But这时候遇到一件事情，PC互联网流量在下降，移动互联网在上升。这时候他又遇到一个选择出来，这时候他已经有了第一块根据地了。

2.单点极致。

在追赶360之后PC增长停滞了，它需要一个新的增长点。什么增长点呢?当时恰好有一个状况，360做PC搜索跟百度打去了，结果360没有布重兵在移动互联网上，然后傅盛说：我要全力做移动，PC我就放弃了。后来，他发现一个点，由于APP比较多，使得你的手机内存经常属于不足状态。他做了一个产品叫“清理大师”，帮助你手机清理这个内存的。这是极小极小的一点，做卫士转来做毒霸，毒霸又转来做清理这么小的一点。结果在这个点上，杀鸡用牛刀，一针捅破天。

3.以点带面。

工业时代为什么要强调“管理”?因为以体系促产品。今天为什么强调“单品”?单品出来之后，自然能够带动体系了。这叫“火车头理论”，腾讯QQ是不是火车头，微信是不是火车头?对于小米来说，小米手机是不是火车头?你只要做好一个单品，自然而然就会生出儿子、生出孙子出来。单品带体系，不是你自己事先规划的，而是自然生出来的，产品是有生命力的。

二、简洁。

“爽”胜过功能;“酷”是体验的方向。

看iTunes，乔布斯意识到音乐将是一笔大生意，他看了所有的音乐软件，得出一个结论：“它们都太复杂了，即使是天才也只能搞明白其中一半的功能。”我这个人是一个比较笨的人，我基本上脖子以下是没有用的。只要留着我这张嘴就可以了，当然脑子也给我留着，所以我动手能力特别弱。所有的机器或者电器需要的东西，我都会特别的恐慌。我以前总会责怪我自己太笨了，看了这段话我才明白，不是我太笨，是产品经理太笨了。他做出了只有他自己能用的东西那叫牛逼吗?那叫傻逼。好的技术人员，一定做不出好产品。为什么?好的技术人员是按照自己的能力去做的，产品经理和技术人员的区别是什么?产品经理必须把自己下降到小白、傻瓜的程度。你必须把自己变成小白，想像用户是小白的那个程度。

我有个业内朋友叫邵光荣，也许大家不熟悉，但51230.com大家应该听说过，他在这家婚恋网站做产品经理，51230与其他征婚交友网站的显著不同，就在于它的定位就是“最简单的婚恋网站。”，事实上，51230的成功也正是因为它看上去确实太简单了。

三、情怀。

在互联网时代的时候，如果你听我讲过营销，我会讲这句观点，叫：产品即广告。在工业时代的时候有个定位理论，定位理论是什么意思?定位理论是说管理消费者头脑当中的认知，因为人们头脑当中记不住太多的品牌，所以你要管理消费者头脑当中对品牌的认知。定位理论当中最高、最牛逼的做法就是你的品牌等于整个品类最牛逼了。但是今天已经不够了，今天已经从认知的管理，上升为情感的管理。如我所说，今天产品连接的是情感，过去连接的是功能。所以今天“品牌即情感”，过去最高状态是“品牌即品类”，今天品牌的最高状态是“品牌即情感”。

我们来看一下传统品牌怎么做和互联网品牌怎么做的?传统品牌老三样——明星代言，线下活动，媒体投放。明星，活动和媒体，是不是老三样?需要打广告。今天呢?变成什么了呢?个人魅力，然后你的产品体验，再加上必须你的用户成为你的粉丝，你的用户用了你的产品之后，还愿意去流传。“人”的角色必须进去，你的粉丝品牌必须进去，我们已然进入到“产品的人格化特征时代了”。

谢谢大家！

（完）

第四篇：《超级符号就是超级创意》中欧商学院营销系主任评论

你的品牌超级符号是什么？

中欧国际工商管理学院营销系主任：蒋炯文教授

国内外以营销及品牌为题的商业畅销书不胜枚举，近年来市场营销和品牌管理的话题获得了极大的关注，热闹非凡，似乎靠着一本书就能给求知若渴的读者和实践者释疑解惑，然而总让人感觉热闹过后缺少些真正落地的东西。在商学院长期从事营销学的教学工作，也让我看到学员们对于落地实用的品牌营销法门的渴求。

这也正是本书与其他营销学畅销书和教科书最大的不同。首先，言语和概念的使用通俗易懂，凝练的观点具有直接指导意义，作者十数年的品牌营销咨询功底由此可见。书中深刻地解构剖析了消费者作为营销的起始点和终极目标的多重属性，入木三分，根基扎实。尤其赞同“永远不要想消费者忠于你，反过来，是你时刻要忠于你的消费者。”“消费者没有任何义务忠于你，你有全部责任忠于消费者。”想想诺基亚曾拥有庞大的重复购买的消费者，而今兵败如山倒几乎消逝在手机市场上，这句话特别令人警惕。在品牌方法章节中，从品牌顶层设计到具体落地实施，重复和强化了华与华公司在实际操作过程中总结下来的诸多创新精华案例以及凝结出的充满智慧的解决方案：把符号和话语做到极致，就是超级符号和超级话语。

当前随着中国经济的持续发展，以及社交媒体等创新互动营销方式的兴起，为企业和营销人士提供了更多的武器，运用得当将十分有利于企业为自己的产品和品牌找到在消费者心中的最佳位置。而不容忽视的就是：营销的根本法则和消费者的诉求从未改变——如何迅速获得消费者的认知并打动消费者。对于企业来讲获得认知和打动消费者的成本越低越好。大家都追求获得认知的投入比竞争对手更合理、更高效。而华与华的超级符号方法尤其着眼于用创意降低营销成本，并直接得到消费者的行动反射。

该书深具中国特色，所采案例不乏本土经典，但同时又具有明显的国际视野，放之四海而皆可用。

本书的目的显然不是为了列入畅销书的行列博得一阵掌声和簇拥，而在于给读者提供一个深入思考品牌和营销的指引，发人深省。作者的管理理念亦有别于他人，值得赞扬，一个开放的价值观造就了一个“平台生态圈”，这可以真正繁荣行业并提高国人整体的营销水平和认识。

读罢不妨问问自己，你的品牌超级符号是什么？

第五篇：中欧国际商学院MBA学位课程班简章

中欧国际商学院

China Europe International Business college 这是全国唯一一个在成都就能读到世界级MBA/DBA的机会！

中欧国际MBA工商管理硕士总裁班招生简章

俯瞰全球 一流品质 亚洲第一

全球学术 卓越视野 群英荟萃

联合主办

中欧国际商学院（CEIBC）世界华人企业全球投资联合会（WEGIA）

中欧国际商学院（CEIBC）

中欧国际商学院（China Europe International Business college）是一所由中欧国际商学院投资集团（China Europe International Business School Investment Group Limited）和世界华人企业全球投资联合会（World Chinese Enterprises Global Investment Association）等大型国际学术教育机构共同创办的、专门培养国际化人才的非赢利性国际性商学院，被纳入全球五大商学院之一。中欧国际商学院（CEIBC）以国际水平为中国培养具有全球竞争及合作能力的商业领袖和知名企业家。为全球及中国经济发展服务，并促进中国经济融入世界经济。中欧国际商学院的现任院长为2014年财富世界500强排名第125位美国国际集团总裁、美国哈弗大学客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

中欧国际商学院院长为2014年财富世界500强排名第125位美国国际集团总裁、宾夕法尼亚大学沃顿商学院客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

 中欧国际商学院（英文简称CEIBC）以培养一流的面向全球，适应经济一体化趋势、参与中国国际经贸合作进程的高级经营管理人才为基本宗旨。主要从事高层管理型教育、企业管理培训、企业管理咨询等多个非学历教育领域的教育产业服务。近年来，中欧国际管理学院与其它院校合作，开展学历教育课程和非学历教育课程。

中欧国际商学院（CEIBC）聘请知名专家、教授及管理界的精英，引入完善的国际教育方式和管理学知识体系，吸收欧亚学术界与企业界的工商管理理论精华，融国际化视野与中国本土化实践于一体；以远距离和面授辅导的方式提供下列的非学历课程教育：  中欧国际MBA工商管理硕士  中欧国际EMBA高级工商管理硕士  中欧国际DBA工商管理博士  各种企业总裁的行业性培训课程

中欧国际商学院（CEIBC）拥有严谨的教学管理体系，多数专业课程采取学分制，学生可自由选择进修的方式和选修的课程。中欧国际商学院（CEIBC）以国际水平为中国培养具有全球竞争及合作能力的商业领袖和知名企业家。为全球及中国经济发展服务，并促进中国经济融入世界经济。

中欧国际商学院（CEIB C）学术总顾问为斯坦福大学商学院罗伯特·劳伦兹（Robert Lorenz）教授

二十余年来，中欧国际商学院（CEIBC）肩负着服务中国的历史使命，面向世界和大中华地区，结合前瞻的管理创新理论，与中国企业运作的成功经验与实际需求，在亚太地区培养了大量优秀的高级管理精英和成功的企业家。

中欧部分学术委员会与MBA师资专家团名单

罗伯特·劳伦兹：中欧国际商学院（CEIB C）学术总顾问，斯坦福大学商学院罗伯特·劳伦兹（Robert Lorenz）教授。詹特斯·巴施德：现任中欧国际商学院院长，2014年财富世界500强排名第125位美国国际集团总裁、宾夕法尼亚大学沃顿商学院客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

王经挺：中欧国际商学院（CEIB C）管理学特聘教授，新加坡国立大学商学院教授，美国麻省理工学院管理教育硕士，美国麻省理工学院组织发展学博士

吴志刚：中欧国际商学院（CEIB C）教授，中国社会科学研究院名誉院长，原斯坦福大学商学院副教授、联合国科学技术研究中心高级顾问。

郑 婷：中欧国际商学院（CEIB C）教授，国斯沃斯莫尔学院经济学和心理学学士，美国哈佛大学组织行为学和行政管理学硕士和博士

付凯埠：中欧国际商学院（CEIB C）特聘教授，院管理学教授，国家人事部人才培育中心高级讲师，国家社会经济发展研究院教授。

高志堂：中欧国际商学院（CEIBC）教授，原世界银行、经济合作与发展组织、摩根士丹利等机构的高级咨询顾问，原世界华商智库文化产业研究院院长。

郑 刚：北京大学教授，博士生导师，管理咨询专家，中欧国际商学院（CEIBC）经济学院教授。

李明仁：清华大学教授，博士生导师，中欧国际商学院（CEIBC）管理学特聘教授，原国家经济创新发展部主任，著名投融资专家。

李岘港：中国经营管理科学院院副院长，中欧国际商学院（CEIBC）财经商学院特聘教授，新加坡工业大学经济研究中心教授，资深企业管理和投融资专家。

郑 戈：中欧国际商学院（CEIBC）教授，财经学院和管理学博士，资深企业管理专家。李 征：中欧国际商学院（CEIBC）管理学教授，美国南伊利诺斯大学的经济学和金融 学双博士。

贾富林：中欧国际商学院（CEIBC）教授，世界华商企业投资促进会会长、北京大学教授国际高级经济师、著名金融业专家。

黄征华：中欧国际商学院（CEIBC）教授，管理学博士，中英合作国有企业改革项目首席顾问，资深管理咨询专家。

高林祥：中欧国际商学院（CEIBC）教授，清华大学管理学博士，国家高级注册管理咨询师。国家资深战略管理与人力资源管理专家。

吴 京：新加坡财经大学教授，中欧国际商学院（CEIBC）国际经济发展学院教授，国际经济学家和策划学专家。

黄高丽：中欧国际商学院（CEIBC）教授，中国经济发展专家委员会副会长兼副秘书长，国际知名财经学专家，四川省民营经济发展研究中心主任。

厉高远：中欧国际商学院（CEIBC）金融学教授，中国行业经济发展研究学会会长，著名金融管理专家。

郑伶俐：中欧国际商学院（CEIBC）教授，中国社会民营经济创新研究所所长，著名投融资策划专家，高级策划师。

本MBA工商管理博士研修班的师资阵容中，汇集了复旦大学、沃尔顿商学院、北京大学、清华大学、南伊利诺斯大学及国内本土院校等著名高校专家教授，以及知名企业高层领导，政府高级官员等。

中欧MBA工商管理硕士费用标准：

 培训费：120000元/人（含报名费、教学培训费、中欧国际商学院俱乐部活动12次的费用等）。

 教材与资料学杂费：10000元/人  场地服务费：8000元/人

 考试评审费与注册公告费：10800元/人

一共约148800元/人

(具体收费标准详见具体开班招生简章）

中欧MBA工商管理硕士课程优势：

1）终身免费听课（复学）。

2)发放全球通用的中欧学位毕业证书（中英文版）。3)汇聚国内外导师、专家和学者，一个咨询交流学习的平台。4)国内最完整最系统的一套企业课程。5)一个汇聚6000余名中欧国际商学院企业家俱乐部会员的人脉资源平台和商业平台。6）可申请成为中欧国际商学院研究员。7）能给你带来解决管理、经营问题的机会。8）学员层面高，都是企业中高层管理人员，数量多。......中欧国际商学院部分师资正在为中欧国际商学院以国际化水准为标准做研讨

中欧MBA课程研修班服务方式和培训与认证收益

价值一：参加国内最为前沿、系统和有效的学习，覆盖了企业经营管理所有核心模块，36天企业管理技能训练，接受36天关于企业经营管理知识的系统学习，学制一年半；同时此次报名还享有终身免费听课（复训）的机会。

价值二：学员经学习完所有课程并修完所有学分后，可通过论文答辩后即可获得由分院及国际学术认证委员会通过,全球通用，由中欧国际商学院颁发的《国际MBA工商管理博士研究生课程毕业证书》（中英文双语证书），电子注册。

价值三：立刻进入拥有6000余名中欧国际商学院企业家俱乐部会员的人脉商圈平台、共享中欧海量资本平台。立刻免费参加中欧全年举办的12次中欧国际商学院企业家俱乐部活动，进入国际国内强大的商业人脉平台。

价值四：可通过中欧国际商学院（CEIBC）的全国网络，进行全国性跨区域的专业交流和猎头服务。

价值六：在中欧国际商学院企业家俱乐部内为会员及所属企业提供优惠的专家咨询与诊断服务。

 中欧国际商学院部分导师专家正在展开研讨会

 中欧国际商学院（CEIBC）为学员开展深层次文化交流活动

中欧国际MBA硕士课程体系与主要科目

MBA工商管理硕士研修班的课程共有14门必修与选修课程：    企业战略管理 企业财务分析与管理 市场营销管理与实务 项目管理 管理经济学 人力资源管理与实务 管理决策与商务策划学概论 企业信息化管理 管理学原理与方法 生产管理与动作原理 现代企业制度与公司治理 组织行为学

具体授课计划请详见《中欧MBA硕士/DBA博士（四川省栋梁工程）公益总裁班》授课计划表 MBA工商管理硕士课程研修班课程特色

 强大的师资阵容和独具特色的MBA精品课程体系：

 教学模式先进，培训内容实用，注重联系参训人员的产业实际的前沿案例教学  打造广泛互助的商务网络平台

MBA工商管理硕士课程研修班培训时间安排

 学制一年，原则上每月进行2次授课（分为两个双周日集中授课，共3天），全年12月共13次36天课程（可三年内免费循环滚动听课）。

 全年免费参加12次《中欧国际商学院企业家俱乐部》沙龙活动。

报名手续与要求：本科以上学历，掌握基本商务、管理、市场、营销、信息、公关等知识企业界管理人士均可，交本人近期一寸和二寸照片各3张及身份证、学历证复印件2份，填写报名申请表。

主办单位：中欧国际商学院

 学院官方网站网址：www.xiexiebang.com  中國大陸總部聯繫地址：北京市东四環北段东路358號  中歐國際商學院官方網站：www.xiexiebang.com