万达集团业务发展的核心竞争力 讲稿

第一篇：万达集团业务发展的核心竞争力 讲稿

万达集团业务发展的核心竞争力

（蓝色部分是除了PPT以外的部分，可以选择性的讲讲）

1、简介：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。

万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。

2、三个核心竞争力特立独行、领袖群伦：

一是城市综合体模型。

万达强力推出和不断完善的城市综合体“万达广场”产品模型，通过一代、二代、三代和四代的逐步升级，健全了租售的黄金比例组合，建立了现金流滚资产的类金融方式，走出了中国当下商业地产金融创新、投资和变现两端缺失状态下的突围之路。成为无数大小开发商纷纷效仿的样板和中国商业地产界的主流产品模型。带动了城市的繁荣，提高了中国人的生活质量。

二是标准化和连锁化的商业模式。

万达之所以能高速发展，除了我们大家了解的宏观和微观的条件外，其发展模式所产生的强大力量才是最为重要的原因。正如《商业地产投资建设》一书中所揭示的通过成立万达规划设计院打造了自身的原创能力，并依此构建了以“规划设计”为轴心的项目机制以及相应的产品研发和生产体系，辅之以选址招商、计划管控、财务组织、营销管理、信息化管控、成本控制、人力资源、法律事务、评审管理及质量安全管理等系统制度和管理机制。由此，万达缔造了强大的核心竞争力和高效的开发建设能力，让一座座宏伟的万达广场在中国的城市遍地开花、拔地而起，成为每一个城市的商业中心。

三是持续的运营能力和资产矩阵。

商业地产的金融性本质决定了其多重价值属性。商业地产和城市综合体的价值除了主体的经营价值，更是持续运营的资产价值、资本价值和城市价值。而运营管理是实现这些价值的不二法门。《商业地产运营管理》这本书揭秘了万达是如何通过商业地位、房产条件保障、招商实施与管控、商业筹备计划管控、营运组织、营销企划、开业保障、项目复盘评审、经营目标与策略、营运过程管理、商业环境与服务、安全运营保障和风险控制等一系列运营管理工作流程和制度来追求和实现这些价值，并由此完成了从开发商向运营商、零售（主力店）商和服务商乃至金融商的转型和一体化。

3、最大的优势在于：敢创新

第一步，搞旧改（就是旧城区改造）

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门（有图）；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。（因为理解起来有点奇怪，所以我找了原文）：

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努 力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

赞助了《翻手为云覆手雨》：根据窦应泰长篇小说《手相》改编，由北京小马奔腾、万达影视联合制作出品。

该剧由郭宝昌导演执导，雷佳音、张默领衔主演，云集杜志国、韩童生、赵柯、孟丽、俞灏明、张浩天等优秀演员，明星云集共同演绎民国初年，两大名医世家高手对决，争夺手诊绝学的风云往事。

第二步，跨区域

万达集团成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最 多的公司。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88 座万达广场，持有物业面积规模全球第二。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产 模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是 城市商业中心。

万达广场是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：

一、完善城市功能；

二、提升城市商业档次；

三、新增大量稳定就业岗位；

四、创造持续的巨额税收。

第三步，创模式

创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。做收租物业。既与原有 业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。万达集团建立了完整的商业地产 产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运 营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。

万达集团新常态下推动发展商业模式创新，培养新常态下的新业态、新活力，是当前和 今后企业新的发展方向。在实业发展良好的基础上，现代金融业务起步灵活、融投资便捷，是企业趋利避害、走向更广阔平台的关键因素。近年来，万达集团虽连续开展大手笔投资，资金链却依然健康稳健，得益于高超的资本运营。

第四步，做文化

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：

一是电影制作和放映。万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额。

二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起。万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。

万达集团打造的“舞台秀”集舞台节目、水中节目、舞台变化移动、高科技的声光电于一体，是超越世界所有演艺水平的舞台节目。

四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。和很多公司一样，万达之所以涉足企业收藏，是源于其创始人、董事长王健林的个人爱好。由于从小受到祖辈和父辈的影响，王健林对中国传统书画有着强烈的兴趣和爱好，以至于他曾半开玩笑地说，之所以会放弃部队和政府里的大好机会及稳定前程，而选择冒险下海去做房地产，原因就是因为要有钱才能搞收藏，才能买得起他爱的那些书画。

万达的收藏史已经超过20年。“万达的收藏以中国名家书画为主，目前精品藏品已经超过千幅，规模在国内民间收藏里应该是数一数二的。”收藏家、玥宝斋的主人郭庆祥表示，万达的企业收藏、展览等都是由他来操作。

下面两个点资料上有但是PPT上没有，我也不知道是什么情况„„本来是敢创新、能执行、有文化„„需要的话可以再加上„„

2.能执行（第一，计划为核心。第二，模块化管理。第三，严格奖罚制度。）

（1）说到做到：万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业

（2）算到拿到：算到拿到是指目标利润全部实现。

3.有文化：重视文化建设

文化阶段提升（1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号； 1998年提出口号叫“共创财富，公益社会”；2006年万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。）文化丰富多彩（万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。）

员工对文化的认同感强（3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。）

其他资料：企业理念

核心理念：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。万达愿景：国际万达 百年企业（国际万达：企业经营规模达到国际级；企业管理达到国际级；企业文化达到国际级。百年企业：追求基业长青；追求长远利益。）

万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得

万达价值观：诚信人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

经营理念、基本理念：

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念：

人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平

创新制度

创新发展

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。[5]

制度完善

万达集团建立了完善的企业管理制度。

社会责任

万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。

2010年4月，为玉树捐款1亿人民币。

关爱员工 万达集团视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40%以上具有硕士、博士学位，平均年龄36岁；高管中70%具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁。万达集团的员工流失率在全国大型企业中是最低的，中央电视台和国内著名的专业中介机构调查显示，员工对于企业发展前景、文化氛围、物质待遇等方面的满意度在全国企业界中遥遥领先。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化是万达集团凝聚力的核心要素。

第二篇：万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新

创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈

利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。

第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。

在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万

元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。

商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。

万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。

中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。

第四步，做文化。万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。

2.能执行

万达集团的执行力特别强。执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。

（1）说到做到

万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。

到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商家着想，说到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。

万达集团的执行力强主要有三个方面的原因： 第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。

第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中

心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。

第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现

在四个方面：

（1）重视文化建设

十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。

（2）文化阶段提升

万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用的

企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。

（3）文化丰富多彩

实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。

万达集团的企业文化载体称为“八个一工程”：①读一本书，写一篇读书笔记。②一次演讲比赛，层层演讲，到集团层面的编辑成书。③一本故事集，员工的动人事迹、员工的体会文章，都可编入。④做一次义工，每年做一次，一次超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。⑤一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访问一次。⑥一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中比较早推出企业社会责任报告的企业。⑦举行一次员工运动会。⑧一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会看做无上光荣。

（4）员工对文化的认同感强

企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调查公司做评估，结果显示，3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100分的满分，万达集团每项得分都是80分以上，每项超过第二名20分以上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团主要靠的是文化，靠的是组织。

2010年万达集团做了一个员工离职的调查，骨干员工平均离职率只有6.2%，其中80%以上是入职一年内的员工。他刚来，还没有被企业文化同化，就被挖走了。3年以上离职率只有1.2%，其中还包括被企业辞退的。这些都说明了员工对企业文化认同感比较强。

第三篇：万达集团转型发展案例

企业管理案例研究

2014年第 期（总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。

多元所：刘志勇、郑扬

第四篇：万达影视企业核心竞争力研究 修改0906

集美大学高等教育自学考试（本科）

毕业设计（论文）

题目 万达影视核心竞争力研究

专 业： 工商企业管理

学生姓名：

学 号： 指导老师：

老师职称：

2018 年 09 月

万达影视核心竞争力研究

[摘要] 我国经济迅速发展，促使了文化产业的发展，中国的电影业作为文化产业的重要组成部分，也取得了良好的成绩。另外，人们生活水平的提高，对精神生活的要求越来越大，人们在工作的闲暇时刻，更倾向于享受娱乐的情调，观看电影就是一种大众化的娱乐方式，到电影院看电影，票房持续提高，使得电影院的发展也进入了全新的时代。本文主要研究万达电影院的发展状况，分析万达影院的核心竞争力，结合理论知识，分析问题的原因，最后提出相关性的建议，有利于促进万达影院的良好运营。

[关键词] 万达影视 核心竞争力 企业文化

目录

引言....................................................................1

一、相关理论综述..........................................................1

（一）核心竞争力的内涵................................................1

（二）核心竞争力特点..................................................1

二、万达影视的基本情况....................................................2

（一）万达影视简介....................................................2

（二）万达影视经营现状................................................3

三、万达影视核心竞争力分析................................................4

（一）打造具有区域优势的综合化企业“创新力”..........................4

（二）打造了立体化人才潜力开发模式....................................4

（三）万达影视的核心竞争力劣势........................................6

四、万达影视企业核心竞争力的对策..........................................8

（一）加强领导层对影院服务质量的重视..................................8

（二）强化对影院工作人员的相关培训....................................9

（三）加强团队建设...................................................10 结束语...................................................................11 致谢语...................................................................12 参考文献.................................................................13

引言

随着世界经济大发展，世界各国的企业都出现在国际市场，使得国际市场上的竞争越来越激烈。企业要在国际竞争中占有有利的地位，在激烈的竞争中获利，就要不断提高企业的核心竞争力[1]。保证企业可持续发展的根本保障就是提高企业的核心竞争力，企业的技术发展是增强企业核心竞争力的受压，而技术的进步，不仅仅是技术人才，更关键的是企业的制度层面的发展，是一种优秀企业文化的促进。企业加强管理的关键是以企业文化管理企业，优秀的企业文化会营造良好的文化环境，对于核心竞争力的增强有较大的促进作用[2]。从长远的眼光看，优秀的企业文化有利于形成严格的管理制度，增强企业的市场竞争力。全球性经济大发展，企业之间的竞争，不再仅仅是人力资源、技术水平和发展战略的竞争，更重要的是企业文化的竞争。从这个角度上，可以说，企业文化是企业发展的引领者，引导企业的发展方向。因此，优秀的企业文化能够增强企业的核心竞争力，在激烈的竞争中获得优势，促进企业的可持续发展。

一、相关理论综述

（一）核心竞争力的内涵

普拉哈拉德等（1990）提出企业核心竞争力的定义、内涵。指出，企业在市场竞争中的优越性即拥有自身核心竞争力，给予顾客独特的产品服务。这一竞争力指的是：在企业的发展过程中，不断对企业的资源进行整合和优化，从而促进企业的可持续发展。企业的核心竞争力是企业发展战略的重心，融入于了企业的价值观、文化领域和发展前景[3]。

（二）核心竞争力特点

作为企业的核心竞争力，具有以下特点： 1.价值性

企业形成核心竞争力的根本作用是实现企业的价值，如果企业可以提供较大价值的服务，那么这一企业在市场竞争中就会处于有利的地位。因此，核心竞争力的优势可以降低企业的成本，提高产品质量，让更多的客户满意，这是一种持久的能力，可以促进企业的可持续发展[4]。

2.独特性

企业的核心竞争力是企业在发展壮大过程中不断形成的具有自己特色的优势因素，是不同于其他企业的优越性，是独特的，是其在市场竞争中不断强大的根本能量。这种核心竞争力不仅仅是企业的技术层面，更是企业的文化、管理能力、发展方式等层面的表现[5]。

3.整合性

企业的核心竞争力是整合性的、整体性的，企业信息、技术的分散不利于形成较强的核心竞争力，因此，就要对企业的各种分散的资源进行全面的整合，形成整合性的全新的竞争力。

4.延展性

作为企业的核心竞争力，可以将这一优势作用于企业的各个项目，通过项目的发展，又可以延展各种新兴的产品，从而实现企业的可持续发展，通过产品的延展能够很大程度上适应市场的需求，赢得顾客的欢迎，使企业向着多元化的方向发展。企业发展年的一个重要特点是，其技术是可以复制利用的，延展产品的生产可以使知识和技术不断的更新、整合和升值。

5.动态性

一个企业能够可持续发展的根本措施就是提高企业的竞争力，而企业的核心竞争力是一种动态的发展过程，随着时间的变化，核心竞争力的状况也会出现新的状态，比如会经历一些过程如出现、高峰、衰退等[6]。而且核心竞争的变化，从无到有、从高峰到低谷，都是一个自身不断调整的过程，根据企业内外环境进行相应的调整，不断适应市场的需求。因此，要形成较强的核心竞争力就要对企业不断进行创新，促进企业的可持续发展。

二、万达影视的基本情况

（一）万达影视简介 万达影院组建于2004年，从建立至今，万达影院的发展都呈现出上升的趋势。在2012年，据相关统计数据得知，万达影城旗下的影院达到了115家，荧幕数量达到了1000块，每年的票房收入累计达到了245600万元，在总的票房收入中，万达影城的收入占到了四分之一。2012年万达影城在 IMAX 引入巨幕的步伐不断加快，目前万达影城已经拥有了67座IMAX影厅，在中国IMAX影厅总数种占70%。在这一年，万达影院实行了改革，开始将影城建设的重心转移到2、3线城市或沿海城市，其主要举措是在这些城市增加电影院的数量和银幕数量。据2015年年底的统计数据可知，万达旗下的影院数量已经达到了401家，银幕总量为3564块，其中有348家属于国内影院，与之相对应的银幕有3127块；境外影院53家，437块银幕，万达显然已经成为影院的龙头，在连续八年蝉联公司票房、观影人次、市场份额等第一的成绩。与2015年相比，万达在2016年增加了100家影院，增加的银幕数接近1000块，营业收入达到了112亿元，总票房收入达到了76亿元，与2015相比增加了20.5%，观影人数累计达到了1.84亿人，与2015年相比增加了22%。

（二）万达影视经营现状

电影产业也可以称之为文化创意产业，是文化创意的表现形式，电影产业链一旦形成，就会为行业的发展带来强大的促进作用。电影产业若是和一些其他的产业结合起来，不仅可以带动当地产业的发展，还能为电影制造企业带来品牌价值的提升。万达集团成立于2013年，其旗下不仅有电影相关的产业，现在还扩展到了文化旅游、电影产业和主题公园，这些都属于电影产业与其他产业结合的产物。

电影院是整个电影产业链条成果的展示园地，也是电影放映的场所，消费者在此消费文化。万达在2012年成为了最大的文化企业，万达旗下共有11家企业，分别涉及不同的行业。累计达到了9个，万达院线、美国 AMC 影院公司、万达影视传媒公司、《大众电影》杂志都包括在内，这几个公司和电影行业的关系密不可分。

万达影院目前重点发展的是多厅影院，其基本标准是：一室多厅，万达目前基本上都达到了6厅，这个数字不是随便设置的，是万达从多年的经营中总结出来的数据，较为可靠；二是电影院的配置较高，与国际水平接轨，主要表现在：具有中国最大的影厅大堂、最宽的电影走廊、最大的电影放映机房等，不仅如此，万达的服务还体现了人文主义关怀，结合不同客户的需求设置的电脑储物柜、休息室、候影区等。

三、万达影视核心竞争力分析

（一）打造具有区域优势的综合化企业“创新力”

对于万达影视企业这样的传统企业来说，打造综合化的“创新力”，是其在今后想要在行业内，或是跨行业竞争形成强大竞争力的根本保证[7]。虽然从过去的业绩和经验来看，万达影视企业积累了一部分技术人才和科技研发优势，但是伴随行业利润空间被不断的挤压，对万达影视企业技术开发与市场紧密衔接度的要求日益提高，新技术成熟度与量产化的商品的转变要求还差距较大，曾经积累的技术并不是市场急需或能够极大的开拓市场空间尖端技术，更不是能够助推企业核心业务向前进步或使终端产品更新换代的关键技术。这种情况出现的原因是集团在影响综合“创新力”的市场应对机制创新、制度创新、组织创新等因素上没有下大力气进行拓展。鉴于此，万达影视企业应该充分分析企业所在地区市场和政策环境情况，通过打造综合化的企业“创新力”，在区域内快速形成比较优势。

（二）打造了立体化人才潜力开发模式

首先是革新培训模式。培训是现代企业提升核心竞争力过程中一种重要的有价值投资。从培训的基本职能来看，分为通过教育资源传播的新知识、通过项目的开发应用及展示来提供技术支持与服务，以及提升人才竞争力[8]。

万达影视企业对于员工的培训方式一般分为两种:学习培训和实践培训。每一种培训的方式都应该随着市场和时代的变化而不断优化和革新。首先，是要适当缩短培训的周期[9]。从学术界的共识来看，新知识的半衰期是5年，要想使万达影视企业员工的认识、技能、知识储备能够站在同行业的前列，就必须对其进行循环往复的培训；其次，打造人才、产品开发与集团总体发展战略紧密结合的模式。由于任何一种企业培训的终极目标都是让员工的能力和知识储备满足企业实现发展目标的总需求，所以让几者无缝对接会达到事半功倍的良好效果；再次，不断探索新的培训方式和内容，提升员工的参与热情，优化培训效果；最后，从简单的数量趋向转变成为质量趋向，更加关注培训的内容、形式以及与培训相配套的考核工作。

要将培训的层次和方式根据集团需要变得更加灵活。要对不同工作性质、不同工作层面的人员安排不一样的培训方案。例如:单从管理人员这一群体的培训来说，既要制定针对高层、中层和基层不同的培训方案，还要为不同的部门和岗位设置侧重不同的应知应会内容的教学和考察[10]。同时，要考虑安排能够给员工一定上升空间的培训，不同工作内容要安排不一样的灵活多样的培训内容。要把工作实践的运用和理论知识的掌握有机地结合，让员工能学习、会实干，以学习指导实干，用实干巩固和促进学习。要务实的将学历与工作实际结合考量，设置集讲授、分析、研讨等多种形式的培训内容。

其次是让学习型企业模式深植集团。在知识爆炸的当代世界，知识的发展和传导速度日趋加快，仅仅依靠集团方面的组织的培训己经远远不能满足需求。所以，作为现在化的高新技术企业，万达影视企业应该将综合化的学习机制化，让集团内部形成职工自己学、团队集体学的学习理念。在越来越注重团队战斗力的今天，个体的单打独斗己经不能满足企业的市场竞争需要，团队的学习、团队的研发、团队的攻坚克难才能将资源和智慧相互作用得到最大程度的发挥。而这一过程也是组织成员被动学习与主动学习相统一的过程，是提升学习与创新的重要方式。作为终身的使命，学习，无论对于个人还是团队亦或是企业，都应从频率、内容、时间、渠道等多个方面进行常态化。最终实现大知识、大信息、大智慧的共享与共赢。

再次是弹性化考核机制。集团仅仅开展培训是不够的，为了进一步检验和夯实培训、学习的成果，需要对培训和学习的内容进行不间断的考察，达到巩固和提升学习效果的目的，从而增强考核机制的弹性。考核要注重弹性的设置，对于反映周期较长的培训投入(如科研类的项目)，应适当的拉长考核周期。所以，不是以考核为目的的考核，而是旨在达到提升员工理论和实操能力的目的。所以也应注意一些细节:首先是考核一定要体现理论与实践、内容与方式的密切相关。集团需要通过对实践能力提升、理论知识掌握、分析能力增强等方面进行测试，从而对培训的效果进行评估。这些考核要根据培训的具体内容而定。对于常规性的培训，要进行周期性较短、常态化程度明显的考核方式。对于研发、项目推进等不确定性较强的工作，要设置合理的特色考核制度，让考核工作成为保证培训效果的重要辅助工具;其次，考核制度的完善要与集团资金的投入、岗位的性质、职工个人发展通道等诸多因素建立紧密联系，使培训工作成为为集团培养、发掘、留住人才的重要工具;再次是考核制度的设置要充分考虑员工个体的基本情况，让员工参与的培训最符合他们的学习、经验、工种和行业要求，防止脱离实际;最后，考核的结论应该能够体现被考核员工的综合能力水平，包括岗位技能、基础知识、应变水平、组织能力、学习能力等。

最后是不吝高效培训费用的支出。培训活动短期看是一种消费性支出，但在人才竞争极为激烈的当前市场，为发掘、培养、留住人才而进行的投资其实己经成为一种行之有效的生产性投资。高效的教育培训体系可以帮助企业提升职工个人修养、发掘人的潜力、间接降低生产成本、提升生产效率。能够起到激发高涨的团队工作热情、降低优秀员工流失率的作用。（这些是万达的核心竞争力吗？还是万达影视未来需改进的部分？）

（三）万达影视的核心竞争力劣势

1.领导层不够重视服务质量

领导层的重视度是影院服务质量提升的关键。一个企业是否有良好的生命力，最重要的在于其对公众的服务质量，而企业的领头人是领导管理层，其是否具备较强的公众服务质量意识，对企业整体发展潜力及发展水平起到决定性作用。因此，院线团队的全体员工，特别是领导管理决策层更应当充分意识到影院内部管理和强化对外公共服务意识的重要性。

影院运营团队中，安全始终是领导突出关注的工作，其次才是票房、卖品收入。因为影院所提供的是较为特殊的服务，是被动地提供服务，短期内不能像上映大片时那样带给影城丰厚的利润，然而当前各大影城竞争日益加剧，使得观众对服务质量的要求更高，影城要想收获大量忠诚的客户，也不得不重视服务质量和顾客满意度的提升，以无形的服务换取有形的利润。因此，领导层更应当重视强化服务质量，只有这样才能提高影城的市场竞争力。

此外，影院的经营者缺乏较强的服务质量意识，不注重提高服务质量，影院的监管部门等管理层未能严格进行日常巡查，缺乏畅通的投诉举报机制，举报等其他信息无法及时传达，处理上也存在滞后性和不及时，在影院运营范围中无法有效控制，缺乏较强的监管力度，存在空白和漏洞。所以，影院领导对于以上种种问题要保持重视，尽快制定解决方案并落实。

2.影院工作人员缺乏职业素养

国内电影行业当前处于高速发展阶段，影城对管理方面的人才与员工有较高需求。影城的正常运营不仅需要招聘一批全职员工，而且对基层服务岗位还招聘了不少兼职人员，但是培养这些工作人员是影城运营团队的一大难题。因为基层员工不稳定，人员流动较大，影城刚刚培训出一批熟练的人员后，就很有可能跳槽，使得影城在聘用新人上又要增加投入，并耗费人财物对其培训，由于许多岗位急需人员，无法系统培训新员工，仅仅针对最基础的技能做了简单培训。为了留住这些员工，影城降低了对他们的服务质量要求，尽管员工的服务质量与万达SOP的标准存在一定差距，然而管理层对他们也刻意增加了培训力度，然而人员的频繁流动，导致难以实现培训目标。

影城的保洁人员是其向外包公司外包而来的，影城对他们一般只有做好保洁的基本要求。但是，保洁人员也属于影城的服务人员，当顾客有需求，比如向其询问影厅具体位置时，他们甚至不愿理睬，在卖品区、顾客休闲区有顾客在时进行打扫，散布较大灰尘，不利于顾客良好的服务体验。另外，保洁人员一般是较为年长、超过50岁的人，不愿意也很难接受新鲜事物，对于培训更是不愿参与，就更谈不上掌握对讲机使用方法和基本服务话术等技能了。管理层为了实现保洁人员也达到一定的工作质量要求，往往在绩效考核中也纳入了这部分工作。但是，在绩效考核制度中却没有针对保洁人员提供令他们满意的“奖惩”，“奖”也仅仅是获得全额工资，而在工作不合格之处要对其实施罚款。基于这种绩效考核和奖惩机制，保洁人员自然工作质量得不到保障，也难以激发他们的工作热情和主动态度，实际上根本不会提高他们的职业素养。

3.团队建设不足（1）团队规模不稳定

基层员工流动性大，因而影城无法形成一支稳定的队伍。此外，因为影城运营团队的性质是服务型，其各个成员自身的服务质量对整个队伍的整体服务水平有至关重要的影响，基层员工频繁流动对团队内的协调沟通存在不利，难以提高服务效率和整体水平。

（2）目标不一致

影城的基本正常运营是管理层的工作重心，票房、卖品盈利和提高基层员工服务质量也至关重要。基层员工对既得利益较为重视，希望把手头上的工作做好以获取全额工资。而对于影城这一服务型的运营队伍而言，更应当充分掌握全局观念，围绕大局制定能激发团队全体员工的目标任务，让员工相信未来能实现这一目标并付诸努力实践。

（3）团队精神铸造不足

团队精神表现在：团队里的成员必须对整个团队有较高的认同感，把自己视作队伍中不可或缺的一份子。团队成员之间保持相互配合、相互协调、沟通合作的关系。团队成员相互之间把彼此视作家人，互相帮助、包容和理解。团队成员要尽全力做好各项事务。在铸造团队精神方面，万达影城运营团队还存在一定的不足。

四、万达影视企业核心竞争力的对策

（一）加强领导层对影院服务质量的重视

1.完善客诉处理方案

影院领导层必须高度重视影院服务质量，通过制定并实施有效举措，包括拓宽与观众沟通途径，制定合理的客户投诉处理机制，提高处理顾客投诉的工作效率，加快影院内部工作人员信息传递，激发各部门员工工作热情，通过合理、妥善的方式在第一时间快速回复观众的举报投诉，解决观众不满意的问题，将其发展为潜在客户，不断提升顾客满意度，增加票房销售额，维护影院的良好形象，进而全面改善观众投诉情况。

2.加大对人才的引进

因为影城的基层服务人员流动性大，岗位不问额定，因而极大影响到对员工的培训情况，当前，影城亟待招聘一批稳定的高素质员工，管理层要积极拓宽途径，要充分利用社会及第三方招聘平台等途径，运用赶集网、58同城、前程无忧等招聘网站。在面试过程中重视应聘人员的服务意识和态度，对影城服务工作是否有积极性，以此保证聘用的员工稳定且有培养潜力。

影城可建立自己的保洁服务队伍，首先可强化管理和掌控保洁服务，其次可对保洁人员及其他基层员工积极展开培训，提升其服务技能，提高影城整体服务质量。

3.完善绩效考核制度

因为员工个人绩效是与影城整体运营水平直接挂钩的，因此，影城管理层越来越重视对员工绩效进行全面评价和提升，有效完善绩效考核制度，以实现整体管理水平的提升。这种方式的最终目的并不是绩效考核，而是要通过考核机制促进员工业绩提高。影城管理层必须结合服务岗位的差异针对性地制定考核制度；全面考察基层服务岗的员工的仪容仪表、服务态度到服务话术等方面的情况，定期检查考核万达SOP服务标准；按月定期检查考核放映人员的放映技术；全面考核保洁人员服务话术、掌握使用设备情况、服务话术等情况；并在考核中纳入运营、卖品、市场、财务等各部门主管的日常工作与团建工作。领导层和考核小组必须公平公正考核员工，按照“奖罚分明”的原则制定并实施绩效考核制度，对表现优异的员工及主管给予其应得的奖励，对他们给予充分的鼓励。

4.完善晋升机制

近些年，我国电影业迅速发展，影城数呈现持续增长趋势，影城间的竞争越发激烈，促使基层优秀员工的需求响应增加，为获取优秀员工，影城间亦会互相挖人，一来可以提升自身实力，另外一方面可以某种程度上削减对手服务质量，为其引发管理方面的混乱。

影城管理阶层可依照员工服务质量、技能熟练程度与工作态度等对员工能力予以评定，再依照评定结果为其提供晋升渠道，详情可参照西贝莜面村的员工评级体系，也就是初级员工向优秀员工再向星级员工、训导师、主管至经理这一晋升流程。员工每一次职位晋升，其基础工资均会增加，如此有两大作用：第一，促使资源科学配置，使员工拥有实现能力与职位相匹配之机会；第二，给予激励：为员工供给晋升支持与保障，为其创设追求晋升之环境。上述两大功能均对影城减少员工流失率与储备相应人才有利。

（二）强化对影院工作人员的相关培训 电影服务水平的高低除影片自身水平外，还同影院经营者专业素养有着极为紧密的关联性。所以，电影院各部门必须对相关工作者予以实时培训，提升其工作能力与技术水准。从一方面来说，可保障影院运营过程中遭遇困难时能快速获得行之有效地处理。从另外一方面而言，可以促使电影放映服务更为完善，避免异常情况的发生。

第一，影院可有计划性地展开全员工基础服务知识培训，打个比方，万达SOP要求的诸多基础规范制，比方说安全岗位的训练，包括人身、消防、操作、设备、食品与财务安全等；对讲机的使用基础，涵盖分配、使用、注意事项、领用安全与语言规范等；用户满意规范，包含仪态与电话规范、主动问候及电话礼仪；仪容仪表规范，如着装与仪容规范等。第二，影院可依照职工岗位属性有的放矢地开展技能培训，比方说卖品区服务工作者关于爆谷机、制冰机与可乐机的使用和清洁的相关操作；场务工作者检票与巡场的工作步骤与流程；放映员的排片及放映问题；保洁员对于各类清洁用具的利用等。第三，把培训目标和绩效考核体系、晋升制度结合在一起，从中挑选出拔尖人才，将其带头作用有效发挥出来，推动所有职工向优秀职工学习进而提升自身服务质量与技能水准，如此亦可行之有效地刺激其余员工提升自我的斗志。

现阶段，行业电影技术协会每一年都会组织大规模电影技术培训班，此为国家有关单位利用行业协会资源与能力全方位给市场培植技术人才的一大良机，影院可行之有效地予以运用。除此之外，各大设备厂家亦会非定时举行新技术与产品推介与培训会议，也可利用这个机会参与其中。与此同时，为强化服务者专业知识，每一年均要自发组织有关人员进行培养培训，比方说影院可根据员工举办有关知识竞赛活动，为员工供给培训机会，进而有效提高服务者服务质量。

（三）加强团队建设

影城运营团队建设即通过有目的与组织的强化团队间成员沟通和交流的方式，增进其互相之间的了解，强化相互之间的依赖性，维持工作默契协作，认可团队目标，让团队工作能够高效完成。创建一个高效团队对组织与个体来说均意义深远。

1.保持团队规模适中

维持合理团队规模方可确保团队得以高效运转，当岗位人员偏少时会造成个体工作量相应地增多，工作负荷加重，造成身体与心理的双重疲倦，减少工作激情。当岗位人员偏多时又会产生人员冗余的情况，促使团队成员出现惰性心理，减少全团队效率。但是因为影城运营团队工作基于服务这一主导，团队事物具有闲暇忙碌之分，团队成员的能力与性格差异明显，团队领导既需要科学匹配任务，亦需知人善用，将合适人才置于相应岗位之上。

2.保持团队目标一致

团队目标你定的目的在于有效激励员工，使其相信且心甘情愿通过自己的努力去完成之。服务行业里面最为突出的是西贝莜面村，其愿景为：全球每座城市每条街道都江开设一家西贝，因为西贝，让您人生喜悦。不管是西贝的底层服务者，抑或其创始人团队均对这一愿景坚信不疑且情愿为这一愿景不懈努力拼搏，这同西贝现阶段的平稳发展密切相关。

影城运营团队必须依照现实情况设定目标，比方说本月票房与卖品收入指标；职工的服务绩效考核指标等。现阶段目标的设定不宜过高抑或偏低，团队目标应集中展现出团队成员的利益，且同团队成员的价值观相契合。言而总之，团队在朝前发展之时亦可确保个体进步和发展，促使组织和个体一同进步。

结束语

培育企业的核心竞争力应从切实打造企业综合创新力入手。对于企业来说，创新力不仅对于产品及技术而言，对于整个企业的管理模式、组织效率、市场攻坚方式等都至关重要。只有保持不断提升的企业创新力，才能使企业保持企业在市场中的竞争能力。本文通过对万达影视企业核心竞争力问题进行分析，并提出解决思路来实现万达影视企业核心竞争力的提升。这篇文章基于万达影城这一探究对象，通过其现阶段存在问题予以剖析与探究，同时给出万达电影院线提高服务水平的策略，通过提升企业核心竞争力，加强企业经营效果，鉴于笔者时间、资源与视野局限性，未能进一步了解万达运营团队管理层，仅可以知晓一些基础运营岗位存在的服务问题，这篇文章对万达运营团队的探究有着较大局限性。

致谢语

论文虽然已经完成，但是其中仍然有很多瑕疵，但是还是要对那些在理论研究和论文撰写过程中给予我帮助的同学和老师最真挚的感谢。这其中特别要感谢我的导师。在论文撰写期间，老师不论是在工作时间还是休息时间，都耐心的指导我的论文，不断帮我纠正论文错误，改进文章不足。正是因为老师的指导，论文才会顺利完成。在以后的学习生活中，要学习老师这份敬业、严谨的工作态度，以此为榜样。

参考文献

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第五篇：万达集团企业能力与核心能力分析

大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析

大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths  形成了一条强有力的产业链

 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式  全新公司的优势

 集团公司的支持与实力  多元发展 Weakness  资金链隐忧

 孵化期过长导致资金链紧张

 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities  进军电商

 通过商业地产打开金融渠道

 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats  千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端

 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。

 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等

 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；  百货方面有天猫，京东等电商。SO战略

 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式

 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略

 以售养租模式改为租售并举  前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略

 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。

 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略

 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。

 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。

企业核心能力的分析

全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。

很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。

自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。

基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。

目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。

第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。

龙湖地产

总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。

人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。

另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。

所以我们还是很容易看到万达在人力资源这一块还是蛮强悍的，只是该如何弥补些不足，我觉得还是应该多从企业文化入手。