行政组织变革的阻力分析演讲讨论课

第一篇：行政组织变革的阻力分析演讲讨论课

行政治理论文谈行政组织变革的阻力及对策

行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、静态的、自我封闭的系统。它在运行过程中要经常地与持续变化的社会环境相互影响、相互作用。尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以治理社会公共事务为存在依据和网为本文原创网站基本职能的行政组织（政府）更必须不断作出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政治理效能。所以，行政组织应该是能适应外部环境的变化，在组织结构、功能和规模等方面不断作出变革和调整的高度灵活、布满生气和活力的行政组织。否则，必然走向衰败。本文拟对行政组织变革的阻力和对策方面谈一些看法。

一、何谓行政组织变革

所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。

应注重的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到治理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。

然而，不变革的行政组织是没有生命力的，非凡是现代社会随着生产力的高度发展、社会分工的细密、信息量的增大，社会环境正变得越来越动态，行政组织必须不断进行自我调整、更新、变革或与外部环境进行输入和输出的交换，以维持行政组织与环境的动态平衡。行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。

因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。非凡是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。

二、行政组织变革的阻力

阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然碰到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确碰到了各种各样的阻力或反抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”文章文章转载自网。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：

⒈误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。

⒉利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：一在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力；二组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。

⒊成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，假如成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：一所需用的改革时间；二改革中所造成的各种损失；三所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

⒋组织惰性方面的阻力。对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此轻易受到组织惰性的抵制和阻挠。

⒌变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证实改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这轻易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。

⒍习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，轻易失去公正地判定变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。

三、强化动力和减少阻力的路径选择

行政组织变革取得成功的要害在于，尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说，行政组织变革的过程，就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面：

⒈客观分析变革的动力与阻力的强弱。组织变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响着，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。对此，美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力，其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素，采用图示法进行排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革前进。力场分析法的理论基础是：对于任何一项变革，都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状；当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。

运用力场分析法来研究变革过程很有好处：一要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱；二可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上，而集中全力于可以改变的因素上。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如，虽然一般来说治理者把一部分权力授予下层有不少好处，但是不少治理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些治理者为实现预期的变革，急于求成地增加了许多推动变革的压力，使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以治理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达（爆炸）的地步。

⒉精心设计方案，加强改革宣传。运用科学的理论和方法熟悉现实中的问题，制定合理而完善的方案，是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因，就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时，改革前的宣传工作十分重要，它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论，这既有助于宣传改革的意义，清除人们的误解，又有助于制定合理的改革方案。

⒊进行人事调整，做好组织保证。实践证实，各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些要害性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。

⒋提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明，参与组织治理和变革活动有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人员的聪明，又可以增强他们的心理满足感和成就感，减少思想阻力，从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案，共同分享情报资料，及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众，并加强思想交流和信息沟通，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低组织变革的阻力，推动变革前进。

⒌正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。首先，行政领导者和下级人员形成对变革的共同的熟悉，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革；其次，培养对行政组织变革的强烈归属感，领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事，我们每个人都是变革中的一分子”的归属感，把“要我改”，变成“我要改”；第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为；第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施，以免引来更强烈的抵制。

⒍强化革新行为。其主要方法，是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的，其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人，还应当给予非凡的宣传和肯定。在这方面，行政组织的公开的变革态度和倾向性，尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性，往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。

⒎折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久，而行政组织又必须进行某种变革的情况下，行政组织将不得不接受现实的压力，放弃较高的目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现，即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中，折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标，同时作为交换，而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的，在实际过程中，绝大多数行政组织的变革都存在这一现象，只是折衷妥协的程度和方式不同而已。

⒏提高领导者的自身素质，完善领导行为方式，也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事，具有较高的群众威信，他们的方行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应，提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之，若领导者拉帮结派，搞不正之风，甚至以权谋私，则会引起广大普通行政人员的反感，加大心理差距，由他们提出的变革措施就难于产生积极反应，甚至引起抵触。

⒐妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制，往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，同时，要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力，保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训。

⒑采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式，直接决定了变革阻力的大小，进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度，一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择：一革命性方式，即一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。二渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法，在原有的框框内作些小改小革。三计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法，在充分的理论预备和经验总结的基础上，拟定变革的方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，然后一步步实施，最终达到行政组织高效化、最佳化状态，完成行政组织的任务。

总结行政组织变革的成功经验，人们发现：在以上三种变革的方式中，渐进性变革阻力较小，但不能触及行政组织内的根本性问题，而且时间缓慢、零敲碎打、收效不大。革命性变革要彻底推翻现状，完全改弦更张，会产生较大的震荡、阻力甚至破坏。只有计划性变革能减少阻力，激活动力，把领导和成员的聪明才智焕发出来，组织起来，共同系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地改变现状。

在行政组织变革的方式上，还要注重以下几点：一选择好时机。行政组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的预备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、等待时机成熟，切不可武断行事；最好是避开工作和任务非凡繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。二明确从何处发动。许多组织理论家认为，组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行尽力。也有一些组织理论家认为，组织变革获得上层的许可是一个先决条件，具体实施时，则宜根据变革的性质或从中层、或从基层来发动。三弄清变革的范围和深度。行政组织变革预备涉及多大的范围，预备进行几个阶段，每个阶段达到什么深度，解决哪些重点问题等等，领导者都要胸中有数。四始终把握行政组织变革的目标。行政组织变革最终目标在于使行政组织与其所处的环境相适应，不断提高行政组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使行政组织布满活力。

行政组织变革的阻力分析

尽管行政组织变革是一个不以人的意志为转移的客观必然，但组织变革的实施并非一帆风顺，因为在组织中除了存在促进其变革的因素，同时还存在着反抗变革的力量。阻力是动力的对立面，有动力就有阻力，行政组织变革的阻力主要有: 1.传统行政组织文化的弊端

我国传统的行政组织文化中往往继承了传统文化和计划经济双重强化的“官本位”文化的理念。“官本位”文化强调的是如何依靠国家计划和上级指令行事，行政组织管理者期盼的是在等级阶梯上步步高升，关心的是如何赢得领导赏识，获得自己的理想职位、优厚的待遇。长期以来，行政组织员工养成了等、靠、要的依赖思想和被动心理，干多干少一个样的分配机制，使不少职工养尊处优，既无压力又无动力地按惯性工作着。结果，行政组织员工成了缺乏活力与个性的“单位人”，缺乏冒险意识、竞争意识和责任意识，也无学习愿望和变革的理念，组织的生命力大受影响。

2.行政组织员工对未来发展的不可预见性导致的阻力

由于变革必然会发生人员调动的情况，这些组织成员也许会为调往新的工作岗位后如何才能与其他员工配合而焦虑，是否能够适应新的工作环境而疑惑、担心;组织所进行的变革在多大程度上是可行的?种种变革所带来的最终境况又会如何?等等。诸多的忧虑实际上都是来自于对未来发展的不可预见性所产生的焦虑。在这种情况下，组织成员的焦虑担心往往会转化为其外在的对变革的抵制行为。同时，组织成员对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样认知和理解看待的，有时差距很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。

3.利益失衡导致的动力

公共行政组织的变革从实质上来说，是组织内部权力、利益和资源的调整或再分配，这种调整和再分配的任何措施都会涉及到原有利益的重新分化组合，导致原有利益格局失衡，因此必然会触动某些部门和人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如:因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强和最具有破坏力的，对此应当保持高度的警惕。一般来说，当公共行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。4.行政组织中的留滞成本

组织中的留滞成本即组织已经投人而无法收回的“投资”。如行政组织的固定资产(包括办公设备等)占用了大量资金。这些投资成本很可能会因为变革而成为无法收回，使留滞成本无法发挥其应的效用。组织的留滞成本更明显地体现在组织中的“人”的因素方面。如，一位不能再对组织做出有价值贡献、但资历很深而必须留用的组织成员，在组织变革中该怎么办呢?付给这些成员的工资、福利等是对其过去贡献所付的报酬，对其所在组织来说，也是一种留滞成本。这种留滞成本的存在，导致组织追求稳当、缺乏变革的动力，甚至在应当实现变革的时期极力阻挠变革。

最大限度地缩小反对变革的力量，增强动力是行政组织变革成功的关键。有志于实施变革的组织管理者必须采取各种积极有效、切实可行的措施，克服这些障碍，促进行政组织变革的顺利进行: 1.必须重视对行政组织变革的外部环境研究

当今世界是一个经济全球化的世界，信息技术飞速发展，一国资源可跨国界进行流动，因而行政组织面临的环境具有很大的竞争性和不稳定性，必须做出回应。从国内看，市场经济的发展不断对行政组织发出变革的要求，而中国加入W TO则更强化了这种要求，因此行政组织的变革必须充分考虑到这些环境的影响。同时，对环境的研究还必须把握当前世界行政组织变革的理论成果和实践经验，因为这些研究成果和经验是对新的时代背景做出的回应，代表了世界行政组织改革的潮流和方向，对这些研究成果的关注可以底得改革的时间，减少失误，从而有助于把我国行政组织的改革融人世界潮流。2.运用组织动力，消除抵制心态

第一，行政领导者和下级人员要形成对变革的共同认识，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革。第二，要通过各种形式和途径培养对组织变革的强烈归属感，把“要我改”变成“我要改”。第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为。第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为，尽量避免采取强硬措施，以免引起更强烈的抵制。3.提高行政组织变革的透明度、公开性

组织成员对行政组织变革的不可预测性的焦虑是变革的阻力之一，要消除这一障碍，行政组织管理者就要尽可能地提高组织变革的透明度、公开性。包括:对未来组织内外形势的预测状况以及提出预测所依据的事实、理论基础;各种变革措施的详细内容、实施操作方法;变革后不同的利益相关者的利益将发生何种变化等等。这些信息的公开、明朗，将有助于组织成员对变革及其前景有一个正确的认识，使他们能够在权衡利弊的前提下主动自愿地接受各项变革措施以及变革后的组织境况。4.调动组织成员对行政组织变革的参与程度

调动尽可能多的组织成员参与分析问题、解决问题，一方面，管理者可以直接了解到组织内不同层级成员的个人要求，力图使这些要求在最终的决策方案中得到反映;另一方面，可以使组织成员产生一种“我是变革的主人”的责任感受与主人翁意识，引导他们从自身利益的个人圈子中走出来，从组织的整体、全局出发来认识变革。也就是说，尽量让所有可能受到变革直接影响的成员参与变革计划、措施的讨论与制定过程。这样制定出来的变革措施在以后的实施过程中遇到的阻力将大大减少。5.进行人事调整，妥善安置人员，优化变革环境

实践证明，各国在进行重大的行政组织改革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而导致事业的振荡。

行政组织变革夭折或进展缓慢的主要原因往往来自于因改革而受到冲击的人员的抵制。因此，在行政组织变革以前和变革之中，都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，如正确分流富余人员，加强继续教育和就业培训，健全社会保障体系等，同时要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力。更为重要的是，要在组织内部实施积极的竟争激励机制，使竟争上岗、优胜劣汰为所有行政人员所理解和接受，从而在公共行政组织内部和行政人员之中形成有序的竞争氛围，为变革创造良好环境，保证变革的顺利进行。

行政组织变革的阻力分析

阻力是动力的对立面,有动力就有阻力。从各国实际情况看,行政组织变革都会遇到各种各样的阻力或抵抗力。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革。因此,为了保证行政组织改革有条不紊地进行,有必要理清这些阻力。一般说,行政组织变革的阻力主要有: 1.行政组织自身的“经济人”特征是行政组织变革的根本阻力。行政组织变革是一种非“帕累托最优”的利益格局大调整,它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从实质上说,行政组织变革意味着行政组织内权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。比如:在因行政组织变革而引起的权力再分配活动中,丧失权力的人将产生不满,并形成阻力;组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益,从而引起这些团体的不满,并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。

2.对行政组织变革的认识不足和理解偏差是行政组织变革的主要阻力。行政组织变革是行政组织适应外界环境变化的自然反应,是现代行政组织发展的必然选择。在现实生活中,因为价值观念、知识结构以及生活经历等方面的差异,每个人都有自己独特的态度体系。一个人一旦确立起自己的态度体系之后,就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景认识不足,理解差别很大,其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。[4]加上行政组织变革前的信息沟通不够,对行政组织变革的意义宣传不到位,更会引起一些人员的不满和误解,对变革前景心存疑虑,对变革不理解不支持,从而影响了行政组织变革的发展。

3.僵化保守的体制和因循守旧的氛围是行政组织变革的直接阻力。任何组织都是由机构、制度等“硬件”和价值体系、态度体系等“软件”组成的。行政组织当然也不例外,所以行政组织变革也受这两方面的深刻影响。在僵化保守的体制和因循守旧的氛围下,成员思维模式较定型,对新事物新经验态度冷漠,心态普遍存在求稳惧变的惰性,他们不但不愿意推动行政组织变革,反而会对行政组织变革横加阻挠,对行政组织变革形成强大阻力。

4.行政组织所置身的外部环境也是行政组织变革的强大阻力。行政组织变革不能超越特定的社会环境。行政组织所置身的外部环境提供了行政组织变革所需的条件,是组织变革的强大动力。但是,如果它提供不了行政组织变革的条件,就会成为行政组织变革的阻力。消极保守的政治文化和行政文化,其它国家机关对行政组织变革的干涉和阻挠,社会中介组织发育得不充分,科学素养和技术手段的落后,支撑行政组织变革的人财物资源匮乏等都会对行政组织变革产生巨大阻碍作用,成为行政组织变革的强大 阻力。

强化动力和减少阻力的对策

行政组织变革要取得成功,关键在于增强动力,克服或减少阻力。推进行政组织变革平稳健康发展,可以从以下几个方面入手: 1.客观分析变革的动力与阻力的强弱,保持动力和阻力的动态平衡。行政组织变革应该与中国改革历史进程相适应,在改革进程的不同阶段,行政组织变革面临的动力与阻力也不同。领导者要经常分析环境以及动力、阻力的强弱,分清哪些因素是可以改变的,哪些因素是不能变动的,不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上,而集中全力于可以改变的因素上。行政组织变革的动力和阻力并不是各自分开的,而是相互作用和影响着,形成一个错综复杂的力场,并在不断地保持着动态平衡。管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系,才能保持系统的稳定,不要为实现预期的变革,急于求成地增加推动变革的压力,打乱力量的均衡。2.广泛宣传动员,消除对变革的抵制心理。行政组织变革前的宣传动员,可以起到“安民告示”和意见沟通的作用,可以克服人们的利益本位思想,可以强化革新行为,对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的。广泛深入的宣传动员,有助于人们理解行政组织变革的意义,消除误解,形成要求变革、支持变革的强大力量,从而促进变革顺利进行。通过宣传动员,相关人员共同分享了情报资料,共同选择和拟定了变革方案,有助于制定合理的改革方案;而及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众,便于加强思想交流和信息沟通,从而降低了行政组织变革的阻力,推动了行政组织变革的前进。

3.精心设计方案,尽量减少损失和代价。运用科学的理论和方法认识现实中的问题,制定合理而完善的方案,是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因,就是没有一个科学而行之有效的改革方案。变革方案应该震动最小,尽可能变消极因素为积极因素,要妥善安置因改革而被触动切身利益的人员,同时设法使其中能继续工作的人员安心工作,以减少实施变革的阻力。在变革阻力较为强大且持久,而行政组织又必须进行某种变革的情况下,行政组织将不得不接受现实的压力,选择折衷妥协的变革方案,即放弃较高的目标期望值,以降低目标的方式来换取有限目标的实现。

4.进行人事调整,做好组织保证。实践证明,各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整,以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但这种人事调整范围不宜过宽,以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。通过人事调整,可以打造一支高水平高素质行政人员队伍,以适应未来组织机构和职位对人员的要求,为行政组织变革创造有利条件。领导者在组织内具有非常核心的作用,因此,在人事调整中一定要高度重视领导班子的构建。

5.采取正确的变革方式,恰当推进变革。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式,直接决定了变革阻力的大小,进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度,行政组织变革应采取系统发展、统筹解决的办法,在充分的理论准备和经验总结的基础上,拟定变革的方案,经有关人员共同研究、分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到行政组织高效化、最佳化状态,完成行政组织的 任务。

第二篇：清除组织变革阻力的措施研究

清除组织变革阻力的措施研究

摘要：随着经济全球化得发展，市场环境越来越复杂，组织变革成为企业可持续发展的必经过程，但面临一次次的变革失败，人们逐渐意识到，认识失败背后的原因更加重要。本文着重分析组织变革中主要的阻力来源，并提出善用管理来转化阻力，推动变革向成功迈进。

关键词：组织变革；阻力；对策

一、组织变革的阻力及其来源

组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。有变革就会有阻力。事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。

1、个人因素

任何一场变革都不可避免地要涉及到人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。

2、组织因素

在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。

3、群体因素

组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。

二、组织变革阻力产生的原因

（一）企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。

一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。

（二）员工对变革的后果不确定。

在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此这里，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。

（三）变革未得到管理层的充分支持和参与。

管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。而变革的关键，在于人思想上的变革，很多管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者

本身思想落后，不愿意改变自己，接受新观念，或者对组织变革的前景没有足够信心时，会有意无意地阻碍变革。

（四）不注重企业文化的重塑

企业文化对组织中员工行为的影响力是很大的，变革意味着目标、方法的改革，企业文化也应该作适当的调整，以保证与新的企业目标的一致，但相当一部分企业在变革过程中忽略了企业文化的重塑，造成整体目标的混乱，变革的阻力也因此增加不少。

三、组织变革阻力的克服及其应对策略

1、企业的人力资源要为组织变革服务

员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。

2、加强与员工的沟通

在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

3、适当地运用激励手段

在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

4、实施变革战略要积极建立一支技术过硬的员工队伍。

企业的变革和创新要靠优秀的人才作保证。企业管理者必须注重人才的招聘、选拔、培训和教育．企业造就一批复合型、应变能力强、具有团队和开拓精神的员工队伍。

5、加强变革管理，强调高层领导的核心作用。

显而易见，高层企业管理者作为企业变革战略的设计师，对变革管理的成败起着至关重要的作用。他们不仅要对战略方向的选择、人力资源的配置、组织机构的安排、企业文化的建立等作出决定．还要负责灌输企业价值观念和调动员工开拓创新的积极性。因此，企业高层领导应具体做到：一是视野开阔．为企业制定出前瞻十牛的未来发展战略目标，统一员工的思想和认识；二是创新思想观念．为企业树立良好的变革企业文化和建市灵活的组织结构体系，调动员工的开拓进取精神，提高员工驾驭变革的主动性和灵活性。

参考文献

[1]刘文娟，游许敏.组织变革中的阻力因素浅析[J],2011,(1)

[2]施文亮,组织变革及其阻力分析[J].东方企业文化,2011,(3).[3]王欢欢，赵宁.组织变革的阻力及其克服[J].现代商业,2010,(2).

第三篇：中国电信组织变革分析

中国电信组织结构变革分析

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

随着三网融合的步伐加快，中国电信不断地对自身结构进行优化调整。加上原有技术的较大优势。相信中国电信在全业务运营上可能赢得一场胜利。

第四篇：中国行政改革动力阻力制度分析

中国行政改革动力，阻力制度分析

摘要】： 改革是权力和利益关系的重新调整，它不可能使所有人 在同样时间获得相同的收益。因此，改革必然会遇到阻力。行政改革成功与否取决于动力和阻力两种力量的对比和相 互作用。长期以来，人们对行政改革的动力、阻力多从政治 学和管理学的角度进行研究，无可否认，这种研究有它特定 的价值，但在科学快速发展的今天，局限于这种方法有失全 面。本文试图利用制度分析这个崭新的分析方法，重新考察 我国行政改革的动力和阻力，旨在通过这种带有前瞻性的探 讨和研究，为我国行政改革的制度创新提供某些有益的启 示。本文共分四部分： 第一部分是对制度分析方法的一般介绍。介绍了新制 度经济学说的几个核心概念和理论；考察论证了制度分析方 法对中国行政改革的适用性。第二部分是对中国行政改革动力、阻力的具体分析。笔 者采用制度分析中个体主义的研究方法，从社会地位、偏好 显示和收益预期三个角度对社会利益群体进行考察；本部分 包含三个层次，首先从社会利益结构，以社会各阶层成员为 考察对象；其次从层级内结构，以行政机构为考察对象；第三 层总结行政改革的动力、阻力，并在分析个体理性的基础上，提出了消减阻力、增强动力的思路和方法。第三部分是分析促成中国行政改革动力、阻力的制度安 排。本部分从集体理性的角度，分析促成中国行政改革动 力、阻力的制度因素。笔者从政治制度、经济制度和文化制 度三方面考察，认为当前我国行政体制（制度）变迁主要受到 四种约束，即：人性假设的约束、制度偏好的约束、制度知识 的约束、环境约束。‘第四部分是进一步推进行政体制（制度）变迁的制度创 新。笔者认为由于个体理性与集体理性存在一定矛盾，所以 要解决二者冲突必须进行制度创新，通过创新设计一套有效 的机制，从而在满足个体理性的前提下达到集体理性。当 前，中国行政体制咳度）的创新包括三方面：正式约束的创 新；非正式约束的创新；实施机命的创新。

关键词：中国特色；行政管理体制；责任;法治； 服务；廉洁

一、引言

《中共中央关于深化行政管理体制改革的意见》指导思想中提出要按照服务政 府、法治政府、责任政府、廉洁政府要求深化行政管理体制改革，总体目标是 到2020年建立起比较完善的中国特色社会主义行政管理体制，建设人民满意政 府[1]。由此可见，服务、法治、责任、廉洁是中国特色行政管理体 制改革的指向，是总体目标的显著特征，改革总体目标和这些要求之间的关系 性质和动态构架决定了中国行政管理体制改革的特性，也是引导改革实践和政 府转型的灯塔，不能厘清它们之间的关系特性和互动机制，构建理论上的中国 特色行政管理体制将是支离破碎的。

要回答这些问题，就必须从比较公共行政的视角，对中国特色行政管 理体制改革的特色问题进行比较。比较公共行政比较什么呢？美国学者海迪认 为，比较行政尽管有不同的］（．视角，但最基本的是“作为焦点的官僚制”[ 2p78)。他的比较分析从党政关系入手,分为发达

国家公共行政和发展 国家公共行政,之后又细分为政党主导型官僚体制和官僚主导型官僚体制，我 国被其划分为第二类发达国家的政党主导型官僚体制。因此，本文也认同政党 主导型官僚体制这一划分。

张立荣教授认为，中国特色国家行政制度主要包括单一制国家元首制度，国务 院制中央政府制度，民主集中制基础上的行政首长负责制，中国共产党主导的 多位一体的决策执行制度，以及内外结合的行政监督制度。这是一种静态比较 分析，使分析具有很好的基础。但是，本文所做的比较研究，不是基于制度静态结构的比较，也不是对中外官 僚体制进行全面对比，而是从行政改革的动态视角，运用比较行政的方法，从 改革总体目标、要

求关系方面进行比较，从而找出改革应然的理路。

二、中国特色行政管理体制改革总体目标与要求关系构架

法治、责任、服务、廉洁是人民满意政府的基本要素，也是行政体制改革 的长期目标指向，但是这些特征也是西方国家政府治理的基本理念和改革方向，如何赋予它们中国特色内涵，塑造适应科学发展、社会转型和利益关系深刻 变革、公共服务需求增长和结构调整的行政管理体制，是行政管理体制改革中 国特色的显性问题。

（一）责任政府——中国特色行政管理体制的关键特征，是行政权力本原问题 和行使方向质的界定。深化行政管理体制改革，建设服务型政府，核心在于责 任的实现。比较行政视角下中国特色责任政府有自己的独特涵义:

一是决策与执行责任主体中党政结构居主导地位。责任政府首先是决策责任问 题，我国政府决策体系存在宪政结构和党政结构,其中宪政结构更近似于执行 结构,党政结构更接

］（．近于决策结构[3p89)，党政结构成为责任 政府的主体。与之相比，当代西方国家政体主要

划分为熔权制、分权制和监督 仲裁保障制，与此相适应，责任政府主体的责任主体有三种类型：狭义政府或 其中的内阁；作为行政首长的总统；作为监督仲裁保障人的总统以及狭

］（．义政府 [4p181)。

二是责任内容的有限框架下增长和动态性。政府责任跟政府职能是紧密联系的，中国特殊国情决定了中国政府责任的宽泛性、增长性、变迁性。责任主体明 确后，责任内容就是政府职能的契约安排，即拥有多少权限、承担多少职能、负担多少责任。这种责任安排是动态的，职能内容和结构也是动态的，固守古 典主义的教条来处理现代经济社会问题，只能给予政府“刻舟求剑”的形象。政府的责任是有限的，但同时又是无限变化的，因此职能重点和结构也会随之 变迁，而且呈不断扩展之势。

三是从责任与权力的配置看，要从注重权力的分配，转向以责任为基础的权利 分配。责任和职权是通过何种途径赋予政府的呢？第一，通过公共舆论,这是 公民或者选民们对政府职能形成观念的焦点。第二，通过危机事件引导立法, 形成关于某项新的责任和职能的契约框架。因为，在当前中国政体发育程度下，公民是一种被动政府责任监控者。这两种途径都最终依赖于政治推动，最容 易触动政治强人神经的就是危机事件。

四是问责形式上以自上而下为主。《意见》中决定推行政府绩效管理和行政问 责制度；建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。健全以行政首长 为重点的行政问责制度，明确问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度，提高政府执行力和公信力。不难看出，它的问责方向是一种明确的界定。

中国特色责任政府建设应当明确以下几点：

1．中国特色的责任政府，应该是责任政党政府。责任途径不是简单的宪政问 责，而且应该包括党政问责。建立责任政党政府，在问责的对象上，不仅是狭 义的政府首长问责，而且是党委负责人要同时问责，因为党委系统在决策上承 担责任，居于主导地位，离开这一点，责任政府在中国国情下意义就大打折扣。

2．责任内容上是扩张的有限政府，有限政府不是小政府。中国的国情和经济 社会深刻转型决定了，政府经济和社会政策必须不断适应工业化和城镇化进程 需要，对宏观经济干预不断深入，一些政府职能不断扩张，政府责任自然根据 国家的法规而不断拓展，而有些职能和责任则不断削弱，因此政府责任问题不 是减少的问题，而是如何调整和适度增长的问题。

3．在问责主体上，应当合理化；问责程序上应做到规范化；涉及政府绩效问 题，谁设置的考核，谁负责问责。关于政府工作涉及权利问题，应当由公众通 过法律途径问责；

涉及政府整体战略任务绩效问责，应当由民众代议机关问责。涉及党群机关的行政责任问题，应当通过党的纪检组织和上级组织及人事组 织问责，可以探索党的代表会议问责机制。在决策问责和执行问责上有必要分 开考核，决策责任在党委，执行责任在政府。

（二）服务政府——中国特色行政管理体制本质属性的注解。服务是 责任的履行，是法治的重要部分，是满意的核心要素，是廉洁的必要条件。任 何政府都具有阶级属性和社会属性，西方国家服务政府改革与实践强调公平正 义、服务质量和效率的统一。比较行政视角下中国特色服务政府具有自身内涵 ：

一是从服务对象上讲，西方强调顾客导向，为公民服务，中国强调为人民服务，两者不尽相同。但是，这仅是概念上的区别。

二是服务的主要区别在主体和内容上。显然我国服务特色属于强政府特色，尽 管市场替代逐步加强，但是强政府仍然是显著特征。在服务内容上，我们的政 府仍然是经济建设服务型政府，具有统筹经济服务和社会公共服务的特点。从 地方到中央的关系看，经济服务型政府仍然占主导地位，这是由现时期中国的 基本国情和基本政策决定的。从行政改革的动因看，主要是构建与科学发展相 适应的体制，更多地运用经济手段、法律手段并辅之以必要的行政手段调节经 济活动，增强宏观调控的科学性、预见性和有效性，促进国民经济又好又快发 展。

行政改革最大的阻力来自于行政系统，来自于政府及其公务员。从理论上看，２０年来，我国社会的各个层面在政府的领导下，发生了深刻的变革，但这些变革的内容和范围主要是非行政系统的行政环境或者是在行政系统自身的非核心、非框架部分。随着改革的深入，中国的改革逐渐到了这样一个阶段：在继续推进社会经济文化系统改革（这种改革仍由政府设计、领导、发动和操作）的同时，必须对政府自身或自身的核心部分进行改革。这样，中国的行政改革本身就出现了一个非常特殊的悖论：政府既是行政改革的设计者、组织者、实施者和推动者，又是被改革的对象和被改革客体，改革的主体和客体二位一体，所以，行政改革在很大程度上是一种基于外部压力的、被动的自我“手术”。当这种“手术”需要伤筋动骨，改变有利于政府及其人员权力和利益格局的时候，行政改革的特殊阻力就产生了。这一悖论所产生的制约性会通过公务员———改革的具体操作者而体现出来并得以强化。显然，再科学、再完善的行政改革方案，如果在公务员这一方面受到阻滞，它们都会走样、变形，甚至流产。产生于公务员的阻力，可进行如下的概括：

１基于利益和权力的调整而产生的阻力。如前面所指出，改革是权力和利益的再调整、再分配。这种调整和分配的任何举措均会涉及到现存的权力格局和利益格局。公务员是国家行政权力的载体，权力是能为局部和个人带来利益的条件之一。尤其中国社会是一个“行政化的社会”，（参见孙贵洪：《论中国社会的行政化力量》载《中国行政管理》１９９３年第８期）行政权力对社会生活进行广泛深入的指导、协调及干预和控制，社会现象、社会关系无不围绕行政权力而呈现、形成、展开，即便是在资源配置市场化的条件下，政府权力在社会生活中也将扮演不可替代的作用。公务员属于社会中权力和利益的既得者阶层，任何改革的大动作无疑会使他们相当一部分既得利益丧失，产生抵制是必然的。

２基于习惯和官本位意识产生的阻力。改革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此，它必须要受到习惯势力的阻挠和影响。对公务员，尤其是对可能被精简掉的公务员来说，行政机构改革意味着自己现存的工作方式、工作内容、工作环境、行为模式等的重大改变。这可能导致留恋目前状态，死抱毫无希望的习惯不放的阻力的出现。另一方面，官本位意识在中国国民意识和社会文化中占有重要地位，“官”被看成是身份和地位的最好体现，官职级别的高低是衡量一个人价值与成就的最主要标尺，且各项福利待遇与官职紧密关联。因此，为官只能上不能下，机关只能进不能出，一旦离开官场便人走茶凉，事事难办。这种社会思想氛围，是广大公务员走出机关，下海分流的一大思想障碍和阻力。

３基于对不确定性的忧虑而产生的阻力。心理学的研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。对公务员来说，本次行政改革，尤其是地方政府的机构改革，存在许多不得不忧虑的不确定性因素。如本职能部门能否被撤消？精简人员时，自己是否属于被分流之列？若被精简，自己的出路是什么？前途如何？这些忧虑使公务员产生压力，如不能持正确的态度，就会使他们对改革产生怀疑，进而形成消极态度和抵触性行为，防碍和制约改革的顺利进行。４基于依赖性而产生的阻力。我们管理体制的高度集权性，造成下级机关和下级人员缺乏创造性和主动性，事无俱细依靠上级的指示、指导和推动，而且这种依赖性有时被看成是稳重老练的表现。固此面对矛头针对自己权力和利益的行政改革，大家更是不能也不愿为天下先，“不推不动”，互相观望和等待，可能造成“上动下不动，越动越被动”的局面，坐失良机。

５基于曲解而产生的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体本系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。每个公务员对当前行政改革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，出入会很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰改革。如许多人对市场经济无非又是换汤不换药，重走“膨胀—精简—再膨胀—再精简”的老路。因此，就用前几次改革的“经验教训”对待这次改革，以不变应万变，对改革持消极、应付和观望的态度。这种因曲解而产生的阻力一般比较持久，具有顽固性。

从行政改革实践的经验教训看，改革开放以来的历次行政改革之所以未能走出“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的怪圈，一个不可忽视的原因正是行政系统自身的阻力。指出这一点，我们就不难理解，为什么设计良好的改革方案在实际的操作中走形变样，出现只放包袱不放权力，上有政策下有对策，强化创收弱化服务，实功虚做，隔靴搔痒，玩数字游戏，换汤不换药，该加强的职能得不到加强，需要撤并的部门反倒不断壮大等等现象，导致改革走过场。

参考文献：

［1］中共中央关于深化行政管理体制改革的意见［N］.人民日报，2008-03-05(1).［2］［美］费勒尔•海迪.比较公共行政［M］.北京:中国人民大学 出版社,2006．［3］张立荣.论有中国特色国家行政制度［M］.北京:中国社会科学 出版社,2003．［4］蒋劲松.责任政府新论［M］.北京:社会科学文献出版 社,2005．

［5］刘靖华，姜宪利.中国法治政府［M］.北京:中国社会科学出版 社,2006．

［6］吕祖礼.新加坡为什么能？一党长期执政，何以保持活力廉洁［ M］.南昌:江西人民出版社,2007.［7］薛刚凌.行政体制改革研究［M］.北京：北京大学出版社，2006 ．［责任编辑：岳 林］

第五篇：中国电信的组织变革分析

国际三网融合背景下中国电信的组织变革分析

众所都知，中国移动，中国联通，中国电信是中国的3大通讯运营商。在国际三网融合的背景下，其中中国电信获得机遇，飞速发展。中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2002年，是中国特大型国有通信企业，连续多年入选“世界500强企业”，主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息服务。中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信 息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。2008年10月1日原中国联通CDMA的经营主体正式变更为中国电信。

中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各 地，在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA 3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。面对固网业务急剧萎缩、历次电信业改革遗留大量不良资产、改革发展稳定任务重等挑战，于2004年在电信行业推动企业由传统基础电信网络运通过实施聚焦客户的信息化创新战略，大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确管理，优化资源配置，在全球固网电信企业普遍负增长的情况下，保持了企业持续稳定健康发展。随着电信网、广播电视网、互联网融合趋势日益加强，三网融合已经成为“地球村”的一种国际趋势，世界各国陆续出台相应的政策来促进三网融合。1996年后，很多发达国家开始启动以电信网、广播电视网、互联网三网为主的融合进程，直接允许广电业与电信业互相渗透，实现了形式各异、程度不同的三网融合，目前进展比较顺利。从全球来看，三网融合已经呈现出不可阻挡的历史潮流，成为国际产业发展的大势趋。18年后的今天，我国的三网融合也取得突破性进展。早在1998年，我国就提出要“三网融合”，旨在避免网络重复建设造成巨大浪费，并被列入国家“九五”、“十五”计划和“十一五”规划。2008年5月23日，运营商重组方案正式公布。中国联通的CDMA网与GSM网被拆分，前者并入中国电信，组建为新电信，后者吸纳中国网通成立新联通，铁通则并入中国移动成为其全资子公司，中国卫通的基础电信业务将并入中国电信。2009年1月，中国移动、中国电信、中国联通分别获得TD-SCDMA、CDMA2000和WCDMA的3张3G牌照，三家新运营商进入电信业务竞争时代。2009年5月19日，国务院批转发展改革委《关于2009年深化经济体制改革工作意见》的通知（国发〔2009〕26号），文件指出：“落实国家相关规定，实现广电和电信企业的双向进入，推动‘三网融合’取得实质性进展（工业和信息化部、广电总局、发展改革委、财政部负责）。2010年1月13日，国务院常务会议正式通过加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合的新政策，提出5年内全面实现三网融合，并为这一蓝图勾画出一条务实的路径，明确提出了推进三网融合的阶段性目标和推进三网融合的五项重点工作。新政将十几年来一直横亘于电信和广电两大行业之间的樊篱拆开一个巨大缺口。在我国，三网融合之所以久拖未决，根本原因在于其涉及广电和电信的核心利益以及更高层级的舆论管控问题。两家行业都试图主导三网融合，进入对方领地，同时又都通过许可证等建立行政樊篱防止对方入侵。这种利益博弈造成的直接后果是双方始终无法确立合作开放的理性竞争心态，导致三网融合的美好愿景长期停留在“远景”层面。因此，三网融合的本质问题是电信和广电之间的双方市场准入问题。新政的出台在一定程度上解决了这个障碍，同时也是国内提出三网融合概念以来，三网融合最为明确的一次实质性的进展，被业内认为是一个历史性突破。如果说，电信业的重组实现了固网与移动网络的融合，完成了一网融合；电信网与互联网的合作完成了二网融合，那么三网融合是在此基础上更好实现广播电视网与电信网的双向进入。这将是一个从宏观经济、电信产业、广电产业、文化产业到消费产业等都会受益的多赢决策，堪称“一把钥匙打开了多把锁”。从资本市场角度来看，三网融合还将带动整条产业链的发展，包括内容提供商、服务提供商、运营商、设备供应商等在内的多家上市公司都将受益，并形成新的经济增长点。据有关专家预测，三网融合可带动6000亿～7000亿元的投资和消费规模，并增加20万个就业岗位。电信网除了提供固定电话业务，还能提供部分视频业务，并能传输广电网的内容。对于电信运营商，电信行业获得广电节目的“传输”权，而不是“播控”权，似乎格局未变，但“可以从事部分广播电视节目生产制作和传输”以及“推进城镇光纤到户，扩大农村地区宽带网络覆盖范围”的表述，不仅给此前局部地区试点的IPTV、手机电视等业务带来了规模发展的曙光，也为宽带网络的发展注入了新的动力。但三网融合同时也打破了电信在宽带运营领域的垄断，明确了互相进入的准则——在符合条件的情况下,国有电信企业在有关部门的监管下，可从事除时政类节目之外的广播电视节目生产制作、互联网视听节目信号传输、转播时政类新闻视听节目服务，IPTV传输服务、手机电视分发服务等。据资最新料显示：目前，我国有线电视用户数已达到1.74亿，在数量上是美国有线电视用户的2.5倍，是世界第一大规模。我国移动电话用户数近7.2亿户。我国网民规模已达3.84亿，年增长率为28.9%；宽带网民规模达到3.46亿人，农村网民规模达到10681万(占整体网民的27.8%)；手机网民规模达到2.33亿人，占整体网民的60.8%。因此，相对于庞大的消费者而言，目前三网融合的用户数非常少。在这种形势下中国电信也进行了组织变革。下面我们先简单的介绍一下中国电信。

随着国外的广电网、电信网和计算机网三网融合，国内的三网面临着重大的抉择。显然，在这样的国际背景下，企业、公司要想在世界这个大舞台上占有一席之地，唯一的出路就是改革！三大电信运营商相继对各自的组织架构进行调整，整合资源进一步提升服务。三大运营商的竞争也从网络质量、应用服务和资源价格水平提升到全方位，且逐步升级。现在就连企业内部组织架构也成为运营商们竞争的一个关键环节。随着3G发牌之后全业务运营的进一步深入，运营商在日常运营中所遇到的问题也越来越多，企业原有的组织架构对全业务运营多有挚肘，调整组织架构以适应新市场环境，成为当前运营商首要面临及需要解决的问题。

总的来说，中国电信以以下几个方面为切入点，展开转型。

（一）业务与服务转型。突破传统客户市场定位，深度挖掘政企、家庭、个人客户的综合信息服务需求，通过业务、终端的融合创新，为客户提供简单、便捷、个性化的综合信息体验，不断提升客户价值。对于政企大客户，满足其差异化、一站式综合信息通信整体解决方案的需求；对于中小企业客户，满足其寻找商机、降本增效的生产性需求；对于家庭客户，满足其家庭娱乐生活和数字化管理的需求；对于个人客户，满足其获得固网、移动融合的信息沟通及娱乐体验的需求。

（二）网络与技术转型。以业务驱动为主导，以技术驱动为加速器，积极实施网络转型。主动把握技术发展方向，加快推进向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变，实现网络、业务的快速部署和各类宽窄带融合业务的全面高效支撑，降低业务的提供成本和网络的运营成本，并能为客户提供差异化的网络质量保障和维护服务。

（三）组织与人力资源转型。建立健全以客户为中心，高效、灵活的纵向公司化管控体系；进一步理顺前后端关系，构建前后端协调联动机制，实现从生产管理流程向以客户为中心的服务流程转变；继续深化五项机制创新，完善领导人员激励和退出机制，真正建立人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的市场化用工机制。

同时，加快推进北京、北方公司与实业的战略转型。树立竞合观念，避免重复建设，将北京、北方公司做精做优，努力成为具有差异化竞争优势的“体制先进、机制灵活、思维超前、观念创新”的新型综合信息服务提供商。通过重组整合、辅业改制和股份制改造，使中国电信实业逐步发展成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具有现代企业特征和核心竞争力的大型企业集团，成为通信运营商的服务商。

与此同时进行的针对前端组织架构进行调整，即将家庭客户部和个人客户部合并为公众客户部；另外还重新设立了客户服务部和产品中心。此前三大电信运营商在3G网络建设、通信资费价格和服务质量提升等方面已经有过激烈的拼杀，而这种竞争还在持续。此时，竞争的惨烈程度已经到要向企业内部“动刀”的境地。近年来，电信运营商组织结构一直处于变革之中。但尽管主导运营商采取了适当的行动以适应战略，可他们仍然没有建立起完全适应新环境的组织结构。尤其是在2009年的3G元年，一切变得更为复杂。运营商的组织架构变化主要是基于市场的变化。在当前产业成熟和高度竞争的市场上，主导运营商由争夺新增客户转向保有存量客户。同时利润压力和日益增加的降低成本的压力不断显现，加之产品和服务的融合不断加速，运营商必须通过组织架构调整以适应新的经营需要。国外电信之前也做过类似的部门整合和组织架构调整。2010年电信市场，尤其是以3G为主的移动市场的争夺更为激烈。面对用户增加压力，岁末年初，三家运营商都对组织架构进行调整，适应新形势下的竞争，达到针对用户需求，服务好用户的目的。因此，组织架构的调整势在必行。但是除内部资源整合外，还需要外部力量，集合产业链的力量，打造自身的竞争优势。透过本次电信的组织内部变革，即：合并家庭客户部和个人客户部，且组建公众客户部；撤销国际客户部，成立海外拓展事业部；另外还重新设立了客户服务部和产品中心。不难看出，这次部门的设立大多围绕客户服务。可见，市场的竞争不仅仅停留在科技上，而更多地放在了产品的质量，售后服务上面。其实，中国电信在2009年已经将3G手机做到了1000元级别，2010年更是将3G手机实现智能化，并创造3G手机价格新低——500元。为了能够吸引顾客的眼球，留住他们的脚步，使它们成为“我”忠实的顾客，就得不断降低价格，提高质量，是产品更加物美价廉。当然，这对消费者来说无疑是件好事，但对运营商来说就不是那么美好了。

随着三网融合进程的逐步发展，从2010年开始，我国三网融合进入了新的发展阶段，虽然融合的过程艰难，进展缓慢，但总体是在不断推进当中。中国的三大电信运营商为什么不能吸取三网融的内涵，在电信领域也推行“三信融合”呢？化竞争为合作，抑或是适当的减少不正当的竞争，加强三方的合作与研发，将移动的终端和电信的3G联合，打造高端产品，使得产品更加有竞争力。相比于个小部门的整合，三大运营商的联合是个大的合并，利用三方现有资源，加强合作与配合，提倡在合作中竞争的理念。同时，在合作中应当注意加强流量质量及宽带管理，提高网络质量，确保网络可靠性，保证业务在IP网传输的安全性。加快推进三网融合，是党中央、国务院做出的一项重大决策，对于全面推进我国国民经济和社会信息化，加快培育战略性新兴产业，促进经济社会发展和人民群众需要，具有十分重大的战略意义，要按照服从国家利益，服从人民利益，尊重科学规律的要求，积极推动体制机制创新，大力推进广电、电信业务的双向进入，加快网络升级改造和技术创新，创新业务形态，丰富服务内容，加快培育和建立合格的市场主体，加快和改进网络与信息安全管理工作，探索建立符合我国国情的三网融合模式。目前我国也已经开始进行三网融合的试点工作，国务院办公厅正式公布北京、上海、大连、哈尔滨、南京、杭州、厦门、青岛、武汉、深圳、绵阳以及湖南长株潭地区等12个城市（地区）作为三网融合第一批试点，这标志着三网融合试点工作正式启动。

三网融合下，我国三大通信运营商的未来是怎样的呢？有人说，中国移动和中国联通只可能被兼并或者代替，兼并了以后相当于重组，肯定是扩大经营领域，如果是重组也可以看做扩大经营领域。有人说，这样可能有利于老百姓，与此同时，也有人说那样可能会造成一家垄断的态势。但是具体的情况还要等2013年三网融合之后才能水落石出。当谈及最主要的受益者，我觉得最主要的受益者是网络的运营商，像有线电视、互联网的运营商，包括电信，从业绩增长的角度来讲，我个人更认为设备制造商在短期内可能是最先受益的。所以说像光线、光缆类的股票等等，应该来讲最近表现也是最强劲的。

但是三网融合完成后，打破了电信运营商和广电运营商在视频传输领域，通话计费长期的恶性竞争状态，各大运营商将在一口锅里抢饭吃，看电视、上网、打电话资费可能打包下调。只要拉一条线、接入一张网，甚至可能完全通过无线接入的方式就能搞通信、电视、上网等各种应用需求了，弱化了中国联通、中国移动的通话垄断地位，使人们生活消费，多出新的选择，从长远上讲，三网融合后，新三足鼎力的局面将不会像现在那样激烈，便捷性成为人们生活中的首选，中国联通和中国移动要在发展中寻找契机！

对中国电信而言，可谓是前景大好，对电信用户来说很好，我们以后一条线能享受多种业务。