TED演讲

第一篇：TED演讲

如果你喜欢TED，观看了TED的演讲视频，感到激动不已，甚至梦想，有一天自己也站在TED的舞台上做一个演讲，分享你的精彩创意想法和精彩故事！这太好了，这种热情的向往，是通往TED讲台之路的最大动力。除此之外还需要了解一些演讲技巧。

下面是著名的The TED Commandments（TED演讲十个黄金法则），为TED演讲者提供了建议和指南。

These 10 tips are the heart of a great TED Talk.1.Dream big.Strive to create the best talk you have ever given.Reveal something never seen before.Do something the audience will remember forever.Share an idea that could change the world.给自己一个高目标，要把这个演讲做成你最成功的一个演讲。你可以向观众展示某些未曾公开展示的东西或做出能够让观众留下深刻印象的事情。分享一个有可能改变世界的想法。

2.Show us the real you.Share your passions, your dreams...and also your fears.Be vulnerable.Speak of failure as well as success.展示一个最真实的你。分享你的激情、梦想，乃至恐惧。不要把自己当成是完美无缺的，你可以讲成功的故事，也可以讲失败的故事。

3.Make the complex plain.Don't try to dazzle intellectually.Don't speak in abstractions.Explain!Give examples.Tell stories.Be specific.简单化。千万不要吹自己多么博学，不要用抽象的言辞来表达。你要解释为何会是这样。多讲点故事，讲得清楚一点。

4.Connect with people's emotions.Make us laugh!Make us cry!

要说得动人一点，使得观众听了会发出由衷的微笑或感动到禁不住要哭泣。

5.Don't flaunt your ego.Don't boast.It’s the surest way to switch everyone off.不要自吹自擂。那样做的话，最容易吓跑观众。

6.No selling from the stage!Unless we have specifically asked you to, do not talk about your company or organization.And don't even think about pitching your products or services or asking for funding from stage.台上不能推销！除非事先有通知，否则不可谈论你的公司或组织。更别指望在台上展示你的产品。

7.Feel free to comment on other speakers, to praise or to criticize.Controversy energizes!Enthusiastic endorsement is powerful!

要给其他演讲嘉宾一定的回应，可以赞可以弹。意见之对立才会擦出思维之火火嘛。激情的参与本身的力量就是这么强大的。8.If possible, don't read your talk.Notes are fine.But if the choice is between reading or rambling, then read!

除非万不得已，否则不要照着讲稿阅读。当然可以看自己写的小纸片。但假如不看讲稿你会表述得含糊不清的话，那还是看着稿子讲吧。

9.You must end your talk on time.Doing otherwise is to steal time from the people that follow you.We won’t allow it.必须在规定的时间内说完。因为超时就意味着剥夺了其他人的时间。这是不允许的。

10.Rehearse your talk in front of a trusted friend...for timing, for clarity, for impact.为了保证演讲准时、清晰、高质量，我们希望你提前跟朋友一起做试讲。关于TED

TED于1984年由理查德·温曼和哈里·马克思共同创办，从1990年开始每年在美国加州的蒙特利举办一次，而如今，在世界的其他城市也会每半年举办一次。

它邀请世界上的思想领袖与实干家来分享他们最热衷从事的事业。“TED”由“科技”、“娱乐”以及“设计”三个英文单词首字母组成，这三个广泛的领域共同塑造着我们的未来。事实上，这场盛会涉及的领域还在不断扩展，展现着涉及几乎各个领域的各种见解。参加者们称它为 “超级大脑SPA”和“四日游未来”。

大会观众往往是企业的CEO、科学家、创造者、慈善家等等，他们几乎和演讲嘉宾一样优秀。比尔·克林顿、比尔·盖茨、维基百科创始人吉米·威尔斯、DNA结构的发现者詹姆斯·华森、google创办人、英国动物学家珍妮·古道尔、美国建筑大师弗兰克·盖里、歌手保罗·西蒙、维珍品牌创始人理查德·布兰森爵士、国际设计大师菲利普·斯达克以及U2乐队主唱Bono都曾经担任过演讲嘉宾。

大凡有机会来到TED大会现场作演讲的均有非同寻常的经历，他们要么是某一领域的佼佼者，要么是某一新兴领域的开创人，要么是做出了某些足以给社会带来改观的创举。比如人类基因组研究领域的领军人物Craig Venter，“给每位孩子一百美元笔记本电脑”项目的创建人 Nicholas Negroponte，只身滑到北极的第一人 Ben Saunders，当代杰出的语言学家 Steven Pinker……至于像 Al Gore 那样的明星就更是TED大会之常客了。

每一个TED 演讲的时间通常都是18分钟以内，但是，由于演讲者对于自己所从事的事业有一种深深的热爱，他们的演讲也往往最能打动听者的心，并引起人们的思考与进一步探索。

第二篇：TED演讲

绿色未来（A Greener Future?）

大家好，我是Zach。从本周开始，我们将开展“TED演讲主题介绍”系列，陆续为大家介绍TED演讲的各类主题，方便大家更快地找到自己喜欢的TED演讲。众所周知，TED刚刚创办时的焦点是集中在Technology（科技）, Entertainment（娱乐）和Design（设计）三方面。但随着TED的成长和知名度的增加，TED演讲所涵盖的行业也越来越广泛。为了确保读者们不会在大量的演讲中迷失了方向，TED网站贴心地将所有的演讲分门别类，归纳到不同的主题中，既方便读者们针对自己感兴趣的内容有选择地观看演讲，也便于大家观看和某一演讲相关的其他内容。

本系列的目的就是逐步地将已翻译好的主题简介带给大家，并为大家推荐相关主题下的已翻译演讲、待翻译演讲和待校对演讲。

本周为大家介绍的主题是–A Greener Future? 绿色未来

该主题在TED的网址是:

在TEDtoChina的网址是:

http:///themes/a_greener_future/

◎ 主题简介

关于环境的辩论通常被定性为经济发展和保护地球这两种势力间的较量。然而，大多数TED演讲者坚持鱼和熊掌可以兼得的观点——只要我们在处理环境问题时足够聪明。

阿尔·戈尔作为宣传气候危机的领军人，坚持人类可以通过细微处的改进以在避免灾难的同时保持经济的活跃发展。建筑师威廉·麦克多纳向人们展现了伟大设计的力量，它作用在整个文明体系上，而不仅仅是针对局部领域，并能持久地担负起丰富的未来。马约拉·卡特谈及了她为曾陷入腐化的的纽约南布隆克斯区带来绿色生机的工程。

爱德华·伯汀斯基关于环境损害和经济发展的异常精致的摄影作品记录了人类发展从未停滞的脚步。而生物学家爱德华·奥斯伯·威尔森向我们分享了他最大的心愿——人类社会团结起来保护地球上的生命。

◎ 演讲者推荐

阿尔·戈尔(Al Gore)：美国政治人物，曾于1993年至2001年间在比尔·克林顿掌政时担任美国第四十五任副总统。其后升为一名国际上著名的环境学家，由

于在环球气候变化与环境问题上的贡献受到国际的肯定，因而与政府间气候变化专门委员会共同获得2007诺贝尔和平奖。

珍·古道尔(Jane Goodall)：英国生物学家、动物行为学家和著名动物保育人士。珍·古道尔长期致力于黑猩猩的野外研究，并取得丰硕成果。她的工作纠正了许多学术界对黑猩猩这一物种长期以来的错误认识，揭示了许多黑猩猩社群中鲜为人知的秘密。除了对黑猩猩的研究，珍·古道尔还热心投身于环境教育和公益事业，由她创建并管理的珍·古道尔研究会（国际珍古道尔协会）是著名民间动物保育机构，在促进黑猩猩保育、推广动物福利、推进环境和人道主义教育等领域进行了很多卓有成效的工作，由珍·古道尔研究会创立的根与芽是目前全球最活跃的面向青年的环境教育计划之一。由于珍·古道尔在黑猩猩研究和环境教育等领域的杰出贡献，她在 1995年获英国女王伊丽莎白二世荣封为皇家女爵士，在2002年获颁联合国和平使者。

（演讲者简介来自维基百科）

◎ 部分已翻译演讲（简体中文）推荐：

1.阿尔·戈尔关于避免气候危机的演讲

“此次演讲流露出的幽默感和人道主义跟在他的纪录电影”难以忽视的真相“如出一辙，戈尔阐明了15种应对气候危机立马有效的方法而且简单易行，从购买混合动力产品到发明新产品替代碳排放产品，使“全球温室效应”更加深入人心。”

2.阿力克斯·史蒂芬看望可持续发展的未来

“阿力克斯·史蒂芬是“改变世界”（Worldchanging.com）网站的创建人，他在这个演讲中指出，减低人类生态足迹在当下之意义尤为巨大，原因在于西方那一套生活方式将不能推广到发展中国家，因为那样将消耗大量的资源。(因为西方的那一套生活方式正逐步推广到发展中国家，进一步加剧着资源的大量消耗。)”

3.Willie Smits 修复雨林

透过复杂的生态学，生物学家Willie Smits发掘一个重新植林的快捷方式，在婆罗洲救回了许多栖息于当地的红毛猩猩，进而创造出一个得以修复脆弱生态系统的蓝图。

4.William McDonough 谈「从摇篮到摇篮」理念

致力于环保的建筑师兼设计师 William McDonough 问，如果设计师心系所有子孙、所有物种、直到永远，我们的建筑及产品会是什么样子？

5.查尔斯·摩尔：塑料充斥的海洋

查尔斯·摩尔船长是Algalita海洋研究基金会的创始人，他第一次发现了大太平洋垃圾带——一片无边无际漂浮着塑料垃圾的海域。现在，他为我们讲述大海面临的日益严重的塑料碎片污染问题。

◎ 待校对演讲（简体中文）推荐

1.Carl Honore praises slowness

“Journalist Carl Honore believes the Western world’s emphasis on speed erodes health, productivity and quality of life.But there’s a backlash brewing, as everyday people start putting the brakes on their all-too-modern lives.”

2.Kamal Meattle on how to grow fresh air

Researcher Kamal Meattle shows how an arrangement of three common houseplants, used in specific spots in a home or office building, can result in measurably cleaner indoor air.以上就是这个星期的TED主题介绍。希望大家能从上面的演讲中有所收获。大家也可以点击这里的网址来查看所有该主题下演讲的翻译进度（简体中文和繁体中文）。

如果大家对此专栏有何建议的话，欢迎大家在下面留言，或是电邮至OTP at TEDtoChina dot com

我们下期再见。

第三篇：Ted演讲

Ralph Langner谈21世纪电子武器Stuxnet揭密

关于这场演讲

Stuxnet计算机蠕虫于2010年首次被发现，带来了令人费解的谜团。除了它不寻常且高度复杂的编码以外，还隐藏着一个更令人不安的谜团：它的攻击目标。Ralph Langner及其团队协助破解Stuxnet编码，找出这个数字弹头的最终攻击目标－以及其幕后源头。经使用计算机数字鉴识方法深入检视后，他解释了其运作原理。

关于Ralph Langner

Ralph Langner是德国控制系统的安全顾问。他对Stuxnet恶意软件的分析受到全球瞩目。

为什么要听他演讲

Ralph Langner为独立网络安全公司Langner的领导者，专营控制系统－监控和调控其它设备的电子装置，如生产设备。这些装置与运作我们城市和国家的基础设施有密切关系，这使它们逐渐成为一场新兴且具高度复杂型态的电子战争攻击目标。自2010年起，当Stuxnet计算机蠕虫首次现身时，Langner坚决地投身于这个战场。

身为致力于译码这个神秘程序的一份子，Langner和他的团队分析Stuxnet的数据结构，并找出他认为其最终的攻击目标：运行于核工厂离心机的控制系统软件－特别是伊朗的核工厂。Langner进一步分析，发现Stuxnet可能的幕后源头，并于TED2011演讲中透露这个秘密。

Ralph Langner的英语网上资料

网站：Langner

[TED科技‧娱乐‧设计]

已有中译字幕的TED影片目录（繁体）（简体）。请注意繁简目录是不一样的。

Ralph Langner谈21世纪电子武器Stuxnet揭密

Stuxnet计算机蠕虫背后的想法其实很简单，我们不希望伊朗造出原子弹，他们发展核武器的主要资产是纳坦兹的浓缩铀工厂，你们看到的灰色方块是实时控制系统，现在，如果我们设法破坏控制速度和阀门的驱动系统，我们事实上可以使离心机产生很多问题。这些灰色方块无法执行Windows软件，两者是完全不同的技术，但如果我们设法将一个有效的Windows病毒放进一台笔记本电脑里，由一位机械工程师操作，设定这个灰色方块，那么我们就可以着手进行了，这就是Stuxnet大致背景。

因此，我们从Windows释放程序开始，让病毒载体进入灰色方块中，破坏离心机，延迟伊朗的核计划，任务完成，很简单，对吧？我想说明我们是如何发现这个的，当我们在半年前开始研究Stuxnet时，对这个东西的攻击目标一无所知，唯一了解的是它在Windows的部份非常、非常复杂，释放程序部份使用多个零日漏洞，它似乎想要做些什么，用这些灰色方块，这些实时控制系统，因此，这引起我们的注意，我们开始了一个实验计划，我们用Stuxnet感染我们的系统并审视结果，然后一些非常有趣的事发生了。Stuxnet表现得像只白老鼠，不喜欢我们的奶酪，闻一闻，但不想吃。这根本没道里。之后，我们用不同口味的奶酪进行实验，我意识到，哦，这是一个直接攻击，完全直接的。释放程序在这些灰

色方块中有效的潜伏着，如果它发现了一个特定程序组态，甚至是它正试图感染的程序，它都会确实针对这个目标执行，如果没发现，Stuxnet就不起作用。

所以这真的引起了我的注意，我们开始进行这方面的工作，几乎日以继夜，因为我想，好吧，我们不知道它的目标是什么，很可能的，比方说美国的发电厂，或德国的化工厂，所以我们最好尽快找出目标。因此，我们抽出攻击代码并进行反编译，我们发现它的结构由两个数字炸弹组成，一个较小、一个较大。我们也看到，这是非常专业的设计，由显然知道所有内幕信息的人编写，他们知道所有必需攻击的位和字节，搞不好他们还知道控制员的鞋子尺寸，因此他们什么都知道。

如果你曾听过Stuxnet的释放程序，是复杂、高科技的，让我跟你们说明一下。病毒本身是很高科技没错，比我们曾见过的任何编码都高深，这是这个实际攻击代码的样本，我们谈论的是大概15,000行的代码，看起来很像旧式的汇编语言。我想告诉你们的是，我们如何能够理解这段代码，所以，我们首先要寻找的是系统的函数调用，因为我们知道它们的作用是什么。

然后，我们寻找时间控制器和数据结构，试图将其与真实世界连结起来，寻找现实世界中的潜在目标，因此我们必需进行目标推测，以便确认或排除。为了找到推测目标，我们想到，它必定具有绝对破坏性，必定是一个高价值目标，最可能设置在伊朗，因为这是大部份感染发生的地点。在这区域内你不会找到几千个目标，基本上范围可以缩小为布什尔核电厂及纳坦兹浓缩铀工厂。

所以我告诉我的助手，“列出我们客户中所有离心机和核电厂专家的名单”，我打电话给他们，听取他们的意见，努力用我们在代码和数据中的发现与他们的专业知识做对照。这很有效，因此，我们找出了这个小数字弹头与转子控制的关联，转子是离心机内部的运转零件，就是你们看到的这个黑色物体，如果控制这个转子的速度，事实上你就能使转子损坏，甚至最后使离心机爆炸。我们也看到了这次攻击的目标，实际上进行的相当缓慢、低调，显然为了达成目标，快把维修工程师逼疯了，因为他们无法迅速找出答案。

这个大数字弹头－我们做过尝试，非常仔细检查数据和数据结构，因此，例如数字164在这些代码中确实很突出，你不能忽视它。我开始研究科学文献，这些离心机如何在纳坦兹组建，并找出它们的结构，就是所谓的层级。每个层级由164台离心机组成，这就说的通了，与我们的结果匹配。

而它甚至更有帮助。这些在伊朗的离心机细分为15种所谓的等级，你猜我们在攻击代码中发现什么？一个几乎相同的结构。所以，同样的，这与结果完美匹配，就我们所寻找的东西来说，这给了我们相当大的信心。别误解我的意思，不是像这样弹指之间，为了获致这些成果，历经几星期相当艰苦的奋斗，我们常常走进死胡同，必需重新来过。

总之，我们找到了这两个数字弹头，实际上是针对同一个目标，但从不同角度。小弹头对准一个层级，让转子加速旋转然后急遽减速，而大弹头影响六个层级并操纵阀门，总之，我们非常有信心，我们已经确认目标是什么，是纳坦兹，就只有纳坦兹。因此，我们不必担心其它目标可能被Stuxnet攻击。

我们看到一些非常酷的东西，真的让我印象深刻。下方是灰色方块，顶端你们看到的是离心机，这些东西所做的是拦截来自传感器的输入值，例如，来自压力传感器和振动传感器的，它提供正常代码，在攻击中依然执行，用的是假的输入数

据。事实上，这个假的输入数据是Stuxnet事先录制的，因此，这就像来自好莱坞电影的抢劫过程中，监视器被放入预录的影片，酷吧？

这里的想法显然不仅是愚弄控制室中的操作者，实际上更加危险且更具攻击性，这个想法是规避数字安全系统。我们需要数字安全系统，当一位人类操作员的行动不够快时，因此，例如在一座核电厂中，当一台大蒸汽涡轮机严重超速时，你必须在一毫秒内打开泄压阀。显然，一位人类操作员办不到，因此，这就是我们需要使用数字安全系统之处。当它们被破坏，真正糟糕的事就会发生了，你的工厂会爆炸，无论你的操作员或安全系统都无法注意到这一点，这很可怕。

但还会更糟。我要说的这些相当重要，想想看，这种攻击是一般性的，它没什么特定性，对离心机来说，还有浓缩铀，因此，它也会作用于，例如一座核电厂或一座汽车工厂，它是通用的，你不需要－身为攻击者，你不需要藉由USB装置传递这个病毒载体，如我们在Stuxnet例子中看到的，你也可以使用传统的蠕虫病毒技术的来散播，尽可能传播四方。如果你这么做，最终它会变成具大规模破坏性的网络武器，这是我们必然会面临的后果。所以，不幸的是，这种攻击最大量的目标并不是在中东，而是在美国、欧洲和日本。因此，所有这些绿色区域就是遭受最多攻击的目标，我们必须面对这个后果，我们最好现在开始做准备。

谢谢。

（掌声）

Chris Anderson：我有个问题，Ralph，这件事已广为人知，人们认为摩萨德（以色列情报机构）是幕后的主要推手，你也这么认为吗？

Ralph Langner：好，你真的想知道吗？

Chris Anderson：是啊!

Ralph Langner：好，我的看法是，摩萨德有参与，但以色列并非领导势力。因此，背后的主导力量是网络超级大国，只有一个，就是美国。幸好、幸好，因为如果不是这样，我们的问题可能更大。

CA：谢谢你吓坏了美国人，谢谢Ralph。

第四篇：ted演讲

Arvind Gupta 谈将垃圾变成可供学习的玩具

于这场演讲

在INK Conference中，Arvind Gupta分享简单却惊人的计划－将垃圾转变成充满娱乐效果、设计精美的玩具，让孩子们可以在学习科学和设计的基本原理中建立自我。

关于Arvind Gupta

科学教育家Arvind Gupta使用简单的玩具教学。

为什么要听他演讲

Arvind Gupta是印度的玩具发明家及儿童科学教育推广者。他用垃圾和日常用品创造简单的玩具，并以一场令人难忘的亲手示范表演说明了科学和设计原理。他任职于印度Pune的儿童科学中心。

他着有许多书籍，有英文、北印度语及其它印度语言版本，包括《小玩具》，《由废弃物学习科学》，以及《科学的技巧及惊喜：Arvind Gupta的压箱宝》。他的低成本科学和科技教育设备经由联合国教科文组织（UNESCO）制作成可供下载的PDF说明档案。他的许多玩具设计说明已摄录成一分钟的影片。Arvind Gupta的英语网上资料

首页：ArvindGuptaToys.com

[TED科技‧娱乐‧设计]

已有中译字幕的TED影片目录（繁体）（简体）。请注意繁简目录是不一样的。

Arvind Gupta 谈将垃圾变成可供学习的玩具

我叫Arvind Gupta，是一位玩具制作者，过去30年来我一直在制作玩具。70年代初，我还在上大学，那是一段非常革命性的时期，可以这么说，是一个政治**期，学生走上巴黎街头起义反抗权威；美国因反越战运动、民权运动而动荡不安；在印度，我们有纳萨尔巴里运动，即农民武装运动，但你们知道，当社会处于政治动荡时期，会释放出大量的能量，印度的民族运动证明了这一点。很多人辞去高薪职位，投身于民族运动。70年代初，印度最伟大的计划之一，是在乡村学校中振兴基础科学。

有个叫Anil Sadgopal的人，在加州理工学院取得博士学位，并返国在印度最先进的研究机构，TIFR，担任分子生物学家。31岁的她，无法将她所做的那种研究，跟一般人的生活联系起来，于是，她设计并开办了乡村科学计划，很多人因此深受鼓舞。这个70年代初的口号是，“接近人群，参与他们的生活，爱他们，从他们所知开始，建立在他们所拥有的基础之上。”这多少是种定义型的口号。

嗯，我花了一年时间，我加入Telco，制造TATA卡车，在相当接近Pune的地方。我在那里工作了两年，我意识到，我不是适合造卡车的人。人们常常不知道自己想要做什么，但知道你不想做什么就算很好了。所以我休息了一年，然后加入这个乡村科学计划，这是一个转折点。这是个非常小的村庄，每周一次的集市，那里的人，每周只有一次，把所有货品拿出来摆，所以我说，“我要在这里待一年。”所以我把在路边摆摊卖的东西每一种买一样，我发现了一个东西，是这个黑色橡胶。

这就是所谓的气嘴管，当你给自行车打气时就会用到。而当中一些模型－你拿起一段气嘴管，将两根火柴放在里面，可制造出一个活动连结物。这是气嘴管组成的连结物，从教导角度开始，锐角、直角、钝角、平角，这就像它们本身组成的小连结物。如果你拿三个，让它们连成一圈，可以组成一个三角形；使用四个，可组成一个四边形；可以组成五边形、六边形，可以组成所有种类的多边形，它们拥有一些很美妙的特性，例如，看这个六边形，它就像一只变形虫，不断改变它的外形，你可以把这里拉出，就变成一个矩形，把它推向一边，就变一个平行四边形，但这非常不固定，例如，看这个五边形，把这边拉出，它变成船状的梯形，将它推出，它变成房子的形状，这样就变成一个等腰三角形，同样的，非常不固定。这个四边形看起来非常方正，将它轻轻一推，就变成菱形、风筝形。但如果给孩子一个三角形，他就变不出什么花样。

为什么要使用三角形？因为三角形是唯一的刚性结构，我们不能造一座四边形的桥，因为当火车驶来时，它会开始晃动，一般人都知道这点，因为如果你到一个印度村庄去，他们可能没念过工学院，但没人会建一个像这样的屋顶，因为如果他们将砖瓦放在上面，它将会被压垮。他们总是建造三角形的屋顶，这是人类的科学。

如果在这里戳一个洞，放入第三根火柴，就会得到一个T形连结。如果我将这三根腿柱插进这个三角形的三个顶点，就能组成一个四面体。所以，你可以组成这所有的3D结构，你可以组成像这样的四面体，一旦做出了这些，就能组成一间小房子。将这个放在上面，你可以将四个、六个连接在一起，只需要一大堆这种小零件。现在，这是－你将六个连接在一起，组成一个二十面体，你可以随意玩弄它，这变成一间圆顶小屋。这是1978年的时候，当时我是一位24岁的年轻工程师，我认为这比制造卡车好多了。（掌声）事实上，如果你放入四个圆球，可以模拟甲烷的分子结构，CH4，四个氢原子即四面体的四个顶点，这个代表小小的碳原子。

从那时起，我只觉得自己相当荣幸，能走遍我祖国的2000所学校，乡村学校、公立学校、市立学校、常春藤盟校，大多都邀请过我。每当我到一间学校去，见到孩子们眼里闪耀着光芒，我看到了希望，看到他们脸上的快乐。孩子们想要制作东西，想要亲自动手。像这个，我们做了很多种唧筒，这是一个小唧筒，可以用来给气球充气，这是真正的唧筒，真的可以给气球充气。我们有一个口号：孩子们对玩具最好的玩法，就是弄坏它。因此，你所做的就是，这是一个富有激发性的声明，这个旧自行车内胎和这个旧塑料[不清楚]，这个油口盖可以很恰当地放入旧自行车内胎，这就是制作阀门的方法。放上一个小胶带，这是单向通道，嗯，我们做了很多种唧筒，这是另一种，你拿一根吸管，只要将一根小木签插入，插在中央，让它分成两半，现在，你要做的是将这两条腿弯曲成一个三角形，在周围缠上一些胶带，就变成一个泵。现在，如果你用这个泵，它就像一个很棒的喷头，像一个离心机，如果你旋转某个东西，它会向外飞出。

（掌声）

根据这个－如果你[不清楚]，她会用扇叶树头榈叶来做这个东西。我们的许多民间玩具蕴含很美妙的科学原理，如果你旋转某个东西，它会向外飞出，如果我用双手转，就会看见这个有趣的飞人先生。好的，这是一个用纸做的玩具，很神奇，上面有四张图片，可以看到昆虫、青蛙、蛇、老鹰、蝴蝶，青蛙、蛇、老鹰，这是一张你可以用来跳舞的纸，于1928年由一位哈佛大学的数学家设计，他叫做Arthur StoneMartin Gardner，在他许多著作中都有提到，但孩子们从中得到很多乐趣，他们可以学习到食物链，昆虫被青蛙吃，青蛙被蛇吃，蛇被老鹰吃，这张纸可以，如果你有整张的复印纸，A4大小的纸，你可以在市立学校、公立学校，一张纸、一根比例尺和一支铅笔，不用胶水，不用剪刀，三分钟内就可以折出这个，你能用它来做什么只受限于你的想象而已。如果用一张较小的纸，就做出较小折曲式图形，用较大的纸，就能做出较大的图形。

这是一支铅笔，上面刻有一些沟槽，在这里放一个小扇叶，这是个有百年历史的玩具，有六篇关于这个的重要研究论文，这里也有一些沟槽，你们可以看到，如果我用一个簧片－如果我摩擦它，会产生非常神奇的效果，有六篇关于这个的重要研究论文，事实上，费曼幼年时对这个非常着迷，他写了一篇关于这个的论文，做这个不需要三十亿美元的强子对撞机，每个孩子都玩得到，也都会乐在其中。如果你想放上一个色盘，七种颜色全都会混在一起，这就是牛顿在大约400年前提到的，白光是由七种颜色混成，只要旋转这个就可以知道。

这是一根吸管，我们做的是，只要将两端用胶带密封，剪掉右下角和底端的左下角，所以对角会有洞，这里有一个小洞，这是一种吹管，我只要把这个放进这里，这里有一个洞，我把它盖住，花很少的钱就可以做，孩子们会觉得非常有趣。

我们所做的是制造一个非常简单的电动马达，这是地球上最简单的马达，其中最昂贵的东西就是里面的电池，如果有个电池，做这个只要花五分钱，这是一个旧自行车内胎加上一根宽橡皮筋，两个安全别针，这是一个永久磁铁，当电流通过线圈，这变成一个电磁铁，就是这两个磁铁的交互作用使这个马达旋转，我们做了三万个。

老师们教导科学很多年，只是讲述并模糊了科学的定义，当老师们动手做，孩子们动手做，你可以看见他们眼中的光芒，他们因了解科学而兴奋不已，这样的科学不是有钱人的游戏，在一个民主国家，科学必须延伸到最受限、最边缘化的儿童，这项计划开始于16所学校，并扩展到1500所公立学校，超过10万名儿童用这种方式学习科学，我们只是试着看到可能性。

请看，这是利乐包，从环境的角度来看这所有的材料，它有六层－三层塑料、三层铝，全被密封在一起，它们融合在一起，你无法将它们分开，只能做成像这样一个小网状结构，将它们折迭并黏在一起，做成一个二十面体。因此，一些垃圾，一些让所有海鸟噎住的东西，你可以将其回收，做成一个非常有趣－在科学中所有模型都可用像这样的东西制作。

这是一根小吸管，你要做的就只是剪掉这里两个角，它会变成像是小鳄鱼的嘴，将它放在你嘴里，吹气（鸣声）有人说，这是个让孩子开心、老师羡慕的东西，你无法看见声音如何产生，因为这东西在我嘴里振动，我现在将这个放在外面，不是吹气，而是将空气吸入。（鸣声）因此，不需用线圈的振动模糊了声音产生的观念。另一种方式则是你不断地吹，不断吹出声音，然后不断地剪掉，它会产生非常棒的效果。（鸣声）（掌声）当你剪成非常小的一段，（鸣声）这是孩子们教的，你也可以试试。

在我继续讲述前，有件值得分享的事，这是一个对盲童深具意义的触板，这是魔鬼粘，这是我的画板，这是我的画笔，这基本上是一个胶卷盒，这基本上像是渔夫用的线，钓鱼线，这是毛线，如果我转这个把手，所有毛线都会被卷进去，盲童可以在这上面画画，毛线会黏在魔鬼粘上。我们国家有12万个盲童，（掌声）他们生活在黑暗的世界中，这对他们来说是个福音，那里有个工厂使我们儿童变盲，不提供他们食物、维生素A，但这已成为他们的福音，没有专利权，任何人都可以制作。

这非常简单。你们可以看到，这是发电机，一个手摇发电机，这是两个磁铁，这是一个大滑轮，以橡胶当做两片旧CD的夹层制成，加上小滑轮和两个强力磁铁，这个纤维，形成连接着一个LED的线圈，如果我旋转这个滑轮，小滑轮会转得快多了，将会产生一个旋转的磁场，当然，磁力线会被截过，就会产生力量，你们可以看到，这个LED将会发光，因此，这是一个小手摇发电机。

嗯，这是，同样的，只是一个环，有着钢制螺丝帽的钢环，你可以做的就是，如果你转动它，它们会继续前进，想象一群孩子站成一圈，只是等待着钢圈传到他们手上，他们绝对会开心的玩着这个。

最后，我们还可以做的是，用大量的旧报纸做帽子，这配得上Sachin Tendulkar（板球明星），是一顶很棒的板球帽。当你初次见到尼赫鲁和甘地，这是尼赫鲁帽－只用了半张报纸，我们用报纸做了很多玩具，这是其中之一，这是－你们可以看到，这是一只振翅的鸟，所有的旧报纸，我们都可以剪成这样的小方形，如果你将这些鸟当中的一只－日本孩子做这种鸟有很多年历史了，你们可以看到，这是一个小扇尾鸟玩具。

最后，我用一个小故事结束，故事名称为“船长帽的故事”。这是一艘航海船的船长，航行得非常缓慢，船上有大量乘客，他们感到无聊，因此船长邀他们到甲板上，“穿上你们五颜六色的衣服，唱歌跳舞，我会提供你们好吃好喝的。”船长每天都戴着一顶帽子，穿上盛装，第一天是一顶巨大的伞状帽，就像船长帽。那天晚上，当乘客睡觉时，他将它再折一次，第二天，他会戴起消防员的帽子，后面有个小突起，就像一顶设计师帽，因为它能保护脊椎。而第二天晚上，他用同一顶帽子，将它再折一次，到了第三天，这将是一顶探险帽，就像探险家的帽子。第三个晚上，他将它再折两次，这是一顶非常著名的帽子，如果你看过任何一部宝莱坞电影，这就是警察戴的，叫做zapalu帽，它已一跃而成我们的国际荣耀。

我们可别忘了他是这艘船的船长，所以这是一条船，到了故事结尾，每个人都非常享受这段旅途，他们正唱着歌、跳着舞，突然间，一阵暴风和巨浪袭来，船只能随着波浪上下起伏。一阵大浪袭来，拍打在船头，将它打落；另一阵大浪袭来，拍打在船尾，将它打落；第三阵大浪袭来，淹没了船桥，将它打落；船沉了，船长失去了一切，只剩下一件救生衣。

第五篇：TED演讲

TED演讲|激励人心的领导力 西蒙·斯涅克:伟大的领袖如何激励行动

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, after year, they're more innovative than all their competition.And yet, they're just a computer company.They're just like everyone else.They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media.Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America.And he certainly wasn't the only great orator of the day.Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out control-powered, manned flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded, and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it.There's something else at play here.各位，当事情不是我们料想的那样时，你如何解释？当别人能够成就的事实似乎推翻了过去所有的假设的时候，你如何解释？举个例子，为什么苹果如此具有创新能力？一年又一年，一年又一年，他们比竞争对手更加创新。而且，他们只是一家电脑公司。就像每个电脑公司一样，他们能招到的人才，获得的资源，找到的顾问，采访的媒体都和别人一样。那为什么他们好像总是能够拿出一些不同的东西来？同样，为什么是马丁·路德·金来领导民权运动？他不是唯一遭受运动前社会歧视的黑人，他也肯定不是那个时代唯一伟大的演说家。那为什么是他领导民权运动？还有，为什么是莱特兄弟能够研制出动力控制的载人飞机？当时还有其他团队比他们兄弟俩更有能力，更多资金，他们却没能实现人力飞行，莱特兄弟打败了他们。一定还有一些什么别的因素在起作用。

About three and a half years ago I made a discovery, and this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked.And it even profoundly changed the way in which I operate in it.As it turns out--there's a pattern--as it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple, or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way.And it's the complete opposite to everyone else.All I did was codify it.And it's probably the world's simplest idea.I call it the golden circle.大概三年半前，我有了一个发现，这个发现从根本上改变了我对世界是如何运作的看法，甚至也根本改变了我运作的方式。事实显示，有这么一个模式，这个世界上所有伟大的激动人心的领导者和组织，不管它是苹果，或者马丁·路德·金，或者莱特兄弟，他们思考，行动和沟通的方式完全一样！而对其他人，则正好反其道而行之。我所做的就是把它整理出来，这可能是世界上最简单的一个观念。我称之为“黄金圆环”。

（板上画了三个圆环，中心是“为什么why”, 第二个环是“怎么做how”，最外面的环是“是什么what”）

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.Let me define the terms really quickly.Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent.Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP.But very, very few people or organizations know why they do what they do.And by “why” I don't mean “to make a profit.” That's a result.It's always a result.By “why” I mean: what's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in.It's obvious.We go from the clearest thing to the fuzziest thing.But the inspired leaders and the inspired organizations, regardless of their size, regardless of their industry, all think, act and communicate from the inside out.为什么？怎么做？是什么？这个黄金圆环解释了为什么有的组织和领导者能够激发行动，而其他的不能。让我很快地给这些词下个定义。这个地球上每个人，每个组织都知道自己在做什么，百分之百的。其中有的知道他们该怎么做，不管你称作差异价值定位，或是你的独有工艺，或是你的独特卖点都行。但是非常非常少的人和组织才知道他们为什么做手头的事情。这里我说的“为什么“不是什么“赢利”。那只是结果，一直都是结果而已。说“为什么”我的意思是：你的目标目的是什么？你的原因是什么？你的信念是什么？你的机构为什么存在？你每天早上为什么起床？你起不起床对别人有什么不同，别人为什么要在乎？作为结果，我们思考的方式，我们行动的方式，和我们沟通的方式，在这个黄金圆环上都是从外到内的。我们从最清楚的再到最模糊的。但是激励型的领导者和组织，不管他们大小规模，不管他们所在行业，都从内到外地思考，行动，和沟通。

Let me give you an example.I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this.”We make great computers.They're beautifully designed, simple to use and user friendly.Want to buy one?“ Neh.And that's how most of us communicate.That's how most marketing is done.That's how most sales are done.And that's how most of us communicate interpersonally.We say what we do, we say how we're different or how we're better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that.Here's our new law firm.We have the best lawyers with the biggest clients.We always perform for our clients who do business with us.Here's our new car.It gets great gas mileage.It has leather seats.Buy our car.But it's uninspiring.让我给您举个例子。我用苹果电脑，因为它易于理解，每个人都能上手。如果苹果和其他竞争对手一样，他们的广告语可能就会这样写：“我们制造出色的电脑，它们设计精美，使用简单，界面友好。想要买一台吗？”不想！这就是我们大部分人沟通的方式。这也是大部分公司的市场推广方式。这也是大部分销售完成的方式。我们说我们要做什么，我们是怎样与众不同或者更好，然后我们就等着别人被打动或者掏腰包，投票，诸如此类。比如，你对客户说，这是我们新的律师事务所，我们有最好的律师，最大的客户，我们总是为我们的客户竭尽全力。再比如，这是我们推出的新车型，非常省油，又有皮座垫，快来买我们的车吧──这些都无法激励我们。

Here's how Apple actually communicates.”Everything we do, we believe in challenging the status quo.We believe in thinking differently.The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly.We just happen to make great computers.Want to buy one?“ Totally different right? You're ready to buy a computer from me.All I did was reverse the order of information.What it proves to us is that people don't buy what you do;people buy why you do it.People don't buy what you do;they buy why you do it.苹果实际上是这样沟通的，“我们所做的每件事情，我们都相信要打破现状，以不同的角度思考。我们打破现状的方式就是让我们的产品设计精美，使用简单，界面友好。我们只是碰巧制造电脑而已。想要买一台吗？”味道完全不同，对吧！你已经准备要向我订购了。我所做的就是反转信息的顺序。事实已经向我们证明，顾客不是购买你所做的产品；顾客购买你制作它的理由。

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple.But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple.But, as I said before, Apple's just a computer company.There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors.Their competitors are all equally qualified to make all of these products.In fact, they tried.A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs.They're eminently qualified to make flat screen TVs.They've been making flat screen monitors for years.Nobody bought one.Dell came out with MP3 players and PDAs.And they make great quality products.And they can make perfectly well-designed products.And nobody bought one.In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell.Why would you buy an MP3 player from a computer company? But we do it every day.People don't buy what you do;they buy why you do it.The goal is not to do business with everybody who needs what you have.The goal is to do business with people who believe what you believe.Here's the best part.这就解释了为什么在这个大厅里的每个人都觉得购买苹果电脑挺好的，但是我们也觉得买苹果的MP3播放器(指iPod)挺好的，或者是苹果出品的电话(iPhone)，或者是苹果的数字录像设备(Apple TV)。但是，就像我前面说到，苹果只是一个电脑公司。没有什么可以把苹果和竞争者截然分开。那些竞争对手们也能生产品质很好的所有这些产品。实际上，他们也尝试了。几年前，Gateway公司推出了一款平面电视机。他们制造电视机的水平很高，在此之前他们做液晶显示器已经很多年了。但他们推出的平板电视机无人问津。戴尔电脑也推出了自己的MP3播放器和PDA，他们的产品品质也很优秀，也设计良好。同样没有人买。想想吧，我们都难以想像，从戴尔买一台MP3播放器是怎么一回事。你干嘛要从一家电脑公司买一台MP3播放器呢？但我们每天就是这么做的。顾客不会购买你的产品，他们会买你制作它的理由。商业的目的不是和那些他有求你有供的人做生意，是和那些信念相同的人做生意。这就是我的主要论点。

None of what I'm telling you is my opinion.It's all grounded in the tenets of biology.Not psychology, biology.If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, What you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle.Our newest brain, our homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the ”what“ level.The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language.The middle two sections make up our limbic brains.And our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty.It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.我所说的没有一个是我的观点，都是生物学的观念。对，不是心理学，是生物学。如果从上方俯视大脑的横截面图，你所看到的是人的大脑分为三个主要的部分，正好和与黄金环的三个部分对应。我们最新的脑部，即我们智人（生物学概念，指有了现代智慧的人种）的脑部，或者说我们的大脑皮层(neocortex)，对应着“是什么”这个环。大脑皮层负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言组织。中间的两个部分是我们的边脑(limbic brain)，边脑负责我们所有的情感，比如信任和忠诚，也负责所有的人体行动和做出决策。同时，这部分没有语言功能。

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures.It just doesn't drive behavior.When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.This is where gut decisions come from.You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, ”I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right.“ Why would we use that verb, it doesn't ”feel“ right? Because the part of the brain that controls decision-making, doesn't control language.And the best we can muster up is, ”I don't know.It just doesn't feel right.“ Or sometimes you say you're leading with your heart, or you're leading with your soul.Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior.It's all happening here in you limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.换句话说，在这个黄金圆环上当我们从外向内沟通时，我们可以让人们理解大量复杂的信息，比如特点，好处，事实，还有图表，但就是无法激发他们的行动。当我们可以从内向外沟通时，我们就是在直接与大脑中控制行动的部分沟通，然后人们再理性地考虑我们所说和做的“怎样”和“什么”。这就是那些勇敢大胆决定的来源。你可能也知道，有时候你给了别人所有的事实和图表，然后他们说，“我知道所有的事实和细节是怎么回事，但就是感觉不对。” 我们为什么要用这个词，“感觉”不对？因为控制行动的那部分边脑，不控制语言，所以当边脑这部分拒绝的时候，我们想来想去只好说，“我不知道为什么，就是感觉不对。”有时候，你会说自己是在用心去带领，或者用灵魂去引导，嗯，我不愿意打断你，但这些都不是控制你行为的身体部分。控制你行为的是大脑的边脑部分，它控制了你做的决定，而不是语言。

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do.Again, the goal is not just to sell to people who need what you have;the goal is to sell to people who believe what you believe.The goal is not just to hire people who need a job;it's to hired people who believe what you believe.I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if you hire people who believe what you believe, they'll work for your you with blood and sweat and tears.And nowhere else is there a better example of this than with the Wright brothers.如果你自己都不知道所作所为的理由，而人们需要这样的理由，你如何赢得大家对你的支持，从你这里下单购买，或者，更重要的，忠诚并且想成为你行动的一分子呢？再说一次，目标不是向那些有求于你的人销售，目标是向那些相信你所坚信的人销售，他们将为你付出热血，汗水和泪水。对于这一点，没有比莱特兄弟的故事更说明问题的了。

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.Everybody was trying it.And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success.I mean, even now, you ask people, ”Why did your product or why did your company fail?“ and people always give you the same permutation of the same three things, under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.It's always the same three things, so let's explore that.Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Deptartment to figure out this flying machine.Money was no problem.He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected.He knew all the big minds of the day.He hired the best minds money could find.And the market conditions were fantastic.The New York Times followed him around everywhere.And everyone was rooting for Langley.Then how come you've never heard of Samuel Pierpont Langley? 绝大部分人都没有听说过塞缪尔·兰利这个人。在二十世纪早期，对载人飞行的探索的热情，就像今天对建立网络公司的热度一样。每个人都在尝试。塞缪尔·兰利有着我们大家所谓的成功的所有要素。是什么意思呢？比如今天，你要是问别人，“你的产品或公司为什么会失败？” 那人一定会给出同样三样事情的同样组合──资本不够，用人不善，市道不佳。总是这三个原因，那么让我们且来探讨一番，究竟如何。塞缪尔·兰利获得国防部五万美元投资，让他研制载人飞机。所以对他来说，资金不是问题；他又在哈佛有一个职位，并在Smithsonian博物馆工作，人脉很广很深。他也认识当时所有该领域的专家学者。他用手里的资金可以雇佣当时最好的专家。如果研制出来载人飞行器，市场前景更是无可限量。除此之外，《纽约时报》记者整天跟在他屁股后面等新闻──每个人都支持他。那么你今天怎么会从来没有听说过塞缪尔·兰利呢？

A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success.They had no money.They paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur.And the New York Times followed them around nowhere.The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world.Samuel Pierpont Langley was different.He wanted to be rich, and he wanted to be famous.He was in pursuit of the result.He was in pursuit of the riches.And lo and behold, look what happened.The people who believed in the Wright brothers' dream, worked with them with blood and sweat and tears.The others just worked for the paycheck.And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before they came in for supper.与此同时，在俄亥俄州戴顿市几百里外，奥维尔·莱特和维尔伯·莱特兄弟，他们俩没有任何我们认定的成功要素──他们资金匮乏，研制经费都来自于兄弟俩开的自行车铺的微薄利润；他们团队里的人没有一个上过大学，连他们俩自己也没上过；《纽约时报》记者更是不沾他们的边。不同的地方是，奥维尔和维尔伯有一个理由，一个目标，一个信仰驱使着他们去做这些事情。他们相信，如果他们能研制出来载人飞行器，将会改变世界。塞缪尔·兰利就不同了。他想要成名，想要发财。他追求的就是这两个结果。事情如何发展呢？ 那些相信莱特兄弟梦想的人，与他们同甘共苦，同洒热血泪水和汗水。其他人只是为工资单工作，而且他们还对外人讲述他们是怎么样在莱特兄弟出去的时候不得不偷偷拿走零件，因为他们晚餐都无以为继，生活濒于崩溃。

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it.We found out about it a few days later.And further proof that Langley was motivated by the wrong thing, the day the Wright brothers took flight, he quit.He could have said, ”That's an amazing discovery guys, and I will improve upon your technology,“ but he didn't.He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.1903年12月17日，莱特兄弟进行试飞成功，当时无人在场见证，而外界几天之后才知晓。后来事情进一步证实，塞缪尔·兰利动机不纯，因为在莱特兄弟试飞成功后，他退出了。他本来可以说：“干得真棒，伙计们！让我们在你们的技术基础上做个更好的！” 但是他没有。他是第一个投入研制的，却没能第一个成功，看来他没能成名，也无法借机发财，于是他放弃了。

People don't buy what you do;they buy why you do it.And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation.And if you don't know the law, you definitely know the terminology.The first two and a half percent of our population are our innovators.The next 13 and a half percent of our population are our early adopters.The next 34 percent are your early majority, your late majority and your laggards.The only reason these people buy touch tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.人们不会为你所做的买单；他们为你这么做的理由买单。如果你讲述你的信念，你会吸引那些与你具有同样信念的人。为什么吸引和你信念相同的人这么重要呢？是因为一个革新扩散的法则在起作用。如果你没有听说过这个法则的话，你肯定知道这个概念。在这个社会里，2.5%的人是革新者，接下来的13.5%的人是我们早期的采用者，后面的34%是早期的主流，后面还有晚期的主流，以及最后拖后腿的人，这些拖后腿的人购买按键电话的唯一原因是因为他们再也买不到转盘电话了。

(Laughter)（笑）

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration.And then the system tips.And I love asking businesses, ”What's your conversion on new business?“ And they love to tell you, ”Oh, it's about 10 percent,“ proudly.Well, you can trip over 10 percent of the customers.We all have about 10 percent who just ”get it.“ That's how we describe them, right.That's like that gut feeling, ”Oh, they just get it.“ The problem is: How do you find the ones that get it before you're doing business with them versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap, that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, ”crossing the chasm.“ Because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first.And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions.They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.在这个刻度上，我们不同的时候处在不同的区间内，但是革新扩散法则告诉我们，如果你想要大众市场的成功，或是大众市场接受一个观念，你只有到达15%到18%这个市场份额的转折点的时候才会发生。我总是问企业，“你的新业务什么时候开始转变？” 他们喜欢告诉我说，“噢，大概10%。” 很自豪地说。好吧，算你可以遍访10%的客户。我们都有10%的客户已经“接受”了。那是我们怎样描述他们，那就像那种勇敢的感觉，“哦，他们刚刚接受了。” 问题是，在你和他们做生意之前，你怎样找到那些接受了的人而非那些不接受的人呢？所以就是这儿，就是这条小沟，你必须弥补，就像杰夫瑞·摩尔说的，“跨越鸿沟”。因为，你看，那些早期的主流人群不会尝试新事物，直到别人先尝试过了。而这些人，这些革新者和早期采用者，他们勇于尝试新事物，他们更易于凭直觉做决定，靠的是他们对世界的信念，而非只是市场上有什么样的产品。

These are the people who stood on line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf.These are the people 40,000 dollars on flat screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard.And, by the way, they didn't do it because the technology was so great.They did it for themselves.It's because they wanted to be first.People don't buy what you do;they buy what you do it.And what you do simply proves what you believe.In fact, people will do the things that prove what they believe.The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them.They were first.People don't buy what you do;they buy why you do it.就是这样的人，当iPhone推出的时候愿意排上六个小时的队，第一时间买到手，哪怕一个星期后，你就可以轻松走进店里随意从货架上拿一个下来。就是这些人，在平板电视刚推出的时候，愿意花费四万美元购买，即使技术还没完全成熟。对，顺便提一句，他们这么做不是因为产品的技术有多么伟大。他们是为自己而购买。因为他们就是想喝头羹汤。所以还是那句话，人们不因你所做的而买单，他们因你所做的理由而买单，你的行动就证明了你的信念。实际上，人们会做那些证明他们信念的事情。那些在iPhone开售前排队6个小时的人，是因为他们对世界的看法──智能手机和移动计算将是业界的未来，于是他们排队证明给世人看，他们将是第一批走向这个未来的人。人们不为你的行为买单，他们为你的信念买单。

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.First, the famous failure.It's a commercial example.As we said before, a second ago, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions.Right.You should have success then.Look at TiVo.From the time TiVo came out, about eight or nine years ago, to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute.They were extremely well-funded.Market conditions were fantastic.I mean, we use TiVo as verb.I TiVo stuff on my piece of junk Time Warner DVR all the time.关于革新扩散理论，让我给你一个著名的例子，一个著名的失败和一个著名的成功例子。首先，著名的失败例子，是在商业领域内的。像我前面提到的，成功的要素是资金充裕，用人为善，市道正好。没错，这样你就可以享有成功了。那么看看TiVo吧。从八、九年前TiVo问世，直到今天，他们都是市场上唯一品质最高的产品。（对听众）不用举手，这没什么可争议。他们资金极为充裕，市场需求非常好。我们几乎把TiVo当作日常用语了──我一直把东西TiVo在我那时代华纳的垃圾DVR里面。

But TiVo's a commercial failure.They've never made money.And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10.In fact, I don't even think it's traded above six, except for a couple of little spikes.Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had.They said, ”We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking.“ And the cynical majority said, ”We don't believe you.We don't need it.We don't like it.You're scaring us.“ What if they had said, ”If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you.It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc.“ People don't buy what you do;they buy why you do it.And what you do simply serves as the proof of what you believe.但是TiVo是个商业上的大失败。他们从未盈利。当他们上市时，他们的股票价格大约30到40美元，然后就直线下跌，而成交价格从没超过10美元，实际上，我记得就没有超过6美元，除了几次价格小涨起落。为什么？因为你看，当TiVo发布产品的时候，他们告诉我们顾客的是他们的“what是什么”。他们说，“我们有一个产品，可以暂停直播电视节目，跳过广告，倒回节目开始，记住你的观看习惯，甚至你都不用设置。” 而挑剔的大众回答，“我们不相信你，我们不需要这个东西，我们也不喜欢它，你在唬人。” 市场反应如此糟糕！要是他们像下面这样说会怎样呢，“如果你是那种喜欢全面掌控生活每个方面的人，伙计，我们这儿为你量身打造一款产品，它可以暂停直播电视节目，跳过广告，倒回节目开始，记住你的观看习惯，等等等等。” 人们不因你所做的而买单，他们因你所做的理由而买单，你的行动就证明了你的信念。

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr.King speak.They sent out no invitations, and there was no website to check the date.How do you do that? Well, Dr.King wasn't the only man in America who was a great orator.He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America.In fact, some of his ideas were bad.But he had a gift.He didn't go around telling people what needed to change in America.He went around and told people what he believed.”I believe.I believe.I believe,“ he told people.And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people.And some of those people created structures to get the word out to even more people.And low and behold, 250,000 people showed up on the right day, at the right time, to hear him speak.现在我再给你一个革新扩散法则的成功例子。1963年夏天，25万人汇集华盛顿DC，聆听马丁·路德·金博士的演讲。没有什么邀请信，没有什么网站让你查演讲日期。怎么做到（汇集这么多人）的？ 金博士并非美国唯一伟大的演说家，他不是唯一饱受社会歧视之苦的人。实际上，他的部分观点很糟糕。但他有一个天分。他没有巡回告诉人们要做什么去改变美国。他巡回演讲告诉人们他的信念。“我相信有一天……我相信……我相信……” 他告诉人们。

How many of them showed up for him? Zero.They showed up for themselves.It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours, to stand in the sun in Washington in the middle of August.It's what they believed, and it wasn't about black versus white.25 percent of the audience was white.Dr.King believed that there are two types of laws in this world, those that are made by a higher authority and those that are made by man.And not until all the laws that are made by man are consistent with the laws that are made by the higher authority, will we live in a just world.It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life.We followed, not for him, but for ourselves.And, by the way, he gave the ”I have a dream“ speech, not the ”I have a plan“ speech.而那些和他怀有同样信念的人接受了他的理由，把它们变为自己的观念，再告诉别人。还有人进一步构建信念把话语传给更多的人，结果，25万人在那天准时出现，聆听他演讲。有多少人是为金博士而来？没有谁是。他们为自己而来，是他们自己对美国的信念把他们带上大巴，跋涉八个小时，在八月夏日的太阳底下来到华盛顿。这是他们的信念，这信念无关黑人与白人，现场听众有25%是白人。金博士相信世间有两种法则，一种是上帝制定的，一种是世人制定的。直到世人制定的法律和上帝制定的律法相符合，我们才真正生活在公义的世界里。只是碰巧民权运动是帮他将信念付诸实现的最佳载体。我们跟随他，不是为了他，是为了我们自己。顺便说一句，他的演讲是“我有一个梦想”，不是“我有一个方案”。

(Laughter)（大笑）

Listen to politicians now with their comprehensive 12-point plans.They're not inspiring anybody.Because there are leaders and there are those who lead.Leaders hold a position of power or authority.But those who lead inspire us.Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to.We follow those who lead, not for them, but for ourselves.And it's those who start with ”why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.听听今天的政治人物提出的综合12点方案，对听众而言真是毫无激动人心之处。有两种人，一种是领导，一种是能领导的人。领导只是处在有权力或权威的位置。但能领导的人才能激励我们，不论他们是个人还是组织。我们跟随那些能领导的人，不是因为我们不得不，而是因为我们想要。我们跟随那些能领导的人，不是为他们，是为我们自己。正是那些从“为什么”开始的人，有能力激励他们周围的人，或者找到那些能激励他们的人。

Thank you very much.非常感谢！