领导力的DNA

第一篇：领导力的DNA

领导力的DNA 领导力是与生俱来的？还是后天培养的？在有关领导力开发的问题中，这可能是被问得最多的一个。

先说什么是领导力。根据保罗•赫塞对领导力的定义，领导力就是“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。按照这个定义，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。当今与他人共事，并通过他人的工作来达成目标的可谓数以百万计，对于那些知识工作者来说尤其如此，可以说他们都是领导者，都需要领导力。

在来说领导力的特性。虽然人们对领导力的特性众说纷纭，但下面九种特质还是有共识的：

1、以变应变，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、沟通信息，5、鼓舞士气，6、争做赢家，7、恪守价值观，8、注重增长，7、推动变化。这些特质要求领导人具备几个特点：认同组织核心价值观，灵活应对变化，有专业能力，善于人际交往，懂得授权他人。

貌似这些特质都是后天培养出来的，后遗传没有什么关系。但《哈佛商业评论》最新一期杂志发表的一篇文章《领导力来自基因吗？》却指出，许多人类的行为特征受到基因的影响，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。职场上的差异往往在很大程度上决定一个人的领导力，因此一个人的领导力至少三分之一和遗传有关。当然，遗传因素并非影响领导力的唯一因素，另一个重要影响因素是环境的力量。同一篇文章的研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。

在同期杂志的另一篇文章《谁最适合接任CEO？》中，研究者揭示了不同发展阶段的公司对于领导力风格的要求。自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。这篇文章还揭示出了另一个让人惊讶的事实，那就是董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO。但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。这也是环境的力量。阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣在《做企业要“眼高手低”》这篇文章中表示，一个好的领导者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点，来实现之前规划的宏伟蓝图。

这三篇文章从不同角度揭示了一个领导者需要具备的素质，这些素质往往既有先天的遗传因素，也有后天培养的因素，这些因素构成了领导者的DNA。

领导力来自基因吗

作者:理查德 • 阿维（Richard D.Arvey）斯科特 • 沙恩（Scott Shane）发表于:2011-04-01 领导力究竟是与生俱来的，还是后天培养的？

行为遗传学家在双胞胎分析中发现了有力的证据，证明许多人类特征受到基因的影响，其中包括许多职场中表现出来的特征。虽然基因对工作满意度、职业倾向、管理风格等职场“变量”的影响并不能与基因对体重、身高、眼睛颜色等的影响相提并论，但研究表明，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。

人们在领导风格上的一个主要差异表现在交易型和变革型领导方式的采用上。研究表明，人们在变革型领导风格方面的差异有60%来自遗传影响，而人们在交易型领导风格方面的差异有将近一半是遗传因素造成的。

然，遗传因素并非影响领导力的唯一原因。更为复杂的研究探讨了遗传构成与环境力量如何相互作用进而影响领导力。研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。

可以有把握地说，对于人们能否成为领导者或成为何种类型的领导者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影响到我们能否成为领导者？又是哪些基因决定了我们能成为何种类型的领导者？要弄清楚这些问题，道路仍然漫长而曲折。

谁最适合接任 CEO

作者:詹姆斯 • 西特林（James M.Citrin）戴顿 • 奥格登（Dayton Ogden）发表于:2011-04-01 为了给董事会选拔CEO接班人的决策提供更可靠的依据，自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。

还有一个研究结果让人惊讶：董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO，但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。

研究表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任总裁或首席运营官等二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。这种分两步走的做法，会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利登基，在行动上不求有功，但求无过。

做企业要“眼高手低”

作者:曾鸣 发表于:2011-04-01

没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼出来。

怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。

再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。所以 “手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。

是什么造就了领导者？

作者: 发表于:2010-10-14

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：

1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。

情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

优秀领导者的六种领导方式

作者: 发表于:2010-08-27

“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？

首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。

我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。

愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。

辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。

亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。

民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。

标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。

要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作《领导论》(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。

怎样挑选企业领导人？

作者:梅尔文·索尔彻（Melvin Sorcher）詹姆士·布兰特（James Brant）发表于:2002-09-01 当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。

但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。

如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。通过这样全面、系统的评估，可以避免高层经理选错接班人。

专访星巴克CEO舒尔茨

作者:阿迪 • 伊格内修斯（Adi Ignatius）发表于:2011-01-01

2000年，当霍华德·舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。然而，时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。

2008年1月，舒尔茨重新担任公司CEO。此时，人们的消费行为已经发生了天翻地覆的变化，而星巴克的管理层一时间却不知道该如何应对。同时，竞争开始加剧，处于行业低端的麦当劳和唐恩都乐为争取市场不惜使用任何竞争手段，而身处高端的一些非连锁咖啡店则把星巴克当作效仿的目标，也显出咄咄逼人之态。星巴克被挤到了中游，对该公司来说，这是一个很不利的位置。

社交媒体也开始对星巴克评头论足，很多人撰写博客指责星巴克。英国《太阳报》一则新闻批评星巴克的“浸水槽”用常流水冲洗器皿，过于费水，致使“上百万公升宝贵的水资源白白流进下水道”。一时间星巴克成为千夫所指。管理层不熟悉社交媒体和数字媒体的信息传播方式，也不知如何巧妙地使用新的营销策略来应对这种局面，这些都成了公司的软肋。

舒尔茨认为，如今公司所拥有的唯一资产就是星巴克的价值观、企业文化和指导原则，以及公司员工和拥趸们对公司的信任。而管理层面临的挑战就在于，如何保持并强化这项资产的完整性。在重任CEO之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的战略和经营模式，舒尔茨承受了巨大的压力。业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。但是，它会导致星巴克的企业文化分崩离析。所以，舒尔茨坚决抵制这一做法。

舒尔茨深知，如果能让人们重温星巴克的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。因此，他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会，激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。此后，星巴克的客户满意度开始回升，并达到了一个前所未有的水平。这一切归功于舒尔茨对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。

对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，舒尔茨不赞同，在他看来，情况恰恰相反。在当今这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。而星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。不管那些戴着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之舒尔茨认为，星巴克在北美地区的市场还远未达到饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。

今年一季度，星巴克取得了有史以来最好的财务数据，第二季度，各门店的客流量在连续13个季度下跌以来首次出现增长。看来公司已经逐渐恢复了元气。

舒尔茨再三强调自己和公司的价值观就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或者赚到更多的钱。卓越领导者的四大天职

作者: 发表于:2010-10-21

我们今天讨论的主题是“不可预知时代的可预知结果”。这里有四个基本的原则：与所有的利益关系人建立信任关系、卓越的执行力、用更少的行动带来更多的结果、化恐惧为激情。我之前曾经提过如果你的地图是错误的，如果你的地图是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，你都不会带来一些变化，你不可能达到你的终点，你所需要的是一张准确的地图。这是我们在全世界都发现正确的真理，这是很多企业的“慢性病”。

在这张图的中间大家可以写上“低信任度”几个字吗？然后你会发现你们没有清晰的愿景和目标，你们有不良的系统，你们没有办法去释放人的潜能。这对于领导者来讲是四大慢性病。我们必须要建立信任，明确目标，整合体系，然后释放潜能。这是卓越的领导者必须有的四大天职：激发信任、明确目标、整合体系、释放潜能，把一个人内心的心声与我们组织的需求和担忧结合起来。

我们要解决一些重大的问题就需要所有的人去重新认识自己的组织，去重新了解我们的合作伙伴，我们的客户，我们的供应商以及其他的业务领导者，然后才能够很明确的知道他们的需求，从而把自己的才能告诉他们，满足他们的需求。

这和传统的做法很不一样，传统的做法是我们到市场上找一个人来解决问题，在这里我们让这些人发现问题，然后去找问题的解决方案，而不是找更多的问题。这需要从文化上对人授能，这是我们卓越领导者的四大天职。

我们看到一些结果：第一，我们需要实现持续、卓越的绩效，也就是财务方面的绩效。第二，释放人的潜能，我们通过SQ这种工具衡量的。第三个我们需要忠实的客户和业务伙伴。第四，我们需要实现独特的贡献。我们需要尊重我们的四大构成要素：爱、生存、留下传承和情感，我们也可以看到这是构成组织的四个方面：第一，要生存，第二爱，第三是学习，即实现战略目标的方法，留下传承，怎么样能够为社会作出贡献。领导力是一种选择

领导力就是把一个人的潜力和能量进行很清楚的沟通，让他们非常清楚自己的能力和潜力，然后所有这一切都是从自己开始的。这是我对每一个孩子进行的沟通，我们不要把孩子和孩子进行相互的比较，每一个孩子在内心都会感觉到他们有自己的潜力和能量。因此一切都是从自我开始的，领导力是一种选择，而不是一个职位。这种选择就是告诉人们他们的潜力和力量，这不是任何人之间的沟通就能做到的，我们还需要很好的企业和组织内部的系统。所以才能够让每个人都能够感觉激情澎湃。

有的时候一个高层次的战略目标如何能传达到基层是一个大的问题，知道目标是什么是一回事，知道怎么样实现目标是另外一回事。我们做了一些研究发现为什么执行力在企业当中会成为问题，主要来自以下几个方面，第一个方面是只有15%的人知道组织最重要的目标是什么？有可能目标太多，有可能我们完全没有战略目标，还有一种可能是沟通不良。我们的领导者知道目标不等于他的下属们很清楚目标是什么，但是不管怎么说真正产出结果的是靠基层一线人员。

第二项统计是只有19%的人他们对于目标表现的有热情，这基本上只是1/10的人。为什么这么少？原因可能是他们不知道自己该做什么，或者他们在情感上感觉自己跟目标没什么联系。第三个方面，我们的统计结果是只有49%的工作时间是花在了最重要的目标上，其他的时间可能花在了不重要的目标上，从而忽视了最重要的目标。人们不总是知道最重要的目标是什么，或者他们不知道自己该做什么。

第三项的统计结果显示有很多人不知道自己该做什么帮助组织实现战略目标。如果每个人不清楚自己该做什么的话，那么组织永远不可能实现它的战略目标，只有当我们做好了这些工作，我们才有可能齐心协力去共同实现组织的战略目标。要实现这些就意味着要实现新的目标就必须要做新的行动，要做那些从来没做过的事情。

这一切做得到吗？我的答案是一定做得到，只要每个人都能够清楚目标是什么，这一切就有可能。如果每个人都知道了目标，都理解了目标，他们的潜能就能释放出来。我们想一想如果每个人都能够这样做的话将对组织带来多么大的经济回报。就像一只优秀的球队一样，每个人都很清楚自己今天该做什么。

领导智商：领导者的致胜武器

作者:周悦 发表于:2010-03-12

一个企业领导者的领导力往往关系到企业的兴衰，但是领导力毕竟是一个看不见，摸不着的东西。那么，如何才能提高领导者的领导力？《财经时报》就这个问题采访了NEW LEADERS(顶尖人物)中国区首席代表John Lombard（兰博）以及资深培训顾问、执行总监吴岱妮。

请您介绍一下什么是领导智商™（LQ™）？

吴岱妮：在最近的一次亚洲最佳企业雇主调查(Best Employers In Asia)显示，在影响员工敬业与否的因素比较中，“高层主管的领导力”在国内起着主导作用。人们发现，在中国，组织的影响力远不及人的领导力来得厉害。更令我們驚訝的發現是--在中国有許多成功的领导者往往学历不高，专业领域的经验不是最丰富，甚至不是其领导领域的专业人士。这些促成成功的的因素进行量化，形成“领导智商”（LQ™）。

领导智商™由低到高分为五个层次。第一级，较强的个人能力。透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献；第二级，团队合作意识。在团队的环境中，有效地与其他成员共事；帮助达成团队目标。第三级，高效益的管理。运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标；第四级，领导魅力。发动企业投入追求一个清楚而动人的原景；激发组织向一流的绩效标准挑战；第五级，实施变革的能力。激励或组织有效学习，建立企业持久的成功。

兰博：我常常用足球运动来打比方。第一级的领导者就是球队里的球星，他的能力很强，能得分，是绝对的主力。第二级的领导者是球队的中常核心，他善于组织、传球。第三级的领导者则是这支球队的队长，通常球踢得最好的队员才能够当队长，但他不一定是一个好队长。优秀的队长一定要能够起到带领队伍取得胜利的作用。第四级的领导者则是这只球队的教练，他必须能够为球队树立一个目标，并带领其实现。第五级的领导者是国家足球运动的管理者（足协主席），他会站在整个行业的立场上看待问题，因此可掌握大环境的变化进而为球队创造持久的竞争力

作为领导者的LQ™是否可以通过后天培养得到？

吴岱妮：New Leaders认为领导智商™是完全可以通过后天的培训得到提升的。首先，领导者必须思考他自己的优势在哪里？通过一系列的“领导风格诊断系统”，量化出他的领导风格的定位，发现他的个人优势。只有看清自己的优势才能发挥这些优势。其次是培养领导者的创意能力(CQ)，提高他的核心竞争力。就好比学知识不如学方法，创意就像一扇门，它能将你带入一个全新的领域。第三就是接下来就是根据你的领导能力的高低，有的放矢的选择不同级别的培训。需要强调的一点是，领导智商™的提高是一个长期的、不断修练的过程—配合一对一的教练式培训，那些一天或是几个小时的课程的效果值得商榷。

你刚才提到了“领导能力诊断工具”，能具体介绍一下么？

吴岱妮：在“领导风格诊断系统”中，最为广泛应用的是美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所建立的天赋特质诊断系统(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。个人的特质、性格倾向、对工作的满意度、沟通度等会通过计算机分析出来。结果会有三个面向：最原来的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，让你了解自己真正的优势在哪里，怎样应用本质把优势发挥得淋漓尽致。

在大陆地区我们所做的“P.D.P”诊断发现，很多领导者的能力并不完全按照上述五级循序渐进，而是呈跳跃式的曲线。他们极富领导魅力和战略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，这是一个比较特殊的现象。

您认为中国企业的领导人在领导力方面哪些方面是比较突出的？哪些方面是他们亟待解决的问题？

兰博：中国的领导者普遍比较善于处理各种关系，更重要得是他们熟悉中国的情况。这是他们最大的优势。我对许多中国的领导者做过“教练式”的培训，我发现中外领导者有两个方面的不同，第一是对领导这个角色的定义。第二是对领导责任的理解。举个例子：我曾经为一家中国的五星级饭店工作，这是当地的唯一一家五星级饭店，它希望成为一个国际化的饭店。我为此做了大量的调研，写出了一个完整的计划。在会议上大家都认为这个建议很好，但是在实施时却遇到了很大的阻力，阻力甚至来自那些赞赏这个计划的饭店领导者。开始我非常不解，后来终于明白了：是“面子”在作祟。他们担心这个计划成功会显得他们的能力不够强，会让他们没有面子。其实他们混淆了personal和professional因此背负着十全十美的包袱, 所以比较辛苦。在西方，如果遇到这种情况，领导者的想法会恰恰相反，他们会认为自己很有面子，因为是他雇用了我完成这个计划，这说明他们很有眼光。

很多跨国公司都建有自己的领导力培训机构，比如：惠普有领导力学院，摩托罗拉也有相应的机构。和他们相比，专业的领导力培训公司的优势在哪里？

吴岱妮：将会有越来越多的公司投入到自身领导力的建设上来，这样才能保证公司的长远发展，这是大势所趋。作为专业公司来说，它们的优势在于两个方面。第一是专业化。任何一个公司都有自己的专长，领导力培训公司拥有专业的人才、经验，这些都是其它公司所不具备的。其次是作为第三方的公正性，有些问题在公司内部不易得到解决，借助第三方的力量，效果往往会比较好。

怎样培养你自己的领导力

作者:段众兵 发表:2010-07-31 怎样培养你自己的领导力

领导就是服务！是对所有领导而言。而企业的领导力则要从服务之心开始。多年来，对领导力有效性的一直关注与研 究，告诉我们要不断完善情境领导模型，以帮助管理人员提升领导能力。近年来，在领导力模型中加入了一个新的模块，即领导者的心态。究竟为什么做领导？为了 服务别人？还是被别人服务？这个心态的调整非常重要，它直接影响到管理人员能否成为一名优秀的领导者。

“服务式领导”的概念数十年间被广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆人”这个词。难道领导就是为了取 悦员工吗？甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种特殊的团体。事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责所组成的：愿 景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。

领导力的表现首先是设定愿景模型，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解整体组织的目标是什么。一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力的另一个方面。怎样才能实现设定的目标？这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。

愿景模型包括愿景、实施战略和计划、角色和职责定义、团队准则、决策流程、沟通计划等，这里只想特别腔调角色和职责定义，领导力要明确职责界定，在西方管理世界中，对责任的定义 十分清晰和细致，非常著名的RASIC职责矩阵就是代表，其中(R)Responsibility就是负主要责任，(A)Accountablility就 是有附属责任。作为一个领导首先在获得成绩的时候应该把R即主要功劳归功于团队成员，自己只有A即附属功劳；反之，在失败的时候则因把R主要责任自己承 担，而团队成员只有A次要责任。这不仅能减少职责不明的扯皮，更能产生凝聚力。

领导力的核心本质就是所谓的影响力，就是要使人们心甘情愿地跟着走，这里暗含着一种谦卑的感觉，要非常恰当地处理，且能从别人那里获得积极的反馈。有两个词用来形容领导力是 最恰当不过的：决心和谦卑。“决心”是指领导者达成目标、实现愿景、完成任务的意愿。“谦卑”是指领导者的一种心态，领导行为并非重视领导者本身，而是要 关注被领导的人，即员工，了解他们想要什么。

服务亦分他人还是服务自己。没有人愿意承认自己是那种只想着自己的领导，然而在现实中，处处能看到这样自私的领导。为什么会产生这样的情况呢？很多的领导 很看重自己所处的管理地位，因为在“位子”上，所以有权力。然而，领导的权力究竟来自哪里？它并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的人群。生命的意义 并非在于获取，更多的是给予。如果能认识到这点，那么，离真正的领导者就相差不远了。要成为具有服务之心的领导者，关键是要改变心态。

具有服务之心的领导认为，成败并非取决于领导者本身的地位，关键是那些所服务的人群。高效的领导力就是能创造并维持一种合适的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。

总之，领导者要具备双重能力：既能制定全局发展方向和目标，又要能以服务的心态去帮助员工实现目标。成功的领导者推倒了传统的管理金字塔，不断询问 “我能服务些什么？”，而不是让员工仰望着金字塔说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的领导者 不希望员工去讨好老板，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个组织的表现。

因此，不论是公有企业的老总，还是民营企业的老板都要 转变心态，做一个具有双重能力，尤其是有服务之心的领导者！

伟大的领导者不是天生的作者: 发表于:2010-10-14

领导者是天生的还是后天培养出来的？

在有关领导力开发的所有问题中，这是被问得最多的一个。

我们先从“领导者”的定义入手来探讨吧。我的良师益友保罗•赫塞（Paul Hersey）博士对领导力的定义是，“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。以此定义为前提，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。

我喜欢这个定义，因为它所包含的哲理适用于“所有层级的领导力”，这对于今天的知识工人世界至关重要。的确，当今与他人共事并通过他人的工作来达成目标的数以百万计的人，都已经是领导者了。他们是否把自己看成领导者，抑或他们是出类拔萃的领导者还是糟糕透顶的领导者，那是另外一个问题了。

那么，已经在致力于影响他人的人能够成为高效的领导者吗？ 毋庸置疑，答案是“可以”。

我和我的合伙人霍华德•摩根（Howard Morgan）对领导力开发项目做过广泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名参与者。我们的研究发现非常令人信服，几乎无可辩驳。有些参与这个项目的领导者，得到了360度反馈，挑选了重点改进的领域，与同事一起讨论，并不断地让同事加以跟踪（以便检查改进情况）。在项目推行的6~18个月后，他们被评为表现有显著提高的领导者（这不是他们的自我评估，而是来自于其同事的评价）。而同样参与了这个领导力开发项目，也同样收到了360度反馈，却没有不断跟进下去的领导者，能否得到改进偶然性很大。

以下是如何提高领导效果的一些具体建议：

1.在同事中找几个你尊重的人，请他们针对你目前的领导效果做一次360度评估。

2.找出一些最需要做出改变的行为——那些你相信会加强你的领导效果的行为（例如：“成为一个更高效的倾听者”或“及时做出决策”）。

3.定期要求同事提供建议，使你更好地改变你所选择的那些行为。

4.倾听他们的意见（但是不要承诺改变一切），选择你认为会提升自己的领导效果的方面来加以改进。

5.要随着时间的推移，跟进和评估你的工作效果的变化。

领导者是天生的还是后天培养的？如果你与他人共事并通过他人的工作来达成目标，那么你已经是一个领导者了。但是你能否成一个更加高效的领导者呢？答案是肯定的。

韦尔奇何以成为“全球第一CEO”？

作者: 发表于:2010-03-16

杰克·韦尔奇(Jack Welch)的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司(General Electric Company，GE)的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。

通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》(Economist)所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。来自父母的启蒙

1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪(Peabody)。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姗姗来迟(生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁)。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。

母亲格蕾丝(Grace Welch)对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。

母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。

作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。

家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。受教育历程

从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目(Reserve Officers´ Training Corps，ROTC)，这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分(4分以上为优)。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。

快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学(University of Illinois at Urbana-Champaign)继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。

尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。

1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。

攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。

博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。GE的塑料业务

韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。

韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪(他的起点年薪为10500美元)。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。

就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃?芬霍尔特(Bob Finholt)担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。

韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看的更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。

1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务(Lexan和Noryl项目)的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。成为GE掌门人

在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。

尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊?约翰逊(Roy Johnson)也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升，1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道;知道了人的重要性;学会了如何选择业务;学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。

1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官(执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德(Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁)打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令;但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。” 到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司(Allied Chemical)担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。

上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。

当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元;长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长了10倍。

时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫?伊梅尔特(Jeff Immelt)为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。

如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克?韦尔奇自传》(Jack：Straight from the Gut)，被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》(The answers to winning)作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特·洛(Janet Lowe)写的《杰克·韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。

第二篇：dna鉴定

dna鉴定

5月26日凌晨，深圳滨海大道发生一起严重交通肇事案，一名男子酒后驾驶日产GT-R跑车连撞两台出租车，致3名出租车乘客死亡后逃逸(本报曾予报道)，dna鉴定。七小时后，侯某向警方自首，却被外界质疑为“顶包”。30日下午，深圳市交-警召开第三次新闻发布会，公布了最为关键的证据，肇事车辆上的血液检验结果显示，驾驶位附近及红格衬衫上的血迹与侯某的血型一致，交-警表示目前有直接证据显示侯某为肇事者，不存在顶包问题，所有的视频、照片、出租车 GpS轨迹等证据也能与所有的证人证言相互印证，目前足以认定侯某为实际驾车者。

车祸后就医伤者是“路人甲”

26日深圳发生的“跑车男夜载三女醉驾飙车连撞两的士致三死”的重大车祸引发广泛关注。肇事豪车司机逃逸数小时后，自称为肇事司机的侯某出现在福田交-警大队。但其身份却引发死者家属的强烈质疑：因为华侨城医院参与抢救的医生称，事发当日去医院救治的“肇事者”下巴缝了八针，与侯某特征不符，而且侯某脸部并无伤痕，因此质疑肇事者被顶包。

5月28日，警方提供的物证中包括一组事故数小时后自首的侯某照片，这组照片显示侯某的脸部眉骨处有包扎，而胸部位置有瘀伤。警方在分析这组照片时称，侯某某的脸部眉骨处有擦伤，符合安全气囊开启时造成的伤痕特征;而左胸口留下的红色淤痕，则与事故发生时安全带勒出的伤痕特征吻合。

对于家属的质疑，深圳交-警方面解释称，事发当日医生指称的事故中伤者是无辜者，他是另外一场意外的摔伤事件的受害者，与本案毫无联系。

视频确有剪辑，但未pS

此外，深圳交-警28日公布的几段较为模糊的视频，也在网络上引起一片争议，鉴定材料《dna鉴定》。有网友质疑公布的视频经过剪辑加工。例如，从侯某走上楼梯直至走廊的过程中，网友们可以清晰地发现，2分27秒，在走上楼梯经过墙上一幅深色挂饰时，侯某的头部周围有明显的白色轮廓。正是因此，网友质疑视频上人头被pS成了现在警方公布的肇事司机侯某。

29日，深圳市交-警局副局长徐炜表示，警方公布的所有视频，只进行过剪辑和删减，这是为了以更清晰的方式还原事发过程，除此之外警方没有做任何的后期加工和篡改，并没有经过恶意加工。

30日，深圳交-警科技处负责人张军表示，经过现场多次实地拍摄了解，警方发现在黑影处，不仅仅是侯某，所有从该处路过的人头上全有光晕，是射灯打到人身上的问题。

实地到过现场的一位警官介绍，黑影处是一个射灯，是酒店营造艺术品光影的效果，在监控视频中，有人走过就会有白色轮廓。

侯某涉两宗罪，检-察-院介入

对于此前的质疑，交-警一直没有拿出确切的证据显示实际驾车者为侯某。30日，深圳交-警展示了由深圳市物证检验鉴定中心出具的鉴定文书，受理日期为5月29日，鉴定文书出具的时间为30日。鉴定书上显示，送检检材为人字拖、方向盘气囊驾驶室侧门上血迹，方向盘中轴下部疑似血迹，地上掉的牙齿，副驾驶、左后座、右后座、纸巾上的血迹等;花格上衣的血迹两块;侯某及三位同车女性汪×、汪×、孙×的血样。

DNA 鉴定报告指出，车上的人字拖、方向盘气囊驾驶室侧门上血迹、纸巾上的血迹、衬衫上的血迹与侯某STR 分型一致，同一认定几率大于99.99%。

记者30日从深圳市检-察-院了解到，该院的侦查监督部门已介入到备受关注的“5.26”重大交通事故侦查活动中。

据了解，深圳警方表示，将以危险驾驶和交通肇事两项罪名起诉侯某。

第三篇：领导力

《领导力》2017年11月考试考前练习题

一、简答题

1．浅谈三种常用沟通形式的改进策略。2．简述领导与管理的基本区别。3．试述领导者定位的实质。

附：参考答案

1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样，我们选取其中的三种常用沟通形式，提出了相应的改进策略。1．会议沟通

对于中国的领导者来讲，会议室使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略：减少对会议的习惯性依赖，淡化会议的政治身份色残，提高会议的组织效率等等。

2．书面沟通 在正式组织中，书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突，公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括：各部门的文件应由政策法规部门严格审查，给公文加封面以使其简单明了等等。

3．小道消息

小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，作用也同样不可忽视。对于领导者而言，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括：对与不利的小道消息，领导者要积极应对，通过正式沟通渠道发布真实消息；小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。

2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。但是，领导和管理存在着差异：

1．领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。

同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。

2．管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。

领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野，大局意识，着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。

而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。

3．领导带来变革，管理维护秩序。

管理过分，领导不足所带来的结果为：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险，拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。

管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。

3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说，定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位，还指领导在大家心目中所处的位置。

领导者的定位过程，实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析，从而形成理性的选择。

领导者的定位，不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及，更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有，但竞争相伴。

二、论述题

1．论述非正式组织的正负作用。

2．请展开分析领导力开发计划的不同类型。3．请从多个角度对领导影响力进行理解。

4．以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。5．试述领导影响力的几种来源。6．结合实践，试述激励的九大艺术。

附：参考答案

1．论述非正式组织的正负作用。解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生。

1．非正式组织的积极作用（1）与正式组织相融合协调（2）减轻管理的负担（3）填补管理能力的鸿沟（4）鼓励管理实践的改进

（5）有利于理解和应对环境危机 2．非正式组织的消极作用（1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。

（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。

（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。

（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。

2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1．深度反馈培训

深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素：评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的，让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。

深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。

2．基于技能的培训

五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。

3．概念知识学习

对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充，例如角色扮演和案例。

4．个人成长计划

个人成长计划的一种默认假设，领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难，学习如何成为所要成为的领导者。

5．社会化培训

这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分，特别是在开始阶段。

6．行动学习计划

行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。

3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1．领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识，根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力：强制性影响力是职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多的依靠个人因素发挥作用。

2．就发生作用的机制层面而言，则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力：基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。

3．从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者；要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人；在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力：行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。

4．从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。

4.以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。解答:（注意结合实际，答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式，以下是魅力型领导特质的理论分析部分）

1．有对未来的美好设想（愿景）魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。

2．高度自信

魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。3．精力充沛、充满热情、自我激励

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

4．善于言辞

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。

5．愿意冒个人风险

魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

6．对环境的敏感性

魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。

5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1．个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向；魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。

2．知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的，领导者需要时时更新自己的专业知识，首先保证自己不被知识的更新所淘汰。

3．能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。

4．领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如，专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。

5．威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源，而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后，也可能在之前获得，甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。

6．经历与成就。人们在大多数情况下认为，领导者的经历愈丰富，其能力愈强，人们也更加信服，那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下，经历丰富的领导者有较大的成就，这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。

7．背景。当然，并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源，在现实生活中，接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。

8．权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中，领导者需要特殊类型的权力，而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。

6.结合实践，试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中，优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法，形成了一系列值得称道的激励艺术。

物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而点到其积极性。

愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现，是多方愿望和利益的体现，并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。

目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中，领导者应该注意：目标设定必须符合SMART原则；超过两个目标等于没有目标；目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。

工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值，是维持员工对工作热情的关键，是工作成就人的核心之所在。

反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中，主要包括两种：认可和批评。下属做对了，领导者要给以认可，使下属的行为继续保持下去；下属的行为出现偏差，领导者要给予批评，使下属的行为及时得到纠正。

榜样带动人。榜样要有时代特征，应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。

荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的，必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段，物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。

许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题：许诺不可超出自己的可控范围，许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。

危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑，通过危机来警醒组织成员，激励大家继续前进。

人情感动人。感情是领导者手中的重要资源，通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力，感情有着不同于西方的特殊作用。

第四篇：领导力是什么

领导力是什么，第一、领导力就是要求我们管理层能够以身作则，给员工树立榜样。第二、领导力就是要求管理层具备优秀的人才观和大局观，第三、领导力就是要求我们管理层对自身品格不断提升。

我们应该抱着什么样的态度工作，工作的意义究竟是什么，谈一谈工作心态的问题。第一、在工作中，我们应该如何看待自身的成长。什么是成长，成长就是要不断的学到本领。只有学到本领，不断成长，工作才有真正的意义。我们企业文化中有句话说的好，“一个人不吃亏是聪明，愿意吃亏是智慧”，聪明的人善于应付工作，从来不吃亏，智慧的人愿意吃亏，愿意多干，认为吃亏就是学本领，学到本领是自己的。所以我们员工在工作中，首先需要想清楚，是要做一个聪明的人还是做一个智慧的人？我们有些员工经常抱着给企业打工的心态去工作，去挣工资，结果企业成长了，自己却没有成长，为什么，因为怕吃亏，结果没有学到本领，给企业打工的根本动机就是应付工作，我干一份工作，拿一份钱，只要企业不要求的，我就不干，这种心态阻碍了员工自身的成长，时间长了，就变成了混日子，可是本领是没有办法混出来的，相反，日子越混越没有竞争力，直到离不开企业。企业的发展是每年以30%的速度成长，作为员工我们可以问一下自己，我们的本领有没有增长30%，是否在和企业同步发展。所以我们的员工在任何时候，一定要学本领，要做有智慧的人而不是聪明的人，聪明的人总是会抱怨，因为怕吃亏，而智慧的人从来不抱怨，因为他明白，只有不断的学到本领，工作才有真正的意义，自己才能与企业共同的成长。

第二，我们员工应该如何看待自身的潜力？潜力真的是决定你一生是否成功的关键吗？如果潜力真的是关键因素，那么，为什么天才会失败？而很多资力平凡的人却成功了？潜力是一个人的潜在能力，它不能决定你是否成功，而实力才是成功的关键，就像龟兔赛跑一样，从管理的角度来看，兔子的潜在优势明显大于乌龟，可是它没有转化成现实优势，乌龟虽然潜力有限，可是他通过自身持续的努力，将仅有的潜力充分转化为现实优势，最后取得了胜利。现实优势才是成功的关键，而不是潜在优势。企业发展15年来，我遇到过很多有潜力的员工，但他们不一定都能成功，原因就在于他们只是满足于自身的潜力，而没有通过自身的努力将潜力变成实力。所以我们的员工应该正确的看待自身的潜力，只有不断的努力，养成好的工作习惯，发挥出优势，才能真正的将潜力转化成实力，才能取得成功。

第三，在职业生涯中，我们员工应该如何看待这个平台？我不敢讲×××是让你们的唯一平台，但我想说的是让你们成长最快的平台，在×××一年学到的东西在别的地方三年都学不到，为什么，因为×××就是一个鼓励学习，鼓励挑战自己，不断取得进步的企业。回顾企业这15年的发展，我们从来没有放弃过，也没有骄傲过，95年创业的时候，我们只有不到10个人的团队，仅仅过了五年，在2000年的时候企业销售业绩就已经突破了一个亿，可是我们没有满足，更没有懈怠。从财富的角度来看，1个亿和10个亿确实没有什么差别，只是个数字而已，可是，正是在这样的不断追求中，我们学到了本领，我们拥有了一大批优秀的人才，我们现在已经是一个超过2400人的团队，威可多也已成为了中国服装行业里举足轻重的品牌。我想这就是威可多不断前进，不断成长的意义，所以在威克多这个平台上，你永远会感受到企业蓬勃向上的生机，只要你够勤奋，威克多一定能让你学得更快，成长的更好。

第五篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。