工作DNA——读后感

第一篇：工作DNA——读后感

《工作DNA》——读后感

“工作”是历史发展进程中一项重要的产物，就好比“人”是生物进化进程中的重要产物。本书中指出工作在人的一生中所占的比例让人不得不为之动容：“通常，我们总会把工作说成、也想成八小时的事；但是，办公室的八小时不是独立存在的。从我们每天起床后的梳洗打扮，到上下班路上耗费的交通时间，都因为核心的这八小时而发生。如果说办公室里的八小时是工作的直接成本，那前后这些过程和时间就是工作的间接成本。把直接、间接成本合并计算起来，任何人一天都要为工作花掉至少十个小时。” “怎么看待工作，就是怎么看待生命，如何善用工作，也就是如何善用生命。”工作与生命居然如此亲密，大概这也是在本书作者的思路中工作有着传承生命信息的DNA的理由。

首先让人赞赏的，这本书不谈致富之道，成功地走出了泛于流俗的所谓“成功学”的阴影。现在很多人看来，“成功学”就是“致富经”，然而在我看来“成功学”其实是研究“人”与“自我实现”的一门隶属哲学的人生学问。因此，一本只谈工作本身的书于是更符合这样的学问。然而关于工作，在我看来，其重要性正如本书所言，我们在其中投入了决定性的时间和精力；但正因如此，我认为其实不应以一定的时间（例如每天八个小时，或者十个小时）来界定我们的工作在生活中的比例。工作贯穿了我们的生活也融入了我们的生活；工作之余我们同样会想到工作，工作的时间里也同样是在生活；因而乃至会在工作期间想一些工作以外的事也是人之常情；其中出入、多

少，难以量计；所以我们需要知道的只是：工作是我们的生命中不可替代的重要部分。

其次，对于书中的内容，我要说“非常精彩”。

第一，它讲的是态度。我们是鸟，面对的是蔚蓝无际的天空，但是我们必须明白我们的目标，我们应该知道我们将何去何从。它教我们意念，不理会条件的优劣，不理会时间的紧迫与否，不理会挑战对象的大小。意念的重要不在其大（因为反正它都是可以成长的）；而在清晰（这样不论在哪一个阶段都可以实用）。要求我们有目标，有立场，有信心，有动力……这就是工作的态度。另一方面，学习的态度。“三十岁之前不要计较太多”，一针见血地指出了年轻的时候最重要的是学习，不必在利益纠纷上太用心。“绝不要因为待遇太低而离开一个公司，只能为这个公司能给你负担与学习的机会不够，而离开这个公司。”的确是这样的。

第二，这还不够，所以要讲方法，讲能力，讲素质。

1、面对困境，例如书中关于游泳的比喻，其实要做的并不难，只是划水、抬头、浮起、换气、划水……关键是沉稳，很多事情都不需要那么多高深的东西，最基本的动作上扎实了，后期工作往往水到渠成……还有一点，别喊“救命”，把希望留给自己始终比寄托给别人强，用喊救命的时间换口气，往往结局能乐观一些。

2、面对选择，我认为这是书中最为详细和精彩的部分（或许是因为这部分内容对我恰逢其时）。一个是关于考研与否，一个是关于从事什么样的工作。研究生不应是逃避“找工作”的一条僻静之路，而是你清楚要研究什么才去选择的一条坚持之路。“读研究生是人生很重要的一个选择，但不应该是为了准备应征工作的履历而做的一个选择。为了准备应征工作的履历而读研究生，最大的风险，是你养成逃避的习惯。在这种心态下读出来的硕士实力，很快就会再度被社会的现实戳穿。”选择工作也一样，“不要做大事，要做适合自己的事“。选择什么样的工作就表明你要为之付出巨大的投入，所以它必须是你”心爱“的工作，心甘情愿为之付出的事业。书中十分详明的分析了小公司、大公司、政府部门、自由职业以及自己创业的各种利弊、特点以及要求。“小公司能训练你的，是空手夺白刃的散打。大企业里部门井然地训练专才，小公司里组织混乱地训练通才。”“一个公务人员在种种法令规章的重重限制下，还可以为他要服务的对象找出一条法、理、情各方面都兼顾的解决方案时，那种创意是其他行业所难以感受的。”“自由职业是一杯烈酒，得有相当好的酒量打底。你只是想找啤酒喝而不得，却想端起这杯烈酒的话，不是个好主意。你得有异于一般人的、严格的自我纪律与要求。最基本的，你一定要有纪律在没有任何人要求你的状况下，每天持续工作八小时不能松懈，并且自得其乐。”“创业是一种更复杂的自由职业。其复杂不是一个刚出校门的年轻人能想象的。”这番话也许并不那么中听，却是中肯。让人有一种终于摆脱务虚情节找到现实明悟的感觉，因为它具体，有逻辑，有内容；而不是一味的叫你努力学习，积极主动……却让人无从分析。所以我们从中看到的，不仅是道理，而是一整套的原理和方法。

3、能力和素质。“一个是能，讲究能量的强弱；一个是力，讲究力量的稳定。能力要强，更要稳定。”能力是从多处获得的，从具体的工作、生活；还有上司、同事、朋友乃至对手。“有时候，表面看来，你从对手身上得到的学习机会，没有那么直接、明显，然而，光是承受他给你带来压力这件事，就是很珍贵的机会，日后可能发挥很大的助益。”能力或者素质也包括很多方面，仅仅基本功，作者告诉我们：“情绪”、“承诺”、“纪律”、“诚实”。当然所谓的素质还指一个人的品德，“工作能力，可以从零分打到一百分；健康，好比要乘上零或一；品德，则是最后加上的正负号”。这句话十分贴切的说明了品德是什么，什么样的品德就是什么样的人，品德决定的不是工作能力的范围、效率、强弱，而是性质。而素质还包括了一个令人激动的范畴，那是一种特殊的心理与身理同时作用的素质：适应、改变、掌控的能力，是战胜自我，改变自我的能力，即是改变命运的能力。“命运，因为个性而形成。个性，则因为习惯而形成。”本书中提到的这个惯性的概念：“惯性，就是指我们碰上某种状况时，习惯性的思考与应对之道。”“造成失败的惯性要打破，否则，永远不知如何脱离这个反复的漩涡。打破一个惯性思考之后，困难才可能迎刃而解。一个工作者，最终挑战的，就是自己。挑战自己的最后一关，就是自己的惯性”。

书中最后提到“贵人”，根据我的理解，其实就类似于机遇，抓得住机会的人机会就会越来越多，抓不住机会的人机会就越来越少。遇不遇得到“贵人”，更应该想的不是“贵人”什么时候来，而是什么时候你才能不与“贵人”擦肩而过；“贵人”只会帮助有价值的人，与他有同样精密思维的人。另一方面“贵人”其实不贵，可以说到处都是，如果你始终没有发现，也许是方向错了。“谈贵人的时候，千万不要只顾得眼睛往上看。贵人是可能从上方拉你一把的人，也可能是从下方推你一把的人”

最后我想谈谈工作DNA到底是什么，几米说：如果一个人可以同时做很多事并且都做得很好，那么他的工作DNA一定比别人更强。看起来我们会觉得工作DNA其实就是工作能力、综合素质；不过我觉得既然是DNA，至少有着DNA的一些性质，它是最根源的来自生命的信息，“人的DNA不能改变，但是工作DNA可以，只要我们能随时面对自己工作中的一些特质，并利用其中的机会与风险，就能摆脱各种桎梏的束缚，工作DNA就能够进化”。我们的工作、事业、理想、追求都是我们生命中重要支柱，我们为之不懈奋斗，出入江湖，痛快挣扎，默然前行……“我们唯一可以凭仗的，只有自己的努力和劳力，加上一点对未来的幻想和热情。”在作者的眼中，甚至在他的一生中已经实现：他的工作已经融入了他的生命，工作成为了生命信息DNA中的指令。所以说《工作DNA》是一本关于工作与生命的书。

第二篇：做个让自己喜爱的人——《工作DNA读后感》

做个让自己喜爱的人

——《工作DNA》读后感

郝明义说，他不以任何金钱或事业规模的大小评价自己。他希望有一天自己的墓志铭可以写着“这个人一直在联系控制他自己的意志、言语与能力——虽然总是破绽百出”。看似简单平凡的一句话，却道出了作者对人生的理解。我也常常静思，每个人都希望在有限的生命内做些让自己、让身边的人骄傲的事情，如作者所说，把生命浓缩于尽情的冲刺。而之于我，这一切的前提，我希望做个让自己喜爱的人。作者开篇即将工作的人分别比作鸟、骆驼、鲸鱼三种动物形态，用以形象的区分职场菜鸟，中层管理和高层领导面临的机会和风险。作为初入职场一年的菜鸟，面对职场广阔的天地，我有很多的选择和学习的机会，但因社会经验和阅历不足，自然也存在各种不可预料的风险和危机，此时，如何才能在众多机会中正确选择，不迷失方向，除了领导的指导和坚持外，我必须能够在众多的机会和诱惑中分辨最正确的，而分辨的标准便是依从自己的内心，那么为了不再日后因懊悔而懊恼自己，我必须做个让自己喜爱的人。

初入社会如何选择一份心爱的工作，犹如如何选择一个心爱的人。很幸运的是，毕业后我选择了一份与专业不相符，却是自己喜欢的工作。我不知道这份工作是不是最适合我，但我很清楚的明白，这份工作能给我带来乐趣和学习的机会。作者说绝不要因为待遇太低而离开一个公司，只能因为这个公司给你的负担与学习的机会不够，而离开这个公司。三十岁之前真的不要计较那么多，权当是一次学习的机会，何况对方还付你工资呢。如此良好的心态，带给我们的是积极进取的思想和正能量，如此，我学会不抱怨，不计较，不放弃，我会做个让自己喜爱的人。

工作必然有压力，更何况对于我们这些年轻的小鸟。作者提到两种消除压力的方法。一条，是努力使用一些方法来提醒自己，不要让自己堕入压力的深渊。另一条，则是直接融入压力，将自己与压力合二为一，因此就没有压力可言。显然第二种方法的境界高了很多，至少现在的我不能很好的达到。我会更多的选择第一种方式来消除压力，这也是我已经使用很久的消除压力方式。不以物喜，不以己悲。虽然没有那么高的境界，但要有那样的心态。“有人尖刻的嘲讽你，你马上尖酸的回应他。有人毫无理由的看不起你，你马上轻蔑的鄙视他。有人在你面前肆意炫耀，你马上加倍证明你更厉害。有人对你冷漠，你马上对他冷淡疏远。看，你讨厌的那些人轻易的就把你变成你自己最讨厌的那种样子。这才是“敌人”对你的最大伤害。” 在微博上看到这样一句话让我思虑良久，面对压力和外界不愉快的事，不要让别的人、别的事控制了你的心情，这是一件多么不划算的事情。时刻记得，做个让自己喜爱的人。

对于未来，我清楚自己想要怎样的生活，但就像作者说得那样，我还缺少一个具体的安排，因此就必须付出努力，并按着自己的计划一步一个脚印坚实的走下去，同时，做个让自己喜爱的人！

第三篇：DNA分子结构说课稿

《DNA分子的结构》

说课稿

安阳县二中分校 学科组：生物组 说课人：苏淑敏

各位评委、老师，大家下午好！我是安阳县二中分校生物组的苏淑敏。今天我要说课的内容是《DNA分子的结构》

在我校实行的“三·五·三”学导型课堂教学模式下，我将从以下四个方面进行我的说课，一说教材，二说教法，三说学法，四说教学过程。

一、说教材

《DNA分子的结构》是人教版高中生物必修二《遗传与进化》第3章第2节的内容。本节内容是以DNA是主要的遗传物质以及选修一中的有关核酸的相关知识为基础，同时为学习《DNA的复制》、《基因的表达》、《基因突变》等生物的遗传和变异理论，以及选修教材中《基因工程》的学习奠定了基础。

教学目标 1.知识目标

①了解DNA双螺旋结构的探究历程，②理解DNA分子的结构特点。2.能力目标：

①通过跟随科学家的研究历程，发现科学家们曾遇到的问题，学会科学的探究方法，②通过自己制作DNA的结构模型，培养学生的动手能力和空间思维能力。3.情感目标：

认同与人合作在科学研究中的重要性；体验科学探索不是一帆风顺的，需要锲而不舍的精神。教学重点和难点

重点：DNA分子的结构特点，制作DNA分子双螺旋结构模型 难点：DNA分子的结构特点 课时安排 两课时 教具

多媒体课件，DNA双螺旋结构模型，DNA分子结构模型组件

二、说教法（1）学生已经掌握核酸的元素组成等相关知识，认识了有丝分裂、减数分裂和受精作用等细胞学基础，掌握了生物的生殖过程、染色体的化学组成等相关知识，懂得DNA是主要的遗传物质，这为新知识的学习奠定了认知基础。

（2）高中学生具备了一定的认知能力，对事物的探究有激情，但往往对探究的目的性及过程，结论的形成缺乏理性的思考，所以教师在学生探究的过程中要进行适当的引导。

因此，在教学过程中，我主要采用了以下的教学方法：直观演示法、实验法、讨论法。

1、直观演示法：

DNA双螺旋结构属于分子水平且为三维立体结构，对于学生的空间思维能力要求较高，比较抽象。因此，在教学过程中模型展示DNA的空间结构，化抽象为直观。激发学生的学习兴趣，活跃课堂气氛，促进学生对知识的掌握。

2、实验法

制作的DNA双螺旋结构模型，以加深学生对DNA双螺旋结构特点的理解，同时提高学生的动手能力。

3、讨论法

针对学生提出的问题，组织学生进行分组讨论，促使学生在讨论中中解决问题，培养学生的团结协作的精神。

对于DNA分子结构模型的构建，在老师的指导下进行讨论，然后进行归纳总结，得出正确的结论DNA分子结构的特点。这样有利于调动学生的积极性，发挥学生的主体作用，让学生对本节知识的认知更清晰、更深刻。

三、说学法

我们常说：“授人以鱼，不如授之以渔”，因而，我在教学过程中特别重视学法的指导。让学生从“学会”向“会学”转变，由“要我学”变为“我要学”真正成为学习的主人。这节课以“三·五·三”学导型课堂教学模式为基础，通过三，问题导读----评价单，问题解决-----评价单，问题拓展----评价单的内容的完成来未完成本节课的教学目标和教学重难点。在指导学生的学习方法和培养学生的学习能力方面主要采取以下方法：分析归纳法、自主探究法、总结反思法。

四、说教学过程

（一）导入新课：据报道基地组织首领本拉登被美军击毙，美国军方通过DNA检测结果，以确认是否是本拉登本人，他的DNA和其他人的DNA存在什么差别？通过什么方式体现？（激发学生的兴趣）对于DNA 我们又知道些什么？

【复习旧知识】通过提问的方式复习选修一中学过的有关核酸的知识。

（二）讲授新课

在“三·五·三”学导型课堂的教学模式下，以建构主义理论等教育理论为基础，按照让学生主动建构自己的知识体系的要求，展开学习。

【幻灯片展示】威尔金斯、沃森、克里克等人获得诺贝尔讲奖的图片，指出是这些科学家的共同努力，构建出了DNA的结构模型。

1.1学生活动一

让学生自己阅读教材上的故事 1.2小组讨论

让学生讨论以下三个问题

1.2.1沃森和克里克在构建模型的过程中，利用了他人的哪些经验和成果？ 1.2.2沃森和克里克在构建模型的过程中，出现过那些错误？他们是如何对待和纠正这些错误的？

1.2.3有关DNA结构方面的几个问题

1.2.3.1 DNA是由几条链构成的？它具有怎样的立体结构？ 1.2.3.2 DNA的基本骨架是由那些物质组成的？他们分别位于DNA的什么部位？

1.2.3.3 DNA中的碱基是如何配对的？他们位于DNA的什么部位？ 学生以小组为单位，合作讨论，在学生讨论时，逐组巡查，并参与进去，引导学生进行讨论，使讨论具有实效性和深刻性。

1.3学生展示

从班里抽出其中三个小组代表展示其讨论成果，在展示过程中其他各小组认真倾听、质疑、追问、争辩，展示各自的不同观点和见解。

1.4教师点评

根据小组展示的情况，及时点拨提升，给予评价。通过这个故事让学生知道要善于利用他人的研究成果和经验；善于与人他人交流和沟通，闪光的思想是在交流与撞击中获得的，认识到合作精神的重要性。2.1学生活动二 在对DNA模型构建认识的基础上，组织学生制作DNA双螺旋结构模型。

2.2小组讨论

根据大家所制作的模型，总结出的DNA双螺旋结构的特点，有什么共同观点和不同点。

2.3学生展示

展示DNA结构模型，总结出DNA分子的结构特点

⑴DNA分子是由两条链按反向平行方式盘旋成双螺旋结构。⑵DNA分子中的脱氧核苷酸和磷酸交替连接，排列在外侧，构成基本骨架；碱基排列在内侧。

⑶两条链上的碱基通过氢键连接成碱基对，碱基配对的规律是A与T配对，G与C配对。碱基A与T、G与C之间的一一对应关系，叫碱基互补配对原则。

通过对比各小组制作的DNA模型，发现DNA分子结构特性：稳定性（①DNA都是由磷酸连结着脱氧核糖；②碱基互补配对），但是也有不同的地方，差异表现在DNA双链碱基对的排列顺序不同，碱基排列顺序的千变万化构成DNA分子的多样性，因为其多样性才可以贮存大量的遗传信息。而特定的碱基排列顺序构成每一个DNA分子的特异性。

2.4教师点评

指出大家都做得非常好，给与鼓励和肯定，让学生体会到成功的快乐，激发学生自主探究的主动性。

【幻灯片展示】展示多媒体课件中的图片和DNA双螺旋结构模型，进一步巩固知识。

（三）课堂小结，强化知识

引导学生总结DNA分子的结构的知识要点，再通过幻灯片的形式展示出本节课要点并作进一步总结使学生构建知识体系。

（四）课堂练习，巩固知识

做问题解决----评价单中课堂及时巩固中习题的，进一步巩固知识

在这节课的教学过程中，遵循以“教师为主导，学生为主体”的教学理念，教师的“导”立足于学生的“学”。根据高一年级学生的心理特征及其认知规律，在整个教学过程中根据“三·五·三”学导型课堂教学模式指导思想，鼓励每个学生积极参与，放手让学生自主探索的学习，主动地参与到知识形成的整个思维过程，构建自己的知识体系，求使学生在积极、愉快的课堂氛围中提高自己的认识水平，从而达到预期的教学效果。

各位评委老师们，我的说课完毕，谢谢大家！

板书设计：

DNA的分子结构

一、DNA分子的化学组成

二、DNA分子双螺旋结构模型的构建

三、DNA分子的特点

（1）两条链：反相平行的双螺旋结构（2）外侧：磷酸+脱氧核糖---基本骨架

内侧：碱基对，碱基通过氢键相连（3）碱基互补配对

第四篇：DNA教学设计

《DNA分子的结构》教学设计

●教材分析

本节内容是新课标人教版必修二《遗传与进化》第3章第2节的内容，主要包括DNA双螺旋结构模型的构建、DNA分子结构的主要特点及制作DNA双螺旋结构模型三部分。其中碱基互补配对原则是DNA结构、DNA复制以及DNA控制蛋白质合成过程中遵循的重要原则。DNA分子的双螺旋结构是学生学习和理解遗传学的基础知识；DNA独特的双螺旋结构保证了DNA具有多样性、特异性、稳定性的特征，它是学生理解生物的多样性、特异性、物种稳定性本质的物质基础。●设计思路

以科学家的探究过程为主线，用提问、讲授并结合多媒体演示的方法再现科学家如何一步步通过不懈的努力总结出DNA分子的结构。教学中通过科学家相关事迹的学习，使学生认识到科学探索的艰辛，树立起勇于挑战、不怕失败、团结协作的科学态度。●教学目标 1.知识方面

⑴识记构成DNA分子的基本单位、核苷酸种类、碱基种类、元素种类。⑵DNA分子的平面结构和空间结构。⑶碱基互补配对原则。2.情感态度与价值观方面

认同人类对遗传物质的认识是不断深化、不断完善的过程 3.能力方面

构建DNA双螺旋结构模型。●教学重点和难点

1.教学重点：DNA分子双螺旋结构模型的建构 2.教学难点：DNA分子结构的主要特点 ●教学方法：讨论法、多媒体演示法 ●教学准备：PPT ●课时安排：1课时 ●教学过程: 【新知探究】

师讲述：2004年7月28日，“分子生物学之父”克里克在圣地亚哥加州大学医院与世长辞，享年88岁。1953年4月25日，克里克和沃森在《自然》杂志上发表了DNA的双螺旋结构，从而带来了遗传学的彻底变革，这一成就后来被誉为20世纪以来生物学方面最伟大的发现，更宣告了分子生物学的诞生。也正是因为这一研究成果，1962年他们共同获得了诺贝尔学奖。那么，克里克与沃森提出了双螺旋结构到底是怎样的呢，下面我们一起跟随科学家的研究足迹尝试着构建出这个著名的双螺旋结构。

一、DNA分子双螺旋结构的构建 1．模型建构一：脱氧核苷酸

前面学过20世纪30年代，科学家认识到：组成DNA分子的基本单位是 1分子脱氧核苷酸 = + + 多媒体展示：

请学生回答碱基的种类和脱氧核苷酸的种类。2．模型建构二：脱氧核苷酸单链

基本单位找到了，科学家们进一步发现DNA就是以4种脱氧核苷酸为单位连接而成的长链。

教师指导学生如何将脱氧核苷酸连接成单链 3．模型建构三：脱氧核苷酸双链 4．模型建构四：双螺旋 多媒体展示：资料三和资料四

师讲述：1951年春天，在意大利举行了一次生物大分子结构的会议。会上，英国科学家富兰克林和她同事威尔金斯展示了采用X射线衍射技术拍摄到的DＮＡ晶体照片，而这张照片让来参加会议的沃森激动地话也说不出来了，心怦怦直跳。为什么？因为从这张照片上完全可以断定DNA的结构是一个螺旋体。所以，资料3为推算出DNA分子呈螺旋结构的结论，提供了决定性的实验依据。但可惜的是没等到分享研究成果的喜悦，7年之后，这位才华横溢的女科学家因为癌症而英年早逝。按照惯例，诺贝尔奖不授予已经去世的人。因而，在1962年是富兰克林的同事威尔金斯和沃森、克里克共同分享了当年的诺贝尔奖。多媒体展示：衍射照片

师讲述：那么到底是什么样的螺旋结构呢？在1951年的秋天，沃森在英国剑桥大学碰到了对DNA结构同样着迷的克里克。虽然克里克比沃森大12岁，却有一见如故的感觉。物理学家出身的克里克对衍射图谱的分析十分熟悉，而沃森可以帮助克里克理解生物学内容。他们尝试了很多螺旋模型，但都以失败告终。请学生阅读课本48页相关内容。

师讲述：在失败面前他们没有气馁。最终，根据各方面对DNA研究的信息和自己的研究和分析，沃森和克里克得出一个共识：DNA是一种双链螺旋结构。于是沃森和克里克立即行动，马上在实验室中联手开始搭建DNA双螺旋模型。从1953年2月22日起开始奋战，他们夜以继日，废寝忘食，终于在3月7日，将他们想像中的美丽无比的DNA模型搭建成功了。多媒体展示：DNA双螺旋结构模型

二、DNA分子双螺旋结构的分析

1.学生通过思考如下问题，与教师一同归纳DNA分子双螺旋结构的特点。(1)DNA是由几条链构成的？它具有怎样的立体结构？

(2)DNA的基本骨架是由哪些物质组成的？它们分别位于DNA的什么部位呢？碱基位于DNA的什么部位？(3)DNA中的碱基是如何配对的？ 2.学生活动：用教学器材制备双螺旋结构 3.DNA分子双螺旋结构的特点：

(1)DNA分子是由两条链组成的，按反向平行方式盘绕成双螺旋结构。

(2)DNA分子中的磷酸和脱氧核糖交替排列，排列在外侧，构成基本骨架；碱基排列在内侧。

(3)两条链上的碱基通过氢键连接成碱基对，且A一定与T配对，C一定与G配对。4.课堂反馈： 课后练习1、3 【课堂小结】

5种化学元素，4种碱基，3种化学组成，2条链，1种独特的双螺旋结构 独特表现在：反向平行，磷糖交替，碱基互补 【作业布置】《课时练》相关练习●板书设计

第二节 DNA分子的结构

一、DNA分子双螺旋结构的构建

二、DNA分子双螺旋结构的分析

结构特点：反向平行，磷糖交替，碱基互补

第五篇：领导力的DNA

领导力的DNA 领导力是与生俱来的？还是后天培养的？在有关领导力开发的问题中，这可能是被问得最多的一个。

先说什么是领导力。根据保罗•赫塞对领导力的定义，领导力就是“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。按照这个定义，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。当今与他人共事，并通过他人的工作来达成目标的可谓数以百万计，对于那些知识工作者来说尤其如此，可以说他们都是领导者，都需要领导力。

在来说领导力的特性。虽然人们对领导力的特性众说纷纭，但下面九种特质还是有共识的：

1、以变应变，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、沟通信息，5、鼓舞士气，6、争做赢家，7、恪守价值观，8、注重增长，7、推动变化。这些特质要求领导人具备几个特点：认同组织核心价值观，灵活应对变化，有专业能力，善于人际交往，懂得授权他人。

貌似这些特质都是后天培养出来的，后遗传没有什么关系。但《哈佛商业评论》最新一期杂志发表的一篇文章《领导力来自基因吗？》却指出，许多人类的行为特征受到基因的影响，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。职场上的差异往往在很大程度上决定一个人的领导力，因此一个人的领导力至少三分之一和遗传有关。当然，遗传因素并非影响领导力的唯一因素，另一个重要影响因素是环境的力量。同一篇文章的研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。

在同期杂志的另一篇文章《谁最适合接任CEO？》中，研究者揭示了不同发展阶段的公司对于领导力风格的要求。自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。这篇文章还揭示出了另一个让人惊讶的事实，那就是董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO。但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。这也是环境的力量。阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣在《做企业要“眼高手低”》这篇文章中表示，一个好的领导者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点，来实现之前规划的宏伟蓝图。

这三篇文章从不同角度揭示了一个领导者需要具备的素质，这些素质往往既有先天的遗传因素，也有后天培养的因素，这些因素构成了领导者的DNA。

领导力来自基因吗

作者:理查德 • 阿维（Richard D.Arvey）斯科特 • 沙恩（Scott Shane）发表于:2011-04-01 领导力究竟是与生俱来的，还是后天培养的？

行为遗传学家在双胞胎分析中发现了有力的证据，证明许多人类特征受到基因的影响，其中包括许多职场中表现出来的特征。虽然基因对工作满意度、职业倾向、管理风格等职场“变量”的影响并不能与基因对体重、身高、眼睛颜色等的影响相提并论，但研究表明，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。

人们在领导风格上的一个主要差异表现在交易型和变革型领导方式的采用上。研究表明，人们在变革型领导风格方面的差异有60%来自遗传影响，而人们在交易型领导风格方面的差异有将近一半是遗传因素造成的。

然，遗传因素并非影响领导力的唯一原因。更为复杂的研究探讨了遗传构成与环境力量如何相互作用进而影响领导力。研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。

可以有把握地说，对于人们能否成为领导者或成为何种类型的领导者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影响到我们能否成为领导者？又是哪些基因决定了我们能成为何种类型的领导者？要弄清楚这些问题，道路仍然漫长而曲折。

谁最适合接任 CEO

作者:詹姆斯 • 西特林（James M.Citrin）戴顿 • 奥格登（Dayton Ogden）发表于:2011-04-01 为了给董事会选拔CEO接班人的决策提供更可靠的依据，自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。

还有一个研究结果让人惊讶：董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO，但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。

研究表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任总裁或首席运营官等二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。这种分两步走的做法，会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利登基，在行动上不求有功，但求无过。

做企业要“眼高手低”

作者:曾鸣 发表于:2011-04-01

没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼出来。

怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。

再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。所以 “手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。

是什么造就了领导者？

作者: 发表于:2010-10-14

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：

1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。

情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

优秀领导者的六种领导方式

作者: 发表于:2010-08-27

“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？

首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。

我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。

愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。

辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。

亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。

民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。

标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。

要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作《领导论》(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。

怎样挑选企业领导人？

作者:梅尔文·索尔彻（Melvin Sorcher）詹姆士·布兰特（James Brant）发表于:2002-09-01 当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。

但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。

如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。通过这样全面、系统的评估，可以避免高层经理选错接班人。

专访星巴克CEO舒尔茨

作者:阿迪 • 伊格内修斯（Adi Ignatius）发表于:2011-01-01

2000年，当霍华德·舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。然而，时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。

2008年1月，舒尔茨重新担任公司CEO。此时，人们的消费行为已经发生了天翻地覆的变化，而星巴克的管理层一时间却不知道该如何应对。同时，竞争开始加剧，处于行业低端的麦当劳和唐恩都乐为争取市场不惜使用任何竞争手段，而身处高端的一些非连锁咖啡店则把星巴克当作效仿的目标，也显出咄咄逼人之态。星巴克被挤到了中游，对该公司来说，这是一个很不利的位置。

社交媒体也开始对星巴克评头论足，很多人撰写博客指责星巴克。英国《太阳报》一则新闻批评星巴克的“浸水槽”用常流水冲洗器皿，过于费水，致使“上百万公升宝贵的水资源白白流进下水道”。一时间星巴克成为千夫所指。管理层不熟悉社交媒体和数字媒体的信息传播方式，也不知如何巧妙地使用新的营销策略来应对这种局面，这些都成了公司的软肋。

舒尔茨认为，如今公司所拥有的唯一资产就是星巴克的价值观、企业文化和指导原则，以及公司员工和拥趸们对公司的信任。而管理层面临的挑战就在于，如何保持并强化这项资产的完整性。在重任CEO之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的战略和经营模式，舒尔茨承受了巨大的压力。业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。但是，它会导致星巴克的企业文化分崩离析。所以，舒尔茨坚决抵制这一做法。

舒尔茨深知，如果能让人们重温星巴克的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。因此，他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会，激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。此后，星巴克的客户满意度开始回升，并达到了一个前所未有的水平。这一切归功于舒尔茨对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。

对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，舒尔茨不赞同，在他看来，情况恰恰相反。在当今这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。而星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。不管那些戴着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之舒尔茨认为，星巴克在北美地区的市场还远未达到饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。

今年一季度，星巴克取得了有史以来最好的财务数据，第二季度，各门店的客流量在连续13个季度下跌以来首次出现增长。看来公司已经逐渐恢复了元气。

舒尔茨再三强调自己和公司的价值观就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或者赚到更多的钱。卓越领导者的四大天职

作者: 发表于:2010-10-21

我们今天讨论的主题是“不可预知时代的可预知结果”。这里有四个基本的原则：与所有的利益关系人建立信任关系、卓越的执行力、用更少的行动带来更多的结果、化恐惧为激情。我之前曾经提过如果你的地图是错误的，如果你的地图是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，你都不会带来一些变化，你不可能达到你的终点，你所需要的是一张准确的地图。这是我们在全世界都发现正确的真理，这是很多企业的“慢性病”。

在这张图的中间大家可以写上“低信任度”几个字吗？然后你会发现你们没有清晰的愿景和目标，你们有不良的系统，你们没有办法去释放人的潜能。这对于领导者来讲是四大慢性病。我们必须要建立信任，明确目标，整合体系，然后释放潜能。这是卓越的领导者必须有的四大天职：激发信任、明确目标、整合体系、释放潜能，把一个人内心的心声与我们组织的需求和担忧结合起来。

我们要解决一些重大的问题就需要所有的人去重新认识自己的组织，去重新了解我们的合作伙伴，我们的客户，我们的供应商以及其他的业务领导者，然后才能够很明确的知道他们的需求，从而把自己的才能告诉他们，满足他们的需求。

这和传统的做法很不一样，传统的做法是我们到市场上找一个人来解决问题，在这里我们让这些人发现问题，然后去找问题的解决方案，而不是找更多的问题。这需要从文化上对人授能，这是我们卓越领导者的四大天职。

我们看到一些结果：第一，我们需要实现持续、卓越的绩效，也就是财务方面的绩效。第二，释放人的潜能，我们通过SQ这种工具衡量的。第三个我们需要忠实的客户和业务伙伴。第四，我们需要实现独特的贡献。我们需要尊重我们的四大构成要素：爱、生存、留下传承和情感，我们也可以看到这是构成组织的四个方面：第一，要生存，第二爱，第三是学习，即实现战略目标的方法，留下传承，怎么样能够为社会作出贡献。领导力是一种选择

领导力就是把一个人的潜力和能量进行很清楚的沟通，让他们非常清楚自己的能力和潜力，然后所有这一切都是从自己开始的。这是我对每一个孩子进行的沟通，我们不要把孩子和孩子进行相互的比较，每一个孩子在内心都会感觉到他们有自己的潜力和能量。因此一切都是从自我开始的，领导力是一种选择，而不是一个职位。这种选择就是告诉人们他们的潜力和力量，这不是任何人之间的沟通就能做到的，我们还需要很好的企业和组织内部的系统。所以才能够让每个人都能够感觉激情澎湃。

有的时候一个高层次的战略目标如何能传达到基层是一个大的问题，知道目标是什么是一回事，知道怎么样实现目标是另外一回事。我们做了一些研究发现为什么执行力在企业当中会成为问题，主要来自以下几个方面，第一个方面是只有15%的人知道组织最重要的目标是什么？有可能目标太多，有可能我们完全没有战略目标，还有一种可能是沟通不良。我们的领导者知道目标不等于他的下属们很清楚目标是什么，但是不管怎么说真正产出结果的是靠基层一线人员。

第二项统计是只有19%的人他们对于目标表现的有热情，这基本上只是1/10的人。为什么这么少？原因可能是他们不知道自己该做什么，或者他们在情感上感觉自己跟目标没什么联系。第三个方面，我们的统计结果是只有49%的工作时间是花在了最重要的目标上，其他的时间可能花在了不重要的目标上，从而忽视了最重要的目标。人们不总是知道最重要的目标是什么，或者他们不知道自己该做什么。

第三项的统计结果显示有很多人不知道自己该做什么帮助组织实现战略目标。如果每个人不清楚自己该做什么的话，那么组织永远不可能实现它的战略目标，只有当我们做好了这些工作，我们才有可能齐心协力去共同实现组织的战略目标。要实现这些就意味着要实现新的目标就必须要做新的行动，要做那些从来没做过的事情。

这一切做得到吗？我的答案是一定做得到，只要每个人都能够清楚目标是什么，这一切就有可能。如果每个人都知道了目标，都理解了目标，他们的潜能就能释放出来。我们想一想如果每个人都能够这样做的话将对组织带来多么大的经济回报。就像一只优秀的球队一样，每个人都很清楚自己今天该做什么。

领导智商：领导者的致胜武器

作者:周悦 发表于:2010-03-12

一个企业领导者的领导力往往关系到企业的兴衰，但是领导力毕竟是一个看不见，摸不着的东西。那么，如何才能提高领导者的领导力？《财经时报》就这个问题采访了NEW LEADERS(顶尖人物)中国区首席代表John Lombard（兰博）以及资深培训顾问、执行总监吴岱妮。

请您介绍一下什么是领导智商™（LQ™）？

吴岱妮：在最近的一次亚洲最佳企业雇主调查(Best Employers In Asia)显示，在影响员工敬业与否的因素比较中，“高层主管的领导力”在国内起着主导作用。人们发现，在中国，组织的影响力远不及人的领导力来得厉害。更令我們驚訝的發現是--在中国有許多成功的领导者往往学历不高，专业领域的经验不是最丰富，甚至不是其领导领域的专业人士。这些促成成功的的因素进行量化，形成“领导智商”（LQ™）。

领导智商™由低到高分为五个层次。第一级，较强的个人能力。透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献；第二级，团队合作意识。在团队的环境中，有效地与其他成员共事；帮助达成团队目标。第三级，高效益的管理。运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标；第四级，领导魅力。发动企业投入追求一个清楚而动人的原景；激发组织向一流的绩效标准挑战；第五级，实施变革的能力。激励或组织有效学习，建立企业持久的成功。

兰博：我常常用足球运动来打比方。第一级的领导者就是球队里的球星，他的能力很强，能得分，是绝对的主力。第二级的领导者是球队的中常核心，他善于组织、传球。第三级的领导者则是这支球队的队长，通常球踢得最好的队员才能够当队长，但他不一定是一个好队长。优秀的队长一定要能够起到带领队伍取得胜利的作用。第四级的领导者则是这只球队的教练，他必须能够为球队树立一个目标，并带领其实现。第五级的领导者是国家足球运动的管理者（足协主席），他会站在整个行业的立场上看待问题，因此可掌握大环境的变化进而为球队创造持久的竞争力

作为领导者的LQ™是否可以通过后天培养得到？

吴岱妮：New Leaders认为领导智商™是完全可以通过后天的培训得到提升的。首先，领导者必须思考他自己的优势在哪里？通过一系列的“领导风格诊断系统”，量化出他的领导风格的定位，发现他的个人优势。只有看清自己的优势才能发挥这些优势。其次是培养领导者的创意能力(CQ)，提高他的核心竞争力。就好比学知识不如学方法，创意就像一扇门，它能将你带入一个全新的领域。第三就是接下来就是根据你的领导能力的高低，有的放矢的选择不同级别的培训。需要强调的一点是，领导智商™的提高是一个长期的、不断修练的过程—配合一对一的教练式培训，那些一天或是几个小时的课程的效果值得商榷。

你刚才提到了“领导能力诊断工具”，能具体介绍一下么？

吴岱妮：在“领导风格诊断系统”中，最为广泛应用的是美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所建立的天赋特质诊断系统(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。个人的特质、性格倾向、对工作的满意度、沟通度等会通过计算机分析出来。结果会有三个面向：最原来的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，让你了解自己真正的优势在哪里，怎样应用本质把优势发挥得淋漓尽致。

在大陆地区我们所做的“P.D.P”诊断发现，很多领导者的能力并不完全按照上述五级循序渐进，而是呈跳跃式的曲线。他们极富领导魅力和战略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，这是一个比较特殊的现象。

您认为中国企业的领导人在领导力方面哪些方面是比较突出的？哪些方面是他们亟待解决的问题？

兰博：中国的领导者普遍比较善于处理各种关系，更重要得是他们熟悉中国的情况。这是他们最大的优势。我对许多中国的领导者做过“教练式”的培训，我发现中外领导者有两个方面的不同，第一是对领导这个角色的定义。第二是对领导责任的理解。举个例子：我曾经为一家中国的五星级饭店工作，这是当地的唯一一家五星级饭店，它希望成为一个国际化的饭店。我为此做了大量的调研，写出了一个完整的计划。在会议上大家都认为这个建议很好，但是在实施时却遇到了很大的阻力，阻力甚至来自那些赞赏这个计划的饭店领导者。开始我非常不解，后来终于明白了：是“面子”在作祟。他们担心这个计划成功会显得他们的能力不够强，会让他们没有面子。其实他们混淆了personal和professional因此背负着十全十美的包袱, 所以比较辛苦。在西方，如果遇到这种情况，领导者的想法会恰恰相反，他们会认为自己很有面子，因为是他雇用了我完成这个计划，这说明他们很有眼光。

很多跨国公司都建有自己的领导力培训机构，比如：惠普有领导力学院，摩托罗拉也有相应的机构。和他们相比，专业的领导力培训公司的优势在哪里？

吴岱妮：将会有越来越多的公司投入到自身领导力的建设上来，这样才能保证公司的长远发展，这是大势所趋。作为专业公司来说，它们的优势在于两个方面。第一是专业化。任何一个公司都有自己的专长，领导力培训公司拥有专业的人才、经验，这些都是其它公司所不具备的。其次是作为第三方的公正性，有些问题在公司内部不易得到解决，借助第三方的力量，效果往往会比较好。

怎样培养你自己的领导力

作者:段众兵 发表:2010-07-31 怎样培养你自己的领导力

领导就是服务！是对所有领导而言。而企业的领导力则要从服务之心开始。多年来，对领导力有效性的一直关注与研 究，告诉我们要不断完善情境领导模型，以帮助管理人员提升领导能力。近年来，在领导力模型中加入了一个新的模块，即领导者的心态。究竟为什么做领导？为了 服务别人？还是被别人服务？这个心态的调整非常重要，它直接影响到管理人员能否成为一名优秀的领导者。

“服务式领导”的概念数十年间被广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆人”这个词。难道领导就是为了取 悦员工吗？甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种特殊的团体。事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责所组成的：愿 景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。

领导力的表现首先是设定愿景模型，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解整体组织的目标是什么。一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力的另一个方面。怎样才能实现设定的目标？这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。

愿景模型包括愿景、实施战略和计划、角色和职责定义、团队准则、决策流程、沟通计划等，这里只想特别腔调角色和职责定义，领导力要明确职责界定，在西方管理世界中，对责任的定义 十分清晰和细致，非常著名的RASIC职责矩阵就是代表，其中(R)Responsibility就是负主要责任，(A)Accountablility就 是有附属责任。作为一个领导首先在获得成绩的时候应该把R即主要功劳归功于团队成员，自己只有A即附属功劳；反之，在失败的时候则因把R主要责任自己承 担，而团队成员只有A次要责任。这不仅能减少职责不明的扯皮，更能产生凝聚力。

领导力的核心本质就是所谓的影响力，就是要使人们心甘情愿地跟着走，这里暗含着一种谦卑的感觉，要非常恰当地处理，且能从别人那里获得积极的反馈。有两个词用来形容领导力是 最恰当不过的：决心和谦卑。“决心”是指领导者达成目标、实现愿景、完成任务的意愿。“谦卑”是指领导者的一种心态，领导行为并非重视领导者本身，而是要 关注被领导的人，即员工，了解他们想要什么。

服务亦分他人还是服务自己。没有人愿意承认自己是那种只想着自己的领导，然而在现实中，处处能看到这样自私的领导。为什么会产生这样的情况呢？很多的领导 很看重自己所处的管理地位，因为在“位子”上，所以有权力。然而，领导的权力究竟来自哪里？它并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的人群。生命的意义 并非在于获取，更多的是给予。如果能认识到这点，那么，离真正的领导者就相差不远了。要成为具有服务之心的领导者，关键是要改变心态。

具有服务之心的领导认为，成败并非取决于领导者本身的地位，关键是那些所服务的人群。高效的领导力就是能创造并维持一种合适的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。

总之，领导者要具备双重能力：既能制定全局发展方向和目标，又要能以服务的心态去帮助员工实现目标。成功的领导者推倒了传统的管理金字塔，不断询问 “我能服务些什么？”，而不是让员工仰望着金字塔说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的领导者 不希望员工去讨好老板，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个组织的表现。

因此，不论是公有企业的老总，还是民营企业的老板都要 转变心态，做一个具有双重能力，尤其是有服务之心的领导者！

伟大的领导者不是天生的作者: 发表于:2010-10-14

领导者是天生的还是后天培养出来的？

在有关领导力开发的所有问题中，这是被问得最多的一个。

我们先从“领导者”的定义入手来探讨吧。我的良师益友保罗•赫塞（Paul Hersey）博士对领导力的定义是，“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。以此定义为前提，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。

我喜欢这个定义，因为它所包含的哲理适用于“所有层级的领导力”，这对于今天的知识工人世界至关重要。的确，当今与他人共事并通过他人的工作来达成目标的数以百万计的人，都已经是领导者了。他们是否把自己看成领导者，抑或他们是出类拔萃的领导者还是糟糕透顶的领导者，那是另外一个问题了。

那么，已经在致力于影响他人的人能够成为高效的领导者吗？ 毋庸置疑，答案是“可以”。

我和我的合伙人霍华德•摩根（Howard Morgan）对领导力开发项目做过广泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名参与者。我们的研究发现非常令人信服，几乎无可辩驳。有些参与这个项目的领导者，得到了360度反馈，挑选了重点改进的领域，与同事一起讨论，并不断地让同事加以跟踪（以便检查改进情况）。在项目推行的6~18个月后，他们被评为表现有显著提高的领导者（这不是他们的自我评估，而是来自于其同事的评价）。而同样参与了这个领导力开发项目，也同样收到了360度反馈，却没有不断跟进下去的领导者，能否得到改进偶然性很大。

以下是如何提高领导效果的一些具体建议：

1.在同事中找几个你尊重的人，请他们针对你目前的领导效果做一次360度评估。

2.找出一些最需要做出改变的行为——那些你相信会加强你的领导效果的行为（例如：“成为一个更高效的倾听者”或“及时做出决策”）。

3.定期要求同事提供建议，使你更好地改变你所选择的那些行为。

4.倾听他们的意见（但是不要承诺改变一切），选择你认为会提升自己的领导效果的方面来加以改进。

5.要随着时间的推移，跟进和评估你的工作效果的变化。

领导者是天生的还是后天培养的？如果你与他人共事并通过他人的工作来达成目标，那么你已经是一个领导者了。但是你能否成一个更加高效的领导者呢？答案是肯定的。

韦尔奇何以成为“全球第一CEO”？

作者: 发表于:2010-03-16

杰克·韦尔奇(Jack Welch)的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司(General Electric Company，GE)的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。

通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》(Economist)所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。来自父母的启蒙

1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪(Peabody)。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姗姗来迟(生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁)。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。

母亲格蕾丝(Grace Welch)对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。

母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。

作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。

家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。受教育历程

从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目(Reserve Officers´ Training Corps，ROTC)，这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分(4分以上为优)。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。

快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学(University of Illinois at Urbana-Champaign)继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。

尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。

1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。

攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。

博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。GE的塑料业务

韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。

韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪(他的起点年薪为10500美元)。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。

就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃?芬霍尔特(Bob Finholt)担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。

韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看的更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。

1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务(Lexan和Noryl项目)的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。成为GE掌门人

在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。

尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊?约翰逊(Roy Johnson)也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升，1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道;知道了人的重要性;学会了如何选择业务;学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。

1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官(执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德(Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁)打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令;但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。” 到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司(Allied Chemical)担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。

上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。

当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元;长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长了10倍。

时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫?伊梅尔特(Jeff Immelt)为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。

如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克?韦尔奇自传》(Jack：Straight from the Gut)，被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》(The answers to winning)作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特·洛(Janet Lowe)写的《杰克·韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。