氯碱公司对标管理-动员大会讲话bd

第一篇：氯碱公司对标管理-动员大会讲话bd

统一思想 创新管理 提升业绩

全面开展对标管理工作

------在集团公司对标管理推进大会上的讲话

同志们：

新年伊始，我们在这里隆重召开集团公司对标管理推进大会，主要任务是贯彻集团公司决策部署，对公司对标管理工作进行总动员，通过管理创新提升集团各企业的管理水平及竞争能力。下面，我就氯碱公司实施对标管理具体工作情况汇报如下：

一、对“对标管理”的认识

关于“对标”，有多种解释。据有些资料介绍，“对标”这个名词起源于上世纪70年代末80年代初的美国，首开先河的是美国施乐公司，历时30余年，已被公认是改善企业经营管理、提高企业竞争力最有效的管理工具之一。其实，对标也是中国和中国企业的生动实践。简单地讲，“对标”就是树立一个“标杆”，向标杆看齐，通过学习和努力，争取达到、甚至超过“标杆”。我国古代“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，就是一种朴素而富有哲理的“对标”。从企业管理角度看，计划经济时期我国国有企业普遍开展的“比学赶帮超”，实质上就是“对标”。目前，我国企业掀起了向国际一流企业进行对标学习的热潮，国内著名企业海尔、联想、蒙牛、中海油等，以及数量众多的电力、烟草、电信企业，都实行了对标管理，企业的经济效益和综合竞争实力得到很大提高。可以说，开展对标管理，意义重大，十分必要，是企业进一步做强、做大、增强企业综合竞争力的有效途径，是提高经济效益、提升企业话语权、增强市场竞争力的一条捷径，是建设国内一流企业、打造集团氯碱旗舰、实现可持续发展的的需要，大家一定要有一个清醒的认识，增强责任感、危机感和紧迫感，把思想统一到强化企业管理、加快企业发展上来，统一到开展好这次活动上来。要在集团公司的统一领导下和正确引导下，积极开展对标管理工作，找出企业管理上存在的问题和差距，进一步完善管理机制，改进管理模式，提升管理水平；要与氯碱行业高端和强势企业对标，在企业管理的各个环节，进行战略对标、思想对标、管理对标、技术对标、产品对标、销售对标、服务对标等，能够尽快地、大幅度地缩小与氯碱行业高端和强势企业的差距；要摒弃传统的思维方式和管理方法，借鉴和引进先进的管理思想、理念、方法，进行管理创新，建立企业管理的长效机制。

二、总结经验，更加坚定不移的积极推行对标管理 氯碱公司的发展史是一个对标管理史，是不断树立标杆、赶超标杆的奋斗史，10多年前，氯碱公司是一个万吨生产规模的小氯碱企业，在省内氯碱企业位居末端，生产经营常常处于风雨飘摇之中，一有风催浪打就摇摇欲坠，很多同志可能还会记忆犹 2 新。但氯碱公司把当时相近的企业一个个树立成目标，量力而行，循序渐进，重点突破，加强管理，生产规模、科技水平、消耗指标、管理水平一个个向他们学习，向他们看齐，慢慢的超过了他们。2007年以来，我们以湖北宜化为标杆，积极学习宜化管理经验，按照精细化管理的要求，把宜化的现场管理、库房管理、主要消耗指标作为我们努力的方向，以学习宜化为契机，向管理要产量、要发展、要效益。结合我们的实际，制订了具体标准和实施方案，在公司分别推行了班组比较管理这一对标管理的重要举措，3年来取得了很好的成效，我们的现场管理水平明显提升，特别是加大电石管理力度，完善电石管理规章制度，规范公司取样流程，做好对电石取样的跟踪检查，做好电石库房的现场管理，电石消耗等主要指标一路下降，达到或接近了标杆企业的水平；经济效益不断提升，2009年在全国140家氯碱企业中独树一臶，在经济危机中迎风飘扬。

可以说，对标管理是我们氯碱公司不断发展的一大法宝，“对标”我们天天都在用，天天都在讲，从广义上讲对标管理的“标”是“标杆”的标、是“目标”的标，是“标准”的标。“标”是一面镜子，“标”是一把尺子，“标”是一个准则。通过对标，我们能认清自身优势和不足，能明白自己所处的位臵，能找到要努力的方向和目标，是我们前进的动力。

我们学习雷锋是对标，推行白国周班组管理法是对标，搞 3 ISO9000认证是对标，搞安全标准化达标是对标，执行氯碱行业清洁生产标准是对标。制定对标要素，赶超标杆企业也是对标。因此，我们要更明确地将“对标管理”作为推进各项工作的主线来抓，通过实施对标管理促管理上台阶，使各项工作取得更大的进展。

三、强化对标，全面完成2010年各项预算目标

对标管理是全面提升企业盈利能力的有效途径，是圆满完成2010年各项预算目标的重要途径，我们以提升企业的核心竞争力为唯一目的，以提升企业的快速市场应变能力为出发点，纵向与历史最好水平对比，横向与行业内高水平对比，根据集团公司的要求，结合我公司实际情况，确定了氯碱公司六项对标要素，分别是净资产利润率、总资产周转率、主导产品（树脂、烧碱）单位成本、主导产品（树脂、烧碱）原材料单位消耗、吨碱综合能耗、主要原材料（电石）及产成品（烧碱、树脂）价格。这些指标是公司生产经营最关键的指标，这些指标完成了，公司2010年的预算目标也就完成了；在这些指标上超越了标杆企业，也标志着公司本财务年度内达到或超过了标杆企业，所以我们要扎扎实实做好对标管理工作。

要分解指标，奖罚兑现。在公司的《对标管理实施方案》中，已将各项要求指标分解到责任人，公司层我负责净资产利润率、总资产周转率两项总体性指标，齐总、李总、聂总等其他同志分 4 别负责其他指标。下面也要层层分解，落实到人、落实到岗位，使人人有指标，人人有动力有压力。每季度要检查,总结和评比，完成的好了有奖励，完成的不好没有处罚，但要上来给大家讲明原因，找出我们的差距所在，对存在的问题及时进行分析研究，定期检查工作成果，不断总结和纠偏，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。不断进步和提高是我们实施对标管理的主旨，要通过认真组织开展全方位的对标管理,建立对标管理的长效管理机制。

要全员行动，广泛参与。员工是企业生产经营和管理的直接承担者，开展对标行动，必须做好全员参与的工作，把广大员工的积极性充分调动起来。首先要做好思想动员工作。对所有员工进行理念的宣传和方法的培训，统一大家的思想，让大家懂得什么是对标管理，向哪个标杆看齐，怎样对标，应遵循什么原则和实施怎样的方法、步骤等，最终与企业的目标一致，这样才能有效地开展同业对标工作。其次要建立和完善有关制度，从工资福利、晋级晋职、考核评价等方面，激励员工参与的热情，激发员工对标的紧迫感，引导他们逐项落实对标任务。只有每位员工的工作做好了，整个企业的对标工作才能取得圆满效果。

四、全面对标，努力争创各项一流工作

刚才我讲了，我们所说对标是广义的对标，在生产经营各环节、各部门都可以应用。有人将对标管理总结为---集八种工具 5 之大成的管理模式。哪八种？说：

对标管理是企业绩效评估的工具 对标管理是企业持续改进的工具 对标管理是企业提高绩效的工具 对标管理是企业战略制定的工具 对标管理是企业增进学习的工具 对标管理是企业增长潜力的工具

对标管理是企业实行全面质量管理的工具 对标管理是衡量企业工作好坏的工具

在这里我再重复一下，我们所说对标的“标”是标杆的标、标是目标的标，标是标准的标。“标”是一面镜子，“标”是一把尺子，“标”是一个准则，通过对标，我们能认清自身优势和不足，能明白自己所处的位臵，能找到要努力的方向和目标。我们要从这个概念去思考问题，去开展工作，那么2010年除了对标管理实施方案制定的对标要素外，我们还要做好以下方面的工作：一是在安全生产对标方面，要对照国家安全生产标准化一级企业的标准要求，继续完善公司的各项安全管理制度，争取达标，确保生产安全稳定运行；二是在节能减排管理对标方面，要对照烧碱和聚氯乙炔烯清洁生产标准，开展达标活动，确保清洁文明生产；三是在设备管理对标方面，要对照设备完好的各项标准，看是否满足了标准的要求，是否满足了维护要求，是否保持良好 6 运行状态，是否提高了生产能力；四是在生产过程控制方面，要看各项指标是否达到公司操作规程规定的各项标准，是否得到了优化；五是在质量管理方面，我们要继续按照ISO9000标准的要求，按公司下发的《质量手册》的要求，进行对标。这些工作都做好了，我们对标的各项要素、确定的指标也就有了保证，我们的管理水平也就有了提升，企业的核心竞争力也就有了提高。

同志们，开展对标管理，意义重大，任务艰巨。我们氯碱公司坚决把思想统一到集团公司的决策部署上来，通过扎实有效的工作，切实推动对标管理深入开展，不断提高企业的市场竞争能力和核心竞争力，为促进氯碱公司快速发展、积极打造集团公司氯碱旗舰做出应有的贡献！

谢谢大家！

第二篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第三篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：XX公司企业文化对标管理方案

XX公司企业文化对标管理方案

对标管理是现代管理方法之一，它通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。文化对标，就是对照标杆单位的企业文化要素改善和提高自身的企业文化建设，是对标管理方法在企业文化建设领域的具体运用。推行文化对标，可以帮助XX公司找准企业文化建设的目标、方向和着力点，从而使企业文化建设落到实处，让企业文化成为推动XX公司发展的重要力量。

一、指导思想

企业文化对标管理要以适应竞争环境、推动战略发展、优化科学管理、培养优良作风、满足员工需求为目标，通过对国内企业文化建设强势企业进行调研分析，结合公司实际，分专业、分层次、分步骤开展对标工作。通过对标找出各方面存在的差距，分析原因，制定改进方案和措施，逐步缩小与标杆单位的差距，全面提升XX公司企业文化建设水平，增强企业文化软实力和长远竞争力。

二、对标范围和内容 对标范围：

涉及企业文化“理念、行为、形象、载体”四维度的各部门和单位。对标内容：

1、理念。企业文化理念是公司企业文化建设体系的核心和基础。企业理念反映企业的价值追求、文化素养和社会责任，是企业文化的灵魂。

公司企业文化理念体系构架主要包括核心理念、应用理念和子理念。核心理念指企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等。应用理念主要是指在核心理念指导下形成的公司经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则等。子理念主要指核心理念和应用理念派生出的人才观、安全观、质量观、廉洁观、创新观、客户观等。

2、行为。行为规范体系包括行为识别体系和制度体系两部分。行为识别系统建设是将公司文化理念转化为一系列行为准则和行为规范，主要包括企业行为准则、员工行为准则、职业道德规范、职业礼仪规范、公共关系规范、日常礼仪规范等。

制度体系建设反映制度行为文化，是理念文化的动态反映，公司各项管理制度必须体现公司文化的要求，通过规章管理制度实现文化的固化与传承，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

3、形象。公司形象体系包括视觉识别系统和环境建设系统系统两部分。视觉识别系统是指公司名称、标识、标牌、印刷品等内涵及外延的规范化、制度化，以此规范企业整体精神风貌。

环境建设主要是指以生产、工作现场为核心，覆盖公司的分、子公司以及公司人员、产品、服务所触及的一切地方的文化环境、工作环境和生活环境，实现公司文化在全面覆盖和统一规范。

4、载体。企业文化要落地实施和广泛推广，必须借助于各种载体，利用多种渠道对公司企业文化的核心理念、行为与制度进行培训、宣贯和推广，使企业文化内化于心，外化于行。

载体包括文化手册、内部刊物与宣传栏；先进人物及其事迹；各类职工文体活动等。

三、企业文化对标主要工作

1、参考对标企业，提炼总结XX公司的核心理念、应用理念和子理念；

2、各职能部门和责任单元通过对标，梳理修订各自流程制度，制定各部门行为规范；

3、根据对标情况，全面完善和应用视觉识别系统，提升企业形象的规范化和专业化；

4、集团总部和各责任单元根据各自对标情况，制定企业文化载体建设方案和企业文化活动方案；

5、集团总部与各责任单元全面协调，以生产、工作现场为核心进行环境建设，使全集团范围内的一切文化环境、工作环境和生活环境的规范统一，实现公司文化的全面覆盖。

四、工作步骤

1、进行现状分析。集团总部和各责任单元要对自身的文化建设情况进行调查摸底和深入分析，充分掌握本单位的基本情况，在此基础上结合对标参考指标，制定适合本单位情况的对标关键指标。

时间：2013年5月-6月

2、建立对标指标体系。集团公司负责制定集团企业文化建设对标参考指标；各职能管理部门负责结合本专业实际，制定专业对标参考指标；各单位结合各自行业特点，制定本单位对标参考指标。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整。

3、选取标杆单位。各责任单元要选取同类别、相近规模的1－3个先进企业的对应部门作为标杆，对确定的关键指标进行对标分析。

4、制定对标方案。对标单位要认真分析标杆单位的优势，分析目前的差距，存在问题及原因，提出改进方案和措施。

时间：2013年6月-7月

5、开展对标实践。对标单位要将各项措施和目标分解至相关部门或个人，明确对标责任，严格进行考核。实际工作中要充分借鉴、学习标杆单位的有效方法和措施，结合自身实际，创新管理方法，改进生产工艺流程，推进对标工作顺利进行，取得实际效果。

时间：2013年7月-12月

6、进行分析评估。开展对标工作要进行阶段性的分析评估，结合对标目标的完成情况，分析总结实践过程中取得的效果和存在问题。依据《XX公司企业文化建设考核办法》开展企业文化建设情况考核。

时间：2013年12月

五、工作要求

1、提高认识，加强领导。公司企业文化建设领导小组负责企业文化建设对标管理的组织领导。领导小组下设办公室，处理公司企业文化建设对标管理的日常工作，组织公司企业文化对标管理的总体策划、实施规划、组织推进、考核检查等；所属各单位要相应成立企业文化对标管理领导小组，深入推进企业文化对标管理工作。

2、确立目标，落到实处。通过调查摸底充分掌握企业基本情况，制定符合自身实际的对标指标，并对照目标认真查找存在的差距，制定有效措施不断改进和提高工作水平。要坚持从企业实际出发，把企业文化对标行动转化为企业的管理行为，作为加强企业管理、提升竞争力的主要任务突出抓好。

3、加强考核，建立激励和约束机制。对各单位企业文化对标工作实施方案、进展情况和取得的效果，集团公司要进行季度、评比和考核。及时推广总结各单位先进经验，指出对标工作中存在问题，年末要与单位重点工作完成情况联挂考核，并提请对标工作领导小组进行奖惩。对开展对标工作实绩突出的单位，集团公司优先给予政策和资金支持。

XX公司综合管理部

二〇一三年五月二日

附件：

企业文化建设流程企业文化建设理念（精神文化层面）制度（制度文化层面）形象（物质文化层面）载体（文化表现层面）核心理念应用理念子理念企业制度行为规范视觉识别环境建设宣贯渠道文化活动企业愿景、企业使命、企业精神、价值观等经营理念、发展战略、经营准则、竞争理念等管理观人才观安全观质量观廉洁观创新观客户观研发观投资观品牌观生产、经营、研发、管理等企业经营各环节流程和制度员工行为准则、职业道德规范、公共关系规范、日常礼仪规范等公司名称、标识、标牌、印刷品等内涵及外延的规范化、制度化和一致性公司名称、标识、标牌、印刷品等内涵及外延的规范化、制度化和一致性企业文化培训、纸质与电子刊物、宣传栏和橱窗等学习先进人物和事迹、各类比武竞赛、各类体育和文化活动等形成企业文化手册对照企业文化手册和企业文化发展战略，不断实践和完善