对标管理资料

第一篇：对标管理资料

来自2009年全国烟草行业企业管理现场会的声音

日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付双双 来源：《中国烟草》

2009年，对标——这一广受企业欢迎的三大战略管理方法之—在中国烟草行业开始得到广泛实践。

金秋十月，2009年全国烟草行业企业管理现场会在上海召开，此次会议主要议题便是总结交流今年以来行业工商企业开展对标工作的好做、法、好经验，探讨如何深入开展对标工作，促进企业基础管理上水平。

在烟草行业，各企业发展速度不

一、管理水平参差不齐，对标工作对推动行业发展有何意义?行业前期开展的对标工作有哪些可圈可点之处，又有哪些问题亟待纠正和补充?行业对标工作如何更加扎实地加以推进并力求取得实效?此次会议上，上海烟草(集团)公司及行业其他8家单位的经验介绍引起了与会代表对上述问题的热议。结合参观上海卷烟厂和上海烟草物流中心的体会，与会代表们打开了话匣子——

话题一：何为对标?

对标是一种管理方法，这是与会代表的共识。结合各自单位的对标实践，代表们对这种管理方法则有自己的理解。

贵州中烟工业有限责任公司纪检组长杨东认为，对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式等。他说：“国家局下发的对标指标是方向性的引导，目的就是要全面促进企业管理水平在‘比、学、赶、超’的氛围中不断提高。”

云南省局副局长赵全则说：“我们对对标的理解就是四个字——‘比、学、赶、超’。‘比’是对标的起点，‘学’是对标的核心，‘赶’是对标的基本要求，而‘超’是对标的最终目标。”云南省局正是根据这一思路，提出了“对标、立标、达标、校标、创标”五步走的推进方式，首先对标找短板，然后再立标定方向、达标抓落实、校标求提升、创标争一流。

来自云南中烟工业有限责任公司的李海昆对对标有自己的理解，他认为对标是管理方法中的一种，管理没有好坏之分，只有侧重点不同。“人家好的、符合我的，我就拿来用，按照自己的实际情况来进行创新，那是更高的水平。”他说。话题二：行业为何要对标?

结合行业发展实际情况，内蒙古区公司副总经理乌力吉认为，近年来的改革使行业取得厂快速发展，但行业今后面临的任务也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标工作的开展，正是结合行业实际，着眼于提升行业管理水平。

山西省公司副总经理王志毅也表示，对标是一项全局性、系统性、长期性的管理工作，对行业提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草具有深远意义。

山东中烟工业有限责任公司副巡视员李平认为，推行对标管理，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的—项战略决策。

话题三：企业对标有何现实意义?

“无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。”

此次现场会上，国家局副局长李克明讲到行业要深化对于对标工作的认识时，引用于《标杆管理》一书前言中的这段话。

来自行业各企业管理岗位的与会代表对此有更深的体会。江苏中烟工业有限责任公司生产制造中心主任简耀的一席话道出了不少与会者的心声，他说：“回顾我们公司过去的发展，效益算不上行业最好，但与自身相比，我们确实是年年有增长。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生‘小富即安’的思想，失去发展的压力。通过开展对标活动，我们才发现自身的差距，尤其是在基础管理方面，行业内外很多先进企业有值得我们学习的经验。”

与会代表对此深有体会，他们认为，如果没有标杆，企业就会像一只“井底之蛙”，只能坐井观天、固步自封，无法得到更好发展。

具体谈到对标管理对企业发展的现实意义，红塔集团副总裁张国良结合企业前期的对标实践谈了自己的体会。他认为，通过开展对标管理，首先可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；其次，对标管理是向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；再次，通过对标管理，可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；最后，通过建立对标管理体系，能够以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作。

话题四：对标怎么对?

2009年，对标管理在行业开展得如火如荼，烟草行业各企业对标对什么?怎么对?与会代表们对此仁者见仁、智者见智。

对标是一种管理方法，湖南省公司副总经理程晓邵认为，要将对标工作与全面质量管理体系建设紧密结合，夯实管理基础。他说：“我们认为，贯标是打造行业和企业基础管理平台，目的是提高管理水平；对标是实行绩效标杆管理，目的是提升绩效水平，两者共同目的是强基础、求提升。”

在前期的对标工作中，山东中烟最具亮点的经验之一就是将对标与创优工作紧密结合。李平认为，对标及创优工作的提出，说明国家局已敏锐地认识到加强基础管理的重要性和必要性。对标工作是卷烟工业企业寻找差距，推进管理工作持续改进的有效手段，而创建活动则为卷烟工业企业尤其是卷烟生产厂的发展明确了方向和具体目标要求，两者最终都是为了夯实管理基础，推动行业持续健康发展。他表示，山东中烟将继续抓好对标工作，促进企业管理再上新水平。江苏中烟在对标工作第一阶段，提出了“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂要力争保持最好水严”的对标工作阶段性目标，并结合实际情况，将国家局对标指标进行了再分解。结合企业对标工作的实践，简耀说：“我们应用的每一个管理方法，都会得到职工们的支持。但是，职工们有时会提出，他们最想知道的就是到底需要他们做什么。也就是说，我们摘质量管理体系建设也好、搞职业健康体系建设也好，都要落实到具体的工作中。因此，我认为对标管理，要融入到整个企业的管理工作中，要完善各专业岗位作业标准，让职工明白到底要怎么做。”话题五：标杆可否“一刀切”?

行业各企业发展水平不平衡，因此各企业树立的标杆也不能搞“一刀切”。在此次参会的代表中，中国烟草发展实业中心企业管理部副主任张强对此深有感触。中烟实业下属8个企业，14家卷烟厂，其中百年老厂就有3家，各企业人口多、底子薄自然不在话下。张强认为，在目前的情况下，靠增加计划来实现企业增加积累的目的很难。要跟上行业发展的步伐，必须要通过加强管理来赢得企

业的发展。“通过加强管理发展起来的企业，才能够经得起风浪。”张强说，“标杆管理就是倡导不甘落后、追求卓越、持续改进。我们要在认清自己发展水平的基础上，努力学习先进，把先进经验拿来进行本地化改造，以对标为抓手，努力提升企业管理水平。”

尺有所短，寸有所长。发展快、效益好的企业，也有自己的短板，需要向其他企业学习。同样发展速度相对较慢的企业，也必定有自己的长处。与会代表们认为，总结前期的对标工作，有几种倾向必须要引起重视：有人认为对标指标不具合理性，可比性不强，失去了积极性；有人认为自身差距太大，失去了自信心；也有人下决心要快速追赶，盲目对指标，造成了数据的不科学。克服这几种倾向，充满信心、脚踏实地地开展对标工作，才能为企业迎来新的发展局面。话题六：上海经验学什么?

简耀认为，上海烟草的管理工作能达到今天的水平，并非一朝一夕之功。从过去的方针目标管理开始，上海烟草就在不断地学习国内外先进企业的经验，这种持续改进、孜孜以求的精神，正是行业对标工作能够取得实效的关键所在。湖南中烟工业有限责任公司综合计划部部长涂清明则感慨：“在上海卷烟厂的参观，使我深刻感受到了上海烟草管理工作的扎实程度。六西格玛等精细化管理手段已经渗透到了企业生产经营的各个环节。对我们来说，上海烟草就是一个很好的标杆，让我们学有榜样、赶有目标。”

深圳市局副局长顾永光对前期的对标工作进行了剖析，据他介绍，深圳市局的对标工作开展得还不够平衡，各个分公司每个月公布十项经营指标情况，有些对标数据存在脱节的现象，有时数据会出现前后矛盾。他说：“此次企业管理现场会非常必要和及时，在会上听取了上海烟草(集团)公司的对标工作经验介绍之后，对我很有启发，对我们深圳市局(公司)下一步的对标工作有很好的借鉴意义。”

在上海卷烟厂参观期间，代表们和厂领导进行了充分的交流。他们更加感受到，企业管理水平是长期养成的，而不是靠突击。上海烟草一直保持向国际先进学习的心态，精细化的管理方式已经形成了一种企业文化。与会代表认为，上海烟草(集团)公司扎实的管理工作就像是行业的—个标杆，各企业总能从这里学到很多先进的管理理念，如果行业各企业都像上海烟草一样，数十年如一日，孜孜以求地对比国际先进水平，持之以恒地提升企业管理水平，中国烟草企业的管理水平将有很大程度的提升，行业的发展也将更加健康，更加充满活力。话题七：对标如何深度推进?

今年5月，国家局局长姜成康在上海烟草考察调研时指出，对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。与会代表们认为，此次企业管理现场会，大家互相交流对标工作的经验，对于推动下一步对标工作，从而提升行业整体管理再上新水平有重要意义。

对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。湖北中烟工业有限责任公司副总经理吴俊认为，推行对标管理，持续改进是关键。持续改进是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。“在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，对于未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。”他说。在今后的具体工作方面，湖北中烟将按照国家局要求，将贯标、创优等工作结合起来，重点是将已开展的对标工作，纳入企业的目标管理工作之中，与公司绩效考评工作结合起来，长期持续地开展下去，务求取得实效。

目前，国家局已经制定了对标指标和标准，具有很强的针对性。与会代表认为，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，不能为了粉饰指标而弄虚作假。否则，治好了“聋子”变成了“哑巴”，得不偿失。

对于如何深度推进对标工作，与会代表们认为，下一步的重点是将对标、贯标、创优工作紧密结合，在完善对标体系、培养对标文化上下功夫，使对标工作能够落地生根，推进行业整体管理水平的提升。在对标的关键问题上，如怎样降低成本费用等问题，更要不断创新，设置科学、准确的指标体系，推行有效、可行的对标方法，为实现行业今年年初提出的“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务而努力，为行业的持续健康发展打基础。

第二篇：对标管理资料

摘要：全球化进程的加快，动态经济环境复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业获取持续竞争优势的工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

关键词：全球化 人力资源 人力资本 标杆管理

0、导言

技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。

舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。

经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。

全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。

一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。

随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。

人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

1、企业人力资本标杆管理SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。

2、人力资本管理的主要内容

人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。

没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。

它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。

远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。

远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念

——《远大宣言》

一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。

“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。

“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。

企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。

企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。

人力资本对企业文化的影响主要有：

（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。

（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。

（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。

（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向

谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。

IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：

—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；

—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；

—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。

随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。

企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。

企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。

战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。

不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。

没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：

—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？

—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？

—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？

—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？

5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。

内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。

从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？

制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。

所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。

企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。

麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。

“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”

——《商界》

流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。

图表化可以让员工间的沟通简单明了。

一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。

6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。

“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。

人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。

胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。

企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。

IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。

基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。

三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。

引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。

鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。

引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。

是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。

微软公司追寻天才之路。

微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。

7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆

赛马重于相马。

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。

“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。

8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆

戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！

能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！

9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。

让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。

通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。

1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。

可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。

企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。

培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。

人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。

要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。

企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。

10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括：

（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。

（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。

（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。

上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

11、建立人力资本的激励机制与约束机制。

资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全

西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。

12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。

团队具有的特性：

-团队成员有强烈的归属感；

-团队成员相互协作；

-团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：

（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。

（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。

（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！

人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！

标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！

寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。

14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。

前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。

对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。

除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。

事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。

吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。

建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。

利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

16、未来的设想（全球化与标杆管理）

标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。

实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致，形成最大限度的合力，汇成最大力量，这种力量是企业实现可持续发展、应对经济全球化挑战的基石

第三篇：对标资料（本站推荐）

柴里煤矿以“对标管理年”活动为契机，总结经验，持续改进，做到“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，形成了“追、赶、超、创”的浓厚氛围。

——明确对标层级，激发赶超热情。建立矿井级、专业级和区队级三个层级对标体系，开展矿井、专业、区队、班组、岗位五个层次的对标工作。各层次的历史最好值为该层次的标杆值，根据月度考核评价结果，将创标的值列为全矿本施工工艺的对标值，创标的班组和岗位评为对标示范班组和岗位。根据岗位不同，从敬业精神、工作技能、思想素质等方面，或从劳模、“感动柴煤”人物、技术标兵等先模人物中确定先进个人，号召职工以此对标。

——细化对标内容，分类组织竞赛。根据矿井实际，科学制定对标内容，细分为安全管理、质量管理、生产任务、成本、资源回收率、综掘进尺比率、万吨掘进率、创新成果等。在此基础上，建立对标内容标准体系，分专业、工艺找出对标项目的标杆值，综放、综采、高档普采工艺、综掘、岩巷炮掘、煤巷炮掘工艺、机电、通防、选煤、热电等方面形成矿井对标体系，由对标管理办公室根据考核结果，月度更新对标管理牌板，每天更新在工作现场悬挂的按日或班次的对标管理牌板，分类组织对标和竞赛。

——健全运行体系，确保工作质量。为保障对标管理科学有序运行，建立了“三体系、一平台”，即组织领导保障体系、对标考核体系、对标分工负责体系和对标管理交流平台。将对标管理渗透到管理全过程，根据各单位业务范围，在组织的日常检查、定期考核中，将检查或考核单位的工作情况与先进指标、工作标准相对标，纳入考核体系，做到日常调度、动态检查、中期督促、末期盘点，准确把握目标的完成进度，实现对目标落实的全程控制。为扩大交流，在协作平台上设立“对标管理”栏目，各相关单位将对标管理信息上传，资源共享，相互借鉴，共同提高。

为保证对标管理工作的深入推进，确保取得实际效果，该矿成立对标管理工作领导小组，制定了过程控制、对标例会、经验交流、信息发布报送等专项管理制度。明确了对标管理的组织机构和工作职责，将各项目标、责任层层分解落实；各专业、单位每月召开一次分析例会，每季召开一次对标工作会议，总结工作开展情况，分析发展状况，对下一阶段工作提出具体要求；畅通信息收集渠道，建立信息发布制度，提高对标信息的透明度和时效性，增强对标激励作用。将对标管理列入各专业、单位负责人年终综合绩效考核的重要内容，加强对各专业、单位日常对标管理的监督检查。同时，注重培养和挖掘重点单位、重点岗位以及关键工序，采取各种有效载体和手段，以点带面发挥好示范带动作用，以此促进矿井安全高效、节能减排、成本控制、目标管理等工作的持续改进和完善提高

肥矿集团白庄煤矿瞄准高端，突出“安全、管理、岗位、科技、党建”五大重点开展对标，倾力打造六枚企业发展“推进器”，助推企业实现“高端、高质、高效”发展，取得明显了效果。今年1－7月份，主要生产经营指标项项超计划、超同比，特别是实现利润1.7亿元，超计划3700万元，创建矿以来最好水平。

安全对标促稳定。通过对标，该矿大力推行安全“闭环”管理，建立起了“预案、落实、考评、奖惩、反馈”的闭环管理模式，实行了安全检查、隐患排查、质量标准化建设、“三基”建设的闭环管理，健全完善了20大项120多小项的安全管理制度，提高了安全管理水平。创新安全管理模式，组织员工集体上、下井，在班中开展“作业环境、安全隐患和个人情绪”三整理，强化手指口述，形成了“两集中、三整理、一确认”管理模式，员工正规操作意识不断提高。今年以来严重违章率同比下降11.5%，实现了安全生产。

管理对标变机制。该矿对标煤矿管理的高端，实施以全面预算管理和内部市场化管理为重点的管理体制改革，制定了《白庄煤矿全面预算管理实施细则》，建立起了预算编制、控制、分析、考核体系，实现了生产经营全方位、全过程的预算管理；制定了《白庄煤矿内部市场化运行办法》，确立18个基层单位为一级市场主体，基层单位内部班组、员工为二级市场主体的两级市场结算模式，成立了两级市场结算中心，形成结算价格1184种，各级结算主体之间初步实现了由单纯的行政关系向经济往来关系的转变，有效推动企业管理的优化升级，由粗放式、经验型管理向精细化、科学化管理逐步转变。科学有效的管理，使上半年吨煤成本得到有效控制，比公司考核指标每吨降低了13.4元。

岗位对标激活力。该矿将三违率、生产效率和超计划幅度作为生产区队主要对标内容，员工、班组之间比谁打破的生产纪录多、比谁解决的技术难题多、比谁出现的三违少，各项纪录不断刷新。采煤一区对标省内先进采煤队，创出了3910综采工作面42组支架安撤7天完成的“采一速度”，上半年杜绝了各类事故，原煤产量超计划19%，并创出了日产原煤建矿以来最高纪录；采煤三区勇于向采一区挑战，创出了矿区薄煤层月产新纪录，比原有纪录超出2万多吨，上半年全区产量超计划达21%；掘进五区大力进行掘进提效对标，创出了8800巷道炮掘月进尺312米，超作业计划124米的优异成绩。富有成效的岗位对标，有力促进了全矿生产任务的完成，1-7月份全矿产煤81万多吨，整体掘进效率由一季度的7.6米/工，二季度提高到8.6米/工。

科技对标上水平。该矿积极推动科技装备上水平，增上了综采综掘机组、单轨吊车运输系统、水仓清挖机，工作效率大大提高；建立了井下语音播报平台，完善了监测监控系统，提高了矿井数字化、智能化水平。引导员工大力开展岗位技术对标，“宋舰轨道运输自动化系统”实现了绞车运行过程的全自动控制，被集团公司确定为推广项目；“江建靖架空线无车自动断电装置”每年可节省车场维护费用近10万元；“侯军可调角式卷板机”使零部件加工合格率达到了98%以上，年节省材料费近20万元。全矿先后涌现出精优操作法和各类科技成果达50余项，其中有8项QC成果获全国煤炭工业优秀成果奖，有15项创新成果获省级优秀成果奖。4月份，山东煤矿安全监察局在该矿召开了鲁中辖区安全科技周现场会。

党建对标聚合力。该矿对标党建绩效管理体系，构建起了以创建学习型党组织为龙头，以党建工作系统化管理为依托，以企业文化建设为载体，以“和谐一体化考核”为抓手的党建工作模式。瞄准全煤企业文化高端，大力推行五精管理，着力打造“三基”过硬“六力”强盛团队，从员工素质到企业管理水平实现了新的提升。矿党委被泰安市委评为“泰山先锋”，继续巩固保持了“山东省先进基层党组织”荣誉称号

第四篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第五篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。