对标管理经典案例

第一篇：对标管理经典案例

对标管理经典案例

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。

经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1 赛车，即“印地500 汽车大赛”(Indy500)。

而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。

微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”

全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。

万科：紧跟领先者

最初的10 年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10 年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes 公司作为新的标杆企业。

新标杆精神之一：关注投资者利益

就万科而言，Pulte Homes 公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。

2003 年度，该公司营业收入是万科的12 倍，利润接近万科的10 倍，净资产收益率则约为万科的1.6 倍。经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发

行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes 公司看齐时的一项主要指标。

新标杆精神之二：细分客户市场 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes 公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。

迄今，万科已成为全国性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes 公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商。

万科已经注意到，中国现在60 岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes 公司在这方面的成功

开发经验，可谓恰逢其时。

郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立PulteHomes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10 年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

施乐：复印机的标杆管理

施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在1979 年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年扩展到整个公司范围。施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5 阶段、10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。

施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

1.确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好 的成果。

2.确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

3.搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

1.确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。2.确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

1.交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500 万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2.确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的质量检查人员重新安排了工作，95% 的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980 年的39 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。（4）行动阶段

1.形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

2.实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

3.重新标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996 年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming 奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。

第二篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第三篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第四篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第五篇：对标管理认识

2008年是中国华电集团公司对标管理年，集团公司下发了一系列文件对对标管理年活动进行了部署和安排。黔源公司根据集团公司的要求，在公司系统全面开展对标管理工作，成立了领导小组，制定了实施方案，召开了专题会议，对指标进行讨论，初步确定各要素指标及标杆值，对标工作取得一定进展。现对公司对标管理工作谈几点认识。

一、对标对什么，拿什么做标杆

根据标杆管理的知识，标杆就是可参照的预期要达到的目标，是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准。标杆管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。

公司对标小组根据集团公司制定的安全、业绩、发展三大指标体系的要求，结合公司实际制定的对标管理实施方案，首先确定了公司要对标的要素指标，将指标分为通用类指标和企业特质指标。通用类指标主要是利润指标、当年电费回收率、非计划停运次数、单位容量边际贡献等。企业特质指标主要是指水电企业受来水情况和季节性影响的指标，比如水能利用提高率、利用小时、厂用电率等指标。各要素指标确定后，公司开展了大量的关于确定要素指标标杆值的工作，为最终指标标杆值的确定做了充分准备。

二、怎样对标，如何实施对标管理

1、成立组织机构，制定实施方案。公司高度重视对标管理工作。成立了对标领导小组，由总经理任组长，领导小组下设办公室，由常务副总经理任办公室主任。公司同时制定了对标管理实施方案。公司系统各发电厂、建设公司也成立了相应的组织机构，制定了实施方案。对标管理实施方案规定了对标管理的实施步骤、各阶段目标任务和时间要求。通过召开动员会议和专题会议，认识和体会到对标管理是全面贯彻落实科学发展观，推进企业做强做好的重要决策，是增强竞争力，实现公司战略的重要措施，是全面加强企业管理，提升三大业绩的重要抓手。

2、加强信息收集工作，进行正确的定位。公司对标管理机构收集了公司近三年的生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，同时对公司未来三年的经营情况进行预测，对公司的历史、现状和未来有一个较全面的认识。此外还对区域电力企业的经营指标进行收集，通过与乌江公司和省内其它水电企业的比较，明确了公司的区域定位。再就是作为水电类上市公司，公司对标管理机构收集了近50家电力上市公司的资料。对其中水电类上市公司特别是规模与黔源公司相近的上市公司的各项指标进行收集整理，明确了黔源公司的市场定位。

3、确定对标要素指标和标杆值。经过大量的信息收集工作以及对比分析，明确了企业的定位，通过对要素指标的分类，清楚了企业的差异性。根据公司对标管理实施方案的安排，公司定期开会，交流经验。经过反复讨论，初步确定黔源电力的对标指标体系和标杆值。对标标杆值的确定，集团有标杆值的按集团标杆值，其余的根据企业近三年指标和历史最好水平确定。

4、将对标指标层层分解，落实责任主体。公司建立了安全、生产运行、计划经营、财务管理、建设管理、前期工作的指标体系，将指标层层分解到职能部门、运行电厂和项目建设公司。对标管理活动分为三个层次进行：公司各部门之间，各运行电厂之间（各建设公司之间）和各电厂的班组之间。公司对标覆盖了生产经营的各方面，基本形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

5、将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合。目前公司的经济活动分析，主要包括由财务进行的基于财务快报的月度经济活动分析，以财务、计经、发电运行公司为主的季度、半年和经济活动分析。进行经济活动分析，对各要素指标不仅要与计划比、与上年同期比、还要与标杆值对比。通过开展对标管理年和经济活动分析会活动，可以提高公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到强有力的推动作用。

三、对标管理工作初见成效 今年以来，公司将对标管理融入到日常经营管理工作中，与目标责任、绩效考核相结合，全面加强企业管理，通过对标，揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，公司各项经营管理工作取得较好的成绩。一是公司安全业绩指标完成较好，生产安全、经济安全、党风廉政安全、企业稳定与形象安全保持良好态势。二是优化水库调度，增发电量。在年初库水位较低、三岔河来水与去年同期持平，芙蓉江流域来水比去年减少近50%，又遭受雪凝灾害影响的情况下，公司主要领导发挥水电专家的作用，及时召开会议，协调调度关系，合理利用来水，公司1-9月份发电量取得了与去年同期持平的成绩。三是光照电站克服工程技术难题于8月份两台机组投产发电，抓住汛期满发稳发。四是公司电价工作取得较好成绩，今年6月和8月的两次调价，公司运行电站电价得到调整。新投产的光照电站的电价工作，经过一年多的艰苦努力，由省物价局核定的临时电价高于目前贵州水电标杆电价近4分钱，取得突破性进展。

四、对公司下一步对标工作的建议

去年四月，集团公司按组织程序调整了黔源公司的领导班子，理顺了管理关系。新的领导班子对公司的发展进行战略规划，在组织架构、流程再造、机制创新等方面开展了卓有成效的工作，陆续制定了100多项管理制度、规程规范和工作标准，在实践中得到较好的运用。这对公司2008年实施对标管理和全面加强企业管理工作打下了坚实的基础。尽管今年公司各项经营管理工作取得一定的成绩，但公司对标管理工作本身还存在诸多不足。比如对标管理工作动员准备阶段开展较好，但进入实施阶段工作力度没有得到进一步加强，对标数据没有及时反馈、进行总结和交流。下一阶段，公司对标管理应加强以下几个方面工作。

1、进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造“我要对标”的氛围。

2、强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

3、在抓好内部对标的同时，积极开展与国内同行业上市公司的对标工作。作为电力类上市公司，公司要与国内同行业上市公司进行对比，寻找差距。重点关注桂冠电力、彬电国际、涪陵电力、广安爱众等与公司规模大致相当的水电类上市公司的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对上市公司评价体系的要求，在盈利能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比每股收益、净资产收益率、资产负债率，流动比率、速动比率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。

4、加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业评级和创建优秀发电企业结合起来。在第四季度，要进一步收集、整理、分析对标数据，为做好报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为经济活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。

5、通过全面加强经营管理特别是对标管理，确保全年经营目标的完成。水电具有较强的季节性，进入第四季度，汛期结束，公司发电量大幅下降，盈利水平也将大幅降低。光照电站新机投产，作为104万千瓦的大型水电站，要实现投产当年不亏损面临较大困难。由于水资源费的全面开征，加上宏观调控财务费用增加，公司2008年的经营形势不容乐观。要花大力气，在优化水库调度，力争多发电的同时，利用对标管理和全面预算管理，降本增效，严控各项开支，使所有要素指标可控在控，确保公司经营目标的完成。