浅谈企业对标管理

第一篇：浅谈企业对标管理

浅谈发电企业对标管理

目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级，以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此，特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。

一、前言

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。近几年，我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作。实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

二、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于借鉴他人的优点来弥补自己的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

三、对标组织机构

可根据企业特点成立对标管理领导小组和对标管理办公室具体负责对标管理工作。对标组织机构可采用非正式机构，对标管理办公室的主要职责有：

1、负责制定本企业的对标管理实施方案。

2、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

3、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

4、加强对标管理活动及项目在本单位内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

5、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

6、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，控制对标管理工作质量。

7、确定企业内外部的对标管理对象（即标杆单位）或者是合作伙伴。

8、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

9、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

10、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。

11、负责编写本单位的对标管理活动的基础性材料。

四、对标内容

对标内容分为经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大部分。

1、火电厂：经营管理类指标体系包括发电量、供电煤耗、厂用电率、入炉煤低位发热量、入厂煤和入炉煤热值差等指标。生产管理类指标体系包括汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标。

2、水电厂：经营管理类指标体系包括发电量、综合厂用电率、耗水率等指标。生产管理类指标体系包括等效可用系数、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、弃水损失电量、水情自动测报系统畅通率等指标。

五、对标管理方法

根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标四种。其中在电力行业应用最广泛的是内部对标和行业对标。

1、内部对标管理，是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息递给企业内部的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。

2、竞争性对标管理，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻找产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。发电厂可以将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。其优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易或类似，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。缺点是相关信息搜集困难。

3、行业对标管理，是指将对管理的项目与全国电力行业中最企业的相应项目进行对比。对标指标以全国电力行业先进水平值为基准。

4、一般性对标管理，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注于学习优秀的作业流程。其最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式，学习产业外界截然不同的观念和做法。其缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。

六、对标管理步骤

对标管理步骤分为整体规划与项目选定阶段、分析阶段、综合与交流阶段、实施与评估阶段和成熟运用阶段五个阶段十个步骤进行，分别是：

㈠、整体规划与项目选定阶段

1、分析现状，明确对标目标。通过分析现状，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

2、选择标杆对象。主要是收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。在选择标杆单位时各单位应注意遵循两个原则：即一是标杆单位要具有卓越的业绩二是与本单位有相似的特点，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集资料和数据。根据本单位的实际情况收集标杆单位对自己有借鉴意义的资料和数据，重点应放在质量管理、成本管理、人力资源管理等方面。各单位可以通过各种有效渠道进行收集，如参加指标竞赛、文献资料、行业协会、实地考察等。收集到的标杆资料内容应包括：⑴与最佳实践相关的设备名称、型号、数量等；⑵与最佳实践相关的指标体系及指标统计的方法和指标的最优值；⑶最佳实践项目的工作流程包括工作步骤、实施方法、实施条件、流程控制、流程控制节点、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。

㈡、分析阶段

此阶段主要任务是与选定的标杆进行对标，收集分析标杆单位的具体做法，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行差距分析，制定改进措施及实施文案。

1、分析差距。就是要对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析企业与标杆单位的差距，找到本企业与标杆单位之间存在的绩效差距的根本原因，对绩效差距的关键原因和改进行动方案进行深入分析和修改，并据此制定出相应的改进方案。差距分析有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析四种。

2、拟定改进目标。根据差距分析的结果，拟定适度的、可操作性的期望绩效目标，并找出存在的问题，提出解决问题的办法，采取相应的措施达到提升管理和经营水平的目的。

㈢、综合与交流阶段

1、同员工进行交流并获得认同。将对标活动中取得的各项进展向员工交流，征询意见，并将所要达到的目标前景告诉员工，统一员工的思想，实现行动一致。

2、根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案。㈣、实施与评估阶段

1、制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等。

2、绩效激励与控制。各项目实施小组要不断地对项目改进的效果进行审核评估。要建立目标保证措施、过程控制措施、监督评价措施等控制措施。

㈤、成熟运用阶段

在部分或全部达到超越标杆单位后，应动态调整对标标杆，维护和更新对标管理数据库，与更先进、更优秀的企业对标。

对标管理方法的连续进行。在第一轮对标管理工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的对标。包括进行对标评估，全面整合各种活动，将单独进行的对标管理活动融合到企业日常经营活动的整体中，重新调校标杆三部分内容。

七、综合评价

对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。

在一轮对标管理活动的前后，发电厂可将火（水）电厂对标管理情况制定表格形式进行综合评价评分，将对标管理活动进行量化，按评分结果情况进行对比分析，以了解对标管理的成果，及时发现仍然存在的问题，并针对存在的问题制定改进措施，以供下一轮对标管理中实施。

八、体会

要开展好对标管理工作，必须具有以下条件：

1、必须得到企业领导的大力支持；

2、必须结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义，不是简单的对比和复制、模仿；

3、在操作时必须具有规范、系统的管理流程，每个环节、流程都不能脱节；

4、必须发挥广大员工的积极性，发掘广大员的潜能和智慧，做到全员主动参与，集思广益，献计献策；

5、在实施对标管理过程中必须有创新精神，形成自己独特的优势；

6、必须具有良好的信息交流渠道，能通过各种方式获得标杆单位有价值的信息和数据，以供对标分析和参与。

第二篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第三篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第四篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第五篇：对标管理助物业管理企业成功

对标管理助物业管理企业成功

对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。

对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。

我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。

对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？

1.对标管理对物业管理行业的意义

（一）突破瓶颈

我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。

无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。面对瓶颈如何突破？

（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆

成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。

（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆

由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目标

对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。

（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化

物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。而对标管理可以有效的解决这个问题。对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。

这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。

2.物业管理企业如何进行对标管理

对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。

（一）立标

立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。

1.自我剖析，明确需求

2.关键成功因素分析

明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。

3.搜寻标杆

根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。

4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标

根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。

对标指标的选择，一定要选择一些可以量化或者可以形象化的指标，例如客服中心管理标准化这个指标，又可以剖析成为客服中心的硬件配置标准、服务标准以及监督管理标准三个方面。从这三个方面明确标杆项目的具体做法，如客服中心的灯光、绿化摆放、服务标准公示等等。依次细分下去，就可以用标杆企业的做法将客服中心标准化这个指标用图片或者量化、细化的文字进行全面的描述。这样企业在推行客服中心标准化时，可以非常明确的告诉项目管理人员以及客户服务人员，公司的客服中心标准是什么，便于员工理解和执行，同时也便于企业的监督和考核。

（二）对标

明确对标指标、锁定标杆企业/项目后，就可以开始针对每一个对标指标制定对标措施，包括对标措施的实施计划，明确相关的对标责任部门及责任人，逐步推行实施。

（三）达标

达标是对对标管理效果的评估。将标杆企业/项目的管理效果或者服务水平等与企业通过对标管理所达成的效果进行比照，分析对标指标是否达成。

（四）创标

达标之后，在保持的同时，可以在标杆企业/项目的基础上深化、优化，将企业/项目树成某个指标或者领域的标杆，这是对标管理的最终目的。

对标管理是一个动态的，持续的过程。企业在发展的不同阶段有不同的对标需求，当然也就可以选择不同的标杆企业或者项目。

美孚石油1992年对服务站的4000位顾客进行了调查，发现80%的顾客想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西称为速度、微笑和安抚。经过一番认真寻找，他们在行业外找到了三个标杆，速度标杆是给美国“印地500汽车大赛”加油的潘斯克公司，微笑标杆是丽嘉-卡尔顿酒店；安抚标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司。美孚公司经过标杆管理后，最终加油站的平均年收入增长了10%。

对标管理在不断达成标杆企业/项目指标的同时，最重要的是建立一个标杆管理动态数据库。即根据企业标杆管理的架构和指标系统，不断的搜集每一个指标在行业内或者行业外的最新数据，对标杆数据库进行填充和完善。所以对标管理要求物业管理企业具有极强的学习能力，时刻关注行业内外的动态，时刻关注标杆企业/项目的动态，这样才能使企业或者项目的管理不断提升。

对标管理是一个不断学习、超越自我和超越对手的过程！

从智猪博弈看物业管理公司绩效考核

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。

这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑” 的结果。某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。

显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：

1、每次落下的食物数量；

2、踏板与投食口之间的距离；

3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。

基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何： 本文来自中国物业管理领先媒体

方案一：减量方案

投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。

减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。

方案二：增量方案

投食为原来的一倍分量。结果，小猪、大猪都会去踩。谁想吃，谁踩，反正对方不会一次把食物吃完。这样，大猪、小猪不会有很强的竞争意识，进入了物质极端丰富的各取所需的时代。

增量方案，在某些公司也是有的，这有些类似在提高待遇时的“普调”方案，或者类似“有福同享，有难同当”的方案。这种方案，管理者的初衷是通过提高待遇促进大家更加努力的工作，无奈，因为没有竞争，导致整体绩效得不到提高。况且，这样的绩效考核方案，需要管理者付出较高的成本支出。

减量不行，增量亦不行，作为管理者，什么样的绩效考核和激励措施才能够提高公司整体绩效呢？

在这个猪圈里，我们首先要考虑，我们希望看到的结果是怎样的？我们希望大猪、小猪都能极尽所能的奔跑，踩踏板，并获得与之相应的食物；我们希望大猪、小猪之间形成良性的竞争关系，既努力奔跑又能互帮互助；我们希望大猪、小猪既能互利合作，又不会搭顺风车；我们希望小猪能够在奔跑的过程中快速成长为大猪；我们希望大猪能在奔跑的过程中将经验、教训告诉小猪，在自己成长为管理者的同时，帮助小猪成长„„

这些都是我们进行绩效考核和激励想要达到的结果。那么我们看看，这个猪圈中游戏规则的3个核心指标如何设定才能够达到我们的目标呢？

1、踏板与投食口之间的距离：相当于我们在绩效考核激励方案设计中的工作量、工作效果与绩效激励之间的对应关系；

2、每次落下的食物种类和数量：相当于激励的方式以及激励的“量”。大猪和小猪的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所产生的“满足感”也大有不同；

3、踏板的设置：大猪、小猪如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩还是某些环节需要共同配合才能踩？踏板的踩踏难度是否需要根据大猪小猪的实际表现进行提升？

以上种种都是我们在设置这个猪圈的游戏规则需要去考虑的。那么我们发现，最直接的方案是：

将踏板设置在投食口附近，踩踏板的可以优先吃到食物；投食口中投放的食物根据大猪、小猪踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次仅够一猪一次性食用；踏板的踩踏难度会随着大猪小猪踩踏技术的提升而增加；投食口投放食物有时需一只猪踩踏，有时需要两只猪合作踩踏，当然合作踩踏可以共同分享一餐丰盛的大餐„„

以上这个有趣的“智猪博弈”，向我们揭示出一个绩效考核与激励过程中的浅显道理：绩效考核的最终目标是团队的整体绩效得到提升。

对于一个物业管理企业而言，职能部门与管理处在公司中扮演不同的角色，其绩效考核的方式以及激励方式理应有所不同。职能部门，通常采用计划目标考核；即部门所有员工每月制定本岗位月度工作计划、目标。直接上级对月度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者（被考核者所参与的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行评定，并与该员工进行一对一的面谈，与被考核人共同讨论他所制定的工作计划、目标，确定后，双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；且直接上级和被考核员工应每周就本月计划进行一次回顾与沟通。以便直接上级及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。这样的计划目标考核在内容上比较灵活，每个考核周期的考核内容都是直接上级与员工共同制定的，比较适合职能部门。但计划目标考核方式对计划目标的制定要求非常高，制定的工作计划要具有可考核性，遵循的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

管理处则采用考核周期内管理指标+经济指标的方式考核。这种考核方式相对简单，考核的内容也比较固定，一般是由公司成立考核小组根据事先制订好的考核标准对管理处进行定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，需要强调的是，为避免考核流于形式（管理处之间的考核出现“排排坐、吃果果”的现象），需要对参与考核的管理处进行强制排序，并通过罚差补优的做法来激励管理处之间的竞争。

另外，在设计物业公司的绩效考核时，既要关注到职能部门与管理处的绩效考核方式设计时的区别，又要同时考虑到这两个角色之间的相互依存，设计一些相关性指标，如业务指导部门与管理处的业务考核的相关性指标；客户管理部门与管理处客户服务、客户投诉方面的相关性指标；财务部门与管理处的管理费收缴方面的相关性指标；管理处在人员培养和储备方面与人力资源部的相关性指标等等。只有这样，才能达到既激励个人，又提升企业整体绩效的目的。

物业管理公司员工为何频繁跳槽

深圳是一个用人机制灵活的年轻城市，人才竞争异常激烈。尤其每到企业财政末，年终奖金发放之后，就会出现大的员工流动。跳槽的原因各不相同，但总的归纳起来，不外乎以下几点：

1、企业制度不规范，管理不善；

2、企业领导大换班；

3、工资收入低，福利差；

4、工作压力大，自由支配时间少；

5、个人能力无法发挥，升职无望；

6、企业成立时间长，老员工多，同工不同酬，分配不公，升职论资排辈；

7、向往更富有挑战性的工作；

8、为了生存，暂时屈就，时机一到，另谋高就。

员工的流动，对企业来说既有积极影响也有不利影响。虽然老员工跳槽后，新员工加入，新鲜血液给企业带来活力；但导致的消极影响却是显然易见的，尤其是管理人员的流动弊大于利。主要表现在：员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力；服务质量下降，生产效率低；客源流失，商业机密泄露；替换与培训成本加大。

在大多数情况下，企业应尽量挽留自己的员工，减少员工的流失。但是一定的员工流动是必要的，否则没有新鲜血液的补充，企业将死水一潭。一般来讲，正常的员工流动率应该保持在5%-8%之间。

减少员工流动的有效策略包括：

（1）规范职业道德，比贡献，树正气；

（2）公正平等的用人制度；

（3）职位空缺或晋升应先内后外；

（4）精神激励与经济鼓励相结合；

（5）依照劳动法加强劳资合同的约束；

（6）改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；

（7）采用年终奖制度；

（8）利益共享，让员工成为股东；

（9）在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率；

（10）经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。

（11）实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。

总之，感强管理是平缓员工跳槽的最有效措施，因为只有有了快乐的员工，才有了快乐的顾客；只有有了稳定的员工，才有企业的兴旺与辉煌。