工程项目管理中的难点与措施

第一篇：工程项目管理中的难点与措施

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干货|工程项目管理中的难点与措施

工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着建筑施工的企业不断发展，项目管理制度随应而出，来提高项目管理的水平。但从目前的工程项目管理来看，还存在一些难点，这就需要采取相应的措施。

工程项目管理中的难点分析

难点之一：企业的资金周转存在问题，这是制约工程项目管理的关键。

项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程进度；也落后于合同所约定的付款时间。这导致了施工企业在实施工程时需要预付资金，导致了资金周转很困难。工程项目所购买的材料不能及时付款，而逾期付款的材料购买价格要高于当时付款材料价格的10%以上，逾期付款的方式让施工企业削弱了对供应商的约束力，并且施工企业逾期付款也会导致一些材料供应商不按照合同约定的时间供货。这样的事情一旦发生就会影响工程项目的进度及项目的质量。另一方面，建设单位(业主)常常会故意拖延工程验收、结算和付款。当工程项目的分包、材料供销的合同一旦签订，由于不能按期付款很容易会有诉讼的现象出现，由此会产生相对于的成本。这样，会影响了企业的利益及信誉。

难点之二：劳动力调剂困难方面也是影响工程项目诚信度的重要因素。

由于劳务公司存在的劳动力资源不足，远远不能满足企业发展的需求，加之建筑市场的劳动力资源日见稀缺，现有劳务人员的平均年龄较大，中青年从事建筑工作的劳务人员很少，要在相应的地区寻找劳务人员相当的困难。因此，当有建筑项目工期短的项目时，调剂劳动力就存在困难，这就会影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务人员，这些人员要是没有经过正规渠道培训，其基本素质、能力又无法满足工程企业的要求，也会影响施工项目的进度及质量。

难点之三：劳务人员的工资不确定性会影响工程项目的管理。

施工企业规模较大，就要规定内部统一且与当地市场接轨的劳务工资的指导线，这样可以避免内部人员在劳务用工上相互抬价。除此之外，工程企业没有规定统一的劳务工资管理制度，主要表现在：包工头与项目对账，劳务工人与包工头对账，包工头确定劳务工人的工资单价，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些问题严重影响了劳务工人的积极性，也削减了工程项目劳动力的来源。由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了工程项目管理人员对劳务工人的管理，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。有些包工头为了自己能够获取更多的经济利益，常常指挥工人偷工减料，从而影响了施工的质量和安全，甚至影响了公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。

一方面目前的工程项目没有施工预算，工程项目开始工作时只知道总体的工作量，却不知道具体的人工、材料等费用，等到工程竣工结算后才可以知道工程的盈亏，这就取法控制工程项目过程中的成本。另一方面，各个项目对工程核算的重视程度也不一样，有的人员将

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工程签证单看做是支票；有的则把签证单当做废纸就直接扔掉；有的工程结算送审，产生时间拖延现象。因此，高标准、高质量地完成项目的核算工作，是衡量工程企业项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员所需要具备的职业素养，是项目管理的关键之处。

项目管理的主体是“人”，而劳务人员所具备的职业素养、工作能力，是直接影响工程项目管理的全过程。目前工程项目管理出现断层的现象。有些施工工作人员对预算不了解，无法控制项目过程中的成本。对于长期处在一线施工的老员工来讲，他们知道在施工过程中哪些容易出现超定额现象，哪些施工过程是不可能控制一定的定额，所以在具体工作中能及时给予调整并合理的安排。而新员工缺少经验，有的对施工内容的定额不了解，加上不注意每个施工工作的环节，在施工管理中无法对控制工程过程的成本。

难点之六：工程项目成本超出预算，是项目管理难点中的难点。

现在一些施工企业没有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各类型的管理人员进行单独作战，这严重导致了项目管理上的失误，权责不明，购买劣质的材料，工人的培训不到位，工作效率低，工作秩序查，出现事故、返工等现象，从而表现出了项目部在组织协调上的能力低。施工项目管理中的组织协调工作比较复杂、而且多变，必须要采取强化组织协调的方式才能确保施工工作的顺利，这就需要优秀的项目经理具备调度能力，并安排专业的人员、建立动态的控制体系。

工程项目管理中难点的措施

对于目前我们所存在的项目管理中问题，改采取什么有效的措施呢？

措施之一：合理安排工程项目的资金，更好的提高资金的使用程度

资金的使用可以采取的形式如：项目的承包，要确保上缴，项目间的调剂，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目的资金到帐后，总公司按照比例来扣除所规定上缴的费用，如果有需要调剂项目资金的话，就需要与分公司进行协商并确认，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，一定要考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司资金的运作，从而影响公司的信誉。

工程施工企业对具有资金充足的项目可以先垫资金，所垫的资金由项目承担贷款利息，在工程资金到账时还本付息。对与那些资金充足、生产条件好的项目，总公司可以考虑进行资本的运营，从而进行高层次的项目管理，这样不但可以创造施工产生的利润，还可以创造资金的利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段

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时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

措施之二：加强工程项目的劳务管理，积极扩大劳务人员的规模

总公司可以根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务人员实行优质高价，劣质低价的方式。对一些特殊工程(如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程)则要区别对待，制定相应的成本及利润目标。确保劳务人员的工资，不会因为工程项目的对象、下浮率而影响劳务人员的收入。

把工程成本与劳务工资单价相挂钩，坚持按相应的数量领取材料，对于不能正确使用材料而造成浪费的(如随意切割木模、钢筋搭接过长等)人员给予惩罚，相反则给予一定的奖励。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于工程项目的管理，也能激发劳务工人的上进心。

为公司发展储备劳动力资源。在此推荐三种方法：一是改变包工头剥削劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位劳务工人的手上。二是劳务人员不能太集中，要不然会出现垄断，出现讨价还价现象，那么将不利于项目的管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

措施之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评的制度，实现绩效挂钩。项目经理对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻的人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上学习了解，注重现场的管理，使之熟练掌握现场的施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上对年轻人员进行锻炼，使之熟练掌握工程的人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上对其进行锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

措施之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

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编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了?对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容(尤其要注意细部项目)，检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

措施之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还要相应的接受公司相关部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

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在以前，工程项目管理的重点是只要按质保期完成工程项目，按时交工即可，但在建筑市场竞争如此激烈的今天，经济效益也是工程项目管理的需求。我们要不断改善项目管理的制度，加强项目的管理的力度。

第二篇：工程项目管理措施

工程项目管理措施

安徽省龙亢农场种子烘干生产线是省农垦重点项目工程,该项目设计生产能力为烘干种子120 t/h,投资800多万元,历时6个月,顺利竣工投产,为良种加工打下了坚实的基础。由于该项目时间紧、任务重、起点高、要求严,农场领导始终把工程建设作为全场的一件大事来抓,本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格执行《安徽农垦建设项目管理办法》,实行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,龙亢农场的基本措施如下。

1规范分级管理

项目确定后,龙亢农场立即成立了“项目建设领导小组”及“项目办公室”。领导小组由场长担任组长,1名副场长担任副组长,全面负责项目建设工作;项目办公室主持项目建设的各项日常工作,下设工程技术、设备物资、财务3个小组。各组按照项目建设领导小组的统一部署、密切合作、各司其职、各负其责、保证了每个时期、每个环节施工中不留空白,做到事事有人问,关关有人把,层层有人抓,为全面、高质量完成整个工程提供了组织保障。

2规范招标管理

为保证工程质量,龙亢农场委托安徽省现代农业工程设计研究院工程招标代理中心对项目工程进行招标,本着公开、公平、公正、择

优的原则,选择中标单位。实践证明,对项目进行招标管理,是使项目建设进度快、保证工程质量、节省投资的有效管理办法之一,为项目的顺利完成创造前提条件。

3规范进度管理

项目工程开工后,围绕工程进度,按照制订计划,建设工作全面铺开,统一协调,分头实施。项目办公室会同施工单位按照倒计时的办法严格执行施工组织设计方案,定期统计汇报,做到时间、进度、质量三落实。对未能落实的项目,立即查明原因,采取补救措施,确保阶段计划工期不拖延。由于前期工作准备充分,双方密切协作,土建工程进展顺利,按照计划全面交付安装,确保了工程总体进度的如期实施

[1-2]。

4规范合同管理

项目土建工程招标结束后,农场与中标单位签订了合同书,合同约定工期每提前或推后1 d,均按工程总造价的0.5%给予奖励或罚款,这对施工单位既形成了有效的约束作用又产生了一定的激励作用,从而调动了各施工单位的积极性。对于设备采购合同的管理采取了预付定金的办法,并强调注明合同生效后,按期交货,价格不再变动的条款,因此项目工程所需设备均能按照工程进度及时进场,没有发生一起合同纠纷。

5规范现场管理

加强现场安全管理监督力量,落实安全管理人员专业分工,设立专门安全管理机构和专职的安全管理人员,提高对施工单位安全生产

管理的力度。只要现场存在事故隐患,一经查出就要求将工作先停下来,分析事故隐患的性质,研究采取整改措施,促进安全管理工作的有效实施。同时,根据现场检查的情况,对管理人员进行考核,促进他们主动管好施工现场,提高现场管理水平。

在施工单位进场前,龙亢农场对施工现场进行了初步平整,实现了水、电、路三通。在施工现场,做到文明施工,保持卫生良好、施工机械设备及现场材料布局井井有条。同时,农场对安全施工特别重视,工地所有人员必须树立“安全第一”的思想,严格按照各项安全施工要求执行并操作,确保安全施工。施工人员必须遵守安全施工规章制度,进入施工现场人员配戴好安全帽,必须正确使用个人劳保用品,如安全带等,上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。在整个施工过程中,没有发生一起人身设备事故,有力地保证了整个工程进度[3-4]。6规范财务管理

在项目财务管理工作中,龙亢农场实行专立账户、专款专用制度。对土建工程在严把质量关的基础上,按工程进度实行分期验收付款;对签订的设备合同认真审核,在确认无误的基础上,按安装进度先后,分期付款提货,做到合理使用资金。在资金管理上,实行主管领导一支笔审批。项目办公室提出用款计划,对照合同批付用款;并定期召开项目负责人和财务人员会议,通报工程进度和财务开支情况,提高资金使用透明度。项目办公室内部还制订了严格的财务管理制度,凡是重大合同用款均由项目办公室人员集体研究决定,日常工作开支必须先请示,再批准。项目办公室提出“能少花钱的不多花一分钱,能迟付的款项一天也不早付”,这不仅缓解了资金紧张的局面,而且节约了投资,达到了既控制了资金总额又不影响工程进度的目的。

7强化项目安全管理,注重提高从业人员素质

安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一,是涉及生产人员人身安全的目标管理。通过制定安全生产责任制,做到安全生产“事事有其主,人人有其责”。龙亢农场每个施工项目都根据项目的性质、规模和特点,成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组,并配备规定数量的专职和兼职安全管理员,做到了按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进,开展文明施工竞赛活动,做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

龙亢农场在加强工程管理的同时,还注重不断提高从业人员的素质。人员素质直接影响工程质量目标的成败,是工程质量高低、优劣的决定性因素。因此,控制工程质量首先要从严格人员准入提高人员素质抓起。无论是决策、管理者,还是技术操作者,都应该是有“资格”的行家。必须加强施工企业人员的培训和考核,着力打造出一支高思想素质、高技术水平的农垦建队伍,为工程项目的高质量实施奠定坚实的基础。

第三篇：工程项目管理措施

工程项目管理措施

我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系 要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。

由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下：

1、质量管理措施

（1）明确工程所签定的工程质量要求，根据质量要求制定质量奋斗目标，建立健全质量管理体系，制定完善各项管理规章制度，配备各方面高素质专业质量管理人员，依据国际国家企业规范标准，编制工程质量控制大纲。

（2）根据工程构造特征，和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等，编制详尽的质量控制措施方案，确保工程达到合格工程。

（3）加强领导质量责任，确保质量管理体系的持续有效性，及时制定纠正和预防措施，持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设，不断完善质量管理监控体系。强化激励机制，严格奖惩兑现。

（4）认真组织质量培训教育工作，努力提高全员质量素质。大力开展质量活动，全面提高整体质量意识。

（5）加强质量信息的收集、反馈及利用，充分发挥质量信息的作用。

2、技术管理措施

本项目的技术管理措施由技术负责人制定，具体制定内容如下：（1）图纸自审制度；

（2）图纸会审制度；

（3）施工组织设计（方案）的编制与管理；

（4）施工作业指导书的编制与管理；

（5）技术交底制度；

（6）技术核定制度；

（7）单位工程施工记录制度；

（8）技术复核制度；

（9）隐蔽工程验收制度；

（10）科技开发和推广应用管理制度；

（11）施工技术总结；

（12）技术标准管理制度；

（13）工程技术档案制度。

3、安全管理措施

为加强标准化现场管理，提高公司施工现场各项目部的管理水平，提升湖北龙腾园林的自身形象，打造品牌力度，迎合市场的需要，本着建设标准规范化的安全施工环境为目的。以国家和地方现有的有关法律、法规、技术规范和标准为依据，结合公司的标准要求，制定安全文明管理施工方案。

（1）安全生产制度

1）各单位必须建立健全的施工现场的管理机构、规章制度。由公司上属部门对其进行检查。

安全施工管理小组 组 长：项目经理 副组长：技术负责人

组 员：安全工程师、财务负责人、质检工程师、计划统计负责人 2）明确划分项目部各人员的责任制，使其在施工过程中履行自己的责任和义务。项目经理是安全第一责任人，负责安全生产的直接责任。项目部必须按照现场施工环境，配备具有经验的相应安全员人数。并定期有上属部门对其进行考核。

3）制定严格的安全技术操作规程，由项目部安全员和富有经验的施工管理人员对各班组人员定期进行安全技术上的教育培训。

4）公司安全领导小组时刻对个项目部进行远程控制，定期对下属项目部进行检查，对不符合要求的施工部位（方案）提出整改要求。

（2）安全管理目标

工亡事故为零，无重伤，千人负伤率≤ 0.3‰;杜绝重大火灾和机械伤亡事故；职业发病率为零；防止环境污染（噪声、尘毒、三废）达标率100%；特种作业人员持证上岗率100%；对新开工项目的施工人员进行安全三级教育培训工作达到100%；对新开工的施工劳动人员意外伤害保险办理达到100%。

（3）施工组织设计

1）由对现场环境熟悉的技术人员制定施工组织设计，保证施工现场安全生产。

2）对一些专业性强、难度大的施工项目，单独编制专项安全施工组织设计。并呈报上级部门进行审批，未经审批的项目，不准施工。杜绝盲目的没有任何安全措施方案进行施工。

①预防坍塌事故：做好边坡或边坡支护工作，并做好周围的排水；脚手架的支搭应经过计算，做到科学合理，所用材料必须牢固；大型模板必须设置垫木和拉杆，用插放架必须绑牢以保持稳定；大型吊装构件在吊装摘钩前必须就位焊接牢固。

②预防机械伤害事故：必须严格按操作规程和劳保规定进行操作，按规定佩带防护用具；各种其中设备，应根据需要配备安全限位装置、起重量控制器、联锁开关等安全装置；起重机指挥人员和司机应严格遵守操作规程规定，不得违章作业；所有机械设备、起重机机具都要经常检查、保养和维修，保证其灵敏可靠。

③预防触电事故：健全用电管理制度，制定电气设施的安装标准、运行管理、定期检查制度；施工现场临时用电设备在5台及以上或设备总容量在50kw及以上者，应编制临时用电施工组织设计。而且必须适合施工用电规范。根据施工组织和施工方案，订出具体用电计划，远用合适的变压器；做好电器设备和防护措施，采用安全电压；使各种用电设备必须符合“一机一漏一闸一开一箱”的原则。设置电气技术专业安全监督检查员，经常检查施工现场和车间的电气设备及时排除隐患；有计划有组织地培训各类电工、电器设备操作工、电焊工和经常与电气接触人员，学习安全用电知识和用电管理规程，严禁无证人员从事电气作业。

④预防中毒、中暑事故和职业性疾病：对职工中使用具有毒性的材料，要严加保管，限量使用，并做好防毒措施。严格遵守操作规程；对高温和夏季露天作业人员，要采取降温、通风和其它有效措施。项目部办理的食堂必须有卫生许可

证而且要达到防疫站检查的标准。搅拌机应采取密封及排尘、除尘等措施，以减少水泥粉末的浓度，使其达到国家要求的标准；提高机械设备的精密度，并采取消音措施。

（4）分部（分项）工程安全技术交底

1）由项目部专职安全员和富有工作经验的工程专业人员，组织各班组人员对其进行各工种的安全技术交底。对一些特殊工种如（电工、电焊工、吊装工、气焊工、架工），除具有上岗证外，还应对他们进行安全技术方面的培训。

2）在安全技术交底的过程中，要针对性强、全面，并且在交完底后让各施工人员签字，留做文字形式工地存档。

（5）安全检查

1）坚持定期召开安全会议，公司每月，项目部每周进行一次制度性安全大检查。项目部安全人员每天对施工现场进行巡检，记录下各班组的施工工艺和不安全因素，提出整改意见，督促项目进行整改。

2）对发现有重大隐患的立即下发整改通知书。检查重点围绕高空作业、机械动力等方面进行，防止发生高处坠落、触电、机械伤人等事故，检查中发现问题和隐患，必须立即整改，确保安全施工，并完善书面签字，在安全问题上做到“令行禁止”。

（6）安全教育

建立安全教育制度。在开工前对进入现场的每一个工人进行“三级安全教育”的培训，让工人能够充分了解安全教育的内容，使其在思想上认识到这是关系到自己生命安全的大事。将接受安全教育签字的人员名单收集起来，工地存档。

4、文明管理措施

（1）推行现代化管理方法，科学组织施工，贯彻文明施工的要求，结合工程项目实际，制定项目部安全生产文明检查制度，消防管理制度和文明施工保证措施，做好施工现场的各项管理；

（2）认真贯彻宣传，执行国家安全生产文明施工法律、法规和强制性条文。（3）现场成立文明施工领导小组，由项目经理挂帅现场文明施工。并且制定一套适合本工程特点有关文明制度，使得项目管理人员必须明确“管施工必须管安全的原则”。

（4）按照施工总平面图布置图设置各项临时设施，堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全措施防护等设施；

（5）施工现场设置明显标牌，做到五牌一图齐全。标明工程项目名称、建设单位、施工单位、项目经理和施工现场总代表姓名，开、竣工日期，施工许可证批准文号等。施工单位负责施工现场标牌的保护工作。施工现场的主要管理人员在施工现场应佩戴证明身份的证卡；

（6）施工现场用电线路、用电设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程，严禁任意拉线接电。施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明，危险潮湿场所的照明以及手持照明灯具，必须采取符合安全要求的电压。

（7）做好施工现场安全保卫工作，设置专职办案人员24小时值班，采取必要的防盗措施，在现场周边设立围护设施，非施工人员不得擅自进入。

（8）控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，清理时，适量洒水减少扬尘。

（9）所有现场人员都要加强精神文明建设，遵守职业道德，减少施工对周围环境的影响，由专人负责公共关系协调，听取有关方面提出意见和建议，虚心的接受检查和批评。并在可能的情况下加以整改，满足有关部门要求，使工程能顺利进行。

5、进度管理措施

（1）项目工程开工后, 根据施工组织设计，合同工期用网络/横道图编制如下施工进度计划：a、施工总进度计划；b、分部分项工程施工进度计划；c、周进度计划。按照制订计划,建设工作全面铺开,统一协调,分头实施。项目办公室会同施工单位按照倒计时的办法严格执行施工组织设计方案,定期统计汇报,做到时间、进度、质量三落实。对未能落实的项目,立即查明原因,采取补救措施,确保阶段计划工期不拖延。由于前期工作准备充分,双方密切协作,土建工程进展顺利,按照计划全面交付安装,确保了工程总体进度的如期实施。

（2）项目经理或其代表人参加业主、监理召开的施工协调会，提出现场施工、设计、材料供应问题，请求协调解决。

（3）生产调度会要做好会议记录，同时外部协调会的会议纪要由综合办公室保存，涉及其它协调内容抄送相关部门。

6、合同管理措施

工程合同管理是对工程建设项目有关的各类合同，从条款的拟定、协商、签署、执行情况的检查和分析等环节进行的科学管理工作，以期通过合同管理实现工程项目“三大控制”的任务要求，维护合同当事人双方的合法权益。监理单位可以通过有效的合同控制措施来完成工程项目的“三大控制”目标，不但可以达到业主对整个工程项目的要求，而且可以更进一步的为业主方提供优质的服务。

具体包括以下方面：

（1）协助业主确定本工程项目合同体系及合同管理制度，包括合同草案的拟定、会签、协商、修改、审批、签署、保管等工作制度；

（2）协助业主起草与本工程项目有关的各类合同（包括设计、施工、材料和设备订货等合同），并参与各类合同的谈判；

（3）进行对各类合同的跟踪管理，并对合同相关各方在执行过程中的情况检查；

（4）协助业主处理与本项目有关的索赔事宜和合同的纠纷事宜。

7、现场管理措施

（1）加强现场安全管理监督力量,落实安全管理人员专业分工,设立专门安全管理机构和专职的安全管理人员,提高对施工单位安全生产管理的力度。只要现场存在事故隐患,一经查出就要求将工作先停下来,分析事故隐患的性质,研究采取整改措施,促进安全管理工作的有效实施。同时,根据现场检查的情况,对管理人员进行考核,促进他们主动管好施工现场,提高现场管理水平。

（2）在施工现场,做到文明施工,保持卫生良好、施工机械设备及现场材料布局井井有条。同时,我公司对安全施工特别重视,工地所有人员必须树立“安全第一”的思想,严格按照各项安全施工要求执行并操作,确保安全施工。施工人员必须遵守安全施工规章制度,进入施工现场人员配戴好安全帽,必须正确使用个人劳保用品,如安全带等,上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。在整个施工过程中,没有发生一起人身设备事故,有力地保证了整个工程进度。

8、财务管理措施

（1）在项目财务管理工作中,我公司实行专立账户、专款专用制度。

（2）对土建工程在严把质量关的基础上,按工程进度实行分期申请工程款；

对签订的材料合同认真审核,在确认无误的基础上,按安装进度先后,分期付款提货,做到合理使用资金。

（3）在资金管理上,实行主管领导一支笔审批。项目办公室提出用款计划,对照工程进度批付用款；并定期召开项目负责人和财务人员会议,通报工程进度和财务开支情况,提高资金使用透明度。

（4）项目办公室内部还制订了严格的财务管理制度,凡是重大合同用款均由项目办公室人员集体研究决定,日常工作开支必须先请示,再批准。项目办公室提出“能少花钱的不多花一分钱,能迟付的款项一天也不早付”,这不仅缓解了资金紧张的局面,而且节约了投资,达到了既控制了资金总额又不影响工程进度的目的。

9、劳务管理措施

本项目的劳务管理措施由项目经理负责制定，技术负责人管理并实施：（1）技术负责人对劳务实行跟踪管理，及时掌握劳务的整体情况。（2）在劳动进场时，公司技术负责人在核查人员的素质基础上，按要示对劳务进行岗前教育；在劳务进场时，公司有关部门对劳务的资源设置及管理能力进行核查，确保对劳务进行岗前教育。

（3）施工过程中，要将劳务承担的工作纳入监督、检查的范围。（4）劳务的施工及检验记录构成竣工资料的一部分，公司各业务部门应及时收集和保存。

（5）公司各业务部门应详细记录并保存对劳务的管理、检查记录。

10、设备管理措施

本项目的设备管理措施由项目经理负责制定，具体由计划统计负责人管理并实施：

（1）根据工程量（工作量）、工期及施工要求，科学合理地配置使用设备，在保质、保量、保安全、保工期的前提下，做到各种机械设备的最佳组合，循环周期最短，费用最省。

（2）建立健全设备操作、使用、保养规程，大型设备要严格执行定人定机定岗位责任制，所有设备都要有专人负责。要认真做好设备生产、维修、消耗等原始记录。

（3）设备操作和维修人员，必须经过专业培训，做到五懂三会以（懂原理、构造、用途、性能、用油知识，会操作、保养、排除故障），并经考试合格后，有关主管部门发操作证、持证上岗。

（4）要严格执行设备的日常保养和定期保养制度，设备操作人员必须按十字作业法（清洁、坚固、调整、润滑、防腐）对所使用的设备进行日常保养。

11、材料管理措施

本项目的材料管理措施由项目经理负责制定，具体由计划统计负责人管理并实施：

（1）现在材料管理按照谁施工、谁领料、谁负责管理。（2）现场材料要堆放整齐，井井有条，加强防护。

（3）对周转使用材料及工具，要定期进行维修保养，以提高周转使用次数（4）施工现场的废旧物资和多余不用物资，要及时组织清理，回收退库。做到工完料净地清，树立文明施工良好形象。

第四篇：浅谈中小型土建工程项目管理难点与对策

浅谈中小型土建工程项目管理难点与对策

摘要：本文通过分析中小型土建工程项目管理的现状及存在的问题与难点，并针对存在的问题与难点，给出相应的对策及措施。

关键词：项目管理 安全 质量 成本

工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及质量、进度、安全、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，沟通和协调工作困难，大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。中小型土建工程因具有工程量小、施工周期短、工艺简单等特点，建设单位多追求利益最大化，通常都由资质较浅的中小型施工企业承包建设，甚至有一些非专业施工队伍参与建设，而且也不注重项目管理工作，这就给项目建设带来了很多隐患。

一、项目管理中存在的问题难点

1、安全意识差，忽略安全管理

一些规模较小的建筑企业中缺乏安全管理组织机构，专职安全员很少，大部分都是挂名。这些都致使工地的安全生产制度无法落实，施工管理混乱，从而使安全生产没有切实的保障。在施工过程中，只注重进度和效益，安全技术措施专用资金不足，有些连必要的安全防护用品、安全防护措施也不愿花钱，追求的是利润最大化，这些都导致建筑企业往往容易忽视安全生产。

2、劳动力流动大，调剂难度大

劳动力调剂出现困难直接影响的是项目的诚信问题，因为现在是市场上的劳务公司在劳动力的数量上较为紧张，与企业发展速度所需不成比例，再有就是建筑行业的日渐火爆，想要找出比较成型的劳务队伍是相对较为困难的。小型土建工程的工种少、工程量小、工期短，工种的连续性也比较差，这些都是劳动力市场最不喜欢的工程特点，所以，一旦工程项目的时间较短的时候，劳动力调剂会成为项目管理中最主要的困难之一，会直接延误工期。

3、施工队伍水平低，质量难控制

中小型建筑工程基本也都是有小型建筑公司承包建设，这些公司基本都是粗放经营，基本没有固定、专业的施工队伍，多采用由民工组成的建筑工程队伍，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。

4、缺乏管理经验，成本管理不当

成本管理是一个系统工程，它涉及到项目施工中的各个节点、项目管理部门等，因而成本控制是全方位的。但是实践中，成本预算制定不严谨、管理职责不到位、忽视合同管理等疏于成本管理的情况较为普遍，对企业经济效益造成较大影响。

二、中小型土建工程项目管理的对策分析

中小型建设工程，必须将重心转移到项目管理上，坚持工程质量为核心，安全管理为重点，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而在提升自生公司的管理水平的同时，也全面提升的工程质量，实现工程利益的最大化。具体对策措施如下：

1、健全组织结构，明确管理职责

项目管理机构要精干高效、人尽其才。项目部在不同施工阶段应针对性地对人力资源进行优化配置。根据项目施工实际需要，进行动态配置，使项目部劳动力整体优化。管理机构要精干高效，人员配备要一岗多责，一专多能。项目经理作为项目部的核心人物，要充分发挥班子的合力，发挥团队的作用，增强项目集体的凝聚力和战斗力。通过压缩编制，精简人员，给在岗人员压担子，以培养锻炼有能力、有专长、有技能的人才。

2、完善安全质量保证体系

严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须执行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等阶段的质量和安全控制方法，层层落实安全质量目标责任制，把安全质量作为项目经济承包的主要指标来控制。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督检查，采取定期与不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。

3、做好劳务组织把关工作

在劳务组织的使用管理上，严格按照劳务组织管理要求，严格资质审查；签订规范、合法、约束力强的经济合同；施工中把握好“三关”，即把好款项结算关，防止外协队伍事后钻空子；把好施工过程关，防止外协队伍偷工减料；把好工资发放关，防止外协队伍发生劳务纠纷，延误施工生产，给企业造成不良影响。

4、加强项目成本控制

为落实成本控制，将各个分部分项工程目标成本分解到各个作业队和班组，并对工程项目实行分段分项核算，定期进行项目的成本分析，并找出实际成本与目标成本的差异原因，及时纠偏，以达到控制各项费用开支的目的。即为有效控制成本、提升企业效益空间，必须在遵守全面成本控制、成本最低化、动态控制、目标管理等成本控制原则指导下，实施目标成本管理、成本计划中的管理、竣工结算、成本核算管理、供应商管理等方面措施，以达到最优成本控制，企业经济效益最大化的目的。

项目管理中存在问题解决的对策还有很多，归根结底的目标是通过完善项目管理制度，加强项目管理，履行好工程合同，按质保期同时创造最大利润地完成工程项目活动。中小型建筑项目的建设单位，只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化。

参考文献：

[1]红强；焦秀丽；路层书；浅谈如何加强工程施工项目管理[J]；西部探矿工程；2010年07期.[2]杜葵；陈永鸿； 对项目管理概念的延伸思考[J]；建筑经济；2004年05期.[3]唐羽；浅谈建筑施工项目安全生产管理[J]；中国城市经济；2011年01期.[4]李君琳；浅析国内施工企业项目成本管理的重要意义[J]；城市建设理论研究；2012年17期.[5]中国建筑业协会，清华大学，中国建筑工程总公司.工程项目管理与总承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

第五篇：工程项目合同管理措施

一、合同管理的主要任务

1、合同签订者

对招标文件进项分析和合同文本审查，并做出相应的分析报告，对合同的风险性及可以取得的利润做出评估。进行工程合同的策划，如分包合同策划，解决各合同之间的协调问题。并对分包合同进行审查。为工程预算、报价、合同谈判和合同签订提供决策的信息、建议、意见等。对合同修改进行法律方面的审查。配合企业制定报价策略，配合合同谈判。

2、合同签订后

建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程全部处于控制中，保证合同目标的实现。对合同实施情况进行跟踪，收集合同实施的信息，收集各种工程资料，并做出相应的信息处理，将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离，对合同履行情况做出诊断，提出合同实施方面的意见、建议，甚至警告。进行合同变更管理主要包括：参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况。落实日常的索赔与反索赔工作。

二、加强合同管理的措施

1、重视建筑工程项目合同文件的拟定与分析

在合同文本的形式上，应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜见。因此，应该尽量使用合同样本——《建设工程施工合同（示范文本）》。非特殊情况，勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷，维护双方的合法利益。

2、建立健全建筑工程项目合同管理制度并善加利用

合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履行跟踪、变更、中止、解除、终止等。建设单位要规范本单位的合同管理，就应该首先就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。我认为合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度，即合同管理人员将各种合同任务的层层分解将任务落实到人。而每日工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划保送到合同管理处，确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，将各项制度落实到实处。