1.1双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

第一篇：1.1双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

2016年10月

（一）学校内部控制（以下简称内控）领导小组职能： 1.研究制定规章制度。

2.统一指导和协调各业务组开展工作。3.开展业务培训。

4.评估各部门、各业务组、各流程工作情况。5.研究制定内控处理决定。

（二）领导班子的内控职能： 1.落实加强内控的措施。2.研究制定年度预算。3.审订大型投资项目。

4.确定管理岗位人选和职责。5.研究确定办学资源分配方案。6.研究确定责任追求和处理意见。

7.领导成员对决策事项的内控负领导责任，对分管工作或项目的内控负直接责任。

（三）学校决策的内部控制流程：

1.学校相关单位（处室、年级、业务组）提交预算、采购、资产分配、岗位管理等初步方案。

2.分管领导主持相关论证会议，研究初步方案。

3.分管领导向办公会（校务会议）提交方案，进行研究，形成决定。4.重大问题提交领导小组研究决定。

第二篇：3.1双捷中学内部控制工作

双捷中学内部控制工作

---权力机构的构建 2016年10月（1）成立督查组 组长：梁日强（校长）副组长：李 军（副校长）

成员：刘贵勋（总务处主任）陈仕保（总务处副主任）黄 章（总务处副主任）陆达国（出纳报账员）余志华（教师代表）王建成（教师代表）关素琴（教师代表）

（2）成立学生会，负责学校收费监督，公布监督电话（06622210139）。

8、建立校长“五不直接分管”制度。

学校校长总领全局，实行“五不直接分管”。实行副校长、副支书分管具体工作。

学校办公室工作由校长梁日强直属。学校财务工作、总务工作由副校长李军分管。学校党务工作、团组织工作、工会工作、妇委会工作周业豪书记分管。学校教务工作由副校长罗良分管。学校政教工作、安全工作由副校长张朝略分管。

三、展开部门协调、做好工作过程的监督工作

1、学校基础建设及校舍维护维修工作：

由总务处提出方案，再由分管副校长提交学校一级班子会研究，得出最终方案。最后由所有班子签名后，按照程序及规定超过5000元的上报教育局，得到批复后由总务处具体负责实施；不超过5000元的由总务处具体开始实施。工程结束后，由总务处做出付款清单，分管副校长负责提交一级班子会研究讨论，最后签名之后，分管副校长将相关材料交由学校财务室具体做付款工作。从而整个过程得到全程监管，达到内部控制的目的。

2、采购工作：

首先，学校成立以校长为组长的采购小组，具体负责采购工作。

各处室需要采购的物品：由处室提出方案，由分管副校长提交班子会研究，决定是否采购。再由采购小组根据政策具体实施采购事宜。采购之后由采购小组具体验收合格后交由处室使用，资产由学校资产管理工作人员具体按照规定管理。

采购时，如果是政府采购项目，严格报送教育局采购办。如果是自行采购项目，由采购小组按照询价规定具体操作。从而达到内部控制的目的。

食堂、小卖部的采购工作：由采购小组具体进行询价，然后与供货商签订供需合同，让供货商送货上门。货物到后，由学校派专人负责验货，合格后在场人员都必须签字认可。最后由学校食堂、小卖部具体负责人员入库具体管理。

3、经费管理工作：

首先，学校除财务室之外的任何部门不得收取任何资金。

财务室只能收取学生教辅费；可以收取其他单位或个人对学校的各类捐款。做到应收尽收。从而达到控制其他部门、班级等乱收费的问题。

经费支出工作上，做到专款专用，由财务室具体监管。做到对学校的每一分钱的开支都能有效监管。

第三篇：XX中学内部控制建设情况相关的工作机制

双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

2016年10月

（一）学校内部控制（以下简称内控）领导小组职能：

1.研究制定规章制度。

2.统一指导和协调各业务组开展工作。

3.开展业务培训。

4.评估各部门、各业务组、各流程工作情况。

5.研究制定内控处理决定。

（二）领导班子的内控职能：

1.落实加强内控的措施。

2.研究制定预算。

3.审订大型投资项目。

4.确定管理岗位人选和职责。

5.研究确定办学资源分配方案。

6.研究确定责任追求和处理意见。

7.领导成员对决策事项的内控负领导责任，对分管工作或项目的内控负直接责任。

（三）学校决策的内部控制流程：

1.学校相关单位（处室、年级、业务组）提交预算、采购、资产分配、岗位管理等初步方案。

2.分管领导主持相关论证会议，研究初步方案。

3.分管领导向办公会（校务会议）提交方案，进行研究，形成决定。

4.重大问题提交领导小组研究决定。

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END

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第四篇：1.4双捷中学内部控制工作组织及业务流程再造

双捷中学内部控制工作

----组织及业务流程再造

2016年10月

（一）不相容岗位管理和工作协调机制：

1.会计主管岗位、审计员、出纳员、资产管理员等岗位，以及预算编制、审批、执行、评价等岗位为不相容岗位，其工作职能应当相互分离，避免混搭。

2.因缺少专业人员或专业人员因病因事暂时离岗等原因导致不相容岗位必须产生工作交叉的，必须报学校批准，采取必要的防范措施，相应岗位人员必须对相关业务负责。3.完善工作协调机制。采购活动中的采购单位负责人为项目协调人，招标负责人或财务科长为程序协调人，分别负责采购项目和采购程序的协调工作。总务处主任为收费协调人，负责收费协调工作，主要协调单位为财务科、各年级（班级）、招生办公室。

（二）收支管理机制：

1.收入管理机制。总务处主任负责收费标准掌握和处室层面的协调工作，财务科长负责财务科目协调，出纳员负责收款，会计主管负责票据、会计核算和收入上缴。

2.审核机制。（1）预算审核：支出审批前须经预算管理员审核，预算外支出项目须办理预算变更手续。（2）领导审批：处室负责人审批主要对真实性、效益和管理措施负责；分管领导审批主要对必要性、合理性负责；校长审批主要对程序完整性、科学性负责；会计审核对票据和凭证的真实性、完整性负责，并发挥监督职能；经办人（含验收人）对支出的性能、数量和质量负责。

3.支付机制。（1）学校按规定落实国库集中支付和使用公务卡支付，按规定落实政府采购，总务处负责流程管理。采购部门负责立项、审批、验收、发票等，总务处负责招标、合同等，财务科负责支付。在支付前采购部门负责提供完整的审批手续、票据、合同等，财务科协助采购部门做好财政审批事项。（2）总务处负责政府采购的预算、计划、批复文件、招标文件、投票文件、评标文件、合同、验收证明、票据复印件等采购文件的管理，以及建设图纸、日志、图片音像资料的收集和管理，同时按会计支付科目需要交财务科用于支付，相关资料要按时报学校档案室归档。

（三）资产管理机制：

1.三级资产管理体系。（1）学校国有资产管理领导小组负责全校国有资产管理工作的领导，资产总管理员和资产会计在学校领导小组的领导下负责资产台账、实物管理、制度制定、资产清查、业务培训工作。（2）各部门应至少配备一名资产管理员，负责建立本部门资产实物台账和日常管理工作。资产出借必须经部门负责人或授权人签批。（3）资产使用人负责资产使用过程的管理，对资产的作用、损坏、遗失承担责任。

2.贯彻管理先行原则。采购部门负责人必须在资产购置前确定物品管理人、使用人、存放地点、管理措施。成套仪器设备购置前必须做到管理制度先到位。

3.资产购置记账。资产购置在验收入库后、报销前由经办人填写《资产购置清单》交由资产管理员记资产账。

4.资产清查。（1）对账：财务科每半年对当年购置资产进行对账，作为会计核算的一个组成部分。（2）清查：学校每年对资产进行清查，做到账账相符、账物相符。（3）资产移动和借出必须办理审批手续，并由资产管理人进行登记。借出时间一般不超过30天，否则应重新记载。（4）资产管理人负责移动或借出资产的管理和追缴，遗失或损坏的，由管理员处置，并及时向资产总管理员提交《资产减损报告》。使用人对资产损坏或遗失负责，赔偿损失。（5）学校资产总管理员会同资产会计每统计提交《资产统计报告》，具体说明资产统计情况、使用情况、管理情况。

5.资产报废与核销。资产报废由管理员提出建议，经专业人员查验确认，学校分管领导批准核销。已报废或基本丧失功能的资产应该在本内及时核销。

（四）建设项目管理机制。

1.小型基建维修项目（单项投资5000元以下）由总务处或其他责任单位提交报告，学校领导研究审批。报告书应说明项目的必要性、投资预算、时间、负责人。审批应至少由单位负责人、分管校长、校长等三人以上签字确认。项目实施、验收、支付文件拟定等环节由总务处负责，决算、支付、审计等由财务科负责。

2.大型基建维修项目由责任单位提出建议，总务处提交报告，学校办公会研究确定。决策、立项、预算、审核、实施、支付、验收、决算、审计等环节完全按照政府采购（招标）和工程管理流程进行，依靠财政、审计主管部门办理。

3.总务处负责基建维修项目的档案管理工作，须按支付程序向财务科及时提供支付材料，及时将基建维修档案归档。

（五）合同管理机制。

1.合同类型。涉及学校办学行为的合同主要包括基建维修合同、采购或服务合同、聘任合同、合作办学合同、租赁合同、外事合同等。

总务处为基建、采购、租赁等经济合同管理部门，办公室为聘任合同管理部门，教务处为合作办学合同管理部门，外事处为外事合同管理部门。为规避办学风险，学校拒绝与任何单位或个人签订担保、借贷合同，慎重签订投资、租赁、合作办学合同。2.签订合同必须满足下列条件：

（1）有项目报告并经学校办公会（校务会议）研究通过。（2）有明确的政策法律授权或经过上级主管部门批准。（3）有经过授权的本校正式职工担任项目负责人。（4）有具体有效的管理措施。

（5）有专家或专业机构的论证报告和风险评估报告。

3.学校针对具体项目成立论证或审定专家小组，具体负责合同的评估论证工作。学校办公会研究合同前必须通过专家组评估论证。专家组一般由5—7人组成，其构成为：（1）学校相关部门业务负责人或专业教师。（2）专职财务或审计人员。（3）法律顾问（大型项目选用）。

（4）社会专业机构专家（大型项目选用，必须确保与本项目决策无关）。（5）本校或上级纪检人员。

4.合同管理部门负责按照《合同法》和相关政策履行合同管理职责，加强保密工作，处理合同纠纷。凡涉及合同管理中的问题，合同管理部门都应及时向学校提交报告，依法及时处理。5.学校每年对合同进行一次评估和清理。所有合同必须及时归档。合同归档时，除文本外，须附加会议记录、审批材料、论证（评估）报告、执行日志等材料。对有问题的合同、到期的合同必须及时处理。

第五篇：卫生院内部控制工作机制

黄莺乡卫生院内部控制工作机制

为深入落实《行政事业单位内部控制规范》，根据根据上级财政工作会议有关要求结合本院实际，制定本内部控制工作机制。

一、领导决策机制

（一）单位内部控制（以下简称内控）领导小组职能：

1、研究制定规章制度；

2、统一指导和协调各业务组开展工作；

3、开展业务培训；

4、评估各各业务组、各流程工作情况；

5、研究制定内控处理决定。

（二）领导班子的内控职能：

1、落实加强内控的措施；

2、研究制定预算；

3、审订大型投资项目；

4、确定管理岗位人选和职责；

7、领导成员对决策事项的内控负领导责任，对分管工作或项目的内控负直接责任；

（三）单位决策的内部控制流程：

1、单位内部相关科室提交预算、采购、资产分配、岗位管理等初步方案；

2、分管领导主持相关论证会议，研究初步方案；

3、分管领导向领导小组提交方案，进行研究，形成决定；

4、重大问题提交领导小组研究决定。

（四）、汇报机制

各小组开展每季度定期向工作小组汇报本季度内控工作情况，发现问题，及时整改。

（五）、沟通机制

各小组开展相互沟通机制，不定时开展信息沟通，内控方法参考及工作学习等情况。

（六）议事决策机制

对于重大问题开展议事决策机制，对于重大问题需经领导小组开会研究同意并请主要领导同意后执行。

二、风险评估机制

（一）单位成立风险评估工作小组，由财会室、办公室等科室人员组成，一般5—7人。

（二）风险评估工作小组的职能：

1、单位每年初对当年经济活动进行风险评估，评估内容按照《行政事业单位内部控制规范》确定。

2、下列经济活动必须在实施前进行风险评估：（1）单位预算。

（2）大型投资项目（投资5万元以上的基建维修项目、投资5千元以上的物资采购项目）及合同。（3）价值5千元以上的资产分配、调配事项。

3、风险评估流程：

（1）实施有关人员向风险评估小组提交议项。

（2）风险评估小组研究制定评估意见，重大项目应提交评估报告；特别重大项目或争议较大的项目应邀请专业人员或专业机构进行评估。

（3）由领导小组组长审阅、签字。（4）进入实施流程。

4、风险评估分为高、中、低、无共四个等级，评估时应说明具体“风险点”。中级以上风险的经济活动是否实施应交内部控制领导小组研究确定。

三、岗位管理机制

（一）、关键岗位相关人员职责

1、会计人员：

（1）做好单位财务管理的运行、协调、监督工作。（2）负责会计科目的审核、记账、报表工作。（3）负责印鉴、账薄、档案管理工作。（4）负责收费记账工作。

（5）内控专家组成员、风险评估小组成员。

2、资产管理员：资产管理员负责单位资产实物台账的建立、登记、保管、清查工作，组织各部门资产移交、移动、清查工作。

3、出纳员：（1）负责支付申请工作，协助会计主管做好报表工作。（2）负责现金、支票管理工作。（3）负责票据管理、制单工作。（4）其他现金收缴工作。

（三）单位内部控制的方法：

1、按照《行政事业单位内部控制规范》第十二条确定。

2、合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。

3、根据本单位实际情况，按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门科室或牵头人员等方式，对有关经济活动实行统一管理。

4、建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。

5、建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和本中心实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。

四、授权和审批机制。

（一）采购（审批）流程：

1、拟定采购计划。根据预算提交采购申请说明，包括采购的用途、品名、型号、单价、估价、采购人（项目负责人）等。部门负责人、分管领导签字确认。

2、风险评估。对大额投资项目，由采购部门负责人将采购计划交风险评估小组负责人进行风险评估。

3、单位审批。由采购部门负责人（或项目负责人）以书面形式报中心主任审批。

4、财政审批。由采购负责人（或项目负责人）以书面形式报财会室，由财会室报财政局审批。

5、组织采购。由采购部门负责人责成采购负责人将获批项目报采购部门，会同后勤采购人员组织采购。

6、收货、验收。由采购部门负责收货、验收、保管，并签《收货验收单》，作为记账凭证报销。收货的同时必须确定保管和使用责任人，未明确保管人和责任人的不予报销。

7、进入报销程序。

（三）出差、招待审批流程：

1、中心主任审批。

2、按审批的时间、地点、控制额出差或接待。

3、整理票据，进入报销程序。

（四）报销流程：

1、经办人整理票据、凭证。

（1）采购、出差的审批单及上级通知、安排。（2）财政部门批件、招标手续、合同。（3）票据。

2、经办人、科室负责人、分管领导在票据上签字。

3、经办人将票据、凭证等交出纳初步审核、制单。

4、财会室负责人审核。

5、中心主任审核签字。

6、报销。

7、进入财务内部管理程序。

五、业务管理机制

（一）不相容岗位管理和工作协调机制：

1、会计主管岗位、审计员、出纳员、资产管理员等岗位，以及预算编制、审批、执行、评价等岗位为不相容岗位，其工作职能应当相互分离，避免混搭。

2、因缺少专业人员或专业人员因病因事暂时离岗等原因导致不相容岗位必须产生工作交叉的，必须报学校批准，采取必要的防范措施，相应岗位人员必须对相关业务负责。

（二）收支管理机制：

1、收入管理机制。出纳员负责收款，会计负责票据、核算。

2、支付机制。（1）责任科室和后勤科负责验收、发票等等，财务人员负责支付。在支付前提供完整的审批手续、票据、合同等。

（三）资产管理机制：

1、贯彻管理先行原则。采购部门负责人必须在资产购置前确定物品管理人、使用人、存放地点、管理措施。成套仪器设备购置前必须做到管理制度先到位。

2、资产购置记账。资产购置在验收入库后、报销前由经办人填写《资产购置清单》交由财务人员记资产账。

3、资产清查。（1）对账：财务科每半年对当年购置资产进行对账，作为会计核算的一个组成部分。（2）清查：单位每年对资产进行清查，做到账账相符、账物相符。（3）资产移动和借出必须办理审批手续，并由资产管理人进行登记。借出时间一般不超过30天，否则应重新记载。（4）使用人对资产损坏或遗失负责，赔偿损失。

5、资产报废与核销。资产报废由管理员提出建议，上报上级管理部门，由管理部门专业人员查验确认，批准核销。已报废或基本丧失功能的资产应该在本内及时核销。

六、培训机制

（一）培训机制。

单位建立内控培训机制。培训分三个层面：

1、管理层面：主要是法律法规、工作机制、工作流程培训，增强规范做事，依法行政的能力。

2、专业层面：对财务管理人员定期进行专业培训，提高他们的思想政治素质和业务能力。

3、普及层面：面向单位全体职工开展普及性培训，普及财务工作和内控常识，增强工作的规范性。

（二）主要内容

单位根据上级要求对全体职工进行培训，尤其是对领导成员、科室负责人、关键岗位人员的培训。培训内容主要包括：

1、行政事业单位内部控制规范。

2、贯彻行政事业单位内部控制规范实施方案。

3、事业单位会计规则。

4、事业单位财务管理规定。

7、上级关于接待、出差、补助等相关文件。

七、监督机制。

1、预算公开。

2、程序公开。

3、决算公开。

八、奖惩和责任追究机制

（一）评价和奖惩机制

单位领导小组每年对各科室预算管理、项目管理、收支管理、内部控制情况进行评估。

（二）责任追究机制。

单位领导小组原则上每半年对在财务管理、项目管理、资产管理中存在的问题进行一次检查清理，按照 “责任倒查”的办法，对相关责任人进行责任追究。