绵遂项目部开展管理提升活动自我诊断总结

第一篇：绵遂项目部开展管理提升活动自我诊断总结

项目部开展管理提升活动自我诊断总结

为全面贯彻落实公司关于开展管理提升活动的要求，进一步推动项目管理水平持续提升，项目部对成本管理层面协作队伍管理情况、合同履约管理情况、合同管理情况、劳动用工及劳务协作队伍情况等方面进行了全面自我诊断，现将本次自我诊断结果总结如下：

一、协作队伍管理情况

1、项目部共引入6支协作队伍，存在一家未进行引入评审的分包队伍，其他协作队伍均按公司相关文件要求经过了审批。

2、进场的协作队伍均签订了分包合同，存在一份补充协议未签订的情况。签订的7份合同和1份补充协议均经过公司审批。

3、协作队伍验工计价台账齐全。

4、协作队伍的验工计价均经过党政会签。

二、合同履约管理情况

1、分包合同台账齐全。

2、对建设方合同以及分包合同均有交底记录。

3、协作队伍综合履约能力信誉评价工作情况：已成立“劳务协作队伍综合履约能力信誉评价”领导小组；协作队伍信誉评价资料已上报公司信誉评价信息平台。

三、合同管理情况1、6支协作队伍进场前均签订了分包合同各一份。四川拓建签土方有补充协议一份，过军坝互通应签订补充协议一份。福州青隆存在未签订的分包合同一份。

2、分包合同内容经过评审。

3、施工队伍负责人均有授权委托书。

4、建立了完整的合同管理台账。

5、有完整的签字齐全的履约承诺书。

6、主合同及分包合同均有合同交底记录。

四、劳动用工及劳务协作队伍情况

1、协作队伍管理体系和制度建设，部门人员职责和人员分工以及协作队伍管理制度齐全。

2、协作队伍《劳务分包准入证》已复印并备案。

五、存在问题

1、福州青隆遂宁东生活区劳务分包合同未及时签订。

2、重庆四海未进行分包队伍引入评审，在以后工作中完善。

上述三点问题，有一定风险存在。

通过对以上几方面成本管理的自我诊断，结论如下：项目部在成本管理方面基本做到合同履约管理有章可依、有据可查，合同管理流程完整有效，劳动用工及劳务协作队伍组织机构健全。同时，项目部的成本管理工作需继续努力、坚持不懈，以期取得更好的成绩。

公司项目部

2012年6月20日

第二篇：玉树项目部开展管理提升活动第一阶段总结

玉树项目部管理提升活动开展情况

第一阶段活动总结

根据公司经[2012]12号《关于开展管理提升活动的通知》的文件精神，全面推进以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，切实提高企业管理水平，增强企业降本增效能力，进一步适应市场经济形势的变化，满足企业发展的需要，根据中水电股经[2012]27号《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》，要求认真落实贯彻。并结合分局《关于开展管理提升活动的通知》（分局发〔2012〕52号）文件精神，进行玉树项目部管理提升活动的初步开展。但是由于玉树项目部施工环境特殊，因此玉树项目部在管理提升活动开展

第一阶段的情况不是很理想。管理提升活动第一阶段问题点比较多，存在认识不足，学习不到位，重视程度不够，“一把手”工程落实不到位，活动各项工作不扎实，仅仅作为了一项活动，没有与全面提高各级管理水平、加强项目部管控能力相结合，并没有意识到管理提升活动对于项目部、所属分局、公司未来的重大意义。

一、管理提升活动开展情况：

玉树项目部第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，开展时间是2012年3月至2012年8月，分为2个阶段，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

1、活动动员启动、组织学习阶段：项目部于2012年7月4日召

1开管理提升活动开展的初步会议，并要求按照公司、分局的文件精神制定项目部管理提升活动方案。于7月5日下发各部门，7月10日召开动员大会，正式启动管理提升活动。会议上强调此次活动的重要性，明确管理提升活动的重要意义，统一指导思想，并根据分局要求，分阶段、分环节对项目部管理提升活动作了系统安排，并确立职责。工作开展得认真，但是由于缺乏内业管理的意识，启动资料欠缺，文字材料和影像资料收集缺乏，这也是由于自身工作不到位造成整体启动资料健全，导致工作上的疏忽。

2、成员机构的建立：在《玉树项目部管理提升活动实施方案》中，成立了管理提升活动领导小组，曹奇副局长任组长，代国秀、徐敏、白成、薛建虎副组长，领导小组成员由工区各办公室负责人担任。领导小组下设办公室，办公室设在经营管理办公室，办公室主任由何育林担任（兼），机构健全、人员配备合理。

3、上报实施方案阶段：由于玉树施工环境的特殊性，信息资源受到环境的制约造成公司和分局管理提升活动某些相关文件资料不能及时共享传阅，造成工作的滞后，玉树项目部未准时上报活动实施方案，造成上报时间的误差，并且开展管理提升活动初期，由于对文件理解的不透彻，对相关会议传达不清楚，在初期活动实施方案上存在一定的误差，活动实施方案基本上与公司的活动方案内容一致，但是由于理解问题，多数地方是站在公司的立场上写的方案，没有站在玉树项目管理的角度上去挖掘、分析，同时也没有结合玉树特殊环境下首次由水电行业转型房建项目的特殊大背景。因此，制定出的实施

方案只能符合公司要求，但是缺乏项目部特色，不符合玉树项目部管理提升需要的活动方案。这也成为第一阶段总结后待整改的部分。并于2013年2月26日再次补报的《玉树项目部管理提升活动实施方案》，基本符合玉树项目部管理提升需要，但是仍有小部分内容未从项目实际角度出发进行部分新方案的合理提出，日后还要进一步进行方案的调整和细化工作。

4、自我诊断阶段：在自我诊断过程中，项目部广泛动员，积极调动项目部员工参与管理提升活动的积极性，通过调研、发放问卷、主动建言等方式，全体员工参与到管理提升活动中。但是在收集、归纳的过程中只是对项目部经营管理中存在的不足进行收集列项，未站在项目部所属的各个部门的整体角度上整理、归纳。所以造成项目部第一次上报的自我诊断报告质量不高，流于活动形式。同时在对项目部的发展瓶颈和管理短板没有进行具体的分析，部分发展瓶颈及管理短板未结合玉树实际情况，导致查找过程中的不准确及不深入。大多数只是进行问题的罗列，未能进行原因的分析。

5、项目部管理制度适用性分析和对标分析阶段：

项目部各项管理制度与对标工作是有实质性的联系。首先在项目部各部门要进行内部各项制度的梳理，根据梳理情况可初步制定对标的方向和细化方案，由于平时内业整理工作不足，未能及时梳理部门内部工作，再加之对于管理提升活动开展考虑不足，未能意识二者的联系性，导致对标需求分析工作的滞后，没有形成相关工作的着手，现目前进行各部门内部制度的梳理，在梳理的过程中同时也对自己部

门的内业进行二次整理，更明确自身的短板和瓶颈的深层问题，也为后续深度剖析原因找到了合适的界定，也更明确对标方向、目标以及对口部门应该进行的对标内容。由于工作的滞后，在第一阶段的整改中项目部管理制度适用性分析已经提上各部门工作议程，认真意会对标分析工作，抓紧开展对标分析。

在第一阶段的管理提升活动的过程中，首先对活动开展考虑不足，宣传力度不够，对活动的认识不深。由于每年11月起玉树项目部进入冬歇期，致使项目部开展的管理提升活动各项规定动作和要求未能很好的完成。流于形式、质量不高，甚至资料的欠缺，影像资料未收集都在此阶段也充分暴露出来。活动宣传报道工作不同步，导致相关活动的精彩部分没有以文字和图像的材料展现出来，造成活动开展的被动不积极的一面，但是在第一阶段总体考评不良的总体情况下，在公司玉树专题经验交流会上，曹奇副局长《转变观念、拓展思路、练好内功、抓住机遇努力干好援建工程》的玉树灾后重建管理经验总结报告得到了分局好评，同时在《关于举办公司管理提升活动有奖征大赛的通知》中，上报征文6篇，其中张伟龙的《“小细节”做好管理提升大文章》荣获优秀奖；这也是第一阶段工作中玉树项目部管理提升工作中的亮点。

总体来说，玉树项目部第一阶段管理提升活动工作整体质量不高，开展不理想。没有发挥好管理提升活动办公室的职能，对于相关的管理提升文件没有进行良好的宣贯，导致前期活动中考虑不足，认识不高，渗透力不强，加之玉树的冬歇期较长，管理提升活动衔接不上，各项工作开展比较滞后。在今后的第二阶段工作中，玉树项目吸取第一阶段的不足，统一思想，加大活动的宣传力度，通过多样化的方式、途径及时开展各项活动，为今后管理提升活动的有效开展打下扎实基础。

第三篇：玉树项目部开展管理提升活动第二阶段总结

玉树项目部管理提升活动开展情况

第二阶段活动总结

根据第一阶段管理提升活动开展的情况，多项工作流于形式，质量不高，未能意识到管理提升的深层意义，导致第一次的不良考评。首先，在活动过程中不良考评只是对于完成规定动作完成程度不完善的考评。既然是活动，就有活动的考评规则。其次，随着活动的深入开展，管理提升活动已经升入人心，对于活动的理解已经不仅仅是分数的考评而已，现今已经上升到成为转型后项目部“修炼内功”的阶段，不断地自查整改，梳理分析，加强各项工作的有效推进。玉树项目部管理提升活动进入第二阶段以来，严格按照管理提升工作方案的要求，再一次地迅速出击、精心组织、周密部署，在领导机构成员的带领下，多次召开专题会议，并组织协调督促指导项目部各部门、基层各单位深入开展管理提升活动。到目前为止，项目部全体进入了整改措施、落实整改方案的工作环节。

从整体上看，玉树项目部管理提升活动第二阶段工作具有以下特点：

一、加强活动组织机构，精心组织

按照公司及分局管理提升工作活动的总体部署，为全面贯彻落实活动相关精神，加强对管理提升活动的指导协调工作，项目部管理提升活动领导组通过责任分工进一步明确了各小组成员的工作职责，同时，针对管理提升活动督导组对玉树项目部人员配置的建议，项目部

1为了避免活动过程中主要负责人变动频繁，影响到今后各项工作的有序开展，临时增设了管理提升活动办公室，加强了原有的管理提升活动机构小组的设置，更加科学合理化，更加人性安排，也提高了活动过程中的工作效率，实行了活动各项工作的具体人员固化，通过新机构的出现，进一步明确了责任分工，为管理提升活动的顺利开展提供了强有力的组织保障。

二、“一把手”工作落实到位，统一思想，高度重视阶段性工作

2013年03月18日，项目部召开管理提升活动专项会议，在会议中进行再动员，项目部常务副指挥长曹奇、以及项目部副经理层参加会议，同时在会议中通过全员宣贯的方式进行管理提升活动相关会议文件以及公司领导讲话的学习，全面推进前期活动中的各项整改工作，为下一步专项提升、协同推进地工作安排做好阶段性的基础工作。会议中工区常务副指挥长曹奇对第二阶段的工作提出要求，对制定整改措施、落实整改方案，以及第二阶段专项提升、协同推进工作做了具体安排。

管理提升对于很多人来说，在没有进行全员宣贯的情况下，项目部还有部分员工仍然认为管理提升仅仅是一项活动形式，通过文件的再学习和相关领导的讲话，领会到管理提升不仅仅是一项活动，更是一项不折不扣的全员参与、全员提高的过程，以个人的提升带动部门提升，以部门提升带动项目部提升，以项目部的提升带动分局乃至公司的提升。同时以往管理相关活动的开展注重的是打基础、练内功；而今管理提升活动的开展，更注重的是专项提升，在项目部所属各部

门的管理上精雕细琢。活动的开展就是通过不断改变项目部的管理方式、夯实项目部的管理基础，促进项目部更好更快地转型升级、科学发展。项目部领导同时也针对第一阶段工作的不良考评，会议中要求重新定位项目部管理提升的定位和工作要求：第一，重新定位，从项目部利益出发，统揽全局，再次充分认识开展管理提升活动的重要性和必要性；第二，根据第一阶段自我整改中的问题，明确下一阶段的目标，把握工作重点，确保管理提升活动取得良好的成效；第三，精心组织，周密安排，确保管理提升活动取得实效。在会议的开展中采取全员座谈的方式，通过沟通交流的良好互动，更挖掘了基层员工对于管理提升活动本真的思想动态，以集体的力量献计献策，充分发挥员工的主人翁精神，在 “一把手”全员宣贯的力度下，高度地统一思想，认真地做好管理提升第二阶段的各项准备工作。

三、加大项目部宣传力度，营造活动氛围

为有效地推动项目部管理提升活动的顺利进行，项目部认真贯彻落实公司及分局开展管理提升活动的工作部署，项目部根据分局第一次的督导评价，加大项目部的宣传工作，以项目部所属各部门为个体单位，进行宣传稿件的征集，通过深度挖掘项目部的成功经验以及以往工作中的失败教训，并结合各自部门的工作实质情况，全面开展管理提升主题宣传活动。项目部坚持以稳定、鼓励和正能量的宣传为依托，充分利用公司及分局网络，充分增强信息宣传的能量。通过活动简报的形式反映近期“规定动作”内容节点、每项内容完成情况以及推进过程中的具体信息。项目部大力开展板报的宣传工作，利用项目

部板报宣传为载体，积极发动项目部员工进行宣传稿件的征集。可喜的是项目部员工参与稿件工作的积极性很高，形成了6个成功经验以及2个失败教训的稿件，以成功经验和失败教训形成的稿件真实、深刻，扎实地站在部门的专业和项目部的角度上认真地进行撰稿。稿件涉及面也比较广，经营与技术上的共同短板、房建项目现场人员的素质问题形成了深刻的失败教训，同时房建项目合同管理、竣工资料的成功组卷、扎三城镇住房的生产管理经验、冬季施工中谈管理、农民工工资监控力度的浅谈以及10KV电网工程改造的管理经验都成为项目部成功经验的最佳稿件。稿件的征集中再一次地发动了全员、统一了思想、提高了认识、凝聚了共识。在深化学习成效的同时，项目部将学习与实践操作相结合，在稿件的撰述和征集过程中更加推动了管理提升工作的深入。

四、认真做好部门制度梳理工作，为对标分析工作打下坚实的基础

针对近期开展活动以来挖掘出的各项瓶颈及短板问题，最终反映项目部所属各部门内业管理及基础工作不扎实的问题，然而管理提升达到的最终目的就是通过与标杆单位或者标杆行业开展“对标找差”活动，通过完善的对标体系及指标，全面开展对标及第二阶段的各项工作。3月19日项目部以管理提升为推手拉开了2013年的工作帷幕，在管理提升活动的契机下，认为不足之处主要在于管理基础工作的薄弱和对标分析工作不到位，同时两者之间又存在一脉相承的关系。首先要做好对管理制度的梳理，梳理工作的完善在于各部门内业的整理、修订以及最终的实施，管理制度的梳理是对标工作的首要前提，认识到问题后，项目部积极行动，对于项目部现行的管理制度的适用性进行了认真地分析，并且对各管理部门的业务流程进行了梳理，并在近期准备开展《五分局核心制度汇编》的学习，采取全员宣贯，相应制度与对口部门贯彻学习的方式，并结合项目部相关制度的梳理，进行制度的修整，为同期开展的对标分析打下工作基础。并于03月22日—03月23日进行的管理提升“三谈”会议中，初步制定了对标单位，以及对标所需着手的工作事项，结合部门实际工作情况以及工作管理中的短板和瓶颈问题，初步拟定出需要对标事项，同时也要做好其他兄弟单位来本项目部进行对标工作的具体事宜。

五、大力开展第二阶段管理提升专项研究工作

玉树项目部结合实际工作，在管理提升活动过程中查找出2个发展瓶颈和5个短板的薄弱问题，并形成了7项专项研究方向和计划书。专项研究是在结合玉树项目部施工特点和专长的情况下，并有针对性、有特色、有重点地开展。研究的方向实际，都是突出玉树项目部现目前的重点问题。例如：人才培养与储备；房建项目工程造价预算问题，这两个瓶颈已经在工作中突显出来，成为研究的对象。加之玉树项目部是非水电行业，新型的房建项目也表现出管理的短板问题，房建项目现场管理人员合同管控意识薄弱；房建项目现场管理人员的能力素养亟待加强；协作队伍的安全管理需加强；协作队伍农民工工资发放监控力度欠缺以及援建项目物资管理保障机制需加强等5个短板问题，这就形成了7个专项研究的方向以及相应的计划书。第二阶段就是要将7个专项研究进行提升，在多措并举的实施下进行协同

推进，最终形成措施整改，固化制度。

通过第二阶段管理提升活动开展，项目部全体员工更加深刻认识到开展管理提升活动的现实意义和深刻内涵，使整个活动正在健康有序、扎实有效地推进，呈现良好的活动态势，为今后工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

第四篇：管理提升活动自我诊断报告

管理提升活动自我诊断报告

为全面贯彻落实集团公司管理提升活动工作部署，公司强化领导、广泛宣传，狠抓落实，于2012年5月17日召开了“公司管理提升活动推进会”，组织机关各部门深入学习了《全面开展管理提升活动工作方案》，传达了全面开展管理提升活动动员大会会议精神，使公司上下对此项活动的必要性与紧迫性有了深刻的认识，确保活动扎实推进、深入开展。

公司于2012年5月18日印发了《关于成立管理提升活动领导小组的通知》（沪办[2012]6号）加强了对管理提升活动的组织领导，并制定印发了《集团公司全面开展管理提升活动工作方案》（沪办[2012]7号），对公司管理提升活动的开展进行了全面安排和部署。按照集团公司要求，公司机关各部门和所属各单位迅速行动起来，结合本部门、本单位管理实际，分析管理现状，查找存在的问题和不足，认真开展自我诊断。现将公司初步诊断情况汇报如下：

一、公司制度建设方面：

公司成立较晚，近年来按照集团公司对子、分公司的要求，公司始终把制度建设当做一件大事来抓，结合公司内部控制体系的建设，公司陆续修订、公布了制度办法42项，涵盖公司生产经营、企业管理、党建和后勤服务等各个方面，但在财务管理、人力资源规划、薪酬管理、企业规划、制度建设等方面还缺乏细化的管理办法，另外，在各项管理制度的系统性方面还存在不足，在本次管理提升活动中，我们将花大力气加强各项制度建设，使其更加规范化、系统化。

整改措施：分公司力争在本次管理提升活动中细化管理办法，建立一套完善的管理制度，使分公司的管理制度更加规范化、系统化；同时公司将加大对项目管理的检查力度，项目检查过程中要对照项目管理细则逐项、逐条对比分析、检查，对检查出的问题要及时反馈，并规定整改时间和复查部门，下次检查时要对整改和复查情况进行核实，对敷衍应付的单位和个人追究责任。

二、施工管理方面：

1、工程技术管理方面

（1）、分公司及各项目部技术管理制度已建立，但存在管理制度不完善，更新不及时等问题。

（2）、总体施工组织设计、专项施工方案、安全专项方案等交底制度不完善，覆盖不全面。

（3）、分公司季度、月度计划的管理存在不足。主要体现在分公司直接转发局里下发的计划文件，未结合本公司的特点，制定和下发适合本公司实际情况的季度、月度计划文件。

整改措施：

（1）、完善并及时更新分公司及各项目部技术管理制度，切实确保施工技术管理工作的规范性；

（2）、公司加强对施组、方案编制科学化评价，凡是实施性施工组织设计、施工方案脱离施工现场实际，存在照搬照抄现象，不能满足施工现场安全、质量、工期、成本效益要求的一律评审不予通过，并对项目部进行通报批评，重点方案必须进行经济方案比选，并加强过程优化。

（3）、下大力气推进公司标准化、精细化管理，加大对施工计划检查指导力度，加强各项工作执行情况的跟踪落实，根据局里下发的计划文件，结合本公司的特点，制定和下发适合本公司实际情况的季度、月度计划文件。

2、科技管理方面

（1）、分公司科技管理、专利、施工工法等管理制度不完善，更新不及时，应根据分公司自身特点，及时更新相关管理制度。

（2）、科技管理工作缺少专人进行日常管理，造成科技管理工作开展的滞后现象。

整改措施：完善并及时更新分公司及各项目部科技管理制度，分公司将配臵专职管理人员1-2人，公司今年通过细化相关制度、办法加大对科技的投入及奖励力度，对科技创新直接转化为成果的给予重奖。继续加强科技培训，尽可能多方面、多人次的组织培训，提升管理人员素质。

3、物资设备方面

（1）、存在人员配臵少，缺少专人对物资和设备进行日常管理工作。

（2）、物质设备管理制度不完善。

整改措施：分公司将配臵专职管理人员1-2人，公司将通过细化物质设备管理相关制度、办法，加大对分公司物资设备的管理。继续对专职人员加强培训，尽可能多方面、多人次的组织培训，提升管理人员素质。

三、安全质量管理方面：

1、安全管理制度建立后未能得到有效落实和实施，各部门之间安全管理职责不明确；

2、目前公司及项目共有持证在岗专职安全生产管理人员4名，不符合局文件要求，难以满足公司安全质量管理有效开展，项目部专职安全生产管理人员配备不符合要求，不能满足现场安全管理要求和有效开展现场安全管理工作。

3、公司安全稽查队虽已建立但人员配备不足，难以满足正常开展安全质量稽查工作的需要；相应配套的稽查办法和制度还需进一步完善。

4、安全教育培训未能有效实施，今后首先应抓好管理人员安全教育培训，其次加大对一线施工作业人员的安全教育培训，应注重安全教育培训的效果。

5、危险源调查、辨识评价不细致，应完善各类安全专项管理方案上报、审核和审批，确实保证施工安全制度，具有

可操作性。

整改措施：

1、通过细化相关制度、办法，明确部门之间安全管理职责同时配齐符合集团公司及其他相关规定的专职人员，加大对安全质量管理力度。

2、加大对员工的思想教育，进一步提高员工的安全质量意识。围绕施工生产实际，制定员工教育培训计划，开展有针对性的安全质量培训教育，进一步提高广大员工的安全质量意识。

3、强化对关键作业中技术交底的专项培训教育。凡是从事重点环节和关键作业施工的人员，必须进行岗前遵章守纪及安全专项安全技术措施的培训教育，提高员工安全操作技能。

4、坚持班前、班中、班后检查和复查制度。对各种设备的限位装臵、安全保护装臵、制动装臵、钢丝绳、吊钩、电气系统必须坚持重点检查和复核；坚持维修保养制度。要求各铺架项目要对所使用的各种设备的运转进行如实统计，并根据运转记录编制设备的维修保养计划并付诸实施。对日常检查发现的设备故障要及时排除，确保其性能良好，严禁设备带病运转。

5、强化安全责任的落实，进一步增强员工的工作责任心。要求各单位做到明确分工，将安全责任落到每个岗位每个人头上，同时加大对责任落实情况的监督检查，对在岗不出力，在位不尽责，给企业造成严重损失的严肃处理，绝不姑息迁就。

四、财务管理方面：

1、预算管理不够精细，预算分解、执行还不到位，部分工作还流于形式。

2、项目部之间固定资产调拨不及时、调转手续不完备。

3、项目部之间人员调动、工资关系调转手续不完备。

4、项目部基础台帐不健全。

5、部分项目部资金使用计划流于形式。

6、各单位或部门间单据传递不及时。整改措施：

（1）、加强财务预算执行力度，及时将预算分解至各部门，按季度进行预算执行情况分析，及时解决执行中出现的问题。

（2）、加强固定资产管理，对于项目部之间的固定资产调动，及时填制资产调拨单，完善调拨手续，并上报分公司资产管理部门。

（3）、办公室应加强人力资源管理，对项目部之间的人员调动，应以调令的方式及时通知相关部门，各部门及时办理工资关系、社保关系等调转手续。

（4）、完善各项台账管理，对发生的各项经济业务，及时进行相应台账的登记，加强项目部财务检查力度，督促各项管理台账的建立健全。

（5）、加强项目资金审批制度，按计划使用资金，杜绝无计划、超计划使用资金。

（6）、加强部门之间的沟通协调，及时传递原始单据，提高工作效率。

（7）、加强清欠力度，制定清欠管理、奖惩措施，明确清欠责任人，加快款项的清收。

（8）、加强经费预算控制，实行严格的经费审批制度，严格控制非生产性费用的支出。

五、责任成本、变更索赔、工程分包、验工计价方面：

（一）、可供选择的分包队伍较少

由于上海市对工程分包的要求非常严格，导致满足分包条件的队伍相对其他省市较少。加强协作队伍管理的措施：

1、对于协作队伍资质证照的审核把关，需要审核部门和人员高度重视，协作队伍在提供资质证照时须同时提供相关证照的“公证书”来确保其真实性，同时也需要通过网络查询、电话查询等手段来进一步核实。

（二）、变更索赔工作相对滞后

部分项目部现场管理人员变更索赔意识不强，存在先干活后变更的现象，前期施工时变更索赔所需的各项基础资料搜集不及时，变更、签证手续不齐全，为后期变更索赔带来较大难度。

整改措施：要求项目经理和项目总工亲自抓变更索赔工

作，对招标文件、施工合同集体研究学习和理解，对照施工现场和收入成本情况查找变更索赔点，加强变更索赔的日常组织管理和变更、签证资料的搜集。公司对口部门指导项目部做好图纸审核、方案变更、变更、签证资料的搜集，在定期或不定期检查中指导项目部做好变更索赔计划和实施，同时展开变更索赔要点、难点、技巧等培训，增强管理人员向变更索赔要效益的意识。

同时分公司将在《变更索赔管理办法》中增加变更索赔奖励措施细则，用激励机制来调动项目部全体员工开展变更索赔工作的积极性。

（三）、合同风险源的识别与控制措施不到位

部分项目部现场管理人员对合同风险源识别的意识不强，同时未制定相应的控制措施，这样就增大了发生合同纠纷的可能性。

整改措施:

1、提高全员法律风险意识，加强过程风险控制。一方面加强对员工法制宣传教育，通过各种途径增加员工的法制意识；另一方面，加强对现场人员的指导，尤其是在合同履行过程中的指导，对重大合同从签订时即进行风险评估、制定风险评估预案，并在履行过程中进行动态跟踪；

2、建立法律顾问制度，聘用法律顾问参与分公司的合同管理工作。

六、人力资源管理方面：

1、由于公司成立较晚，相关机构设臵也不完善，现有的人员特别是专业技术人员仅能勉强满足现有的生产经营状况，对公司今后的长远发展不利。公司尚未制定出长远人力资源规划，加之外部市场的急剧变化，公司人力资源捉襟见肘。

2、公司在薪酬管理办法上尚未与集团公司完全统一。

3、在市场化用工报批上手续不规范，个别项目部存在临时用工不上报的情况。

整改措施：公司将协同财务部强化工资总额管理，并就劳动统计配臵专人，在数据报送的及时性、准确性上下工夫。

七、企业管理方面：

1、公司计划统计工作存在统计口径不一，专职人员少的问题。公司未设企业发展部，没有专职的计划统计人员，尚未建立公司、项目部两级统计管理系统，个别项目部存在计划统计人员职责不清，业务不熟练的问题。

2、公司没有建立长远详尽的企业发展规划，虽在区域定位、发展方向等方面确定了目标，但是缺乏长期、统一的企业发展规划，战略管理工作也没有开展起来。

整改措施：

1、分公司将配臵专职管理人员1-2人，公司今年通过细化相关制度、办法加大对企业管理的力度，继续加强业务培

训，尽可能多方面、多人次的组织培训，提升管理人员素质。

2、公司目前正在着手编制公司2012-2014年三年滚动发展规划，结合公司实际，制定出公司近阶段的发展规划，同时做好规划的实施评价工作。

八、法律事务管理方面：

1、机构及管理制度不健全。公司合同、诉讼等法律事务工作制度，都由成本管理部代管，虽然相关事务均按照集团公司制度执行，但没有深入分析公司现状，应在健全机构，明确职责的基础上，在集团公司相关制度框架内制定适合公司实际，更具操作性的制度办法。

2、诉讼案件压力小，但诉讼风险不容忽视。公司成立以来虽发生诉讼案件较少，但是，在当前资金压力吃紧的情况下，诉讼风险凸显，在防范诉讼发生和预警制度建设方面比较薄弱。

3、与地方管理部门沟通方面欠缺，公司成立后与当地公、检、法、工商、建设主管部门沟通工作有待于进一步加强。整改措施:

1、提高全员法律风险意识，加强过程风险控制。一方面加强对员工法制宣传教育，通过各种途径增加员工的法制意识；另一方面，加强对现场人员的指导，尤其是在合同履行过程中的指导，对重大合同从签订时即进行风险评估、制定风险评估预案，并在履行过程中进行动态跟踪；

2、结合公司存在的重要重大风险加强项对目管理人员的培训，提高风险意识和合理规避风险的技巧；

3、适时展开全面风险管理调查，及时更新风险管理库；

4、建立法律顾问制度，聘用法律顾问参与公司日常经营工作。各项经营决策在作出之前，必须进行法律论证。

5、进一步加强与当地公、检、法、工商、建设主管等部门的沟通工作。

九、党群工作方面：

1、领导班子和干部队伍建设有待加强。领导班子和干部队伍整体素质和工作能力需进一步提高，事业心、责任感和组织纪律观念需进一步增强。

2、在建工程项目的工地宣传力度有待加强。项目文化宣传不到位，文化宣传组织没有建立、文化宣传方案没有制定，没有建立完整系统的基础台帐。施工现场标准化、精细化管理和工程创优活动有待落实。

3、安全文化建设有待加强。虽然建立了两级安全管理组织机构，配备了两级安全专职管理人员。但群众安全生产监督员活动落实不到位，项目群安员对工作流程不清、对工作职责不明、对工作落实不到位。整改措施：

1、要认真学习、深刻领会、准确把握决策、决定和工作部署要求精神，全面提高思想理论素养和政策业务水平；进一

步明确工作职责，细化工作目标，提高工作效能，在强化执行上狠下功夫；强化责任，提高履职能力，进一步健全完善岗位责任制，切实将各项目标任务细化量化、层层分解。

2、切实加强对现场宣传和企业对外形象宣传，注重提高企业的内外知名度，为企业树立良好的社会形象。动员广大干部进一步解放思想，着力解决干部员工在思想观念、发展思路、精神状态、执行能力、创新意识等方面的不足，努力提高员工思想水平。积极探索思想政治工作的方式方法和载体创新。在思想政治工作的实践中探索新的思想政治工作方法。

十、综合管理方面：

1、公司机关即时通系统尚未完全建立完善，导致各部门及项目部间文件收发、文件处理不及时，没有很好的做到上传下达。

2、各部门信息上报不达标，有的项目部因工程进展缓慢，信息较少，公司信息员不是专职人员，业务水平有待提高，每月向集团公司各部门信息上报数量有待增加，质量有待提高

3、办公用品管理台账需要不断完善，偶尔实物领取未及时上台账，新增低值易耗品未及时纳入管理台账。

4、对公司车辆使用的管理尚不规范，各类台账尚不健全，对司机的业务培训、安全教育等应加强力度。

整改措施:

1、公司机关今年内投入资金用于购买设备，并积极和信息中心取得联系完善即时通系统。

2、信息报送上已安排专人负责，保质保量完成报送任务。

3、公司人员较少，社管工作相对简单，今后会加强和局及地方社管部门的联系沟通，及时把握相关政策、制度办法，在工作的时效性及精细性上下工夫。

4、建立健全各类工作台账，加大对员工业务知识的培训力度。

第五篇：管理提升活动自我诊断情况表

管理提升活动自我诊断情况

改进措施：加大培训力度，强化教师队伍。

通过自主培养和外部培训扩大、强化分公司的培训教师队伍。1、2、3、4、强化职工教育培训。根据项目生产情况进行有针对性的培训。强化日常培训，抓好班前“五个一、六必讲”培训。加强区队长、班组长培训，增强区队长、班组长安全生产管理能力，使培训工作系统化。

改进目标：

一、年底培训专职管理人员2人取证。兼职教师5人。时间节点：2013年5月

具体步骤：2012年8.128.23 去徐州参培。

二、培训有计划、有目标、有备课、有签到、有记录，考试试卷有备案。

时间节点：2012年12月

具体步骤：按计划逐步落实。

三、所有区队长、班组长持证上岗，争取在岗管理人员全部持证。时间节点：2013年5月

具体步骤：按地方培训计划文件落实。