新疆锂盐厂考察汇报

第一篇：新疆锂盐厂考察汇报

新疆锂盐厂考察汇报：

7月15-18日，在乌鲁木齐考察了新疆锂盐厂和新疆有色金属研究所，现就了解到的有关信息汇报如下：

1、九十年代中期我国锂业处于发展的高峰期，全国建成、在建、拟建的锂企业共十九家（有说十五家的），建成的有十家，按折合碳酸锂的产量排名分别是：新疆锂盐厂（7000）、四川都江堰锂厂（2500）、四川射洪锂厂（2000）、江苏双良锂厂（2000）、江西锂厂（1500）、四川悬口水泥厂（1000）、湖南湘乡锂厂（800）、四川雅江达锂厂（500）、四川812厂（400）、四川绵阳锂厂（300），总规模为18000吨碳酸锂/年。

2、1997年后受智利盐湖提锂产品的冲击，加之新疆可可托海锂辉石枯竭，使国内锂产业遭受了严重的打击。目前仅有新疆锂盐厂、江西锂厂、812厂减负荷运行。近几年，国内锂产品产量维持在6000-8000吨/年（碳酸锂）之间。所用的原料主要为：四川射洪锂辉石、江西分宜锂云母矿及从国外进口。新疆锂盐厂现所用的原料为四川射洪锂辉石和澳大利亚锂辉石精矿。

3、新疆锂盐厂和新疆有色金属研究所在开发锂化合物方面有可借鉴之处。锂盐厂主体车间为碳酸锂车间，后又建设了多品种车间，主要生产金属锂、氢氧化锂、无水氯化锂及其它系列锂盐20余种。新疆有色金属研究所主要从事高纯锂、铷、铯盐类、粉体材料、合金和金属新材料的科研开发与生产。最近含量为99.999%的高纯碳酸锂的开发已通过了自治区的验收，该所拥有锂、铷、铯盐类生产线、高纯锂盐粉体材料生产线、锂、铷、铯化学试剂厂和锂电池、锂等试验基地，可为客户提供有关产品。

4、业内人士一致认为盐湖提锂技术的重大突破是重振我国锂业的唯一途径。新疆锂盐厂和新疆有色金属研究所的领导均表示了让我转达若有可能希望和盐湖所加强在碳酸锂下游产品开发方面的合作的愿望。也欢迎盐湖所有关领导、部门负责人进行技术考察。

庞全世

2002-7-22

 官坡乡锂矿急待开发

河南省卢氏县官坡乡地处豫陕两省的交界处，经河南、陕西两省地质部门长达6年之久的勘探工作，已经探明该乡有一条长20km、宽2km的伟晶岩脉，仅两个主矿区的锂矿储量就达500万t，氧化锂含量均在1%以上，部分矿带5%，最高达7%。储量之大、品位之高实属罕见。

锂产品由于用途广泛和矿源奇缺，含氧化锂5%的锂辉石1000～1500元/t，碳酸锂3万元/t左右，氢氧化锂3.5万元/t左右。

官坡乡交通便利，电力充足，水源丰富，但由于当地资金困难，技术力量薄弱，目前除了卖矿石之外，仅有一座1000t/d矿石处理的锂选厂正在筹建之中。该乡锂矿资源亟待开发。

第二篇：中盐考察美国盐业

中盐考察美国盐业：加快建立我国盐业新机制

考察——

为了加快推进我国食盐流通现代化的步伐，学习借鉴国外同行的先进经验，深入盐业生产企业，仓储中心、卖场超市、销售网点全面参观考察。美国有莫顿、嘉吉、北美三家规模较大的盐业公司，这次我们重点考察了莫顿盐业集团公司，也是美国最大的盐业企业。借鉴——

美国、加拿大是实行高度市场化的国家，我们通过对莫顿盐业集团公司等企业的考察了解，亲身感受到发达国家盐业企业在生产，流通、经营等方面的成功做法：

第一，以市场需求为导向，重视产品研发和产品质量。

美国和加拿大盐的品种，按用途分为食盐、调味盐、软水盐、畜牧盐、化雪盐和工业盐等六大类。我们在莫顿公司看到，他们陈列的产品琳琅满目，有660余个品种，按照不同用途、不同口味、不同包装、不同规格、不同颗粒和不同消费习惯细分品种，满足不同消费群体的不同需求。

美国和加拿大的普通食盐均是750克装的纸筒或纸盒包装，但调味盐的品种和包装应有尽有。

最让我们感兴趣的是，美国、加拿大市场软水盐用量很大。据了解，美国、加拿大90％的居民家都使用软水盐，大体每个家庭一年用量普遍都要在300公斤左右。美国和加拿大盐的品种花式多的主要原因是他们十分重视产品的研发，勇于创新。莫顿公司在1924年就开发出了碘盐，1951年又研发了软水用盐，直到1984年还在为提高软水盐的质量作不断改进。

制盐厂对产品质量控制有相当严格的要求，无论是对水的净化，还是对生产过程的控制，甚至在包装的所有环节都是全封闭的，为了防止对盐产品有任何污染，所有企业员工包括外来人员除必须穿戴工作服和安全帽外，还必须戴上发套，可见他们对产品质量的一丝不苟。

第二，不断优化供应链，建立起符合市场经济规律的营销服务体系。

美国、加拿大的盐业营销服务体系坚持“用户至上”的理念，贴近市场、贴近用户。

一是按照经济区划组织物流。美国和加拿大盐的运输基本都是依靠陆路运输，这也是他们在不断优化运输半径和运输方式中作出的选择。美国、加拿大幅员辽阔，20世纪70年代以前政府禁止汽车远程运输，随着高速公路网的形成，快捷畅通而且，能够直接到点的近距离汽车运输已经成为首选。

莫顿公司汽车运盐的数量已经达到80％，火车、船只的运输仅分别占15％和5％。汽车运输基本是近距离，50公里以内占29％，150公里以内的占51％，150公里以上的只占20%。既有直达用户的，也有运至仓储中心的，仓储中心一般都靠近盐厂，由盐厂将完成包装的盐运至仓储中心，以便于用户就近提货或仓储中心就近送货。莫顿公司有9处仓储设施，其余近30处都是利用第三方的。

二是按照用户需求组织供货。莫顿公司有2.7万家客户，客户群相当广泛，包括超市卖场、批发商、零售商、食品加工用户、农牧用盐户、非食品用盐销售点和政府的市政部门等。

全公司有55人专门负责订单的处理，一年接受的订单有39．5万张左右，订货的方式主要有电话、电传、传真、电子邮件，邮信和上门订货的只占少数。当收到客户订货的信息后就进入客户信息库核实，在确定品种、数量、价格、运送日期和方式之后，通过信用系统保证有足够的信用额度的前提下确定订货编号，并通知盐厂和运输部门，当运输车辆到达盐厂时货已备好，一些相关票据由运输人提供给收货人，整个业务流程全部采用计算机处理。

三是坚持用户至上的经营理念。莫顿公司的内设机构基本都是围绕市场和用户设立的，特别是研发部、市场部、客户服务部、销售部，这些部门都是以“想用户所想、急用户所急”作为自己工作的宗旨，一切围绕用户和市场转，在满足用户利益和要求的前提下，公司的利益也得到了保证。

我们在与莫顿公司一名业务经理交谈中了解到，他们的业务经理都是分片负责的，他一个人要负责300多家用户的业务，主要是为这些用户服务，掌握具体业务情况，他一年的销售额要达到750万美元。

第三、重视企业管理，不断增强企业可持续发展的能力。

美国、加拿大的盐业也是传统产业，企业扩大再生产的能力十分有限。里特曼和温莎盐厂都是有着相当长历史的制盐企业，设备都是老设备，但是我们在厂里看到设备管理得很好，自动化程度很高，没有任何跑冒滴漏的现象。

在里特曼盐厂我们得知，该厂的设备维修人员有40人之多，可见他们对设备管理的重视。这些工厂对安全管理有严格的要求，在工厂范围内事事处处都体现了以人为本、安全第一的理念。

公司总部和下属企业都十分重视人力资源管理，公司员工相当精干，工作效率高。里特曼盐厂年产量55万吨，全厂员工250人，其中行政人员仅9人。温莎盐厂年产量23万吨，全厂员工74人，其中行政人员仅7人。莫顿公司所属的一个年配送量2万多吨的仓储中心，只有员工5名，人均年销量竟达到4000吨，可见他们人力资源的效率之高。

启示——

在对美国、加拿大盐业考察期间的所见所闻对我们启发很大，他们的经验值得我们学习和借鉴。我国的改革开放已经走过了20多年的历程，随着社会主义市场经济体制的不断完善，盐业企业必将接受市场经济的洗礼和锤炼。对此，我们应该与时俱进，加快改革创新，提升盐业企业的竞争力，实现盐业经济的可持续发展：

一、加快改革，建立符合市场经济要求的盐业新体制和新机制

我国的盐业企业长期在计划经济体制下运行，虽曾为国民经济的发展和全民食盐加碘作出了重要贡献，但是体制陈旧。机制不活、条块分割．效率低下的矛盾长期困扰着盐业企业在市场经济中的竞争力。因此必须加快国有盐业企业产权制度的改革，变革束缚盐业生产力发展的生产关系，实现体制创新。

通过体制创新带动企业经营机制的转换，改变机构臃肿。人浮于事、效率低下的状况，大力推进人事，劳动、分配制度改革，运用竞争机制和激励机制，充分发挥人力资源和薪酬激励的效用。要以资产为纽带，加快经营集团化、产销一体化的步伐，推进盐业的计划经济体制向市场经济体制转变，增强盐业企业的抗风险能力，实现可持续发展。

二、加快资源整合，按照经济区划组织盐的流通

盐是低价值、大吨位的物资，运输成本的高低很大程度上决定了其竞争力，合理的运输方式和运输半径是优化盐业组织商品流通的关键。因此，美国、加拿大盐业企业在物流配送的成功经验对于我们正在实施的食盐流通现代化战略有着极其重要的借鉴意义。同样，物流运输半径也决定了销售的区域范围，无论是盐业生产、储运，配送都有一个合理的运输半径和销售区域问题，特别是对于食盐这种关系国计民生的敏感商品来讲，适应市场快速反应能力显得尤为重要。

显然，我们现在按照行政区划组织盐的商品流通已经与现代流通方式不相适应，必须按照经济区域进行市场分工，解决条块分割，在合理的运输半径范围内优化资源配置，组建区域性的盐业公司。这种区域性的公司实行资产一体化、产销一体化、市场一体化，按照现代企业制度和母子公司的组织体系运行，实现盐业资源；市场资源，资本资源和人力资源的优化配置，推进盐业企业的经济增长方式从粗放型向集约型转变。

三、加快品种结构调整，增加盐的品种，提高盐的档次

盐的花式品种少、档次低是我们与发达国家盐业的主要差距之一。因此，我们必须加快品种结构的调整，增加品种，提高档次，拓宽用途，满足不同层次的消费需求。

在食盐品种的供应上，既要满足普通食盐的市场需要，保证老百姓吃上合格的碘盐，也要不断推出新品，在品种规格、包装、口味、颗粒上不断推陈出新。

要拓宽思路，开发生活用盐的品种，特别是能够改善水质的软水用盐在我国市场特别是在一些消费水平比较高的地区，有着广阔的市场前景。开发盐的新品的关键是要加强研发工作，舍得在人才、资金、技术等方面加大投入，组织技术攻关，搞好广告宣传和产品促销。

四、加强企业管理，提升企业管理水平

管理是企业永恒的主题，管理工作与企业的生产经营和技术同样重要。

1、学习借鉴发达国家盐业企业管理的经验，最重要的是要增强以人为本的意识，树立人本管理的思想，通过加强对人的管理，实施企业全方位的有效管理，因为人是管理的第一要素。

2、要重视企业的基础工作，推行严、细、实的岗位责任制。

3、要增强投入产出意识，加强成本费用管理，不断提高盐业企业的经济效益。

4、要加强设备管理，做好日常维护和技术革新工作，延长设备的使用寿命。

5、要加强企业管理的信息化建设，运用计算机参与企业管理，提高企业管理水平。

一、引言

现代的观点认为供应链(supply chain)是一个网链结构，围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，直到将产品送到最终用户为止的一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户联系起来的功能网链结构。供应链管理追求的目标是整体最优，而不是局部优化。物流管理是供应链管理的一部分，一般企业的物流目标为满足客户需求，同时追求降低物流成本。随着近几年中国物流热的兴起，各行业企业纷纷重视物流系统的改造，供应链管理作为一种管理思想或方法，最近几年在我国已经经历了一个概念传播的阶段，部分企业管理者已经开始认识到供应链管理的重要性，并开始了供应链再造的有益尝试。本文是某省盐业公司供应链再造的真实案例。

二、企业现状分析

盐是中国古代最稳定、最重要的专卖商品，我国自秦始皇时代起就开始实行专营。目前我国采取食盐专营制度，作为一种长期的计划供应制度（“三统”，统购、统销、统运），市场机制对食盐市场基本不起作用。但从流通的角度看，现有盐业流通模式落后，组织化程度低、流通环节过多、物流成本高，效率低下。在国家发展改革委员的领导下，我国盐业力争用3到5年的时间完成机制创新和经营管理创新，主要的思路是构建市场一体化、产销一体化网络，目标包括：①是省、市、县垂直管理，省市一体化，县作为市一级的配送站；②是全省集团化经营；③是集中分装连锁经营。特点就是垂直、集团、连锁。

某省盐业总公司包括下辖四个直属生产企业（盐场）和十九个市级销售公司，以及从多的县公司、代售点、批发点等，生产、销售网络覆盖全省各市县，担负着全省包括食盐在内各种工需民食用盐的生产和供应任务。企业的核心职能是营销与物流，企业计划在3-5年的时间完成企业的变革，即通过供应链再造来优化企业的运营。

从以上组织结构图看，现有结构直接反映公司的经营重点和策略，盐业目前的组织体系也从侧面体现了市、县公司为实际经营实体，有权确定自身的经营方向；省公司通过市公司了解市场前端信息，处于建议和间接管理的位置。但省公司、市公司、县公司各节点的物流功能，以局部优化而不是以整体优化为目标；物流总成本占销售额比重偏大，其中物流人力成本偏高，仓库空置成本偏高。企业管理架构决定了物流管理是割裂与离散的，总部的管理力度、企业的整体绩效上都无法达到最优。

供应体系目前是一个分散、独立的销售网络，各下属公司基于承包制各自在内部进行优化；从供应链的角度看，总部在整条供应链当中位置不明确，缺少相关核心能力，无法统筹管理各下属公司的经营与发展；盐业销售及物流网络只经营单一产品，相对其它分销体系成本太高，企业持续发展则需要新的发展空间和机会。

三、企业战略规划

企业的优化不是局部的最优，而是整条供应链的最优，企业追求效率与获得竞争力必须从供应链的角度来进行，盐业企业应采取以下战略：

1、产品研发与品牌战略：以制造产品的差异、建立品牌识别并最终为企业赚得利润，“内容创新”与“形式创新”是产品差异化的两种主要战略，中低端产品基于“形式创新”，如委托国内外著名专业设计公司在款式、特色和包装上进行美化设计。高端产品基于“内容创新”，如广东省盐业公司的盐类日化产品填补国内空白，最终产品在市场上出现的形式和具体的品牌识别，有更高的定价与更长久的竞争优势；

2、构建高效的物流系统：一是实现物流集中化管理，将分散在各区域公司的物流功能集中成一个统筹全省物流运筹的部门，减少中间环节，降低运营成本；二是在网点布局规划，要综合考虑各个经济要素之间的关系，改革以县(市)区划为基点的网点布局模式；根据人口分布、物流走向和经济地理等要素进行优化调整，防止相向运输，提高运营效率；三是要因地制宜。重点建设一批起点高、规模大、辐射力强的物流配送中心，使之成为集物流、资金流和信息流于一体的龙头；

3、集约化、集团化、精细化、标准化经营：集约化、集团化经营有利于实现盐业资源优化配置，克服目前的模式中企业地域分散、客户众多，而存在的难以在资金、技术、市场、信息等资源上实现共享与互补的管理难题，相应提高竞争力与抗风险能力，集约化经营可实现在资金、设备、技术和先进物流经营理念及管理模式上统筹，获取规模经济优势，实现与国际物流接轨；

4、供应链管理：整合采购（供应）管理、库存管理、配送管理、资金管理、信息管理等，形成企业的核心竞争力。实现集中采购，获得经济批量优势；实现集团统一资金管理；其于供应链的库存策略，降低库存与存货成本；实现信息共享；

5、信息化战略：管理水平和手段的提升，将在相当程度上有赖于信息化工程的建设，信息化应与集团管理体制和经营模式相适应，有利于企业各种资源的整合和共享，使组织、经营管理体系更为合理和高效；

四、供应链再造

由于盐业行业的特殊性，在政府政策管制、企业内部资源不足、历史遗留问题、人为变革的阻力、习惯思维等因素的影响下，一步到位的变革会对现有业务运作模式造成较大影响，所以采用分期、分步实施的策略。根据时间维度，首先实施不影响现有业务模式及管理的变革内容。同时各变革内容之间存在先后顺序及业务逻辑关系，如信息集中（信息化）是集中采购、统一结算等业务的基础；统一配送是配送优化的前提，区域配送中心规划是物流产业化的前提。

营销能力为目标，简化其他职能，物流以降低成本、提高配送效率为目标，着眼全局，以系统最优为目标，而不是局部的最优化。

长期目标（3-5年内）: 长期目标是配合企业的长期经营战略，实现供应链的最优化，通过三个分目标来实现：

1、区域配送中心：建立区域配送中心是对供应链进行结构性改进，将根本性改进系统效率。区域食盐配送中心的建设，以经济区划、地理特征而不是以行政区域为参照基准，即可利用现有食盐流通资源整合改建，也可以选址新建。区域食盐配送中心的选址必须是多种运输方式的交汇节点，是衔接干线运输和区域内配送、集散运输的主要物流节点，并应在土地空间上留有较大的发展余地；

2、集中分装：食盐的分散包装导致管理混乱，包装质量参差不齐，防伪水平差，包装用材不符合食品卫生包装质量要求，不法制假贩假分子也有机可乘机。实现集中分装有利于提升食盐包装档次，增强防伪性能，降低包装成本。集中分装可以通过三种方式来实现：一是在盐场进行分装；二是小包装点向上级（市、区域）配送中心集中；三是建立独立的区域级包装中心；

3、统一配送：由于目前的配送模式是基于行政区域的，打破行政区域的限制，按最优配送半径及选择高效的配送工具来实施，将有效降低配送成本及提高客服水平。

五、物流变革推进模式

目前盐业的物流模式为离散式，传统组织架构下，每一个分公司拥有物流组织，分公司的物流组织以实现分公司的利润最大化为目标，比如采取压缩物流成本的策略，寻求最低价位的服务提供商，可能因物流服务水平的下降而导致市场缺货率上升、客户满意度下降。整合物流模式，必须从现代物流管理的思想，以总成本（TOC）的概念并结合供应链管理的角度出发进行相关的变革，才能提高物流管理的水平、降低物流成本，创造新的竞争优势及获得持续的利润增长。

物流管理能力的提升虽然可以在一定程度上提高企业的竞争水平，其出发点是提升并满足客户服务水平和总成本控制，但物流管理毕竟是营销与供应管理的后勤支持职能，流程整合与优化所要实现的目标为，以市场与客户为中心，以提高客户满意度、降低物流成本、准时与完整交货、客户关系管理为目标，实现多产品（产品组）的高效、精益的物流服务功能。

六、组织与职能变革

组织与职能的变革，将以营销为核心职能的营销中心将成为垂直管理的组织，而市公司的营销职能将弱化，强调以建立运营平台为营销提供行政、后勤服务，营销的考核以业绩为导向，而市公司考核，业绩所占比例相对较少。将物流职能从营销管理中独立出来，建立功能完善的物流中心，实现全省的干线运输、调拨、配送管理，以实现规模经济、提高配送效率。

组织变革可以总结为：

①建立三个平台，即物流平台、信息平台、行政后勤平台支持以市场为导向的营销模式； ②建立流畅的资金流、商流通道，实现企业的利润持续增长的重要保证；

③通过矩阵式组织结构，以集中式管理、流程优化来实现企业资源管理和业务管理的集成，是现代化的高效组织的有效模式。

市公司营销职能及经营部是市公司的核心营销职能所在，作好政府关系，完善销售网络，建立销售平台，以业绩考核为导向；总部采购职能以集中采购为主要职能，直接协调与省公司及其他市公司的业务关系（如调拨），采购以销售计划及销售订单为驱动；配送中心以物流配送为核心职能，接受市公司营销职能的配送指令进行配送，按内部市场机制结算；总部财务部的采购结算，由总部物流职能提交相应单据给总部财务部（结算中心）来操作，而不由总部采购职能直接与总部财务部结算，以利用部门间的互相监督机制。

七、小结

随着人们生活水平的提升、工业用盐需求量增大，盐业由专营向市场化转化正在进行中，部分市场竞争（小工业盐、多品种盐）的格局已经出现，开放盐业市场的趋势成为必然，重新审视盐业企业的外部经营环境，根据市场竞争来制定企业战略与深化企业改革，供应链再造是盐业企业的必然选择。

第三篇：厂币汇报材料

运用厂币撬动管理升级

运用厂币搭建双星机械管理升级的大平台

尊敬的总裁各位领导：

大家好！

根据总裁安排，受张总的委托，今天由我代表机械总公司将厂币运作的有关做法和体会向总裁及各位领导汇报如下。

今年4月份，在贯彻两会精神现场汇报会上，汪总裁作出了推广瀚海公司厂币管理好做法的重要指示，根据总裁的要求，为把厂币运作管理抓牢抓实，机械总公司组织了车间承包人以上领导骨干到瀚海公司进行了现场观摩学习，回来后结合机械总公司的实际情况，制定出了符合生产实际的厂币运行方案。期间，汪总裁不顾常年奔波市场的劳苦，多次来到机械总公司生产一线，手把手帮我们找问题、出主意、想办法，让我们的厂币运作管理得以全面铺开。我们在内部市场化承包的基础上推行了厂币管理，从销售、采购到制造各环节，实行厂币结算，使公司之间、车间之间、工序之间、班组之间、员工之间的市场关系更加直观和明确，进一步深化了内部市场化管理。

在总裁的亲自部署和指导下，我们将厂币运作与市场化承包结合，与资金管理相结合，与诚信质量管理相结合，与机关人员进市场相结合，使机械总公司很好地应对了激烈的市场竞争，推动质量、创新、承包、诚信等各项基础管理工作的升级。1-12月份，机械总公司共完成销售收入4.92亿元，比去年同期4.03亿元同比增长了21.97%；实现利润1714.63万元，比去年同期1433.5万元同比增长19.61%；完成创新及合理化建议2920条，消化不利因素2938万元，比全年目标多完成近300万元。

一、厂币机制运行办法

实现了两个转变 一个转变是：厂币运做推动了承包，由内部市场向外部市场的转变。

资金是企业的“血液”，随着内部市场化承包的深入，原先内部市场化承包中侧重于提高质量、增加效率和创新挖潜，而资金成本按照传统的内部转帐的形式进行，相当于各部门车间“老有钱”花，因此资金成本的紧迫感不强，与外部市场模式化的承包还有一定差距。

按照总裁的理论指导，机械公司在厂币运作之初就从上到下提高对厂币的认识高度，就把厂币看成一种“资金现金流”，厂币经营的好坏直接反映本部门经营是否健康。就好比自己开公司一样，可能从账面上核算自己赚了很多利润，但因现金回笼差，实际没赚到钱。

具体做法上我们把厂币分成两种，一种是材料币，用于各部门车间购买材料来正常经营；一种是工资币，用于兑付职工劳动报酬和职工直接购买刀具、低值易耗，与职工的个人收入直接挂钩。材料币解决的是车间部门“能否继续经营”的问题，没有材料币就无法经营；“工资币”解决的是职工“即时（随时）收益”问题，把职工原先的月底兑现收入变成现在的每天兑现。两者关系是“大河有小河满”的关系，无材料币，就无法经营，个人收入无从谈起。

厂币运作是按照“宏观控制、细节监督”的原则，分两个层次进行。首先，建章立制，从销售、物资管理中心到各车间形成独立的厂币结算单位，由于各车间承包人有了“厂币现金流”这根弦，在机制上由“内部市场的小老板”转变“外部市场的小老板”。同时对各车间、部门建立了“承包人贷款创业”计划，核定出各车间的“创业启动基金”，然后将厂币发放到各车间承包人开展经营活动，各部门所有对外开支、增收、对外索赔索费都用材料币进行结算

销售部门根据回收货款的多少赚取厂币，用于向安装平台购买设备；供应部门通过将采购的物资卖给各车间赚取厂币，兑换成人民币再去采购物资；车间通过向下工序卖出成品或半成品来赚取厂币，用于购买各种材料、水电等

纵观机械总公司厂币整体运作，在做法上，我们主要做到了两个结合，在效果上，主要解决了两个大问题，在收获上，主要得到了 点体会。

一、与资金管理相结合，解决了部分员工资金意识不强阻碍市场化健康发展的问题。

随着市场化承包的不断深入发展，部分员工资金意识已跟不上承包发展的步伐，成为了制约市场化承包发展的障碍。在这关键时刻，总裁适时提出了推行厂币管理的决策，可谓是一场“及时雨”。为进一步推动市场化承包的发展，强化承包人的资金意识，机械总公司建立了“承包人贷款创业”的厂币运行机制，核定出各车间的“创业启动基金”，然后将厂币发放到各车间开展经营活动，销售部门根据回收货款的多少赚取厂币，用于向安装平台购买设备；供应部门通过将采购的物资卖给各车间赚取厂币，兑换成人民币再去采购物资；车间通过向下工序卖出成品或半成品来赚取厂币，用于购买各种材料、水电等。厂币运作与资金管理的有机结合，极大地提高了骨干员工的资金意识和成本意识。

一是，提高了资金意识。实行厂币管理后，哪个部门资金周转慢，就会出现“厂币支付危机”，也就是没有厂币买件、买材料、买设备，如果向公司进行厂币贷款，则要收取10%的利息，尤其对生产车间来说，要想保持正常运转，就 必须提高生产效率和产品质量，降低资金占用，从而更好地加快资金的周转速度。

若销售部门回收不到货款，就会没有厂币向安装工序下单生产设备，也就是没有设备可卖，如果向公司贷款，公司就要按照银行利率向贷款部门收取利息，销售部门的收入就会收到影响，这样就促使销售部门在提高设备价格、加大回款、减少存货等方面下工夫。供应部门要想提高经营效果，就必须在招标比价、提高采购质量、减少存货方面下工夫，生产车间要想提高经营效果，就必须提高生产效率和提高产品质量，从而增强了各部门承包人的资金意识，加快了资金的周转速度。

事例一：在运作初期，几乎所有的平台车间都找到文化管理中心，反映启动资金不够，并纷纷向资金管理中心付10‰的贷款利息，其中，许多车间的贷款都高达90多万。为进一步绷紧承包人的“资金弦”，机械总公司出台了“现金厂币奖励机制”，根据车间的现金厂币使用效率及在制品资金占用降低率进行考核，对厂币现金周转率高，车间的占用的厂币现金低于规定基数的给予承包人200-300元的奖励，反之，则给予承包人150-200元的考核，同时还要从该承包人的利润提成中扣除10‰贷款利息，此举激发了各承包人创新厂币运作方式降低资金占用的积极性。如，在厂币运作的前几个月，由于在制品增多，加工一车间和加工二车间每月都要分别向资金管理中心贷款100万元和90万元，当月两个加工车间承包人的承包提成收到了很大的影响。加工一车间的承包人肖焕青转变了工作作风，认真分析原因所在，重点抓好了降低在制品的资金占用，抽调专人进行入库，尽量减少成品工件在工序的停留时间，对资金占用最 大的外协件打破过去转入安装工序后 “一月一结”甚至长达几个月未结的老传统，则采取“限时入库及时结算”管理法，通过市场化索赔等手段解决了过去外协工件资金占用高的难题，该车间的资金占用有了大幅度的降低，车间的厂币现金周转圈数提高了7.6圈，在制品由厂币运作初期的220万元降低到12月份的97万元，降低了一倍还多。在制品占用降低了，厂币利用率提高了，启动资金也有了极大地降低，10-11月份，加工一车间连续两个月向资金管理中心共交回40万元的厂币，该车间承包人肖焕青连续两个月均得到文化管理中心200的奖励，相反，由于加工二车间承包人的资金意识不强，车间的资金占用一直很高，该车间承包人连续几个月被考核后，资金意识逐渐增强，通过“工序入库工时定额制”、建立“车间内部小超市”等方法降低在制品占用额，一系列的措施使加工二车间从最初的301万元降到了目前195万元，降幅高达55％。同样，安装二车间的在制品厂币占用从最高的391万元降到目前的120万元，降低了270万元。

实践证明，自推行厂币两个月以来，厂币已完全渗透到生产、管理工作中，增强了骨干员工的资金意识，加快了资金的周转，半年以来，公司各车间内部资金周转圈数提高了4.3圈，钣金车间甚至提高了5.5圈，在产量同比增长34％的情况下，厂币运行后，机械总公司的在制品资金占用币去年同期降低了109万元，降幅7％，成品资金占用比去年同期前降低了495万元，降幅达12%。

二是，提高了员工的成本意识。为更好地运用厂币促进成本管理，机械总公司根据各个车间实际情况，出台了“班组创业基金”、“厂币高息贷款”等管理措施，并在车间内部建立了辅助材料、低值易耗超市，生产辅助材料、低值易耗材料、原材料等用厂币“现金支付”使用，从过去的“领”件到现在的“买”件，这是机械总公司厂币管理最突出的特点。

正如总裁所讲，市场化利润承包增强了员工的质量意识，厂币运作增强了 员工的成本意识，厂币“现金”支付非常直观地凸显员工的切身利益，让员工绷紧“成本弦”，将厂币当成真币来花，实现由“花公家的钱”向“花自己的钱”的转变。以前，是员工到仓库按照计划‘领’件，员工在心里上对市场化买卖的关系还不明了，员工在思想上还没有重视起来；我们运作厂币后，员工是拿着厂币到仓库“买”件，让员工真切的感受到家庭式消费，实现了由花公司的钱到花自家的钱的变化；以前是只要有件就干活，现在厂币管理就要算成本账了，在机械总公司1毛钱的厂币都流通使用，员工算账都算到四舍五入上，这不仅仅是员工思想意识的转变，而是关系到员工切身利益后所带来的行动的转变！

事例一：以前加工车间的操作工，在出现废品时，往往到锯床工序补料，锯床操作工也经常帮着下“人情料”。在实施厂币运作后，锯床工序必须以厂币向车间购买原材料，超出车间规定的厂币基数，需向车间支付10％的利息贷款。现在加工工序上的操作工出现工件废品后，则锯床工不再为其提供“免费料”，而是要求操作工用厂币到锯床处重新购买原材料，同时，锯床工在严格控制原材料的同时还通过创新降低成本，以赚钱厂币现金。如，加工一车间的一名锯床工在下料清理机上用的圆台时，自行制作一件工装，把此圆台下料尺寸缩短20毫米，不但节约了原材料费用，还提高加工效率3倍多。在厂币运作前后，加工一车间的锯床班的库存由最初的11.9万元降低到12月份的5.2万元，降低了一倍多；月消化不利因素由5395元增长到12月份的2.4万元，增加了3倍还多。

厂币的现金交易让员工的成本意识空前高涨，实行厂币管理的前后，在产量提高14%的情况下，辅助材料消耗由5.9万元降低到5.1万元，降幅达14％，低值易耗由4.5万元降低到3.6万元，降幅18％。

二、与内部管理相结合，解决了市场化承包中出现的新问题，推动各 项管理升级

1.与市场化承包相结合，解决了承包后阻碍生产计划的新问题。

汪总裁指出：“厂币和承包结合是最高管理模式，是最终管理模式，是最难的管理模式。”在运用厂币过程中，机械总公司也遇到了许多新问题，但我们根据总裁的指示和要求，在推行厂币中，根据各公司、平台、车间部门的实际，按比例核定出现金定额发放厂币，并为其建立现金厂币帐户，资金管理中心以销售和采购为源头，以安装平台为中心，建立各公司平台、车间的用厂币现金买卖的市场关系，使过去各车间、工序之间的承包费用以转帐的形式到月底总算帐再兑现利润提成，转变为各车间、工序之间的市场化买卖现场结算、现场兑现，使市场化承包的买卖关系更直观、更明晰，更现实，促进了市场化承包的深化、细化、量化。

机械总公司推行厂币运作后，对销售部门的按照其销售额、回款额拨付70％的厂币，用于向安装平台购买设备进行外部销售，不仅促进了生产经营，同时，厂币在销售经营中更是发挥着拓宽市场、货款回收、监督成本、顺畅生产计划等重要作用。为保证厂币资金的周转流畅，销售部门不断改变管理方法，一是，加大货款回收和清欠力度以赚取更多厂币购买设备，使用厂币后，橡机销售的欠款由2976万元降低到2167万元，降幅38％。二是，将业务员与用户的维护进行捆绑，随时掌控用户资金状况，及时与安装平台协调生产，避免了库存积压，顺畅了生产计划。三是，控制产成品库存，以前库存量与销售部门利润没有任何关系，现在，要是库存量过高，销售部门则没有厂币购买设备，促使销售部门积极拓宽市场、加大货款回收来赚取厂币，使用厂币后，橡机销售月均销售量增加了300万元以上。

过去，公司在月初拨付各车间的生产经营总费用，到月底对车间的收支情 况进行考核，造成各承包人习惯于月底看总帐，只注重抓月头与月底的收支平衡，出现过在生产过程中因收支不平衡造成工件长时间积压在上工序，导致生产技术的不顺畅的现象。而实行厂币运作后，公司按照每台套设备拨付给车间厂币现金，由于各部门之间、车间之间、工序之间通过现金买卖材料、工件，没有厂币就无法购买工件，无法进行生产经营，因此，各车间不再到了月底才忙着入库，而是日常生产中就注意收支平衡，能入库完工的抓紧入库完工，各车间承包人尽量降低对本车间的库存，缩短工件在工序上的滞留时间，顺畅了生产计划，加快厂币资金的周转实现了“快投入快产出”。

2.与诚信质量管理相结合，解决了过去标准不高的问题

机械总公司的厂币不仅流通于原材料、辅材的买卖中，还与质量、市场化索赔挂起了钩。为认真贯彻总裁提出的“高质量、高人品、高市场”的战略目标，解决员工诚信质量意识不强、质量标准不高的问题，机械总公司将厂币运作与诚信质量管理相结合，收到了良好效果。

以前，日常工作中出现质量问题往往是公司、车间到月底算“总账”，从员工工资中扣除质量考核、索赔款等，导致员工对质量考核的模糊，以为自己就是挣了这么多钱，这在一定程度上制约了职工质量意识的增强，针对这一情况，现在，机械总公司打破传统旧观念，将厂币运作扩展到质量考核、市场化索赔管理工作中，一旦出现质量问题或者被上下工序索赔不再进行月底扣罚，而是当场用厂币支付质量考核，受到考核的员工要当场从自己的兜里掏出“工资币”支付自己的质量罚款，对于受到奖励的员工公司则现场奖励厂币，“现金”支付使质量考核、市场化索赔更直观、更能触动员工的利益和心灵，更能让员工真实地体会到质量的重要性，更能让员工自觉地提高了质量标准，干好产品质量。

我们将质量工资、工期工资，用工资币细分细化到产品每一个部套，并对 产品的整个过程进行严格的控制，如果安装质量达不到要求，就按规定直接从应得工资币中扣除，该办法让员工确确实实的感到，如果不注重产品质量，就是在从自己的口袋里向外掏钱。

厂币运行后，由于上下工序之间用厂币现金结算质量索赔额，增强了员工质量意识，加工一车间在厂币运行后，12月份比厂币运行前一个月的入库量提高15%的情况下，质量索赔额却降低了336.7元，降幅高达35%。

3.与创新管理相结合，解决了部分员工市场化承包后创新挖潜空间到极限的问题。

集团设备大会后，机械总公司认真贯彻总裁“将不会说话的生产力与会说话的生产力结合好”的指示精神，对前期设备创新情况进行认真分析，发现以前推广的创新，大家都是无偿使用，导致创新人推广创新项目的积极性不高，大部分的设备创新项目仅局限在创新人自己或本车间部分员工中使用，并没有完全推广到其他平台、车间的相同工种、床种上使用，存在着“谁的创新谁用”、“谁有绝活谁就多挣钱”的现象，针对这一现状，为保证先进的创新项目得到很好地发挥和应用，机械总公司将厂币运作与创新管理相结合，推出了“一线员工创新专利提成”管理法，即对员工创新成功的项目进行全面推广，根据创造效益的一定比例，以厂币现金作为奖励现场支付给创新人。此举激发了创新人主动推广创新项目的积极性，员工推广的创新项目越多，使用的人越多，应用的越广泛，得到的厂币奖励就越丰厚，使创新成为了员工增加经济收入的最佳途径，也使创新成果变为公有财产，促进了创新项目的推广和应用，创造出了更大的经济效益，实现了“一人创新，全员受益”。

4.与机关人员进市场相结合，解决了机关处室办公费用高的问题。过去，机关处室费用都是月底结算，只要用完了就开单领，感受不到费用有多高，对办公用品的使用也就不怎么控制，机械总公司在机关处室的办公费用使用厂币后，必须要到管理中心先领取厂币才能“买”到办公用品，大家开 始变得精打细算，在领用办公用品之前，先查一下本部门还有多少办公费用的厂币可用，也更加注重节约了。使用厂币前后，总公司的月均办公费用降低3882.4元，降幅13％。

存在的问题：

一、厂币运行存在覆盖面还有不完善、不细化的方面，在车间内部个别地方还存在未运行的死角。

措施：一是加大厂币运行考核力度，对厂币运行的广度和深度全面量化承包，职工创新、质量等收入厂币量化。二是厂币结算在部门与部门之间发生交易时用厂币结算，但在车间内部不同工序之间，购买材料还没有体现（刀具、低值易耗用购买用厂币结算）。如这方面实施，则会进一步增强在材料挖潜空间。

二、用厂币解决管理中的难点，用厂币促进质量的提高。设计质量的提高是产品质量管理的重点。为进一步将设计人员推向市场，下一步将每台产品的工作量、设计难度用厂币量化，在保质保量完成产品设计后，设计人员收入用厂币支付，这样通过过程控制，改变过去设计人员月底才核算收入的办法，促进设计人员积极性的提高。

三、销售、物资管理部门厂币管理的深度还不够。措施：进一步加强，当前。

1、要合理安排生产计划，避免不必要的资金积压。以后要对大型非标设备按部分下达生产计划；每一部分按照安装的先后顺序进行领用件。

2、加大对图纸前期预控的力度，以避免不必要的损失，降低生产成本。本月通过计划员、质检员、工艺员进行图纸预控，共避免损失2.68万元。

3、要提高工作效率，做到快投入快产出，提高资金的利用率，加快资金周转。

4、加强对员工的思想教育和管理，提高员工的责任意识

第四篇：考察汇报

资料室改造考察汇报

接总编室王主任指示，拟将对台资料室进行内部全面整顿改造。因此，在高昕主任的带领下，我们走访了青岛市图书馆、青岛日报社资料信息中心、咨询了市档案馆、青岛大学图书馆等业务相关单位。就过往的回溯报纸、期刊、文献资料的保存馆藏方式，版本资料转换电子版数字化、如何做好服务等一系列疑问实地进行了详细的学习和咨询，为如何将现有的文献资料资源电子数字化，更好的为一线人员做好服务进行了认真细致地考察调研。情况如下：

一、在青岛市图书馆。市图书馆是面对全市的公共图书馆，它规模6000多平米，业内权威、职能强大。进图书馆阅览大厅，首先吸引我们的就是提供给进馆读者的触摸式电子报刊阅读屏，站在触摸屏前，轻轻一点，一张张彩色时报就呈现在屏幕上，按照提示，几百种电子版的报纸期刊随意翻阅，浏览起来快捷、方便。

接待我们的图书馆社工部张主任，在询问了我们的来意后，把我们带到了精通图书馆各项业务的马副馆长办公室，马馆长热情接待了我们，就我们提出的几个方面的问题进行了详细解答，并提出了几点参考建议，马馆长认为：一我台的馆藏报纸虽然有39年的旧报，但还够不上善本文献收藏的要求（善本、珍本文献资料馆藏要求是要达到百年以上的历史），暂时不需要寄存其它馆藏，建议自己馆内保管为好；二回溯型报纸的电子化转换需要大量的人力和经费，2008年他们聘请了30人的队伍，做了一年的时间，都没能完成工程，后因人员性质无法改编正式编制，人员离开工程只好停止。目前，市图书馆都未能达到旧文献转换电子化数据库要求，况且国家还没有出台统一的数据转换标准和格式，对于旧报纸、文献资料的电子化转换，时机尚未成熟，因此，马馆长很坦诚地认为我台这项工程谨慎启动；三可以与市图书馆桥接电子书库网，设立电子触摸屏和网上PC阅读功能。市图书馆引进了清华同方系统和维普两家系统供读者来馆阅读，另有国家发展规划中心系统（需要政府认证）。清华同方数据库每年需40万元的桥接费，费用较高；马馆长推荐我们使用维普系统，可浏览2万余种报纸期刊文献资料及部分电子图书，第一年的桥接费为15万元，第二年后只需6万元，利用专业的程序平台提供在网上阅读万余种文献期刊，有利于资料资源共享。在就阅览大厅展示的触摸式阅读屏问题上，马馆长为我们推荐了北大方正电子阅览数字系统工程的李奇经理，他认为北大方正的技术还是值得信赖的，让我们根据

自己的实际情况沟通联系。

二、在和业务相关的青岛日报社信息中心的杨常林主任接洽后，杨主任热心地把我们带进了报社的报库和阅览外借中心，报社的资料信息中心面积比18年前扩大很多，正式管理人员8人，在一楼单独设立了十万余册的独立书库，5层楼的一半作了报库及期刊阅览。他们现有期刊400余种，报纸380多种，另有一支编辑《读报参考》的队伍。个人觉得这方面是我台值得学习的。在谈及馆藏报纸资源方面，杨主任介绍了他们中心的情况，他们的报库尚没有恒温和加湿功能，库内馆藏党报成色比我们的馆藏还要陈旧，文献资料也很老化。因此，他们正在申请添加相关馆藏需要的恒温和增湿设备，提高馆藏水平和能力。在我提出他们是如何做好为一线编辑记者服务这个问题上时，杨主任说：只要编辑记者来资料中心检索借阅需要的资料，他们都积极配合做好服务；在就将版本报纸转换成电子数字化阅读检索方面，他深有感触地介绍说：他们于2008年开始就想将回溯的《青岛日报》从1949年创办到2007年共计15万个版面转换成电子数据库，结果难度很大，需要花费 300多万元经费还未必能完成，而且需要一个高达38 T 的数据库，目前技术无法达到这一要求，承包给专业公司制作，每个版面需要经费60元，15万个版面，也需要很大的一笔费用，这项工作至今没有结果。当我们说出想把我台的馆藏回溯党报转换成电子数据库设想的时候，他非常希望我们能做成功，这样大家可以资源共享，那是再好不过的大好事。他告诉我们，市图书馆和档案馆馆藏最早的报纸只有70年代后的，除了报社资料信息中心有三、四十年代的老报纸，他认为我台的版本报纸馆藏算是本市比较早的一家了，他建议我台自己妥善保存好，不要轻易寄存他馆，自己有，总比向别人借租使用要方便快捷，馆藏就是要有自己的特色。我们是文化单位，珍稀的文献资料对于宣传工作来说，有时候能起到非常重要的考证作用。

在走访学习的过程中，我们还咨询请教了档案馆的陈主任和管理处崔处长，他们介绍说，他们主要以寄存保管全市各单位人事档案为主，也收藏寄存管理部分珍贵的报刊文献资料，报纸期刊资料有七十年代后的党报资料，他们至今也未能转换成资源共享型的电子数据库，要浏览查阅现有的数据必需到馆内浏览目录查阅，他们很欢迎我台能将39年--70年代的党报存放在他们馆内代为保管，填补他们的资料资源空缺。在和青岛大学图书馆办公室丁主任电话交流时，丁主

任表达了和图书馆马馆长、报社资料中心杨主任相同的心声。她认为立足自主，做好规范管理，提高自己保存好的馆藏特色，达到资料为一线读者优质服务的职能。

资料室

2012.10.18

第五篇：考察汇报

大学生村官创业外出学习考察汇报

受组织关怀，今年11月下旬，我参加了为期5天的运城市大学生村官创业外出学习考察。考察地方为青岛、寿光、济南。学习考察的目的是，注重开拓视野，更新观念，启发思维，转换脑筋，以及如何抓住创业的机遇，进一步解放思想，理论联系实际，在今后工作中为实现老百姓快速发展做出贡献。

一、学习考察情况

在5天的时间里，我们先后考察了远近闻名的三元朱村、寿光农业博览园、展览馆等，对寿光的蔬菜产业化经营以及软环境建设等进行了考察了解。

二、几点体会和收获

1、更新观念，大胆创新是发展的前提。没有创新就没有发展。一个地区经济的发展，除地域优势、政策优势等条件外，关键在于决策者思想观念上不断有新的转变，工作上有新的突破。寿光市的经济快速发展，也得益于思想的解放，观念的更新。寿光围绕蔬菜生产，建市场，抓流通，促进了农村经济的发展，以蔬菜高科技示范园、林海生态博览园、农业生态观光园、农业示范基地建设等带动了特色旅游的发展。

2、领导有力、勇挑重担是发展的先导。一个地方的发展，没有一个强有力的领导班子，是不会得到很好的发展的。我们此行所参观的三元朱村，在介绍发展历程时，着重提到他

们的当家人。三元朱村的发展离不开王乐义。就在于他敢挑担子，取负责任，思想解放。

3、依托资源、发展特色是发展的重要手段。山东寿光根据当地农业资源分布特点和农民传统的种植习惯，利用寿光设施农业发达的优势，突出抓好大棚菜、大田菜和出口创汇蔬菜生产，形成了万亩辣椒、万亩西红柿、万亩香瓜、万亩韭菜等十几个成方连片的蔬菜基地，使蔬菜成为最具竞争力的特色产业。从考察点产业发展的经验可以看出，一个地区的经济要发展壮大，必须有产业作支撑，而在产业的选择上，又必须依托资源优势，大力发展“人无我有，人有我优”的特色产业。

4、善抓机遇、一心为民是发展的要领。一个地方的发展，必须要善抓机遇，错失机遇将成为历史的罪人。山东寿光的领导不只是善抓机遇，还能创造机遇，不得不让人钦佩不己。03年首都北京SARS肆虐，封城之后蔬菜短缺，而这时的寿光市领导人，能够在这种危难时刻，急北京之所急、想北京之所想，对口送去蔬菜，得到了上层的肯定。这样的机遇意识为寿光以后的发展，争取外部支持提供了绝好的机会，在从之后寿光得到了上级大力支持。

此次考察，时间虽短，但印象深刻。领导对同志们的关心照顾，组织者的细致服务，山东人的好客热情、一路的欢声笑语，都给我留下了美好的回忆。

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2010年12月