国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

第一篇：国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

前言：

上世纪七十年代末，中国最早的工程承包企业走出国门；如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计，2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，同比增长12.7 %；新签合同额1565.3亿美元，同比增长10 %；截至2012 年底，我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元，签订合同额9981亿美元。

在拓展海外工程市场的过程中，项目信息的获得显得尤为重要，而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处，在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务，对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面，也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企，在全球的办事处已经超过40家，海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成，66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。

本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容，供大家参考。

一、意义

近年来，受全球经济形势低迷的影响，国内基础设施领域投资持续减少，各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略，其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时，国内各种市场体系完善，产能均出现了不同程度的过剩，也从客观上要求企业走出去，加大海外市场的开发力度。另外，国内公司的同质竞争严重，导致国内下游企业的利润率不断下降，而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系，建立一定的销售渠道。基于以上考虑，有大量的中国企业建立海外办事处，在竞争中取得了优势地位；后来者则更需要加快发展速度，进行强有力的办事处扩张。

海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同，只需要负责一定的经营任务或开发工作，内容较为简单；而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭，首先要完善各种规章制度，做好各种沟通工作，建立一定的客户渠道，充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况，工作量大。

具体来说，第一，由于海外办事处地处目标所在国，承担任务多，重、杂，需要办事处工作人员量少而精干；同时出于成本考虑，资源相对配置较少。第二，由于公司进入当地市场，参与的当地项目大多数是关系民生的重大基础设施项目，项目影响力巨大，涉及的因素众多，为了避免项目的各种风险，需要充分了解所有风险因素涉及的人和单位，建立一定人脉网络系统，将风险负面影响降到最低。因此，有必要在当地长期驻扎下去，进行市场“横向”经营和生产。最后，由于企业在国外承建的项目均属于国家发展规划或战略的一部分，一般会按照统一规划，分期实施的原则进行，也表明此类项目如果顺利完成一期，二期乃至三期都有可能进一步拿下。这就是海外办事处的“纵向”的工作内容。

二、分类

企业的海外办事处根据母公司的要求、当地市场的特点和所在国的部分情况，一般分为代表处、子公司、当地独立公司和当地合伙公司四种，特点各不相同。

代表处为企业海外办事处最常见的形式。一般情况下入门门槛最低，对企业的资质、固定资产、业绩等方面要求最低，在所在国的注册手续相对较为简单，容易操作。前期投入的注册成本也相对较低，周期较短。这种形式的缺点是法律效力最低，一般仅仅局限于在当地设立办事处的象征意义，在很多国家不能独立承揽业务，或是一定级别工程项目无法参与招投标。因此，适合刚进入市场或当地工程承包市场对企业的资质要求低的情况。

子公司或海外分公司，由国内母公司在当地设立并负有一定连带责任。其中入门门槛、法律效力和成本方面都比代表处高一个层面，相应的注册周期一般也偏长。在大多数国家，可以参与当地招投标项目。子公司需要母公司为其提供一份担保证明，主要证明母公司对其所进行的经营或生产行为负有连带经济和法律责任。

办事处的最高级别是成立当地独立公司或联合公司。当地公司一般具有独立的法人，入门门槛和法律效力最高，所在国的管理级别为最高形式，相对前期投入注册成本和周期也是最高和最长的。在一般性的第三世界国际均可以独立承揽注册领域内的各种项目，无论项目大小。但有时候依据当地法律规定，可能需要在公司中留有一定的当地人股份，成为联合公司或是股份公司等。

具体选择办事处的何种形式，主要取决于某公司就所在国的形势作出的战略判断，如果仅局限于短期行为或是开发中小型项目，则应该选择代表处的类型，如果所在国国家发展前景较好，则可以按照长远发展来考虑。其次是当地的法律要求，尤其是对于承包商在当地承揽项目的资质须满足的最低要求。如果仅有一个项目或仅仅过去开展前期工作，一般都会从代表处开始，进行逐步的升级。

三、操作流程 在具体的操作过程中，由于项目和所在国不同，注册流程有一定的出入，但是基本顺序是一致的。

（1）公司通过一定信息获取渠道，或派专人赴当地考察，完成当地税务、法律、财务和商法的尽职调查，完成对该国家宏观经济形势、政治形势和未来发展的研判，尤其是对于工程承包市场未来五年情况的分析和判断，形成正式的书面报告。

（2）在公司内部形成统一的决议，通过公司董事会以及中高层会议讨论通过关于在所在国建立办事处的决议，输出结果一般是董事会决议文书或董事长决议文书。

（3）在公司达成统一的战略决议下，提供公司决议书，开始准备注册的必须文件。一般情况下，至少需要公司的营业执照，业绩类别，近三至五年的财务报表、规则制度，董事会的规章和企业法人给公司海外办事处代表的授权、承诺函、连带责任担保函，以及被授权个人的简历等。其中所有文件的语言需要翻译成所在国的官方语言。

（4）到当地的公证处进行公证，可能也需要国内贸促会或商会等事业型官方背景机构进行认证，具体情况因各个国家法律要求而不同。

（5）获得认证或公证后的法律文书，需要到所在国的使馆认证，一般情况只能由外交部的外交渠道递交，私人不可自行完成。其中第四步和第五步最快需要一个月时间，至多有三个月时间；花费至少在一万人民币以内，至多要到三万人民币。因此，需要在安排工作的时间充分考虑这个特点。

（6）在拿到所有需要的认证文件之后，可以在当地开始具体的注册工作。有时还会需要在当地外交部或其他认证机构准备当地认证。如果条件具备可以雇佣当地的律师事务所或专业代办机构处理此事。在某些国家，类似的注册申请必须由律师完成。

（7）获得所有注册必须文件之后，完成当地的注册手续，会获得当地公司执照，类似国内的营业执照，同时也会获得与该执照配套的一些当地特有证书，类似国内的工程承包或一般性贸易的专业资格证书。但是此时全套注册工作并没有彻底完成。

（8）获得当地营业执照或经营资质许可以后，最重要的是完成财务的相关工作，包括获得当地税务机关颁发的税务许可证和增值税的纳税号码（如果有）。在某些国家拿到类似税务证书之后，首先要做的并不是开展经营和生产工作，而是需要纳税。同时该纳税记录需要发回国内财务。与此同时，公司需要在当地设立账户，通过公司总部财务的批准和国内部门政府机构的报批。该账户可能有最低存款要求。

（9）完成注册和纳税工作以后，需要立刻向国内汇报，完成公司内部备案，并按照国内母公司的统一指挥和安排进行下步工作。（10）公司内部备案完成以后，由公司总部人员主导，办事处人员配合完成在国内政府机关或机构和各种协会的备案，得到官方层面的确认和书面同意。在完成此项工作的同时，也需要在办事处所在国的经参处、大使馆和当地中资企业商会的统一备案，获得官方支持。

完成上述步骤后，办事处应按照公司总部的统一要求，完成各项经营和生产任务，尤其是部分开发项目的前期工作，投标阶段保函等工作。在当地的经营生产工作完成以后，或阶段任务完成以后，需要每年在当地完成缴税工作；同时按照当地法律要求，完成财务报表的审计工作。完成在当地的纳税和财务年审之后，需要将所有的相关材料汇报回国内，由国内财务统一处理，完成最终的公司级别财务年审，这样也避免了中国和所在国的双重征税问题。

实际操作中，一般还需要注意银行开户问题和最低保证金问题，当地政府可能需要办事处在当地开立一个受监管的账户，并存入一定量的资金。此账户在一定期限内不能进行操作。其次是税务问题，具体国家规定不同，可能成立代表处之后，即使没有任何项目开展，也需要缴税，如果逾期不交可能会被处以罚款或吊销执照等。还应注意母公司承担的是有限连带责任还是无限连带责任，如果母公司在周边邻国也有注册的公司或代表处，是存在一定风险的。

四、具体工作内容

海外办事处在完成基本的前期注册工作以后，会陆续准备办事处的办公场所和配套设施。之后将会进入正式的办事处日常工作状态。其中主要工作内容包括公司战略的贯彻，职责、组织机构的设立，具体的市场经营和项目生产工作，资金管理工作，劳动人事、薪酬待遇和绩效考核等工作，以及审计监察和党建工作等。

首先办事处需要完成的是贯彻公司的各种战略，达到预期的目标，完成各种生产和经营任务。而母公司的战略也必须从实际出发，充分考虑所在国的种种特点，制定出切实可行的宏观战略和发展步骤。同时，办事处本身具有一定的管理权限，需要进行独立运作和独立核算，在一定程度上自负盈亏。另外，完成所有的工作都需要和国内的业务及职能部门的配合，所以需要和国内部门建立一定配合沟通机制。海外市场的特点瞬息万变，尤其在一些安全形势较差的国别，必须有全套的风险防范体系。

办事处的第二项主要工作则是建立和健全职责范围、工作要求和组织机构等。组织机构尽量按照“少而精”的原则，同时考虑属地化经营的热点，招聘一定数量的当地员工。这样既加强了沟通能力，也在一定程度上降低了成本。一般会考虑建立财务管理体系，同时配有专门的财务人员，但是财务人员必须受到办事处和母公司财务部门的双重管理。办事处最重要的工作即在当地开展市场经营工作和生产工作。充分把控、了解当地宏观经济环境、国家政治形势和工程承包市场特点，在一定的周期内向母公司进行汇报。并作为母公司在当地的唯一授权机构，解决母公司到当地人员的接送。对于融资类的大型项目，需要完成资格预审及后审工作、投标议标等工作、合同谈判的准备和实施、商务谈判及文件签署等文件工作；充分发挥母公司在当地的桥头堡角色，重点完成项目的信息收集工作。如果遇到大型或特大型项目，或者项目所涉及的并非公司的专长领域，或者涉及到周边国家，或者需要多专业进行多元化的配合工作，都需要在国内的母公司备案；但是如果该项目顺利开发直至签约，办事处应该具有施工单位的选择权，首选选择在当地有过工程经验的分包或是曾经合作非常愉快的合作方，但是国内母公司有最终的决定权。如果选择咨询设计机构，办事处具有决定权；如果项目涉及多个单位协同及联合经营生产或者与同领域的类似单位或潜在的竞争对手进行合作，一定要首先通过国内母公司的批准；如果参与大型投标项目，需要与国内的母公司或其他职能部门和外部专家首先组建工作小组，然后成立风险评估小组，切实做到对项目的所有风险进行全面评估分析。

海外办事处在完成经营工作的同时，也必须承担公司的生产任务。主要生产任务包括：办事处自身管理团队的建设和人员任命，一般情况下国内母公司有权进行调换；长期维持同合作伙伴的友好关系，禁止出现在合作期间发生更换合作伙伴的情况；公司在当地的供应商名单或物资采购平台等工作；按照一体化市场进行建设，尤其要求统一标识、标准和采购等工作；对于分包或合作单位也应该确认并监督实施；对于大型项目，配合单位或是分包单位必须提供实施方案，该方案应该以办事处的意见为主；对于在当地项目滚动开发过程中，不断积累的固定资产或已有资源，分包单位必须进行有偿使用；海外办事处一般会安排在所在国的首都，因此对于合作单位的员工劳动证或工作许可等文件，应该由办事处处理，同时在此项下的问题、劳动力纠纷也应该由办事处全权处理；如果遇到紧急或较小的分包合同，办事处有权在当地签署，设计工作必须要国内批准再签署；在合同履约结束或项目主要工作已经完成的情况下，办事处应该主动或配合施工单位完成竣工验收，以及索要保函、保函释放等事情。

海外办事处在完成经营和生产任务的同时，必须按照当地的法律和具体规章制度开展工作，其中最重要的是：遵守中国、所在国和公司的相关法律、法规和规章制度的要求，尤其是财务和税法的相关内容；实际操作过程中，严格按照公司规定的财务管理、会计核算和资金管理进行财务工作；严格控制现金支出，无特殊情况，严禁发生大额现金支出；公司办事处的当地账户及日常操作应该由办事处独立完成，但是管理和监督工作必须由国内公司的财务或审计部门完成；办事处自身拟定当地的财务报销制度和现金管理制度；如果遇到授信、融资、抵押、理财或担保等业务，即办理金融衍生交易等高风险业务时必须得到国内批准；办事处应该有一定的授信额度，来处理当地的保函事务；固定资产管理需要有专人负责和制表，同时也必须遵循国内制定的资金拨付流程；除日常的财务工作以外，办事处每月、每季度的财务报表、简报、季报，以及财务预算执行表也需要报送国内批准；每年的财务年审应该由办事处按照当地的法律要求完成，接受当地会计师事务所审计；税收工作，应该由国内的部门负责统一规划和安排，办事处进行配合和协调工作。

办事处的人事管理工作相对较为简单，主要包括：人事关系一般由国内统一负责和协调；其中中级岗位或一般性管理人员，聘期至少三年，三年满以后，人员的派遣和调回由国内统一负责和处理，如调整、任命和轮岗等，假期按照每年一次左右考虑。主要负责人的休假调整等必须国内审批；当地员工由办事处负责劳动合同等，办事处编外员工由国内劳务公司负责处理劳务合同等内容；薪酬一般按照国内工作、海外津贴和绩效奖三部分组成；驻外人员的伙食补助、驻外津贴等待遇按照办事处规章制度进行处理。

在以上主要工作之外，办事处的职责还包括：按照国内母公司的具体要求进行内审工作；建立一定的监督制约机制，包括必要的领导人员廉洁性制度。

综上所述，办事处既可以为公司的生产、经营服务，又可以在当地执行公司的战略任务，实行公司的纵深发展。但是在实际操作过程中，办事处的工作往往会受到资金因素的制约。按照平均物价，每个海外办事处每年最低经费在120万人民币左右，其中人员工资待遇可能会占到一半的比例；住宿、交通也是必不可少的费用，共占50万左右；招待费用、业务拓展费用和其他费用也会占到20万左右。如果在一个前途不是非常明朗的国家，每年投入这样数额的费用，可能会遇到很大的阻力，并对公司决策层产生一定的压力。因此，国内的工程承包企业不仅要关心各项经营指标的完成和质量，也必须考察办事处在海外市场的扩张制度、承包市场的占有率等，还需要把办事处的质量、规章制度、具体工作内容分配安排到实处。这不仅仅是企业在海外长足发展的根本动力，也是中资企业进行可持续性发展的必然。

第二篇：国际工程公司2017工作总结

项目部个人工作总结

2017年5月份到**公司实习至今已半年有余，这半年多时间里，我一直全身心地投入工作，在工作中不断锻炼自己的各方面能力，努力学习提升自身的各方面素质，在工作中我时刻严格要求自己的各项工作细节，较好地完成了自己负责的各项工作任务。下面我将从我入职以来的主要工作及学习收获，对本工作进行总结。

新员工入职最先开始的工作就是培训。有些人可能觉得培训就是上课、出席，不是工作。但我认为培训同样是需要认真对待，全心投入的一项工作，而且是迅速提升自我的重要工作。这些培训包括了公司的规章制度、商务礼仪、经营产品、炸药生产、安全管理、国际贸易、业务和项目介绍以及职业化素养，等等。这些都是我最渴望了解到的知识，使我迅速融入到新的工作环境，完成了从学生到职场人的转变。新员工见面会上，公司领导对我们新员工的期待，我总结为以下五个词：踏实、奋斗、抗压、团队、激情。这也是我一直以来的工作准则。

今年做得最多的工作就是询价。从最早的****项目，水泵、净水器、水箱、方舱、办公桌椅等产品的询价开始，到***项目，再***项目，所接触到产品既有细小的生活用品也有大型的生产设备。从一开始询价时不习惯打电话，到现在有问题首先电话沟通，我渐渐地明白了沟通一定要有时效性；从一开始询价只是向厂商要价格，到现在开始了解询价的产品，我也渐渐地从询价中看到了项目建设的过程。询价，询的不只是厂商，首先是要询自己：要弄清楚为什么会需要这些东西，这些东西有什么特点，现场的需求是否明确，是否有时间限制等等。多问自己问题，就能少出问题。

从***项目一标段的工程招标前，协助王经理整理一标段建筑物施工专业表，我开始参与到几内亚项目的招评标工作。一开始我的工作只是简单的文件整理，做几个表格，并不清楚自己在做什么，做这些又是为了什么，似懂非懂地跟完了一标段的招评标。工作总是逐步熟悉的，到了二标段、三标段工作开始时，我就已经能逐渐看一些施工图、材料表、工程量清单，可以承担更多的任务，我终于看清楚了自己所参与的整个工作。

业务操作的学习。有过之前*经理给我们做的ERP操作培训为基础，最近一段时间***也在对我加强业务训练。现在已基本掌握从“自营出口合同”到“国内采购合同”再到录入发票，申请付款等业务流程，但仍需要更多实际操作来提高熟练度。学习业务操作能够让我看到自己平时所做的每项工作是处在整个业务链条上的哪个环节，能够让我对海外项目运营过程有一个全局概念。

不断地学习提高。“精技术、通商务、懂外语、会管理”的国际化民爆服务团队，是领导对我们的要求，我一直也是以此为目标而努力的。接待Phil先生来公司培训、向****交流团介绍公司项目情况，任务虽然也算顺利完成，但我也认识到自己英语水平的不足，每天早上我都要求自己早到公司一会儿，除了留出时间写工作计划，我也尽量抽出几分钟时间学一点英语。在日常的工作中我也在不断学习，比如在询价的时候，参与招投标的时候，遇到问题，及时向客户、同事或领导们请教；工作闲暇之时，我会选择国际贸易或爆破设计的相关书籍提升自己，学习和提高就在点滴之间。

时间飞快。半年的时间里，有进步也有不足，时有所得也偶尔犯错，感谢领导的关爱与指引，我一定努力改正提高。2018年，不忘初心，继续前行。

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2017年11月28日

第三篇：工程公司办事处揭牌仪式致词

工程公司办事处揭牌仪式致词

文章标题：工程公司办事处揭牌仪式致词

尊敬的##、中铁##集团的各位领导，同志们：

今天，我们在这里隆重举行中铁##集团##工程有限公司北京办事处揭牌仪式。首先，请允许我代表##工程公司向-中

铁##集团董事长、党委书记

##计划统计处处长

中铁##集团副总经理

中铁##集团投资发展部

##建设项目管理中心##计统处长远规划科

中铁##集团经营开发部中铁##集团北京办事处

济铁工程公司-

等各位领导的到来表示最热烈的欢迎！

今天，董事长、处长即将为我们##工程公司北京办事处揭牌，这标志着##工程公司北京办事处正式启用。这是##、中铁##集团各级领导关心、支持和指导、帮助的结果。借此机会，我代表##工程公司向多年来关心、支持、帮助我们##工程公司的各级领导表示最崇高的敬意和最衷心的感谢！

2005年，##工程公司完成产值亿元，新签合同额亿元，达到了历史最好水平。安全生产持续稳定，至日，实现连续行车安全天，劳动安全天。这些成绩的取得，归功于##集团公司领导的指导和帮助，归功于路局领导的关心和支持，在这里，让我们以热烈的掌声再一次向##集团公司和路局领导表示感谢！

##工程公司虽然在直属##集团管理之后的开局之年取得了较好的营销开

发成绩，但是，今后的路还有很长。成立北京办事处正是我们“”开发方针的有力举措之一。

希望北京办事处在今后的工作中，在##集团公司、路局的支持和帮助下，落实好各项工作职能。

一是要及时收集、整理、跟踪工程信息、健全完善信息网络。为公司实现走出去战略提供及时、准确的信息，当好参谋。二是要加强与铁道部建设、设计、监理等有关业务单位、部门的沟通与联系，建立密切的关系。三是要注意加强与集团公司北京办事处、济铁北京办事处等其他兄弟单位和同行业相关单位的沟通与联系，相互协助，实现共赢。四是要牢固树立全局思想，把办事处建设成为对外展示企业良好形象的重要窗口，建设成为社会各界了解认知企业的重要窗口，建设成为公司依托局内、走向局外、稳步发展壮大、实现企业做强做大目标的有力跳板！

金鸡交好卷，玉犬送佳音。再过几

天，我们将迎来崭新的2006年，在新年来临之际，祝愿路局、##集团公司各位领导和同志们工作顺利、万事如意！

谢谢大家！

《工程公司办事处揭牌仪式致词》来源于，欢迎阅读工程公司办事处揭牌仪式致词。

第四篇：工程公司办事处揭牌仪式致词

文章标题：工程公司办事处揭牌仪式致词

尊敬的##、中铁##集团的各位领导，同志们：

今天，我们在这里隆重举行中铁##集团##工程有限公司北京办事处揭牌仪式。首先，请允许我代表##工程公司向xiexiebang.com-http://www.xiexiebang.com

中铁##集团董事长、党委书记

##计划统计处处长

中铁##集团副总经理

中铁##集团投资发展部

##建设项目管理中心##计统处长远规划科

中铁##集团经营开发部中铁##集团北京办事处

济铁工程公司xiexiebang.com-http://www.xiexiebang.com

等各位领导的到来表示最热烈的欢迎！

今天，董事长、处长即将为我们##工程公司北京办事处揭牌，这标志着##工程公司北京办事处正式启用。这是##、中铁##集团各级领导关心、支持和指导、帮助的结果。借此机会，我代表##工程公司向多年来关心、支持、帮助我们##工程公司的各级领导表示最崇高的敬意和最衷心的感谢！

2005年，##工程公司完成产值亿元，新签合同额亿元，达到了历史最好水平。安全生产持续稳定，至日，实现连续行车安全天，劳动安全天。这些成绩的取得，归功于##集团公司领导的指导和帮助，归功于路局领导的关心和支持，在这里，让我们以热烈的掌声再一次向##集团公司和路局领导表示感谢！

##工程公司虽然在直属##集团管理之后的开局之年取得了较好的营销开发成绩，但是，今后的路还有很长。成立北京办事处正是我们“”开发方针的有力举措之一。

希望北京办事处在今后的工作中，在##集团公司、路局的支持和帮助下，落实好各项工作职能。

一是要及时收集、整理、跟踪工程信息、健全完善信息网络。为公司实现走出去战略提供及时、准确的信息，当好参谋。二是要加强与铁道部建设、设计、监理等有关业务单位、部门的沟通与联系，建立密切的关系。三是要注意加强与集团公司北京办事处、济铁北京办事处等其他兄弟单位和同行业相关单位的沟通与联系，相互协助，实现共赢。四是要牢固树立全局思想，把办事处建设成为对外展示企业良好形象的重要窗口，建设成为社会各界了解认知企业的重要窗口，建设成为公司依托局内、走向局外、稳步发展壮大、实现企业做强做大目标的有力跳板！

金鸡交好卷，玉犬送佳音。再过几天，我们将迎来崭新的2008年，在新年来临之际，祝愿路局、##集团公司各位领导和同志们工作顺利、万事如意！

谢谢大家！

《工程公司办事处揭牌仪式致词》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读工程公司办事处揭牌仪式致词。

第五篇：国际工程公司人才之道

国际工程公司人才之道

核心提示：国内工程公司应该清醒地认识到在关注工程三大控制的同时，必须高度重视人力资源的开发与管理，将人力资源管理的思想上升到战略的高度，不断地强化人才优势，吸引、培养并留住优秀核心人才。

在工程公司内部，人力资本（知识、经验、能力）、结构资本（包括组织架构、工作流程等）、技术资本（包括信息技术、专有技术、工程经验、资质、创新等）、网络资本（包括关系、品牌、声誉等）是其得以生存壮大的四大资本。而其中人力资本又是最重要的资本，因为技术的创新、流程的改进、科学的管理都有赖于员工的知识、经验、能力和创造，如果没有员工高效率、高质量的工作，客户资源、企业声誉和效益将会迅速流失。目前大多数工程公司也认识到了人才对于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎还是大伤脑筋，公司通常花大价钱网罗人才，殊不知买得到人才，却又留不住人才，因此，要想从根本上解决公司的人才问题，必须在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

公司如何留住人才

公司要想留住人才，首先得尊重人才。每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。对员工的尊重跟员工的职能无关，跟员工的教育水平无关，尊重是对每个人价值的认可，无论它在这个组织中的角色是什么。

其次，要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，以不断适应工作的需要；满足了员工实现自我价值的需要，是留住人才的“稳定剂”；此外对员工培训也是企业持续发展的力量源泉。最后，要为员工提供一个事业发展的平台。要注重员工个人的职业生涯规划与发展。由《亚洲华尔街日报》和知名HR咨询机构翰威特联合进行的“亚洲地区最佳雇主”的调查结果显示，雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，其热衷程度甚至超过了对薪水和福利的渴求。员工希望自己的职场、事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，就会掉头离开，另找前途。

国际工程公司的管理实践

以人为本，尊重人才。国外工程公司的人力资源管理早已上升到了战略的高度，博莱克•威奇公司作为美国一家典型的国际工程公司，非常重视人力资源管理。公司的人力资源管理口号为“People First”（以人为本），副口号为“Treating ourselves as we want to treat our customers”（像对待我们的客户一样对待自己的员工）。优斯（URS）公司也是如此，在优斯公司的核心价值观中明确指出：员工是我们最重要的资产，我们将吸引和留住高素质的人才并使他们实现卓越，我们将积极支持员工的培训和职业发展，强大的团队精神、尊重和开诚布公的沟通是我们获得成功必不可少的原料。对于人力资源的珍视以及对员工的尊重，是保证大型国际工程公司永续前进的不竭动力。

重视对员工持续性的培训。对国际工程公司而言，技术优势是公司的核心竞争优势，保证公司在激烈的竞争中立于不败之地。通过持续性的对员工加以培训，是获得技术竞争优势的捷径，培训在确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能的同时，也会不断丰富公司的知识库，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。

博莱克•威奇公司推崇的培训理念是“Training without the travel”（足不出户的培训），主要采用远程培训的方式。在公司内部拥有大量的多媒体光盘、高质量的视频和音频课程资料，课程内容也相当广泛，包括项目管理、成本管理、商业法规等，员工可以在工作的时候，或是在午餐期间甚至在家都可以接受培训，而且每门课程都是完全互动的，课程的时间及进度也可以根据学习者的需要自主调整。另外公司配备了培训管理的信息系统，记录员工的培训情况及每门课程的最后成绩，使人力资源管理部门可以随时监测员工培训的进展情况并编制评估数据，考察员工的培训效果。

柏克德公司非常注重对员工进行技术管理培训。这些培训主要有三种：一般性项目管理培训课程、具体工程项目上的项目管理专门课程、项目管理专项课题等。公司在人才培养方面投入了大量的资金，目的在于长期的收益。正是企业培养出来的一批批技术过硬的人才以及凭借以往百年积累的经验使得柏克德成功地完成了一个又一个规模大、难度强、要求高的项目，用事实证明了自己的实力。

德西尼布也是一个非常重视员工培训的公司，2007年，公司提供的培训时间高达498955个小时，大约68%的员工都接受了相关培训。德西尼布公司的培训集中在技术及管理知识两个方面，公司专门成立了“德西尼布教育中心”，每年都会有70多个专家专门负责给160多个技术人员和工程师培训，以增强他们的技术及管理水平，同时也丰富公司的知识库。2008年，公司还成立了“德西尼布弹性研究所”，以研究柔性管技术，同时培养出一批设计、制造柔性海底管道的人才。另外作为一家国际公司，德西尼布也会组织许多多元文化交流的活动，客观的解释文化差异、分享知识、协调发展。

制定并实施员工的职业发展规划。国际工程公司对员工职业生涯规划也被列为人力资源部门工作的战略组成部分，以协调员工个人职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。

以博莱克•威奇公司为例，公司为员工建立了完善的职业发展通道体系，对于一个新入职的员工而言，可以随着自身技能和经验的成熟，选择符合自我职业兴趣的发展通道。如工程/建筑系列的相关岗位体系划分为8个级别。最低级别的职位为助理工程师/建筑师（1－2级），他们一般是新毕业的大学生或者研究生，他们主要在项目中担任支持的角色，并不断提高技术能力、对于项目的理解以及人际沟通能力。随着项目经验和技能的增加，可以晋升为设计工程师/建筑师（3级），在项目团队中独自对所下达的工作任务负责。在这之后，员工可以根据自我的职业兴趣选择不同的职业发展通道。一条通道的目标是成为技术专家，可以从主管工程师/建筑师（4－5级）发展到高级工程师/高级建筑师（6－8级），他们是技术领域的带头人，是年轻人的导师，能在一些大型复杂的项目中作为技术带头人提供专家级的技术和指导。另一条通道是成为技术管理专家，可以从技术经理（5－6级）发展到高级技术经理（7－8级），他们是工程服务部门的不同专业的经理，主要负责部门管理和项目管理工作。

英国莫特•麦克唐纳公司作为一家世界一流水平的国际工程设计咨询公司，也制定并实施着公司员工的职业生涯发展方案。这种方案分三个层次，分别针对不同的员工而展开：大学生发展方案——指导并支持刚毕业的大学生，使他们能更快的融入世界性的工作，帮助他们提升自身的专业水平并实现目标；地平线及领航员发展方案——地平线发展方案主要针对公司的新人才，而领航员发展方案主要面向中级职业经理人，公司会给他们在英国克兰菲尔德管理学院继续深造的机会，以增强他们的个人修养及技术水平；阿什里奇领导方案则是为公司的高级管理人员设置的，目的是培养他们成为未来公司业务的领导人。这种阶梯式的职业生涯发展方案给公司每个层次员工的发展指明了方向，让员工清楚地看到了未来的发展历程，并有所期待。

对国内工程公司人力资源管理的启示

国外大型国际工程公司人力资源管理的实践给每个正在朝国际工程公司方向努力的国内工程公司树立了榜样，让国内工程公司清醒地认识到在关注工程三大控制：质量控制、进度控制和成本控制的同时，也必须高度重视人力资源的开发与管理，同时应该将人力资源管理的思想上升到战略的高度，不断地强化人才优势，吸引、培养并留住优秀核心人才。在实施过程中关键抓好以下几点：

建立以育人为基础的培训与开发系统。企业招聘来的新员工多数情况下只是一个潜在的人才，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才，还需进行加工和锻造。企业对员工的培训一方面确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。另外通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。工程公司的培训重点有以下几个方面：

培养工程项目管理人才。工程公司能否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，能否提高项目管理水平，起决定作用的是工程公司是否拥有一大批高素质的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、计划、质量、费用，材料控制工程师等项目管理人员。其中特别缺少的管理人才是项目经理。

培养复合型人才。在开拓国内外市场、拓展业务领域、提高市场竞争能力的进程中工程

公司不仅需要高水平的专业人才，更需要既懂专业技术又懂项目运作，既懂工程又懂商务、金融、法律，既懂设计又懂采购施工的复合型人才。选拔优秀的专业技术人员，经过一定的培养，使他们成长为项目管理人员、市场营销人员、合同管理工程师、融资工程师、经济法律师等复合型人才，无疑是一条捷径。

培养具有各类工程资质的人才。工程公司工作人员的从业资质关系到市场的准人，也关系到工程项目的质量。工程资质包括注册工艺师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册造价师、注册监理工程师、注册设备工程师、注册电气工程师、注册安全工程师等。

培养高水平的技术开发人才。工程公司拥有的大量工程软件、工程参考资料，为培养高层次科技人才创造了良好的环境和条件。对高水平的技术开发人才的培养，必将提高公司技术创新能力，推动产、学、研紧密结合。加快科技成果向生产力转化。

专业外语培训。国内工程公司的人员素质与先进的国际工程公司相比，专业外语水平的差距是显而易见的。语言是沟通的基本工具，没有语言即没有沟通的桥梁，国内工程公司欲成为国际工程公司就只能是天方夜谭。所以开展外语培训，创造健康愉快的外语学习环境是国内工程公司培训重点的重点。

制定并实施以留人为基础的员工职业生涯发展规划。在这个“终身职业”不复存在的时代，留住关键人才是公司获得长期发展的基础，而有效地制定并实施员工职业生涯发展规划，是留住员工，让员工与企业共同发展、进步的良策。工程公司员工职业生涯发展规划主要包括以下几个步骤：

建立职业生涯发展通道。工程公司应该依据员工个人职业定位的不同及管理类、技术类岗位工作特性的根本差异，建立包括管理类、专业技术类的双重职业生涯发展通道，在这过程中必须明确不同职系的晋升评估、管理办法及职系中不同级别与收入的对应关系，让员工可以真正找到适合自己的上升路径。

根据每个员工的特点，进行员工职业生涯发展设计。在这过程中可以借鉴博莱克•威奇公司的导师制度，为每个低等级的员工配备职业发展导师，通过导师与员工充分的沟通，并且利用人才测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，明确员工职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。建立即时的反馈与纠正系统。职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整，因此员工的职业生涯发展设计计划不应成为一成不变的文件，在实施过程中应注意适时地反馈与纠正，这一方面可以为员工找到更合适的发展方向，同时为每个职位找到更适合的人才。

综上所述，在人才争夺战日益激烈的新经济时代，争取和留住关键人才已经成为企业经营的一项重要策略，因此工程公司必须重视对关键人才的管理，不断探索有效的管理方法，建立良性的工作机制，确保公司关键人才不流失，同时吸引并留住其他优秀人才，让公司在发展中青春永驻。