第一篇：万科集团培训管理制度（模版）
万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002）
1.目的
为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围
2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。
2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。3.职责
3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1.4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办；
3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理；
3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；
3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门、子公司内部的培训。3.2.1.全年度培训计划汇总呈报；
3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报； 3.2.4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。3.3.受训者的权利
3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。3.4.受训者的义务
3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。
3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法
4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数 × 该培训的净课时数 4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。
4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数为0.5。
4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。
4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。
4.1.2.5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。
4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。
4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。
4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩效考核方面。4.2.培训需求分析
4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要部门负责人（形成访谈记录），分析年度培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司年度工作重点。
4.2.2.岗位培训需求分析：根据岗位胜任度（比较岗位任职资格与人才测评结果）、绩效评价结果，结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由人力资源部组织各部门填写《员工培训需求表》（见附表1）。4.2.3.培训需求问卷调查：人力资源部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进行初步选择。
4.2.4.培训需求确认：人力资源部根据以上分析调查，确定员工培训需求。4.2.5.临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，人力资源部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。4.3.培训计划
4.3.1.培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。
4.3.1.1.培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到或掌握什么，在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。
4.3.1.2.培训内容：培训的内容模块及组合。
4.3.1.3.培训方式：培训的方式或每门课程的授课方式。
4.3.1.4.培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。4.3.1.5.培训师资：规划师资的来源及数量。
4.3.1.6.培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。4.3.1.7.培训的经费：培训费用的概算或预算。
4.3.2.年度培训计划：人力资源部根据培训需求分析，制定《年度培训计划表》（见附表2）初稿，经主管副总裁审核，并上报总裁审批。审批合格后，形成公司《年度培训计划表》正式稿，发给各部门和子公司。4.3.3.临时培训计划
4.3.3.1.部门主办的临时培训，由部门负责人填写《计划外培训申请表》（见附表3），报人力资源部，由行政人事副总裁审批后执行。
4.3.3.2.人力资源部主办的临时培训由培训主管填写《计划外培训申请表》，由行政人事副总裁审批后执行。
4.3.4.临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（见附表4），由行政人事副总裁审批后执行。4.4.培训实施 4.4.1.培训前准备
4.4.1.1.培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并确认。4.4.1.2.人力资源部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。4.4.1.3.发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。
4.4.1.4.后勤准备：人力资源部根据《培训前准备核查表》（见附表5）逐项完成培训准备工作。
4.4.2.培训过程
4.4.2.1.培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写《培训考勤表》。
4.4.2.2.人力资源部在培训实施过程中根据《培训中跟进与支持服务核查表》（见附表6）保证培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。
4.4.2.3.人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电子文档、录音、录像、幻灯片等。
4.4.3.培训后工作
4.4.3.1.人力资源部根据《培训后服务与管理核查表》（见附表7）完成教室清理、数据整理等相关工作。
4.4.3.2.人力资源部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培训档案。
4.4.3.3.人力资源部整理本次培训的相关资料，进行归档。一般性档案由人力资源部自行保管,重要档案由人力资源部完成档案后交行政部存档。
4.4.4.培训成果呈报：人力资源部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总结分析，向行政人事副总裁呈报，并在公司内进行公布。4.4.5.培训出勤规定
4.4.5.1.请假规定：学员应按时参加培训，如因事不能参加，应于开课前及时向人力资源部请假。一般员工请假应经部门负责人及人力资源部负责人批准，经理级员人请假应经主管副总裁及行政人事副总裁批准，公司领导请假应经总裁批准，批准结果通知人力资源部备案。未经批准而未参加培训者，按公司相关工作考勤制度处理。
4.4.5.2.学员应准时出勤签到，不能中途离开或早退。
4.4.5.3.遵守培训现场秩序，尤其注意将手机调为无音状态、场内禁止吸烟或吃零食。
4.5.培训评估
4.5.1.人力资源部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：
4.5.1.1.一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估。
4.5.1.2.二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等。
4.5.1.3.三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等。
4.5.1.4.四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。
4.5.2.培训评估流程
4.5.2.1.制定培训计划时，人力资源部应根据培训班类型、培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习级评估。
4.5.2.2.培训实施结束后，人力资源部按照规定时间调查和收集培训效果评估数据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。4.5.2.3.人力资源部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报行政人事副总裁。
4.6.培训经费、设施、设备的管理
4.6.1.公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训经费由人力资源部统一管理，预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部申请，报总裁批准后拨发。4.6.2.凡公司同意参加的各种培训（进修），其学费、报名费、资料教材费用由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。
4.6.3.内部培训师如须支付教材或课件编撰费用（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，向人力资源部提出申请，经核批后凭此予以支付。
4.6.4.培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。4.6.5.培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。4.7.培训资源的管理 4.7.1.内部培训师的来源
4.7.1.1.中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；
4.7.1.2.业务骨干或专业技术人员
4.7.2.内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责： 4.7.2.1.承担公司相关的培训教学任务；
4.7.2.2.负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
4.7.2.3.根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。4.7.3.内部培训师的管理 4.7.3.1.资格评定与考核
由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。
人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。
人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。4.7.3.2.课时补贴：
内部培训师的课时补贴： 工作时间： 人民币（元）非工作时间： 人民币（元）
内部培训师的授课补贴由人力资源部提出建议，报总裁批准后执行。4.7.3.3.书籍费：
内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
4.7.4.外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
4.7.5.外部培训师的资格审查。技术/业务类培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；其他类培训师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
4.7.6.外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。4.8.新员工培训管理办法
4.8.1.培训目的：向新员工介绍公司的基本背景情况，使他们了解所从事工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。4.8.2.培训内容：通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导。4.8.3.培训管理：
4.8.3.1.新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。
4.8.3.2.员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训和新员工培训考核不合格者不得转为正式员工。
4.8.4.通识训练
4.8.4.1.通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。
4.8.4.2.新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。
4.8.5.培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。
4.8.5.1.公司简介（公司历史与发展、公司文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；
4.8.5.2.公司人事规章和福利（作息时间、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；
4.8.5.3.员工手册说明；
4.8.5.4.财务会计制度（费用报销）； 4.8.5.5.办公设备使用和办公用品申领； 4.8.5.6.消防安全知识普及，紧急事件处理； 4.8.5.7.本岗位职责、工作内容、工作规程； 4.8.5.8.投诉及合理化建议渠道； 4.8.5.9.参观有关现场、企业荣誉室；
4.8.5.10.引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；
4.8.5.11.指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、食堂、饮水点等位置及注意事项。4.8.6.部门内工作引导 4.8.6.1.部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。
4.8.6.2.部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。
4.8.6.3.部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（岗位说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。
4.8.7.部门间交叉引导
4.8.7.1.对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。4.8.7.2.根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。4.8.8.部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。4.9.岗位培训管理办法
4.9.1.岗位培训的内容结合员工层级和序列，以素质模型为主要依据，建立课程库。课程分为职业化培养、管理能力、岗位技能三大类。
4.9.2.职业化培养针对全体员工进行职业精神、综合素质、工作方法和技能的培训。
4.9.3.管理能力针对管理层进行管理知识和技能的培训，内容分为高层和中层。4.9.4.岗位技能针对不同的序列，按素质模型进行课程的设计。4.9.5.具体的课程体系详见《万科集团培训课程体系库》。4.10.专题专项培训管理办法
4.10.1.专题专项培训是指公司为了推进某项重大工作、进行某些重大改革等对公司有重要意义的事项而进行的某一方面的培训。
4.10.2.专题专项培训计划：公司高层提出培训需求，人力资源部制定培训计划，报主管领导审批。
4.10.3.专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。
4.10.4.授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任。4.10.5.培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。4.11.附则 4.11.1.本制度由公司人力资源部负责解释。4.11.2.本制度自公布之日起执行。
5.支持性文件 无。6.相关记录
6.1.《员工培训需求表》
6.2.《年度培训计划表》
6.3.《计划外培训申请表》
6.4.《员工外派培训申请表》
6.5.《培训前准备核查表》
6.6.《培训中跟进与支持服务核查表》
6.7.《培训后服务与管理核查表》
6.8.《培训满意度评估表（反应层评估）》 6.9.《员工培训总结表》
6.10.《学员直接上级培训效果评价调查问卷》
MHKG-RL-BD-009 MHKG-RL-BD-010 MHKG-RL-BD-011 MHKG-RL-BD-012 MHKG-RL-BD-013 MHKG-RL-BD-014 MHKG-RL-BD-015 MHKG-RL-BD-016 MHKG-RL-BD-017 MHKG-RL-BD-018
第二篇：万科集团经营计划管理制度
万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003）
经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程
1.目的
确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围
本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。
集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义
3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责
4.1.总裁
4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；
4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总
4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；
4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部
4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；
4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；
4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；
4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；
4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；
4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门
4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；
4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理
4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部
4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；
4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；
4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门
4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容
5.1.经营计划体系
5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则
5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。
5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。
5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。
5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制
5.3.1.经营计划编制时间要求
计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。
计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。
5.3.2.集团经营管理部收集基础数据
5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；
5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；
5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；
5.3.3.经营目标的确定
5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；
5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；
5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。
5.3.4.子公司经营计划的编制
5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；
5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；
5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。
5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；
5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；
5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；
5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。
5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；
5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。
5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理
5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发
5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；
5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。
5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；
5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。
5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。
5.4.2.季度经营计划的执行与控制
5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；
5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；
5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；
5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；
5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。
5.4.3.月度经营计划的执行与控制
5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；
5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。
5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。
5.5.经营计划执行、调整
5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。
5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；
5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核
5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；
5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；
5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则
5.8.本制度自发布之日施行。
5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；
6.支持性文件
6.1.《项目开发总体计划管理办法》
6.2.《万科集团经营责任制管理办法》
6.3.《经营计划制定流程》
6.4.《季度经营计划制定与执行流程》
6.5.《经营计划调整流程》
MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录
7.1.《万科集团子公司/部门总结》
7.2.《万科集团子公司/部门计划》
7.3.《万科集团经营计划》
7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》
7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》
7.6.《经营计划变更申请表》
MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009
第三篇：万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1.目的
为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。
2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。
2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会
人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁
4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；
4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部
4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素
5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则
5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。
5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。
5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力
素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。
5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。
5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；
5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数
5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性
质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非
在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。
5.3.3.岗位工资
5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。
5.3.5.半年绩效奖金
是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。
5.3.6.年终绩效奖金基数
年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金
年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖
5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。
5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资
司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：
包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。
5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供
相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。
5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：
婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。
5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。
5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；
5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等
岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。
结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：
员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）
其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）
绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。
5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的
设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则
5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；
5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认
根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。
5.7.4.特区工资制薪资水平的确定
执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制
5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和
本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定
5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。
5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。
5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。
5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整
5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。
5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。
5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整
5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。
5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。
5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。
5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整
员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正
大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；
应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位
根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位
公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。
主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。
公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于
F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；
5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。
5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。
5.9.9.薪档晋升管理程序
5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；
5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；
5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进
行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；
5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则
5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件
6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》
MHKG-RL-BD-019 7.2.《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对照表》 MHKG-RL-BD-020
第四篇：万科集团背景
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。
1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。
万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。
公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其
中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。
万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。
自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。
万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。
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第五篇：恒大、万科集团工程建设验收管理制度
万科集团工程建设验收管理制度
目录
第一章 总则·4 第二章 勘察工程·4 第三章 基础工程·5
1、定位放线··5
2、预制桩工程··5
3、冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程··6
4、人工挖孔桩工程··7
5、搅拌桩工程··8
6、CFG桩工程··9
7、基坑验槽··10
8、基础工程检测··10
9、边坡支护工程··11 第四章土石方工程·12
1、土石方开挖··12
2、土方回填··13 第五章主体结构工程·13
1、模板工程··14
2、钢筋工程··14
3、混凝土工程··15
4、砌体工程··16
5、抹灰工程··16
6、外墙工程··17
7、钢结构工程··17
8、防水工程··18
9、烟道工程··19 1
10、门窗工程··19
11、栏杆工程··19
12、西瓦（水泥瓦）工程··19
13、GRC安装工程··20 第六章装修工程·20
1、装修工作面移交··20
2、墙砖及墙面石材铺贴··21
3、地砖及地面石材铺贴··21
4、吊顶工程··22
5、涂饰工程··22
6、入户门、户内门安装··23
7、墙纸铺贴··23
8、木地板安装··24
9、银镜安装··25
10、成品保护··25
11、交叉施工规定··25 第七章水电安装工程·26
1、室内给水工程··26
2、室内排水工程··26
3、室内采暖工程··27
4、室内电气工程··28
5、通风与空调工程··28
6、智能化工程··29
7、室外综合管网工程··30 第八章园林园建工程·30
1、园建道路··30
2、人工湖··31 2
3、饰面工程··31
4、园林小品··32
5、园林种植··32 第九章材料验收·32 第十章验收资料管理·33 第十一章工程验收·33 第十二章附则·35
第一章总则
第一条为全面贯彻“万科精品”战略方针，坚持“质量第一”原则，切实落实工程建设全过程验收，规范验收管理流程，强化验收管理，特制定本制度。
第二条严格执行工程建设验收程序，未经验收合格不得进入下一道工序。
第三条工程部为工程验收责任主体部门；工程技术部为工程验收检查部门，负责对工程部日常验收工作的考核；管理及监察部为工程验收监察部门，负责对重大质量问题进行查处并对工程技术部进行考核。
第二章勘察工程
第四条勘察工程
1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。
2、勘察施工过程中，监理工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录；项目经理必须每班次检查三次监理工程师在岗情况，工程部负责人必须检查一次。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分。
3、监理工程师必须对孔位及孔口标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。否则，给予责任工程师降三级工资处分。
4、勘察钻孔过程中，岩芯采取率必须满足合同要求，否则应判定为不合格钻孔，并在设计及规范要求范围内重新钻孔。否则，给予责任工程师降三级工资处分。
5、勘察过程中出现与勘察技术要求严重不符时，总工室及时向外委设计院、设计成本质量控制中心反映，必要时对勘察方案进行调整。否则，给予总工室负责人降三级工资处分。
6、勘察终孔时，监理工程师及保安须通过丈量钻杆长度检查钻孔深度，进行岩土芯拍照，并现场在验收台帐上签字，单孔完成当天上报原始记录及照片至工程部负责人并存档。否则，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资处分。
7、工程技术部必须对勘察工程进行10%核验，并现场在验收台账上签字。否则，给予工程技术部责任工程师降一级工资处分。
8、基础施工时，勘察报告内容必须与岩土层的分层情况相吻合，严禁出现虚假报告。否则，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程 领导降三级工资处分。第五条
管理及监察部必须在每个项目勘察施工阶段，每周进行两次及以上突击检查。否则，给予管理及监察部负责人降三级工资处分。
第三章基础工程
第六条定位放线
1、监理工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续。若测量误差在300-500mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过500mm，给予责任人降一级工资处分。管理及监察部进行不少于20%比例的抽查。
2、监理工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。
3、监理工程师必须对结构层的标高和轴线及结构构件位置进行测量验收；对首层及第一个标准层砌体位置线进行100%的核验，其他楼层抽查不少于30%。未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。
第七条
预制桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。
2、工程部负责人必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
3、预制桩进场时，由一名非监桩工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。
4、所有预制桩退场须按照进场程序办理。
5、项目经理必须建立验收台帐，台帐须注明每根桩的编号、截桩长度或送桩深度等。
6、监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
7、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。
8、预制桩施工过程中，监理工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。项目经理必须每班次检查三次监 理工程师在岗情况，工程部负责人必须检查一次。
9、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。
10、收桩时，监理工程师必须对最后1m锤击数（锤击桩）、入土深度、收桩贯入度（或终压值）、稳压时间进行验收，在原始资料上签字并复印当日存档。项目经理必须按要求100%核验；工程部负责人、工程技术部必须进行不少于10%的抽查。
11、施工前，必须明确打桩顺序。原则上根据基础的设计标高须先深后浅，按桩的规格须先长后短，对于密集桩群，须自中间向两个方向或四周对称施打，当一侧毗邻建筑物时，须在毗邻建筑物处向另一方向施打。
12、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理。
13、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分；施工过程中，如无人旁站监理的，给予责任工程师开除处分。
第八条
冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。
2、工程部负责人必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
3、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
5、测量孔深时，监理工程师需用带0.5Kg重锤的测绳直接测量。
6、入岩时监理工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。
7、终孔时监理工程师及保安必须测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，还应将测量标示深度及岩样拍照封存。
8、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号，并将测量标示长度、编号等拍照存档。
9、监理工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
10、灌注桩在混凝土浇筑前必须进行清孔并检查沉渣厚度是否符合设计及规范要求，清孔完成之后，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。
11、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，项目经理必须按要求100%核验；工程部负责人、工程技术部必须进行不少于10%的抽查。
12、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计到场处理。
13、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。第九条
人工挖孔桩工程
1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。
2、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
4、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者监理工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。
5、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号，并将测量标示长度、编号等拍照存档。
6、监理工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
7、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。
8、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。
9、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，项目经理必须按要求100%核验；工程部负责人、工程技术部必须进行不少于10%的抽查。
10、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。第十条
搅拌桩工程
1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。
2、水泥进场由一名非监桩的监理工程师及保安进行验收，并现场在验收台帐上签字。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。
3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。
4、工程部负责人必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
5、桩基施工前，监理工程师必须对桩位进行核验，并现场在验收台帐上签字。
6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。
7、监理工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、施工时，须按设计要求严格控制水泥和外加剂的用量。监理工程师用比重计检查水泥浆水灰比，每班不少于3次，每天对水泥总用量和成桩数量核查一次。
9、每根桩成桩验收合格后，监理工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
10、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，项目经理必须按要求30%核验；工程部负责人、工程技术部必须进行不少于10%的抽查。
11、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。第十一条
CFG桩工程
1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、水泥混合料配合比、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。
2、水泥进场由一名非监桩的监理工程师及保安进行验收，并现场在验收台帐上签字。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格之后方能使用。
3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩的监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。
4、工程部负责人必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
5、桩基施工前，监理工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
6、总工室根据现场试桩情况，确定水泥混合料配合比、水泥混合料塌落度、拔管速率等技术参数。
7、监理工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、施工时，须按设计要求严格控制水泥和外加剂的用量。监理工程师每天对水泥总用量和成桩数量核查一次。
9、每根桩成桩验收合格后，监理工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
10、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，项目经理必须按要求30%核验；工程部负责人、工程技术部必须进行不少于10%的抽查。
11、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。
第十二条桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部负责人、工程技术部负责人、总工室负责人降六级工资处分。
第十三条桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。
第十四条基坑验槽
1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。
2、基坑开挖前必须由两名监理工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。
3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名监理工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试等进行核验，并现场在原始记录上签字。
4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。
5、未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处分，扣罚工程部负责人500元。
6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。
7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
第十五条基础工程检测
1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部负责人、总工室负责人降三级工资以上处分。
2、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单位检测。否则，一经发现给予招投标部负责人开除处分，给予主管招投标公司领导降三级工资处分。
3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部负责人开除处分。
4、收到基础检测报告五天内，必须报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部负责人500元。
5、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，每月不得少于一次。否则，给予项目经理降一级工资处分。
6、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。
第十六条边坡支护工程
（一）锚杆（索）工程
1、验收内容：孔位、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）长度等。
2、锚杆（索）钻孔前，监理工程师必须对锚杆（索）孔位进行验收，并现场填写验收台账，项目经理必须100%核验，合格后现场在验收台帐上签字。
3、监理工程师必须对每根锚杆（索）按照验收内容进行验收,并现场填写验收台帐，项目经理必须100%核查,合格后现场在台帐上签字。
4、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，监理工程师必须全程旁站监理，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；项目经理进行30％的抽查，工程部负责人、工程技术部必须对第一批锁定的预应力锚杆（索）进行100%验收，并对其它批次进行10％的抽查。
5、网格梁（或腰梁）施工前，监理工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，并现场填写验收台账，项目经理必须100%核查，合格后现场在台帐上签字。
6、未按上述要求办理的，每次给予责任人降三级工资处分。
7、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。否则给予相关责任人降一级工资处分。
8、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（二）喷射混凝土支护
1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。
2、监理工程师必须按验收内容进行验收，并现场填写验收记录，项目经理必须按要求30%核验。否则，每次扣罚责任人200元。
3、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
（三）基坑监测
1、监测内容：监测基准点定位、变形监测点布置、监测频率、监测数据资料等。
2、监理工程师必须按监测内容进行检查验收，并现场填写验收记录，项目经理必须按要求100%核验，合格后签认。否则，每次扣罚责任人500元。
3、基坑监测须由独立第三方进行监测，不得由同一基坑支护施工单位监测。否则，一经发现给予招投标部负责人降三级工资处分。
4、项目经理必须每天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部负责人，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。
第十七条
地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对基础工程进行监控。否则，每延迟一天，扣罚行政人事部负责人、信息化中心负责人500元。
第十八条
管理及监察部必须在每个项目基础施工阶段，每周进行两次及以上突击检查，否则给予管理及监察部负责人降三级工资处分。
第四章土石方工程
第十九条土石方开挖
1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高。
2、土石方开挖前，必须由两名监理工程师对开挖边线、标高进行复核，复核无误在台帐上签字后方可施工。
3、土石方开挖必须严格按照已审批的专项方案施工。如有合理调整，必须及时修订专项方案，按程序报审通过后方能实施。并做好过程取证的原始记录（附照片）。
4、工程部必须组织工程技术部、总工室、预决算部、勘察单位、施工单位等共同进行现场土石分界面测量验收，并签字确认。
5、工程部须对土石方工程的原地面及完成面测量数据进行复核，挖填土石方量在10万立方米以上或合同造价在100万元以上的大型土石方工程由集团预决算审计中心在工程部完成复核后2天内派测量工程师到现场进行抽点复测。其余土石方工程由预决算部在工程部完成复核后2天内派测量工程师到现场进行抽点复测。
6、土石方收方时，工程部必须组织土方施工单位、接收场地的施工单位三方对土石方工程挖填前和完成后的地形测量资料进行会签。
7、未按上述要求办理的，给予责任人降一级工资处分。
8、土石方开挖方量、土质类别与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领 导降六级工资处分，给予地区公司负责人降三级工资处分。
第二十条土方回填
1、验收内容：基层清理、回填土质、分层夯实，密实度检验等。
2、土方回填必须进行方案报审，并严格按照已审批的专项方案施工。
3、土方回填验收（1）小型土方回填：每期回填方量在5万立方以下及平均深度未超过2米的土方回填与夯实，由工程部组织验收。（2）大中型土方回填：每期回填方量在5万立方以上的大型土方回填或回填平均深度超过2米（含2米）的大型深厚土方回填，由地区公司主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部进行验收；若每期回填方量在10万立方以上的，还应通知集团预决算审计中心参与验收。
4、存在土壤改良的，监理工程师须对回填土的各项指标进行检测。
5、管理及监察部对土方回填工程密实度检测结果进行不少于20%比例的抽查。
6、未按上述要求进行土方回填验收的，给予相关责任人降一级工资处分。
7、土方回填出现大面积不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分。
8、土石方回填材料、回填方量与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，给予地区公司负责人降三级工资处分。
第五章主体结构工程
第二十一条见证取样送检
监理工程师须根据规范要求对钢筋、砼试块、水泥、砌块、砂浆试块、防水材料等进行见证取样送检并建立台账。否则，给予责任工程师降一级工资处分。
第二十二条模板工程
1、验收内容：模板材料、轴线、截面尺寸、表面观感、板面标高、起拱、支撑体系、高大模板专项施工方案审批、拆除时间等。
2、监理工程师必须对模板进行100%验收，项目经理进行不少于20%的验收，工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在验收记录上签字。未按上述比例进行验收的，每少1%抽查比例，扣罚责任工程师、项目经理100元。
3、大跨度梁板、悬挑结构、后浇带、高大模板等部位模板拆除必须经工程部经理审批后方可实施。否则，对相关责任人降一级工资处分。
4、验收后仍出现结构尺寸、轴线、洞口尺寸、涨模等偏差超出规范要求的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、模板工程验收不到位导致墙、柱、梁轴线严重偏位，影响结构安全与使用功能，高大模板未按审批后的专项方案施工和验收、未经审批擅自拆除承重支撑，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分；拆模过早、模板支撑失稳，造成楼面大面积坍塌或人员伤亡事故的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程技术部责任人、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第二十三条钢筋工程
1、验收内容：钢筋品牌、规格、型号、数量、钢筋连接及锚固长度、保护层厚度等。
2、监理工程师必须对钢筋隐蔽工程进行100%验收，项目经理进行不少于20%的验收，工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在验收记录上签字。未按上述比例进行验收的，每少1%抽查比例，扣罚责任工程师、项目经理100元。
3、未经验收合格就进入混凝土浇筑施工的，每次扣罚责任工程师、项目经理1000元，扣罚工程部负责人500元。
4、验收后仍出现漏筋、锚固长度不足、钢筋连接不符要求、偏位、箍筋间距不符设计要求的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、工程部必须组织工程技术部、总工室等相关部门共同对不同户型的地下室、第一个标准层、屋面钢筋工程进行验收。否则，每次扣罚相关责任人200元。
6、钢筋验收后仍出现假冒伪劣品牌钢筋、低级别代替高级别钢筋、瘦身钢筋、钢筋数量及长度大量不符设计要求、钢筋严重偏位影响结构安全的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部负责人、工程技术部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第二十四条混凝土工程
1、验收内容：(1)混凝土配合比（强度等级）；（2）混凝土运输、浇筑及间歇时间；(3)混凝土坍落度；（4）剪力墙、柱节点部位分隔网设置；
(5)混凝土试件留置；（6）施工缝留设位置；(7)拆模后混凝土外观质量；(8)混凝土养护等。
2、混凝土浇筑前，监理工程师必须核查混凝土强度等级、坍落度、商品混凝土合同厂家、混凝土从出厂运输至浇筑完成总时间（不能超过混凝土初凝时间）等，并如实做好检查记录。否则，每次扣罚责任工程师300元。
3、工程部必须每月至少一次到混凝土搅拌站核实混凝土配合比（强度等级）、试件、原材料（严禁使用海砂）等情况，并如实填写检查台帐。否则，给予工程部负责人降一级工资处分。
4、节点区域不同强度等级混凝土浇筑时，如梁柱（墙）等节点部位，必须按规范要求在交接区域中采取分离措施，对节点核心区先浇筑高强度等级的混凝土，再浇筑梁板低强度等级的混凝土。否则，给予责任工程师降一级工资处分。
5、混凝土浇筑过程中，监理工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录；项目经理必须每班次检查三次监理工程师在岗情况，工程部负责人必须检查一次。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分。管理及监察部必须在每个项目混凝土浇筑阶段，每周进行两次及以上突击检查。
6、混凝土浇筑过程中严禁加水稀释，旁站过程中，监理工程师应检查钢筋位置、混凝土浇筑高度、尺寸、振捣质量、全程见证混凝土试件取样等等，并如实填写旁站记录。否则，给予责任工程师降一级工资处分。
7、混凝土拆模后一周内，监理工程师必须对每层混凝土外观质量（表面是否有露筋、烂根、狗洞、裂缝等）进行验收，对发现问题及时跟进处理并做好记录。否则，每少一层扣罚责任工程师500元。
8、混凝土浇筑完成达到龄期（大于28天）后一周内，工程部监理工程师必须对每层混凝土强度回弹检测进行验收，每层抽查构件（墙、柱、梁板）不少于三组，每少检查一层扣罚相关责任人500元。工程技术部考核。管理及监察部质量监督工程师必须对每层混凝土强度进行回弹抽测。每少抽查一层扣罚相关责任人500元。
9、因混凝土强度严重不足造成重大损失的，或发现混凝土强度 严重不足质量问题后隐瞒不报、谎报或拖延报告期限的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导、地区公司负责人降六级工资以上的处分。
第二十五条砌体工程
1、验收内容：(1)砌块材料、龄期、强度；(2)砌体放线；（3）预留洞口位置、尺寸；(4)砌筑砂浆配比；(5)砌体垂直度、平整度、灰缝厚度与平直度；(5)墙柱预留拉结筋；(6)顶砖砌筑时间和方式；（7）构造柱、圈梁设置等。
2、二次结构验收内容：（1）钢筋预留及安装绑扎；（2）连接面清洁与凿毛处理；（3）混凝土配合比；（4）混凝土观感质量等。
3、监理工程师必须对砌体进行100%验收；项目经理进行不少于20%的验收；工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在墙体上签字。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、技术部负责人各100元。
4、砌体工程顶砖砌筑间歇时间必须大于七天。否则，每处扣罚责任工程师、项目经理50元。
5、验收后仍存在墙体厚度、门窗洞口尺寸、墙体垂直度超出规范允许误差1.5倍等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元，项目经理20元、工程部负责人10元。
6、砌体工程构造柱、圈梁必须严格按照设计及规范要求设置，验收后仍存在构造柱、圈梁漏设的，给予相关责任人降一级工资处分。
第二十六条抹灰工程
1、验收内容：水泥及砂等抹灰材料、抹灰砂浆强度、基层处理、挂网、抹灰层平整度及垂直度、砂浆配合比、空鼓开裂情况等。
2、天花宜采用无抹灰工艺，杜绝空鼓脱落现象。
3、监理工程师必须对抹灰进行100%验收；项目经理进行不少于20%的验收；工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在墙体上签字。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
4、验收后仍存在墙面平整度与垂直度超过规范允许偏差1.5倍以上、空鼓、开裂、抹灰砂浆强度不足、露网等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、验收后仍存在抹灰砂浆强度不足、墙面严重空鼓、开裂、脱落、房间（窗台）大小头等质量问题，严重影响装修场地移交的，给予相关责任人降一级工资处分。
第二十七条外墙工程
1、验收内容：（1）外墙保温：保温材料厚度及防火等级、保温层基层、保温层粘结与固定、增强网铺设、热桥部位处理等；（2）外墙砖（涂料）：基层平整度、垂直度；面砖排版、色差（涂料）；墙面空鼓开裂、滴水线、窗台等细部构造收口等。
2、监理工程师对外墙工程进行100%验收，项目经理进行不少于20%的验收；工程部负责人、工程技术部、管理及监察部进行不少于10%的核验。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、外墙涂料、真石漆、石材施工时必须样板先行，对班组进行培训交底，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。
4、验收后仍存在基层平整度垂直度偏差较大、外墙砖空鼓脱落、墙砖或涂料色差明显、细部构造处理不符要求等质量问题的，每处扣罚专业责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、外墙验收后仍出现墙面砖大面积空鼓、脱落、外墙严重渗水、外墙立面与设计图纸不符等严重质量问题的，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分。
第二十八条钢结构工程
1、验收内容：（1）钢材、构件、焊接材料、连接用紧固标准件、涂装材料等进场材料及成品；（2）焊缝质量、紧固标准件紧固程度等；（3）钢构件组装、预拼接质量；（4）建筑物的定位轴线、基础轴线和标高、地脚螺栓（锚栓）的预埋等；（5）压型金属板安装等；（6）防腐、防火涂料遍数、厚度等。
2、监理工程师对进场材料100%验收，并现场填写验收台账，项目经理进行不少于20%的验收，工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在验收记录上签字。未按上述比例进行验收的，每少1%抽查比例，扣罚责任人100元。
3、监理工程师对建筑物的定位轴线、基础轴线和标高、地脚螺栓(锚栓)的规格和位置、焊缝质量、连接件紧固紧固程度进行100%验收，工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验，并在验收记录上签字。未按上述比例进行验收的，每少1%抽查比例，扣罚责任人200元。
4、钢结构（含网架）吊装施工必须实行方案审批制度并进行旁站监理，否则，给予相关责任人降一级工资处分。
5、验收后仍存在压型金属板安装不平整、顺直，搭接长度不满足要求造成渗水等问题，每处扣罚责任工程师100元、项目经理50元、工程部负责人30元。
6、验收后仍存在焊缝质量问题、防腐（防火）涂料漏涂、紧固件漏装、紧固件紧固程度不达标等问题，每处扣罚责任工程师100元、项目经理50元、工程部负责人30元。
7、钢结构验收后仍出现构件弯曲、变形、脱落等造成结构支撑失稳的，给予相关责任人降三级工资处分；若属于严重偷工减料行为,有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程技术部责任人、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第二十九条防水工程
1、验收内容：（1）基层处理；（2）防水层厚度及铺贴；（3）涂膜遍数、厚度、上返高度；（4）蓄水或淋水试验；（5）防水保护层；（6）管根处理等。
2、监理工程师必须对防水工程进行100%验收，项目经理进行不少于20%的验收；工程部负责人、工程技术部进行不少于10%的核验。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、监理工程师必须对卫生间、阳台、外墙、外窗、屋面、露台等部位进行蓄水或淋水试验验收，做好蓄水或淋水试验记录（附照片）并存档。否则，对责任工程师降一级工资处分。管理及监察部对蓄水或淋水试验进行不少于20%比例的抽查。
4、验收后仍存防水层厚度超过规范允许偏差1.5倍及渗漏水等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、防水工程未办理验收手续就进入下一道工序施工的，每次扣罚责任工程师、项目经理各1000元，扣罚工程部负责人800元。
6、防水工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部负责人、工程技术部责任人降六级工资处分。第三十条烟道工程
1、验收内容：（1）烟道壁厚、尺寸；（2）烟道开孔方向及孔径；（3）烟道封堵及支承方式；（4）止回阀安装；（5）烟道根部防水等。
2、验收后仍存在烟道壁开裂、根部渗水、排烟不畅等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。第三十一条门窗工程
1、验收内容：（1）型材、玻璃规格及型号；（2）门窗框定位及固定；（3）门窗边塞缝；（4）成品保护等。
2、工程部监理工程师必须每层对门窗塞缝进行验收，项目经理进行不少于30%的验收；工程部负责人、工程技术部、管理及监察部进行不少于10%的核验，并在窗边墙体上签字。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、监理工程师必须对所有外窗（包括开敞式阳台推拉门）部位进行淋水试验验收，做好淋水试验记录（附照片）并存档。否则，给予责任工程师降一级工资处分。
4、验收后仍存在窗边大面积渗水的、给予责任工程师、项目经理降六级工资处分，给予工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分。第三十二条栏杆工程
1、验收内容：（1）栏杆造型尺寸、高度；（2）安装垂直度、固定措施；（3）栏杆焊接、防锈处理；(4)成品保护等。
2、验收后仍存在栏杆高度不足、安装不牢固等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
3、成品保护不到位，造成栏杆严重污染、受损，给予责任工程师、项目经理降一级工资处分。
第三十三条西瓦（水泥瓦）工程
1、验收内容：(1)基层找平、保温、防水、保护层；(2)西瓦铺设及固定；(3)瓦面清洁及成品保护等。
2、验收后仍存在固定不牢、搭接尺寸不足、瓦面不平整、污染破损等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
第三十四条
GRC安装工程
1、验收内容：（1）安装固定及防腐防锈处理；（2）接口细部处理等。
2、验收后仍存在GRC构件安装不平、松动开裂、返锈、观感质量 差等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
第六章装修工程
第三十五条装修工作面移交
1、批量装修开始前，工程部组织由综合计划部、工程技术部、总工室、主体单位、安装单位、装修单位、监理单位参加的装修工作面移交会议，会议必须制定装修工作面移交计划，划清工作面移交责任，做到场地移交、管理移交、责任移交、费用移交。同时做好垂直运输及施工用水、用电安排。对于交楼有延期风险的项目，必须由主管工程领导主持装修工作面移交会议。未按要求组织装修工作面移交会议的，每次扣罚工程部负责人1500元。
2、装修工作面移交标准：
（1）建筑的结构、砌筑、抹灰、卫生间沉箱回填等土建工程完成，土建施工质量应满足设计及规范要求；
（2）建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚须符合设计要求；
（3）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高须符合设计要求，并提供结构一米线；
（4）厨房、卫生间、阳台（露台）、屋面等部位防水施工完成，并蓄水试验合格；
（5）室内水电、煤气、空调机的插座等预留孔洞、预埋完成，位置、标高应符合设计要求；
（6）给排水、电气、地暖等管线安装完成,给水管、地暖管试压完成并带压移交,电管穿铁线完成；
（7）消防主管、支管及消防箱等安装完成；（8）铝合金门窗框安装、封边收口完成；（9）阳台栏杆安装完成；
（10）外立面施工完成，脚手架拆除完成；（11）室内垃圾已清除。
3、原则上，装修工作面必须整栋移交。个别情况，工程部必须保证至少每十层办理工作面移交手续。
4、工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。管理及监察部对装修工作面移交质量进行不少于20%比例的抽查。
5、未按上述内容办理装修工作面移交就进行装修工程施工的，每次扣罚项目经理、工程部负责人各1000元。
第三十六条墙砖及墙面石材铺贴
1、验收内容：（1）基层；（2）排版；（3）粘贴质量；（4）色差、平整度、垂直度、阴阳角方正、接缝直线度、接缝高低差、接缝宽度；（5）细部处理。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、玻化砖施工时，宜采用玻化砖专用粘接剂、背栓铜丝灌注水泥砂浆等工艺，避免空鼓。
4、管理及监察部对墙砖粘贴质量（主要是接缝高低差及空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。
5、验收后仍存在墙砖（墙面石材）空鼓、错缝、高差、有明显色差等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
6、墙砖及墙面石材大面积出现空鼓、脱落等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第三十七条地砖及地面石材铺贴
1、验收内容：（1）排版；（2）粘贴质量；（3）色差、坡度、平整度、接缝直线度、接缝高低差、接缝宽度；（4）细部处理。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、地砖及地面石材铺贴必须符合施工工艺及施工工序要求，厨房、卫生间、客厅阳台门槛石必须采用湿铺方式铺贴。
4、管理及监察部对地砖粘贴质量（主要是接缝高低差及空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。
5、铺贴完成后，监理工程师必须对地砖（地面石材）的找坡方向及坡度进行验收。
6、厨房、卫生间等有防水要求的房间地砖（地面石材）铺贴完 成后必须进行二次蓄水试验，做好蓄水试验记录（附照片）并存档。
7、验收后仍存在地砖（地面石材）空鼓、错缝、高差、有明显色差、坡度不符合设计要求等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
8、地砖及地面石材大面积出现空鼓等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第三十八条吊顶工程
1、验收内容：（1）木龙骨的防火、防腐处理；（2）吊顶内管道、设备的安装及水管试压；（3）吊杆、龙骨的材质、规格、安装间距及连接方式；（4）吊顶标高及造型；（5）罩面板的表面平整度、接缝高低差；（6）细部处理。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、罩面板安装前必须对吊顶内管道设备安装、吊杆安装、龙骨安装等隐蔽工程进行验收。未进行隐蔽工程验收或隐蔽工程验收不合格就进行罩面板安装的，每次扣罚责任工程师200元、项目经理100元。
4、验收后仍存在罩面板返锈、开裂、标高及造型不符合设计要求的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、吊顶龙骨、罩面板材质、品牌等存在弄虚作假、偷工减料，有意损害公司利益的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分。
第三十九条涂饰工程
1、验收内容：（1）基层处理；（2）基层腻子施工质量；（3）涂刷遍数；（4）观感质量。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、涂饰施工前必须留置出合理的施工间歇时间，确保基层含水率不大于12%时方能进行基层腻子施工。
4、涂饰工程最后一遍涂料施工时间须安排在装修最后一个月、粗开荒之前进行。
5、涂饰工程阴阳角施工时宜使用阴角线、阳角线，保证阴阳角方正度及抗冲击性。
6、验收后仍存在墙面明显凹凸不平、空鼓、开裂、脱落，涂料明显不均匀，有明显色差等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
7、涂饰工程验收后出现大面积空鼓、开裂、发霉等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第四十条入户门、户内门安装
1、验收内容：（1）门洞口尺寸及墙体厚度;（2）门框内腔及门框与墙体缝隙填塞；（3）门框固定；（4）标高、水平度、垂直度、留缝限值；（5）合页、门锁等五金安装。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、入户门门扇安装时间须安排在湿作业施工完成、主要材料运输完成之后进行；户内门门扇安装时间须安排在装修最后一个月、粗开荒之前进行。
4、验收后仍存在门框塞缝不密实、安装不牢固、开启不灵活等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
第四十一条墙纸铺贴
1、验收内容：（1）基层及封闭底漆涂刷；（2）粘贴质量；（3）观感质量；（4）细部处理。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、墙纸铺贴前，必须对基层含水率（不大于8%）及基层封闭底漆涂刷质量进行验收。
4、墙纸铺贴时间须安排在装修最后一个月、精开荒之前进行。
5、气候潮湿、空气湿度大的地区宜选用无纺布材质的墙纸，不宜选用PVC材质的墙纸。
6、管理及监察部对墙纸粘贴质量（主要是返潮发霉情况）进行不少于20%比例的抽查。
7、验收后仍存在墙纸开裂、皱折、明显斑污、胶痕、返潮发霉等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
8、墙纸大面积出现返潮发霉等质量问题，造成重大经济损失的，给予责任人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第四十二条木地板安装
1、验收内容：（1）地面基层及基层夹板设置；（2）防潮薄膜和防潮珍珠棉的敷设；（3）木地板及踢脚线安装质量；（4）观感质量。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%，并粘贴验收标记。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、木地板安装时间须安排在装修最后一个月、精开荒之前进行。
4、木地板安装前必须对基层含水率、基层夹板设置、防潮薄膜和防潮珍珠棉的敷设等隐蔽工程进行验收。未进行隐蔽工程验收或隐蔽工程验收不合格就进行木地板安装的，每次扣罚责任工程师200元、项目经理100元。
5、管理及监察部对木地板安装质量（主要是木地板空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。
6、验收后仍存在木地板空鼓、翘曲、接缝不密实、色差明显、受潮发霉发黑等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
7、木地板大面积出现空鼓、起灰、受潮发霉发黑等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第四十三条银镜安装
1、验收内容：（1）基层防潮处理；（2）基层板设置；（3）银镜固定；（4）镜框材质及安装质量。
2、监理工程师必须对上述验收内容进行100%验收；项目经理核查不少于验收总数的30%；工程部负责人、工程技术部抽查不少于验收总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、银镜安装前必须对基层防潮处理、基层板敷设等隐蔽工程进行验收。未进行隐蔽工程验收或隐蔽工程验收不合格就进行银镜安装的，每次扣罚责任工程师200元、项目经理100元。
4、验收后仍存在银镜基层未满铺、镜框掉漆发霉、银镜腐蚀掉漆等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
第四十四条成品保护
1、须做成品保护样板的有：入户门、户内门、木地板、地砖、窗台板、墙砖阳角、阳台栏杆、铝合金（重点是阳台推拉门）、电梯、浴室柜、橱柜、马桶及灯具等。
2、成品保护样板验收合格后开始批量实施。并应合理安排施工顺序，防止施工顺序不当或交叉作业造成对成品、半成品的污染、损坏。
3、管理及监察部在精装修期间每月对成品保护实施情况进行专项检查。
4、未做成品保护的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资处分；因成品保护不力，导致成品、半成品损坏的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、因成品保护措施不到位，导致大量成品损坏，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第四十五条
交叉施工规定
工程部须组织施工单位合理安排各工序进行施工。杜绝出现以下工序不合理交叉施工情况：
1、混凝土楼板浇筑完成后，混凝土未初凝即上人作业；
2、砌体顶砖间歇时间不满七天；
3、砌体工程完工后，间歇时间不符合规范要求即进行抹灰作业；
4、地面砖、石材铺贴完成后，间歇时间不符合集团要求即上人作业；
5、最后一道面漆施工时间，入户门、户内门门扇安装时间，墙纸铺贴时间，木地板安装时间不符合集团要求。
工程部做好技术交底并检查落实，工程技术部、管理及监察部进 行专项检查。如有违反规定的坚决予以砸除，并给予相关责任人降一级工资以上处分。
第七章水电安装工程
第四十六条室内给水工程
1、验收内容：（1）给水管管材及配件的规格、定位、连接、固定；（2）水箱、气压罐支架或底座的材质、厚度、尺寸、固定、满水和水压试验;（3）管道保温等。
2、监理工程师必须对室内给水工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、室内给水工程施工完成后，工程部必须组织施工单位进行给水管的水压、通水试验及冲洗、消毒检测，并做好记录。
4、验收后仍出现给水管道的定位、连接、固定、垂直度等达不到规范要求的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、给水管未经试压或试压达不到设计要求就同意隐蔽；隐蔽验 收后，给水管仍有错埋、漏埋现象，每处扣罚责任工程师200元、项目经理100元、工程部负责人50元。
6、验收后，给水管道出现爆管的户数超过总数的5‰，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第四十七条室内排水工程
1、验收内容：（1）预埋套管（含预留洞口）的规格、定位、封堵;（2）排水管管材及配件的规格、型号、定位、坡度、连接、固定;（3）排水管止水环、阻火圈或防火套管的设置;（4）排水通气管高出屋面高度;（5）卫生器具安装尺寸、位置、标高、固定、接管坡度、接口严密性等。
2、监理工程师必须对室内排水工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、室内排水工程施工完成后，工程部必须组织施工单位进行排 水管的灌水、通水、通球试验，并做好试验记录。
4、验收后仍存在排水管道倒坡、固定不牢、漏设止水环等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、排水管未做灌水、通水、通球试验就同意隐蔽和交付使用，每处扣罚责任工程师200元、项目经理100元、工程部负责人50元。
6、验收后，室内排水管穿楼板（墙）处或卫生器具接口处，有渗漏的户数超过总户数5‰，影响交楼的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第四十八条室内采暖工程
1、验收内容：（1）采暖管管材及配件的规格、连接、铺设间距、弯曲半径、管道固定、回路标识、防腐、保温；（2）绝热层的厚度、材料的物理性能、铺设；（3）热量表及阀门的品牌、规格、型号、公称压力、安装位置；（4）地暖管道系统水压试验、冲洗和测试；（5）混凝土填充层；（6）伸缩缝的设置等。
2、监理工程师必须对室内采暖工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、验收后仍存在填充层内的加热管有接头、固定不牢、铺设间距过大等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
4、地暖管必须带压施工。装修工作面移交时、地暖管施工完成后必须进行压力试验，试压合格后方能进行隐蔽。地暖管道未经试压或试压达不到设计要求就同意隐蔽；隐蔽验收后，地暖管道仍有错埋、漏埋现象，每处扣罚责任工程师200元、项目经理100元、工程部负责人50元。
5、验收后，地暖管道出现爆管的户数超过总数的5‰，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第四十九条室内电气工程
1、验收内容：（1）预埋套管（含预留洞口）的规格、定位、数量；（2）线管线盒的规格、定位、连接、固定；（3）配电箱（柜）及其内部控制元器件的规格、型号、配线线径；（4）开关、插座、灯具的 规格、型号、固定、接线；（5）电线电缆的敷设、绝缘电阻测试；（6）母线槽规格、型号、连接、接地；（6）线槽、桥架的规格、型号、固定、接地；（7）防雷接地的焊接质量、焊接长度、防腐、接地电阻测试；（8）总、局部等电位联结等。
2、监理工程师必须对室内电气工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、电气工程施工过程中，工程部必须组织施工单位进行防雷接地、绝缘电阻、接地电阻、电气设备交接、空载试运行和负荷试运行、照明通电试运行等试验并做好试验记录。
4、验收后仍存在线管线盒错埋、漏埋、定位不准、防雷接地焊接长度不足等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、验收后，电气开关、插座、灯具通电不正常、位置不正确、漏装的户数超过总户数5‰，每超过一户，扣罚责任工程师200元、项目经理100元、工程部负责人50元。
6、验收后，发现未按设计要求设置防雷接地，造成重大经济损失的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第五十条通风与空调工程
1、验收内容：（1）风管、水管、冷媒管的规格、型号、定位、坡度、连接、固定、防腐、保温；（2）制冷机组、空调机组、冷却塔、空调水泵、通风机、风机盘管机组、风口、阀门的规格、型号、安装；（3）风管严密性检测、水管及冷媒管试压；（4）设备单机试运转、系统无生产负荷联合试运转与调试；（5）系统带负荷联合调试等。
2、监理工程师必须对通风与空调工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、通风与空调工程施工完成后，工程部必须组织施工单位进行管道压力试验、风量温度测试、制冷机组试运行、系统试运行等调试，做好记录（附照片）并存档。
4、验收后仍存在水管渗漏、风管漏风、设备安装不到位等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、通风与空调系统的风量、温度、噪音达不到设计要求，影响使用功能的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第五十一条智能化工程
1、验收内容：（1）可视对讲、视频监控、门禁防盗、音乐广播、报警与联动系统设备品牌、规格、型号、数量、定位、固定、安装、接线；（2）电线电（光）缆的敷设、绝缘电阻测试；（3）线槽、桥架的规格、型号、固定、接地；（4）语音、视频信号的强度、清晰度、流畅性；（5）门禁和道闸的启闭性能；（6）报警、联动系统的准确度；（7）机房通风和防雷措施等。
2、监理工程师必须对智能化工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
3、智能化各子系统施工完成后，必须对各子系统的单体测试、子系统、联动等功能调试并做好调试记录。
4、验收后仍存在线管线盒错埋、漏埋、定位不准、电线电（光）缆的敷设和设备防雷接地不规范等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、验收后仍存在监控画面不清晰、电梯对讲系统声音模糊、门禁和道闸启闭不灵活等质量问题，每处扣罚责任工程师200元、项目经理100元、工程部负责人50元。
6、交楼当月，可视对讲系统、门禁系统、电梯对讲系统、视频监控系统未能正常投入使用的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第五十二条室外综合管网工程
1、室外综合管网的组成 室外综合管网包括排水管网（雨水系统和污水系统）、供水管网、消防管网、热力管网（一次供热系统和二次供热系统）、燃气管网、电力管网（高压电系统和低压电系统）、弱电管网（有线电视系统、电话系统、移动通讯系统、网络系统、智能化系统、消防报警系统等）、园林绿化喷灌系统管网，部分项目还有建筑中水系统管网，山地楼盘还有排洪系统管(沟、渠)。
2、验收内容：（1）各种管线的品牌、规格、型号、数量、防腐、保温、位置、标高、坡度、间距、支墩、垫层、回填；（2）管沟、检查井及井盖的位置、标高、排水功能；（3）重力自流管道和压力管道，在回填前应分别进行闭水试验和水压（或气压）试验等。
3、监理工程师必须对室外综合管网工程进行100%验收，项目经理核查不少于总数的30%，工程部负责人、工程技术部抽查不少于总数的10%。每少1%验收比例，扣罚责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人各100元。
4、验收后仍存在垫层厚度不足、管道漏埋、倒坡、锈蚀、渗漏等质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
5、验收后，发现管道爆裂，造成重大经济损失的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。
第八章园林园建工程
第五十三条园建地基处理与基础施工不到位，造成景观亭、园建道路开裂下沉严重的，给予相关责任人降一级工资处分。
第五十四条园建道路
1、验收内容：人行道（车行道）定位放线、基层、标高控制、素土夯实、稳定层材料及厚度、砼结构厚度、沥青层摊铺、排水坡度、排水井或排水沟的设置、路沿石安装、饰面铺装平整度、接缝高低差等。
2、验收后，仍存在定位放线、标高控制错误等质量问题的，每处扣罚责任工程师、项目经理各500元，扣罚工程部负责人300元；出现路面塌陷、路基下沉的，给予相关责任人降一级工资处分。
3、稳定层材料及厚度、沥青层摊铺存在弄虚作假，严重损害公司利益的，给予责任工程师开除处分，项目经理、工程部负责人降六级工资处分，项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第五十五条人工湖
1、验收内容：
（1）放线定位：湖底标高、湖体平面形状等。（2）人工湖湖底、驳岸结构层：垫层厚度、土工膜（防水毯）铺设、防水保护层厚度、驳岸砌筑等。
（3）驳岸饰面铺装：卵石种类、颗粒大小、颜色、铺贴方法；景石品种、堆叠观感、固定方式等。
2、地区公司总工室根据各地区不同地质情况有针对性的对湖底地基处理及防渗漏制定专项处理要求和具体做法。管理及监察部对每个人工湖的地基处理、防水层施工质量进行专项检查。
3、人工湖湖底施工完成后，工程部组织专项验收，确保人工湖不存在渗漏现象。
4、人工湖出现湖底大面积开裂及人工湖渗漏水严重的，给予相关责任人降一级工资处分。
第五十六条饰面工程
1、验收内容：
（1）石材饰面：材质、规格、色差、粘贴质量、铺装形式、铺装缝隙、勾缝、打磨、平整度、排水坡度、线性弧度等。
（2）卵石饰面：石子种类、颗粒大小、颜色、铺贴方法。（3）涂料饰面：涂料品种、性能、基层处理、涂刷方法。（4）木结构、仿木结构：材质、规格、色差、安装方式、防腐处理。
2、验收后，仍存在影响观感和使用功能质量问题的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
3、石材材质及厚度弄虚作假，严重损害公司利益的，给予责任工程师开除处分，项目经理、工程部负责人降六级工资处分，项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第五十七条园林小品
1、验收内容：雕塑（花钵、水钵、塑石、坐凳）、景观石材料种类、样式、规格尺寸、外观颜色；定位及安装等。
2、验收后，仍存在园林小品尺寸、外观与设计图纸严重不符的，每处扣罚责任工程师30元、项目经理20元、工程部负责人10元。
第五十八条园林种植
1、工程部必须对大树及中型乔木的树种、数量及规格进行验收、编号并建立验收及进出场台账，否则，每次扣罚责任人500元。
2、工程部须联合园林集团项目部结合各项目具体情况制定防止大中型乔木死亡的专项措施，报工程部经理审批后执行。否则，出现大中型乔木大面积死亡的，给予责任人降三级工资处分。
3、园林树木品种、规格、数量、树形与设计严重不符，有意损害公司利益的，给予相关部门责任人开除处分。
第九章材料验收
第五十九条对于涉及结构安全、外观质量、使用功能、节能环保等主要材料、设备、构配件均必须进行实物验收，验收合格后办理《材料使用许可证》方可使用。
1、影响到结构安全及永久使用功能的钢筋、水泥、商品混凝土、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等主要材料必须由工程部负责人对实物验收合格后，在台帐上签字并签发《材料使用许可证》，工程技术部必须全部检查。其他材料、设备、构配件（含绿化工程）必须由专业监理工程师、项目经理对实物验收合格后，在台帐上签字并签发《材料使用许可证》。工程技术部抽查数量不少于10％。管理及监察部进行不少于20%比例的抽查。
2、未按要求办理《材料使用许可证》就已经使用的，每份扣罚相关负责人500元。
3、影响结构安全及使用功能的主要材料及设备，如钢筋、水泥、商品混凝土、预应力锚索、预制桩、电线、电缆、防水材料、保温材料、电梯、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、智能化设备、配电房设备等，办理《材料使用许可证》或工序验收后，仍发现货不对板、以次充好、偷工减料、有意损害公司利益的，给予工程部责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部负责人、项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。
第十章验收资料管理
第六十条工程验收环节原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。
第六十一条主体封顶后两个月内，工程部须督促施工单位将主体分部分项工程验收资料以及混凝土（试块）抗压强度试验报告等试验记录，按分项分批移交工程部归档管理，每延迟一天扣罚工程部负责人50元。
第六十二条管理及监察部每月对原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况进行不少于10%的抽查。
第十一章工程验收
第六十三条分部分项验收
（一）验收内容
1、工程部须在基础工程完工后45天内完成基础验收并形成验收报告：（1）桩基础静载试验、小应变检测；（2）桩芯砼强度检测等桩基础检测工作；（3）验槽记录；（4）基础分部验收。
2、工程部须在外立面施工完成后45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）屋面淋水效果检查验收；（2）地下室防水效果检查验收；（3）有防水要求的地面蓄水试验验收；（4）建筑物垂直度、标高、全高测量；（5）建筑物沉降观测测量验收。
3、工程部须在工作面移交完成45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）卫生间、厨房蓄水试验验收；（2）外墙、铝合金窗淋水试验验收；（3）抽气（风）道检查验收；（4）室内采暖系统水压试验及调试验收；（5）暖气管道、散热器压力试验验收；（6）排水干管通球试验验收。
4、工程部须在该项工程完工后45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）照明全负荷试验验收；大型灯具牢固性试验验收；（2）通风、空调系统调试运行验收；（3）制冷机组试运行调试验收；（4）智能化系统试运行调试、智能化系统电源及接地检测验收；（5）给水管道通水试验验收；卫生器具满水试验验收；（6）消防管道、燃气管道压力试验验收；（7）幕墙及外窗气密性、水密性、耐风压检测验收；（8）节能、保温测试验收；（9）空调系统风量、温度测试验收；（10）线路、插座、开关接地检验验收；（11）避雷接地电阻试验验收；（12）室内环境检测工作。
（二）验收要求
1、上述验收工作均以独立楼栋为单位进行，工程部必须在规定时间内组织相关施工单位、检测单位、相关部门参加。
2、验收时必须对验收内容均匀地进行不少于30%的抽查和实验。
3、验收完成后工程部需在48小时内形成验收报告，72小时内报工程技术部、管理及监察部备案。
（三）考核规定
对于验收不合格的必须制定整改计划限期整改，整改完成后再进行验收直至合格为止。若未按时完成验收工作的，每延迟一天扣罚工
程部经理50元。管理及监察部对分部分项验收工作每月进行不少于30%抽查。
第六十四条竣工验收
（一）验收范围 所有施工合同（含园林合同）及委托工程完成后均须组织竣工验收。
（二）验收时间
主体及装修工程完工后，须在三个月之内完成竣工验收。其它工程（包含勘察、基坑支护、大型土石方、地基基础、智能化、水电、消防、园建工程、园林工程等）完工后，须在两个月之内完成竣工验收。委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。
（三）验收流程
1、验收内容：（1）施工合同及委托工程规定的所有工作内容及承诺；（2）工程实体质量、使用功能；（3）材料、设备品牌、规格、型号；（4）各分部、分项工程相关验收、检测资料；（5）合同及规范要求的具体量化指标。
2、主体及装修工程的竣工验收，由工程部牵头组织，主管工程的公司领导主持，总工室、工程技术部、营销部、开发部、预决算部、合同管理部、物业公司等相关部门参加。其他工程的竣工验收，由工程部负责组织相关部门参加。
3、现场实体竣工验收后，必须立即召开验收会议，依据合同、图纸、规范如实评定，24小时内形成会议纪要，48小时内工报程技术部、管理及监察部备案。
4、须整改的问题，限期整改，完成后可按合格处理；问题较严重时，可给予整改期限，由工程部组织相关部门验收。可不整改的问题，须对相关单位进行扣罚，由合同管理部汇总上报董事长。
5、工程部须建立竣工验收台账，竣工验收完成后三天内完成台帐登记。
6、所有工程在实体竣工验收合格、竣工资料移交之前，不得支付结算款；主体、消防、电梯、人防等工程还须政府部门参与的竣工验收合格，并取得备案手续后方可支付结算款。
（四）考核规定
1、未在规定时间内组织竣工验收、或验收流于形式的、或验收后未在规定时间内形成会议纪要并备案的，给予工程部负责人降三级工资处分。
2、工程竣工验收相关部门未按要求安排相关人员参加的或未按要求完成各项验收工作的，给予相应责任部门负责人降三级工资处分。
3、竣工验收弄虚作假、有意损害公司利益的，给予相关人员开除处分。
4、管理及监察部对竣工验收工作每月进行不少于30%抽查。第六十五条实体交楼前15天，所有施工合同的竣工验收必须完成，使用功能齐备，否则不允许进行实体交楼。地区公司向集团上报交楼申请时须附该期工程竣工验收台账，并说明竣工验收未完成部分的原因和工作计划。
第十二章附则
第六十六条
地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程技术部、工程部、总工室、综合计划部等部门召开工程管理、工程质量研讨会，从设计、材料及施工工艺等方面总结制定并推广各项质量管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导降三级工资处分。
第六十七条
管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第六十八条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。
第六十九条工程技术部每月5日前将上月考核结果报地区公司负责人审批，并报管理及监察部备案。
第七十条管理及监察中心每月对地区公司本制度考核情况进行检查。对于未按制度考核的，应按考核金额扣罚考核部门负责人。
第七十一条管理及监察中心每月初公布各公司本制度的执行情况排名。
第七十二条由于检查及监察不到位，未能及时发现处理重大质量问题，造成重大经济损失，给予工程技术部负责人、管理及监察部负责人降三级工资以上的处分。
第七十三条本制度自发文之日起执行，由管理及监察中心负责解释。如有与以往制度不一致的，以本制度为准。
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