商业银行人力资源管理的思考与对策探索

第一篇：商业银行人力资源管理的思考与对策探索

目 录

论文提纲........................................1 内容摘要、关键词................................2 正文............................................3 参考文献........................................15

论文提纲

近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。

二、商业银行人力资源管理的现状 1.对加强人力资源管理的重要性认识不足。2.绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。

3.系统的培训体系还未建立。

4.“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。5.内部控制亟需加强。6.薪酬与绩效挂钩不清晰。7.人力资本计量无标准。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验 1.拥有先进的人力资源管理理念。2.拥有完善的分配激励机制。

3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

1.建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。2.为员工的学习和发展创造机会和条件。

3.建立科学的绩效评估及晋升机制。4.建立公平、科学的绩效考核激励机制。5.重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。6.建立人力资源的会计核算。

7.建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。

１

内容摘要、关键词

【内容摘要】如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念，认清所面临的风险和挑战，结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求，建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文通过对商业银行人力资源管理的重要性和现状进行分析和思考，结合外资银行管理的先进经验，提出加强商业银行人力资源管理的对策和建议。

【关键词】商业银行 人力资源 管理 思考 探索

２

商业银行人力资源管理的思考与对策探索

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。随着全球经济、金融一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源,金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于商业银行发展的重要作用也已成为业界共识。如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境，对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念,认清所面临的风险和挑战,结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求,建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

“人才是最重要的资本”，现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权。对于商业银行也不例外，现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置，而股份制商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争。日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”丰田集团公司的口 ３

号是“既要造车，也要造人”。以人为本是一种企业文化、一种企业生存发展的规划，也是一种企业投资行为。对我国的股份制商业银行来说，应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一，因为归根结底，有了员工的发展才有银行的发展，有了一支高素质的人力资源团队，我国商业银行才有实力面对外资银行的挑战，才有可持续发展的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。人力资源是所有资源中最活跃最关键的因素，决定着组织目标的实现与否。因此，从某种意义上说，管理就是对人的管理，其本质就是通过他人并与他人一道实现组织的目标。而商业银行是从事金融服务的行业，其投入和拥有的最重要最关键的资源就是人力资源，其经营的效益与成果更多取决于人的因素。因此，人力资源管理是银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象，人才必然从人力资源管理水平低的地方流向人力资源管理水平高的地方。因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。并且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上 ４

述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。

二、商业银行人力资源管理的现状

近几年来,商业银行在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试,如陆续推行了劳动合同制、聘任制、客产经理制等改革措施,力求从机制上建立员工能进能出、干部能上能下、分配与绩效挂钩的人力资源管理新制度。这些改革在一定程度上调动了员工的积极性,促进了商业银行的发展,但从整体上看,国有商业银行的人力资源管理机制还难以适应新形势的需要,仍然存在许多问题。

（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，商业银行大都感到了竞争的压力，但仍注重任务指标的下达与考核，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位，未能有效发挥员工的积极能动性。商业银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于商业银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，与外资银行的差距日益增大。

（二）绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔提供了 ５

重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业,利润最大化是其经营目标,人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。然而,目前国有商业银行并未建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系。而在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。而几乎所有的商业银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。造成这一差距的主要原因还在于商业银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。

（三）系统的培训体系还未建立。我国商业银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。

大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员 ６

工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。

（四）“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。商业银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了商业银行“千军万马挤独木桥”的现象。而且在干部选拔任用中,也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想障碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据,而讲人情和讲关系的风气滋长了部分人的特权思想,用人唯亲的现象时有发生,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。

（五）内部控制亟需加强。商业银行内部控制是根据业务流程，７

确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

（六）薪酬与绩效挂钩不清晰。商业银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于商业银行，这也是许多商业银行员工向往外资银行的主要原因之一。由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。

（七）人力资本计量无标准。人力资本计量按美国等发达国家经验来看分四个阶段，经理人以声誉、业绩给出的市场价格，再由薪酬委员会对经理人薪酬进行预先计量，然后拿经理人业绩的计量，再在资本市场上行权。但我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形 ８

式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏纠错机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验

（一）拥有先进的人力资源管理理念。国外很多大企业、大银行在经营发展过程中,非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求,有着非常先进的人力资源管理理念,注重“以人为本”管理理念。德国第一大私人商业银行德意志银行的人事部总裁曾说:企业存在和员工工作的意义,不仅是为了赚钱,而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路,使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时,外资银行拥有先进的经营管理机制,在严格授权、有效管理的基础上,给予员工更大的自主权,发挥员工的主观能动性和创造性,满足员工自我实现的需要。

（二）拥有完善的分配激励机制。分配激励是人力资源管理与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工的劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话,谁贡献大谁就收入高、升职快,充分体现平等竞争的原则,减少人为因素的制约。同时,国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感,密切员工与企业之间的同一性和交互作用具有积极的推动作用,尤其是对于吸纳和 ９

稳定优秀人才至关重要。

（三）拥有完善的培训体系和健全的培训机制。国外银行家认为人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段,人员培训则是通过‘使人适事’的方法,以达到人事和谐,产生员工、企业的亲和力,也就是通过培训产生凝聚力。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

以人为本是新型人力资源管理模式的精髓。以人为本是现代企业人力资源管理的发展趋势，也是实现员工与企业协同发展的保证，贯穿着人力资源管理的各个环节。它要求商业银行管理人力资源时，在观念上将“视员工为成本负担”转变为“视员工为价值的重要源泉”；在地位上将一般执行层提升为决策层，使其成为银行发展战略的决策者和保障者；在工作目标和工作性质上将“保障组织短期目标实现”的战术、业务性工作转变为“满足员工自我发展需要的，保障组织长远利益实现”的战略、策略性工作；在工作方法上，以人为中心，关注员工需要，注重人的潜能开发和创造力的发挥，实现员工目标和企业目标的协同，变命令为沟通、变控制为合作。

（一）建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。人力资源管理是一个系统,其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神,从而使员工形成较为一致的价值取向。商业银行只有建立“以人为本’的企业文化,才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去,营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围,形成员工的群体价值观和强烈的团队精神,增强商业银行的凝聚力、向心力。

（二）为员工的学习和发展创造机会和条件。只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行 １０

新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。（2）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，其效果不言而喻。

（三）建立科学的绩效评估及晋升机制。

1.建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上,实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而决定员工的薪酣待遇、职位变动和奖惩。

2.员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一,加上一些人际关系因素干扰,许多优秀员工在某一岗位一呆多年却得不到提拔,严重挫伤其工作积极性。商业银行可以充分设立各种专业技术序列，对员工在银行的工作经验、资历、业绩承认,对员工价值肯定,员工的物质待遇也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性,能对员工产生很大的激励作用。

１１

（四）建立公平、科学的绩效考核激励机制。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。

1.建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。

2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

（五）重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人 １２

才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款的多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（六）建立人力资源的会计核算。世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。

人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给商业银行管理部门和银行外部信息使用者。主要包括两个方面的内 １３

容：人力资产核算和劳动者权益核算。在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。

（七）建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。商业银行所创造的经济增加值(EVA)是当期实现的净利润与经济资本成本之间的差额，它真实地反映了商业银行在某一时期阶段创造的价值，不仅考虑了商业银行经营所需承担的资本成本，而且在商业银行的EVA中，还考虑了风险因素，EVA是一个最佳的商业银行绩效评价及管理指标，EVA必须拥有物质资本和人力资本，同时单纯有物质资本和人力资本还不够，还需两类资本有机结合充分合作。人力资本是主动性资产，是企业EVA创造的主体。人力资本的所有者，其创造的使用价值和价值的“活动”，才是企业价值，才是EVA的源泉。以EVA和经济资本为核心的商业银行价值管理已成为现代商业银行的核心管理，但是商业银行EVA是人力资本经营经济资本的结果，EVA作为商业银行绩效评价的一种优秀工具，它可以评价各类商业银行的人力资本对商业银行价值增值的贡献。

１４

【参考文献】

1、张钢．人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究．2006.1

2、(美)S•戴维、杨，斯蒂芬•F•奥伯恩著，李丽萍．史璐等译，EVA与价值管理[M]，社会科学文献出版社,2002.11

3、卢唐来，周好文．经济资本与商业银行操作风险管理[J].财贸经济.2005.9

4、陈林龙，王勇．现代西方商业银行核心业务管理［M］.第二版．北京：中国金融出版式社，2001：270-281

5、于敏．国有商业银行人才机制定位与改革路径取向[N].湖北大学学报，2006.7：449-451

6、王明华，刘海虹．国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J].经济学家，2005.2：72-76

7、张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，1999

8、黄希庭.人力资源管理心理学.华东师范大学出版社，2003

9、林力.关于我国商业银行人力资源管理实践性问题的探析[J].生产力研究,2009(7)

10、贾京京.国有银行人力资源管理中存在的问题[J].现代商业，2009-03-18

11、姚鹏.我国国有商业银行人力资源管理的现状及对策分析[J].2010(1)

１５

第二篇：加强人力资源管理的思考与探索

加强人力资源管理的思考与探索

加强人力资源管理，是加强税务系统执政能力建设的重要内容，是促进税收工作全面、协调、持续发展的有效途径。2004年，潍坊市国税局按照总局、省局的总体部署，以激发队伍活力、盘活人才存量、调动干部积极性为目标，积极探索符合国税工作特点的人力资源管理体系。

一、确立事得其人、人尽其才的人力资源管理新思路

人力资源管理，是围绕人力资源的开发利用而进行的一系列管理活动和管理过程。长期以来，由于受传统的管理思想、管理机制和内外环境的制约，在干部队伍建设中仍存在着不少矛盾和问题。如干部教育培训形式不够灵活，效果不尽理想；干部队伍相对“稳定”，人才尚未形成合理的流动；干部绩效考评方法不够完善，队伍的活力还需要进一步激发；“两权”监督机制不够健全等等。为解决这些问题，我们成立专题调研小组进行了深入广泛调研，摸清了当前干部的年龄结构、知识结构、对教育培训的需求、对干部使用管理的建议等多方面的情况；围绕总局和省局人才工作部署，税收发展对税务干部政治素质、业务水平和工作能力提出的要求，运用人力资源管理理论，确立了加强全市国税系统人力资源管理的工作思路，决定从干部队伍的培训开发、人才的配置利用、全体人员的激励制约等方面入手，逐步建立一个公平公正、充满活力的育人、选人、用人机制。

二、建立以提升能力为核心的人力资源培训开发机制

实行人力资源培训开发，就是要通过学习、训练等手段来提高干部的工作能力、知识水平，最大限度地促进干部个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。一是突出培训重点。我们坚持按需施教：对领导层主要培训决策知识、领导艺术、组织协调能力；对管理层主要培训管理方法、沟通技巧、业务知识；对操作层主要培训岗位技能和实际操作能力；对工作骨干主要培训较高的业务理论和技能；对普通人员主要培训应知应会的基础知识。2004年，我们分层次对领导干部、业务骨干和普通人员进行了与岗位需求相适应的各类专题培训23期（次），培训干部1600多人（次）。二是丰富培训形式。我们改变过去集中培训、以会代训等比较单一的形式，积极探索脱产、半脱产培训与在岗学习相结合、内训与外训相结合、常规面授与远程教育相结合等灵活多样的培训形式，特别是注重开展在岗自学、业务骨干传帮带、技能比武等岗位练兵活动，利用本局“新浪潮税收经济网”进行在线教育，推广使用“计算机应用水平升级管理系统”，全面打造多层次、宽领域、互动式的学习的平台。三是采取鼓励措施。我们制定了业务能力达标升级办法，将国税干部最需要掌握的知识分为计算机知识、财会知识、税收管理知识、行政管理知识四大类，每类知识按难易程度和知识量分为6级，干部自愿报考，达标后再逐级升级，不同的级次给予不同奖金。考级每年两次，具体实施按管理权限通过网上考试系统进行。制定了学历教育管理办法，鼓励干部职工积极参加学历学位教育。

三、建立科学的人力资源配置利用机制

人力资源配置利用，就是把人放到合适的岗位上。一是配置好领导干部。认真贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》，把竞争上岗作为干部选拔任用主要方式，严格执行干部轮岗交流的有关规定，在确保工作稳定性和连续性的前提下，按照规定年限进行领导干部轮岗。2004年，全系统通过竞争上岗和轮岗交流领导干部53人。二是配置好普通干部。根据各岗位的责任大小、劳动强度、知识含量等因素，合理测算各岗位的工作系数，系数与岗位奖金挂钩。在此基础上，实行全员竞争择岗。三是选拔专业技术人才。制定专业人才管理办法，将全市国税系统的高技能人才、高学历人才、高能级人才、高职称人才和特殊人才选拔出来，纳入专业人才库管理。目前，已建立了文秘、内审、稽查、计算机等人才库，首批纳入人才库管理的高技能人才达到60名。四是建立优胜劣汰制度。所有人员定职定岗后，对不同部门、不同岗位的工作用不同标准来衡量，全面、准确、科学地进行素质考核和绩效评价。在此基础上，充分运用考评结果，结合试用期、末位淘汰、待岗转岗或辞职辞退、降职等办法，疏通一般干部“出”、领导干部“下”的渠道，实现人才的动态化流动配置。

四、建立完善的人力资源考评机制

人力资源考评，是指以充分发挥干部职工的积极性和完成税收各项工作任务为目标，通过定期检查，对干部职工的工作行为表现和工作实绩进行客观、公正、实事求是的综合评价。首先，全面实施绩效考核。一是工作质量考核。包括岗位（个人）工作质量考核、部门（机关科室）工作质量考核和单位（县市区局）工作质量考核三个层

次。二是民主评议。引入“360度评议”方法，对岗位、部门和单位不可量化的工作，诸如决策管理能力、团结协作精神、日常工作作风等，进行不记名民主评议。评议人员是与被评议岗位（部门、单位）有密切关系的上级、同级和下级。三是综合奖励。将先进个人、先进单位等各级次的奖励划分出明确的标准，按岗位、部门和单位确定各自对应的加分分数，年底折合、归纳汇总到各岗位、部门和单位的绩效考核成绩中。

五、建立严格规范的人力资源监控机制

人力资源监控，是通过过程监控，对干部职工税收执法权和行政管理权实行全方位制约。一是构建监控的制度体系。我们在涉税事项审批、税款征收、税务稽查、干部人事管理、基建、大宗物品采购、经费管理、违纪违法案件查办等方面都建立了严密的制度，有效地约束了干部职工的行为。二是突出监控的重点。在监控的对象上，盯紧各级领导干部、稽查人员、涉税事项审批人员、税收管理员等“重要岗位”，特别是通过任中经济责任审计和离任审计，大力强化对“一把手”的监督。三是完善监控的方式。建立环环相扣的工作流程，实施科学的权力制衡，规范、约束税收执法和行政行为，扼制为税不廉行为的产生。大力加强国税系统信息化建设，借助税务管理信息系统，对干部职工的行为进行监控制约。严格落实税务执法公开透明办法，对重大事项、敏感问题和热点问题开辟群众监督的渠道，增强工作的透明度。充分发挥广播、电视、报刊等新闻媒体的舆论监督作用，利用“行风在线”、“行风面对面”、“窗口对话交流”等纠风工作载体，与纳税人零距离交流沟通。畅通群众监督的电话、信访等渠道，聘请社会各界人士为特邀监督员，把广大干部职工的一言一行纳入全社会的监督之中。

六、建立客观公正的人力资源激励机制

建立健全激励机制是人力资源管理的一项极为重要的工作。一是绩效考核结果与干部奖惩挂钩。在实行科学公正的考核后，考核结果与单位和个人的评先树优、公务员考核、奖金发放、干部使用相挂钩。二是对高技能型人才给予较高待遇。在干部选拔任用中，同等条件下专业人才可优先使用；在各级组织的高层次业务学习、专业培训、外出业务考察学习时，优先吸收专业人才参加。三是充分发挥思想政治工作的作用。我们针对税收任务日趋繁重、依法治税步伐不断加快、征管改革全面推进、干部思想复杂活跃的新形势，紧紧围绕税收中心工作，探索加强思想政治工作的有效途径，充分发挥思想政治工作温暖人、教育人、凝聚人、激励人的作用。2004年，我局被评为“潍坊市宣传思想工作先进单位”。四是加强国税文化建设。培育了以“永远超前一步，做就做得最好”为核心的国税理念；倡导“人性化管理模式”，不断增强了领导干部的非权力影响力；在内部网站设置温情提醒（生日、奖励等）、友情互助、领导在线、意见与呼声、税事评论等栏目，进一步完善了干群对话交流机制；广泛开展各种文体活动和文明创建、业务竞赛活动，积极营造了健康向上的工作氛围，初步实现了“制度管理”和现代“文化管理”的有机结合。

七、搭建人力资源管理信息技术平台

信息技术是提高工作质量和效率的有效工具。我们研究开发了一个以计算机网络技术为支撑、涵盖人力资源管理诸环节的人力资源管理系统（HRMS）。该系统设置了七个模块：一是人力资源规划模块。通过对全系统机构设置、人员分布、培训状态、人员供求等状况的调查，做出诊断，制定规划。二是人力资源培训开发模块。主要为工作人员提供一个即时、系统的网上学习、培训和考试的平台。三是人力资源配置利用模块。为人事管理部门干部任免、干部交流、干部调配、干部监督提供一个干部管理的强大工具。四是人力资源考核监控模块。对个人、部门和单位按KPI（关键业绩指标）评估法和“360度评议”法进行绩效考核，同时为纪检监察工作提供管理工具。五是人力资源激励制约模块。通过本模块公开绩效奖励、能级奖励、评先树优奖励、突出贡献奖励和责任追究等各种奖惩。六是文化建设模块。主要是展示国税精神、国税风采、反映大众心声等。七是系统维护模块。主要设定系统运行所需要的参数、系统、数据源设置、单位及操作人员维护、用户权限管理等。每个模块既可以单独由不同的管理者进行管理，独立运行。也可以和其他模块之间进行信息交换和共享。

通过实施人力资源管理新举措，全系统干部队伍的综合素质得到了提高，人员配置得到了优化，“两权”监督得到了加强，特别是全体人员的积极性、创造性有了明显增强，队伍的活力得到了有效激发。同时，有力地促进了组织收入、税收管理、依法治税和信息化建设等各项税收工作的开展。

第三篇：商业银行人力资源管理

学年论文

（经管学院双学位）

题目：商业银行的人力资源管理

院(系)经济管理学院 专业名称 工商管理 学生姓名 石磊 指导教师

二O一三年 五 月

商业银行的人力资源管理

摘要

银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。银行是商品货币经济发展到一定阶段的产物。银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行，商业银行，投资银行，政策性银行，世界银行 它们的职责各不相同。此片论文主要讲述了商业银行的人力资源管理问题。

商业银行：就是所谓我们常指的银行是属于商业银行，有工商银行，农业银行，建设银行，中国银行，交通银行，招商银行，邮储银行，兴业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。1.引言

当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题

(一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。

原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科学历的员工，对于整体员工素质的提升还需要很长一段时间。2.人才的流失，有能力的员工，学历高的员工都流向了工资待遇更高的区域性股份银行和外资银行，这就导致了很大一匹人员的流失这些因素都导致了国有银行员工知识水平和文化素质偏低。

（二）2.人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。现如今人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现非常的强调自我。由于社会的进步，人才自主时代的到来，这就要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。

目前我国的商业银行人才晋升渠道基本上都归集到行政职级一条渠道上，行员等级管理也大都与行政职级挂钩，技术性晋升渠道较少，特别是在薪酬分配的指向上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

（三）员工的职称结构不合理。职称水平代表着员工的职业技能和业务能力。一般情况下，员工的职位越高水平越高，能力越强。银行拥有高级职称的员工比重越大，竞争就越激烈。所以有一套完善的职称结构是长远发展的必要条件之一。

国有银行现在员工晋升中高级职称指标控制的较为严格，但是国有银行员工人数较为庞大，导致员工职称晋升相当缓慢。而对于新来的年轻员工，需要一定的工作年限才有资格才加职称考试，从而极大地影响了员工的工作热情，让银行本身失去了内部竞争，还何谈外部竞争。

(四)知识更新需求与培训机制的不配套致使人才潜力下降。随着时代步伐的加快，知识的更新速度也是越来越快，银行总是注重整体员工知识的更新，并不会注重个人的发展，往往使员工的特长不能发挥的淋漓尽致，也致使银行的发展阻滞不前。培训内容上，只注重员工的技能的培训，总体素质上并没有得到提升，对高层管理者的培训更是不到位，这也对银行的发展产生了阻碍。培训完毕后对员工的培训效果也没有健全的评价标准，致使领导者并不能评估培训的效果，培训过程也得不到改善。总而言之就是知识的跟新方式并不能跟上时代的发展。

（五）日常管理的粗放与风险性要求严重不对接。从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。而银行管理方面，年终的定期总结评比应当改善。作为一个

从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。在银行业日益虚拟化的经营方式面前，巨大的商业风险，需要国有商业银行日益强化对人员(特别是高层人员和核心岗位人才)的集中管控，来降低用人风险。目前国有商业银行的人力资源管理尚未真正实现全员全覆盖风险管理，应当也是系统性风险之一。

第四篇：商业银行人力资源管理现状及对策研究

商业银行人力资源管理现状及对策研究

一、文献综述

我国商业银行面临着从未有过的压力。而建立充分发挥人力资源巨大作用的运作机制就成为我国商业银行应对入世的首要选择。一个好的、富有激励性的人力资源管理制度会充分调动员工无限的工作热情。加入WTO，外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势与我国银行进行人才争夺。面对外资银行的挑战，我国商业银行不仅应在技术上和设备上下功夫，更重要的是要建立一套比外资银行更先进，更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标的最大化。

（一）国内研究现状

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。而我国的银行要在未来的竞争中立于不败之地，就必须尽快建立现代的科学的人力资源管理模式，用战略的、发展的眼光，做好人才的选拔、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能。综合我国有关银行人力资源管理的研究文献来看，主要存在以下观点：

关于人力资源的概念，孙健、郭少泉在《商业银行人力资源管理》一书中认为：人力资源是与自然资源或物质资源相对应的、以人的生命为载体的社会资源，它是一种可再生的生物性资源，具有社会性、能动性、时效性和连续性。人力资源的能动性尤为重要，它使得人才的竞争成为世界各国和企业竞争的关键。人力资源管理的对象主要就是指正在从事体力劳动和脑力劳动的人们，通过对人力的有效开发、合理配置、科学使用，力求以尽可能合理的人力资源投入获得尽可能满意的期望效果。

罗明志在《城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析》一书中指出，中国早前将所有商业银行的人事部都改名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位及职能认识大多还停留在传统的人力资源管理阶段。然而随着人们对人力资源管理理论的研究探索，以及一些优秀企业在人力资源管理方面的伟大实践，人们对人力资源部门的角色定位有了新的认识。在20世纪90年代国际著名公司AT&T提出人力资源部门应该扮演四种角色：充当业务伙伴，利用人力资源专业知识，影响他人，充当变革的催化剂。而中国的IPMA-HR（国际高级人力资源管理师）认证在2005年已经开始，多家商业银行的人力资源部门参加了此项培训，但是正如IPMA的思想，人们对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，这种新的人力资源管理理念在实践中得到有效应用还需要企业各方面的理解和支持，这是企业各方需要共同面对的挑战。

胡法根在《要重视激励机制在实际工作中发挥的作用》一书中认为，从国内商业银行人力资源管理的实践来看，激励机制创新的还存在几个问题：第一，员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬实行总量控制，与企业业绩缺乏关联；第三，绩效考核导向不明确，对考核结果反馈不重视；第四，福利体系僵化，缺乏差异性和针对性。

李平在《入世后的银行业人力资源管理的探索》一书中提出：国内商业银行作为服务型企业，在国家建设和谐社会的今天，倡导并实践以人为本的企业文化过程中应做好三方面的工作。首先，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；其次，遵守国家及地方相关政策法规，保障员工权益，善于倾听员工抱怨和投诉，并能及时处理；最后，将以人为本的理念作为企业核心价值观的主要内容，并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。

以上等研究成果表明了我国银行业的人力资源管理虽然存在着不少问题，但是仍然在发展，且尚有很大进步空间。因此，本文研究重点就是针对在大环境下的杭州市商业银行人力资源管理现状及存在问题提出建议和解决措施，以期能提高杭州市商业银行的人力资源管理水平。

（二）国外研究现状

根据美国学者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一书中的看法，人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，人力资源管理的产生和发展的过程可划分为四个阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学—人力资源方法阶段。在知识经济的今天，人力资源管理的重要性日益突出，作为一门新型的管理学分支，人力资源管理已从世界众多国家渗透到各个领域。但随着技术条件、市场条件、社会制度以及工作方式的改变，员工生活、工作质量的提高，人们对工作的期望也日益提高，这为人力资源管理带来了新的挑战。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一书中，提到了国外的银行人力资源管理方面的特色。而笔者认为国外的银行在人员招聘、选拔、流动；薪酬管理；绩效考评；教育培训；劳资关系等方面都很值得我国借鉴。

(1)人员招聘、选拔、流动方面

国外的银行选人渠道较宽，人员流动频繁，本土化程度较高。本土化战略可以充分发挥本国员工市场熟悉、文化融合、人际关系融洽等优势，更有利于银行本身降低经营成本。在员工晋升方面,国外的银行注重内部选拔，重能力不重资历。

(2)薪酬管理方面

国外的银行在薪酬确定中强调外部竞争性，以雄厚的资金实力为基础，利用高薪争夺优秀人才。同时强调业绩考核，薪酬与个人业绩、能力挂钩，体现个人至上、能力至上的特色。

(3)绩效考评方面 国外的银行根据银行岗位性质和工作要求，对员工实行分类管理和分类规划，在不同发展阶段、不同的级别，采取比较实际的团体与个人综合评估方式。

(4)教育培训方面

国外的银行秉承“培训是最好的福利”、“教育是银行第一生命线”理念。培训是提升员工素质的重要手段，更是企业表彰优秀员工的重要举措，为了促使员工全面发展，在培训形式上坚持行内培训与行外培训并举。教育和培训是国外的银行吸引和保留优秀人才，保持竞争优势，在银行员工间形成凝聚力的重要组成部分。

(5)劳资关系方面

国外的银行大都有一套稳定员工、保障员工合法权益的做法，在工作环境、失业保障方面都逐步得以完善。采取“公积金制度”、“补偿金制度”、“社会医疗保险制度”、“劳动保险制度”等一系列的人力资源保护措施，劳资双方经常沟通，追求双方利益的最大化。

综上所述，笔者认为我国的银行应借鉴国外银行人力资源管理经验，根据银行的发展战略和目标，构建具有本国银行特色的人力资源管理体系，积极履行社会责任，走国有银行特色的人力资源可持续发展之路，建设人文银行。

二、论文提纲

一、引言：主要阐述目前商业银行发展的背景

二、加强杭州市商业银行人力资源管理的必要性

（一）人力资源的概念界定

（二）杭州市商业银行加强人力资源管理的必要性

三、杭州市商业银行人力资源管理的现状及存在问题

（一）杭州市商业银行人力资源管理的现状

（二）杭州市商业银行人力资源管理的存在问题

四、杭州市商业银行人力资源管理存在问题的解决措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部员工的整体素质

（三）制订长远培训规划及重点，增加资金投入力度

（四）健全薪酬考核分配体系，丰富激励机制

五、结论

三、参考文献

1、孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[J]．经济管理出版社，2005．

2、罗明志．城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析[J]．海南金融，2003(7)：26．

3、胡法根．要重视激励机制在实际工作中发挥的作用[J]．绍兴金融研究，2004(3)：l8．

4、李平．入世后的银行业人力资源管理的探索[J]．上海金融，2005(10)：52．

5、朱金海，罗妙娟．对人力资源管理的若干思考[J]．绍兴金融研究，2004(3)：15．

6、李咏梅．对城市商业银行人力资源管理的思考[J]．经济论坛，2005(20)：18．

7、冯莉．论国有商业银行人力资源管理创新[J]．中国农业银行武汉培训学院学报，2002(4)．

8、徐德芳，梅德祥，冯祈善．外资银行对我国商业银行影响的实证研究．商场现代化，2009(4)．

9、杨瑶，钱晓英．国外关于外资银行进入对本国银行体系效率影响的研究综述．

金融经济，2006(22)．

10、余雯．外资银行在华发展战略研究．华中科技大学，2007．

11、贺苗，苌花荣，袁晓军．外资银行本土化对我国商业银行国际化的启示．经济问题，2009(1)．

12、郑先炳．西方商业银行最新发展趋势[M]．中国金融出版社，2002．

13、Levine, Ross, “International Financial Liberalization and Economic Growth,” Review of International Economics, vol.9(4), 688-702,2001.14、Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman, “Services policy reform and economic growth in transition economies, ” PR working papers no.3663.World Bank,2005.

第五篇：试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。