对商业银行客户经理人力资源管理的思考

第一篇：对商业银行客户经理人力资源管理的思考

随着我国市场经济体制改革的不断深化，加入WTO以后商业银行外部经营环境和同业竞争将发生深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措被我国商业银行广泛采用。

本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。

（一）客户经理制对人力资源要求的原则

1.客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则

（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。

（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。

（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求

客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：

1.智力素质

2.能力素质

3.心理素质

4.经验水平

客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。

（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求

1.按主体经营机构划分

按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。

（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。

（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。

（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。

2.按客户经理等级划分

（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

三、建立客户经理制人力资源的运行制度

客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。

在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。

（一）人力资源的规划和调配

客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。

1.人力资源的规划

人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标。

（1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；

（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；

（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。

（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。

2.人力资源的调配

作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。

（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。

（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。

（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。

（二）客户经理制人力资源的岗位管理

客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。

1.客户经理的上岗管理

（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。

（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。

（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。

2.客户经理在岗管理

（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。

（2）依法对开展的业务进行管理：客户经理代表的是银行的形象，应加强对客户经理的业务的合规性、合法性的监督，避免因为个体性行为给银行带来负面的影响和损失。同时各级客户经理应在银行的授权范围内开展营销工作，在管理中应避免个人越权行为带来的经营风险。

（3）保密制度：对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定。

（4）在岗培训制度：根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，分阶段对客户经理进行有针对性的培训，提高客户经理的服务和营销水平，以不断满足客户在服务内容和层次上的需求。

（5）业绩考核制度：分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，综合评价客户经理的工作绩效，并作为客户经理等级评定的重要依据。

（6）等级评定制度：对客户经理应根据业绩情况定期的对客户经理进行等级评定。

（7）岗位交流制度：在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要及等级评定的情况对客户经理进行适当的交流。

3.客户经理的离岗制度

（1）淘汰制度：对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格。

（2）离岗审计制度：对调离客户经理岗位的人员进行离岗审计。经审计发现有违法、法规行为的，按有关规定进行处理。

（三）客户经理制人力资源的考核管理

建立健全客户经理制的人事管理制度，是加强客户经理队伍建设，提高客户经理整体素质的一项重要工作。通过日常考核、定期考核、晋升考核、新的客户经理的招收考核等制度的建立发现人才、合理使用人才、优化人才结构、提高客户经理水平，从而最大限度地提高银行的盈利水平。

人力资源考核的内容：

（1）品德：品德是客户经理的政治思想素质、道德素质和心理素质。品德是一个人的灵魂，它决定一个人的行为。

（2）能力：能力是客户经理的认识世界、改造世界的本领，包括客户经理的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力等。

（3）勤奋：勤奋是指客户经理的勤奋敬业精神，是客户经理的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，客户经理制要求客户经理在工作中投入全部的体力、智力和全部的感情。

（4）绩效：绩效是指客户经理的工作业绩，包括工作完成的数量、质量、经济效益和社会效益。对客户经理的考核过程中应对效益作为考核的重点。

综上所述，客户经理制的实施可能将对原有的分配机制、会计制度等方面也形成较大的冲击，在人力资源的重新配置上也可能会带来客户经理费用的列支、奖励激励机制的建设等诸多问题。由于我国银行业的市场化进程还不是很高，市场整体还不太规范，客户经理制作为“舶来品”在我国银行业应用才刚刚起步，在实践过程中总会出现这样或那样的问题，但随着市场化进程的加快，机制的不断完善，客观地按照客户经理制对人力资源的要求办事，相信我国的银行业会走出客户经理制下用人的“怪圈”，摸索出一条适合我国银行业发展的道路。

第二篇：对国有商业银行人力资源管理的思考

对国有商业银行人力资源管理的思考

摘要：随着现代银行制度的建立，已经有越来越多的人意识到“人”是银行的核心营养成分。本文从吸引人才、开发人才、孕育人才、留住人才几个方面阐述了对国有商业银行的人力资源管理的思考。

关键字：人才 国有商业银行 人力资源管理

众所周知，国有商业银行历史包袱沉重、矛盾突出、机制僵化。要做好国有商业银行的人力资源管理就必须以变革的思维、观念，用人力资源管理的理论和方法，并结合银行自身特点，循序渐进地围绕选人、用人、育人、留人这几个重点来开展各项工作，最终使人力资源管理工作在国有商业银行发挥巨大作用。

一、建立全面薪酬体系—吸引人才

目前，国有商业银行的薪酬水平与市场脱节。这主要表现在：国家政策对国有商业银行薪酬的制约，即银行工资总额的基数完全由银行的主管部门和财政部门核定，不考虑银行自身发展情况和特点，使其薪酬水平完全丧失市场竞争力，人才吸引不进来。这种制约甚至出现了“低职位、高工资”和“高职位、低工资”的扭曲现象，主要原因就是低水平的一般员工因工龄长而导致其薪酬水平高于甚至远高于市场水平，而一些高素质员工因工龄短而导致其薪酬水平低于甚至远低于市场水平。这种薪酬体系的直接后果就是使得国有商业银行低素质的人甩不掉，要用的高素质人才进不来或留不住。这种现象的长期存在，导致国有商业银行的人才结构严重失衡。工资福利主要有两大职能：一是保障员工本人及其家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位做出更大的贡献，两者体现公平与效率的统一。可以想象，在市场经济充分发展的今天，一个没有市场竞争力、没有激励机制的薪酬体系将会把一个银行带向何方？最终使国有商业银行在才争夺战中，无法留住优秀人才，也无法与外资银行、中资股份制银行抗衡。

建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是国有商业银行薪酬制度改革的重中之重。同时，随着科学和社会和发展，员工的生活方式发生了极大变化，越来越多的员工希望被尊重，希望社会地位不断提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需求，最终求得工作、生活品质双提高。因此，国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。人们常说的“栽得梧桐树，引得凤凰来”，就是这个道理。

二、建立科学的绩效评估体系—开发人才

人力资源作为银行竞争优势的一种难以模仿的、特定的资源，是保持银行竞争优势的源泉，成为决定银行竞争成败的关键因素。而银行中每位员工绩效水平的不断提高，又与银行竞争优势的提升和经营目标的实现息息相关。如何评估员工的绩效？如何通过激励提高员工的绩效？这是每个银行都要面临的问题。而激励也只有建立在公正、科学的绩效评估基础之上。为此，在国有商业银行应以绩

效考核、责任追究为关键，实施人才考评机制的创新。首先，要建立人才绩效考核档案。当前对中层以上干部的考核，仅限于年终考评，考核的次数少、力度小，尤其是对中层以下的考核几乎是空白。没有考核就没有动力。因此，要对全体员工建立人才绩效考核档案，既要做好年终考评，将个人总结、民主评议结果记录在档，更要注重日常考核，将每位员工的工作情况及时记录存档，重点考核指标完成情况、工作业绩、研究成果、所获得的荣誉、工作中出现的失误以及由此造成的后果等，将其作为晋级、晋职的重要依据。其次，是要严格实行责任追究制度。要坚决打破干部终身制、职称终身制，真正做到能者上、庸者下。以绩效考核结果为依据，对工作平庸、出现重大失误、有违纪行为的，要严格按照国家有关法律法规和银行的规章制度从严处理。

国有商业银行要建立一套公平、公正、公开的绩效评估机制，通过评估结果分析，可以找出产生绩效水平差异的原因，从而采取不同的办法对员工进行有针对性的激励，并通过激励产生新的绩效，进而提升银行的整体绩效。通过绩效评估也可以不断引导员工朝着银行指定的目标共同努力，形成全合力，明确发展方估，推动银行持续发展。通过绩效评估还可以引入竞争机制，从而极大地激活员工的工作热情，使员工个体绩效水平的提高最终凝聚成为国有商业银行的整体竞争力。

三、加强各层次员工的在职培训—孕育人才

科学技术的发展对人员素质提出了更高的要求，“终身教育”的观念已深入人心，员工希望在工作的同时能学到新的知识和技术，以提高自己的适应能力和竞争能力。目前，虽然国有商业银行都在进行员工的在职培训，但长期以来缺乏对员工工作技能的再培训和思维方式转变的教育，使得员工难以适应市场的竞争机制。针对这种情况，国有商业银行首先要树立新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实。其次，必须划分清晰的层次，根据不同的培训对象及工作性质确定其培训目标。可将培训分为五个方面：①是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。②是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。③是思维变革，着重培训员工的创造性。国有商业银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。④是转变观念。基层员工缺乏提出合理化建议的内在动力，银行中“前途靠上级、下级服从上级、员工服从领导”的思想根深蒂固。这种思想必须打破。⑤是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。要充分利用各种形式提升员工的思想境界，让员工的思想始终与银行的改革发展保持一致，成为银行改革的动力。还要教育员工树立坚定的理想信念，并正视员工的思想差异。通过加大学习教育的力度，有效树立员工科学的世界观和价值观的同时，要承认个人思想的差异，不搞强加式的一刀切，注重先进性与广泛性的不同要求，运用疏导方法，逐步把员工的思想统一到正确的理想信念上来。总之，培训要从实际要求出发，要从员工需要出发，制定出切实可行的培训计划和内容，有针对性对员工进行培训。培训是一种投资，是提高员工绩效的一种方法；培训也是一种福利，是孕育人才的一种手段。

四、打造银行优秀的企业文化—留住人才

回顾欧、美银行300多年的发展历史，寿命能够超过百年且又能持续保持良好发展的银行，实属凤毛麟角。最近几年，这种更替越加频繁。我们不禁要问：是什么原因使得众多银行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年银行历经数代传承，仍能屹立不倒呢？通过仔细比较，我们会清楚地发现：人才、资金、技术都不是唯一或最主要的因素，清晰而又与社会集体利益相结合的企业文化才是银行成功最重要的核心要素。

有人说，银行是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅要有结实的船体，更要从船长到所有水手同舟共济、与风浪拼搏的精神。在远洋与风暴遭遇时，就不会有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也会竭力维护这条船，因为这是生存的唯一希望。而银行毕竟不是一条船，在经营中真正的危机到来之时，只怕船员们都已早早不知其踪了，即使船体再坚固，也于事无补。建立一个真正能够风雨与共的银行组织，是每一个经营者的梦想。那么如何才能实现这个梦想，让银行的每一位员工都与银行同呼吸、共命运，生死与共？我想只有银行优秀的企业文化。只有将银行的企业文化真正融入每个员工的灵魂中，进而增强员工的归属感和认同感，以银行精神、银行理念和共同的价值观凝聚人心，突破传统意识中的银行边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理，用崇高的精神鼓励人才，这样，才能真正留住人才，留住员工，而员工也才会心甘情愿与银行同生共死。

综上所述，随着现代银行制度的建立和中国银行业现代化与规范化速度的加快，已经使越来越多的人意识到：“人”是银行的核心营养成分，但不是持续营养成分。只有那些以银行企业文化为主导的银行，才能使经营者们摆脱对银行运作的短视，才能适应剧烈变动环境下更为严峻的挑战，也才能吸引更多优秀的、适合的人才，才能让银行的生命之树常青。

参考文献：

[1]杨东 人力资源管理 重庆大学出版社[M]，2008年

[2]王宵勇 国有商业银行机构改革中的人力资源管理变革，中国人力资源开发[J]，2008.05 [3]郭勇 国有商业银行人力资源管理研究, 青岛科技大学学报(社会科学版)[J],2009.03 [4]许洋 我国国有商业银行人力资源管理改革中的难点及对策,金融理论与实践[J],2010.07

第三篇：商业银行人力资源管理

学年论文

（经管学院双学位）

题目：商业银行的人力资源管理

院(系)经济管理学院 专业名称 工商管理 学生姓名 石磊 指导教师

二O一三年 五 月

商业银行的人力资源管理

摘要

银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。银行是商品货币经济发展到一定阶段的产物。银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行，商业银行，投资银行，政策性银行，世界银行 它们的职责各不相同。此片论文主要讲述了商业银行的人力资源管理问题。

商业银行：就是所谓我们常指的银行是属于商业银行，有工商银行，农业银行，建设银行，中国银行，交通银行，招商银行，邮储银行，兴业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。1.引言

当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题

(一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。

原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科学历的员工，对于整体员工素质的提升还需要很长一段时间。2.人才的流失，有能力的员工，学历高的员工都流向了工资待遇更高的区域性股份银行和外资银行，这就导致了很大一匹人员的流失这些因素都导致了国有银行员工知识水平和文化素质偏低。

（二）2.人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。现如今人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现非常的强调自我。由于社会的进步，人才自主时代的到来，这就要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。

目前我国的商业银行人才晋升渠道基本上都归集到行政职级一条渠道上，行员等级管理也大都与行政职级挂钩，技术性晋升渠道较少，特别是在薪酬分配的指向上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

（三）员工的职称结构不合理。职称水平代表着员工的职业技能和业务能力。一般情况下，员工的职位越高水平越高，能力越强。银行拥有高级职称的员工比重越大，竞争就越激烈。所以有一套完善的职称结构是长远发展的必要条件之一。

国有银行现在员工晋升中高级职称指标控制的较为严格，但是国有银行员工人数较为庞大，导致员工职称晋升相当缓慢。而对于新来的年轻员工，需要一定的工作年限才有资格才加职称考试，从而极大地影响了员工的工作热情，让银行本身失去了内部竞争，还何谈外部竞争。

(四)知识更新需求与培训机制的不配套致使人才潜力下降。随着时代步伐的加快，知识的更新速度也是越来越快，银行总是注重整体员工知识的更新，并不会注重个人的发展，往往使员工的特长不能发挥的淋漓尽致，也致使银行的发展阻滞不前。培训内容上，只注重员工的技能的培训，总体素质上并没有得到提升，对高层管理者的培训更是不到位，这也对银行的发展产生了阻碍。培训完毕后对员工的培训效果也没有健全的评价标准，致使领导者并不能评估培训的效果，培训过程也得不到改善。总而言之就是知识的跟新方式并不能跟上时代的发展。

（五）日常管理的粗放与风险性要求严重不对接。从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。而银行管理方面，年终的定期总结评比应当改善。作为一个

从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。在银行业日益虚拟化的经营方式面前，巨大的商业风险，需要国有商业银行日益强化对人员(特别是高层人员和核心岗位人才)的集中管控，来降低用人风险。目前国有商业银行的人力资源管理尚未真正实现全员全覆盖风险管理，应当也是系统性风险之一。

第四篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第五篇：对中小企业人力资源管理的几点思考

对中小企业人力资源管理的几点思考

我国市场经济体制的逐步确立为中小型企业开辟了新的发展空间，越来越多的中小型企业乘势而上，抓住了这一发展机遇。新的机遇必将带来新的挑战，中小型企业如何更好的顺应市场经济体制发展的浪潮，形成企业发展的良性循环，成为当前亟待解决的主要问题。虽然一个企业能否得到长足的发展，受到多方因素的共同影响与制约，但人才战略始终是整个企业发展战略的核心。人力资源是企业重要的战略资源，是企业发展的第一要义。正因如此，中小型企业在参与市场竞争的过程中，怎样实现人力资源的最优配置，彰显企业人力资源的竞争优势就显得尤为重要。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源管理存在认识误区

当前，我国中小型企业数量众多，良莠不齐，多数企业的技术与资金投入都相当有限。出于管理经验和资金的限制，许多中小型企业对人力资源管理的认识并不多，认为企业人力资源管理无非就是个可有可无，无需专业技术人员的后勤管理部门，在这种认识的基础之下，人力资源管理部门很少能够切实参与到企业的战略发展规划当中来，其重要的战略资源作用自然也就无从发挥。甚至部门管理人员往往身兼数职，并非专业人员，其管理方式多沿用人事管理模式，部门职业也较为简单，只负责薪酬发放、人事档案管理等简单任务。部门分工不明确，缺少专业的人力资源管理人员，为许多中小型企业埋下了不小的人力资源隐患，人力资源管理在企业发展中的重要作用，自然也就无从提起。

2.普遍缺乏人力资源规划

中小型企业在制定企业发展战略的过程中，普遍缺乏人力资源管理规划工作，在制定计划时很少顾虑到企业的人力资源状况是否充足，能否支持企业的进一步发展。甚至许多企业在出现人力资源问题的时候，才“亡羊补牢”，匆忙开展人才招聘活动、进行员工的岗位培训工作等等。这种缺少前瞻性的行为对企业的健康良性发展十分不利。知识员工的薪酬过少，工资标准过于随意，缺乏科学依据，与大型企业相比，员工的个人晋升空间有限，员工潜力没有得到足够的挖掘，这些问题都或直接，或间接的阻碍了企业的进一步发展。

3.缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重

当前，多数中小型企业人力资源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，侧重点过于狭隘，没有形成和企业整体经营战略、市场竞争需要相统一的人力资源战略规划。在选聘员工时，也往往缺乏科学依据，甄选体系和流程有待进一步规范。同时，用人观念的落后加速了企业优秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱负的员工往往成为流失主体。数据显示，一些大中专院校的毕业生，在职三年内的人才流失率极高。一方面，人才流失给企业的长期健康发展带来不可估量的负面影响，另一方面，人员流动过于频繁也会造成企业凝聚力弱，员工忠诚度降低等问题。

4.强调管理，激励手段单一，培训开发态度不正确

绝大多数的中小型企业缺少企业文化建设工作，人员的管理体系僵持，缺少必要的人性化管理，无法充分调动员工的生产积极性，让员工发自内心的对企业产生归属感与认同感。部分中小企业用高工资来吸引人才，高工资固然能够吸引一些人才，但这种单一的激励手段，很难长期有效的激发员工的工作热情，员工的使用效益得不到保证。与此同时，中小型企业往往缺乏员工培训意识，即便定期开展培训活动，也缺乏一定的系统性和科学性，多数流于形式流程，提高员工素质成为空谈。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

1.转变观念，把人力资源管理提升到战略高度

人力资源是一个企业得以生存和发展的重要战略资源。企业间综合实力的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争。这也为中小企业打响了警钟，作为市场参与主体，中小型企业必须要有格局意识，要有长远的发展眼光，必须规范人力资源管理工作，使企业人力资源得以充分发挥。要做到这一点，首先，企业必须走出对人力资源管理的认识误区，给予其足够重视。其次，就是要建立健全人力资源管理体系，做到专人专用，聘请专业人员来负责企业的人力资源管理工作，尚未建立人力资源管理机构的要加快筹备脚步，已经建立的也要做好相关人员的培训工作，从而使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

2.做好人力资源管理的规划工作

中小企业要用发展的眼光看待问题，从战略的高度上，认识到人才储备的重要性与必要性，根据企业长期发展战略，合理吸收企业真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免无计划、盲目的人才引进，既要保证一定的数量，又要兼顾人才的质量。

3.科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制

首先，企业要建立健全员工的职业培训机制，科学规划、合理安排，有目的、有意识的培训员工的专业技能和综合素质。企业可以选择向外聘请专业的技术讲师与相关专家来对职工进行实地训练，积极开展与大型企业、高等院校的联合办学和委托办学活动，为企业人才的长期积淀做好前期准备。其次，要健全完善员工激励机制，适当的安排一些多样化的物质激励与企业文化熏陶手段，来加强员工对企业的認同感和归属感。同时，企业还要为员工提供一个良好的晋升前景，规范员工升迁机制，不断加强员工的向心力。最后，企业要改变传统管理观念，实施民主化管理，让员工切实参与到企业发展决策中来，管理者与员工上下一心，形成命运共同体，共同推动企业的良性健康发展

4.加大人力资本开发力度

当今我们已经进入知识经济时代，中小企业必须认识到人力资源在企业发展中的重要地位，加大人力资源成本的开发力度。首先，企业要建立完善人才培训机制，为员工提供更多的自我提升机会。其次，要做到培训和使用相结合，为接受过培训的员工提供更多发展的空间。最后，要规范授权管理与员工升迁机制，为员工提供更加开阔的职业发展前景，提高员工对企业的忠诚度。此外，就当前中小企业人力资源管理现状来看，多数从事人力资源管理的人员都是非专业出身，对人力资源管理工作的认识本来就存在一定的偏差，多数是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员。只有解决以上这些问题，切实提高员工专业素质，才能够从根本上解决中小型企业人力资源管理困境，促进企业的长期可持续发展。

综上所述，为了适应国内市场新的竞争需要，中小型企业必须建立健全人力资源管理机制，从思想上提高对人力资源管理的重视，并加以落实，实现民主化管理，加强人才培养力度，完善用人机制，从而更好的适应激烈的市场竞争环境，实现企业的长足发展。