对农村信用社人力资源管理的思考(zt)

第一篇：对农村信用社人力资源管理的思考(zt)

对农村信用社人力资源管理的思考（zt

农村信用社改革已经在全国8个试点省市结束，经过一段时间的运作，取得了显著得成绩，并得到社会各界的好评，主管部门给予充分的肯定。与此同时，农村信用社内部也在不断得总结经验，不断的就目前农村信用社得经营机制、核算机制和管理方式进行再思考和修正。但笔者认为，目前农村信用社的人力资源管理机制也应该进行全面得改革，而且还应该走在其他改革得前面。因为它不仅关系到农村信用社改革的成败，还关系到农村信用社以后的发展和壮大。

一、农村信用社的人力资源状况

目前，全国有信用社职工60多万人，分布在全国近10万个营业网点中，平均每个机构只有6人（含管理人员），而且绝大部分职工文化程度不高，年龄在40岁以上的职工绝大部分只有小学或初中文化，年龄在30到40岁之间的职工绝大部分的文化程度也只有高中和中专，虽然近年来农村信用社开始注重对人才的培养，并有一部分人取得大专文化及以上文化学历，但也难逃走过场的嫌疑，从开始的农村信用社内部中专，到近来的函授大专等，都存在盛名之下，难幅其实的状况，一是各地成人高考机制难以保证生源质量；二是各高校对成人教育也不够重视，只要缴钱保证毕业的短期市场行为培养的学生是否合格也应该打上问号。整体文化素质偏低使得职工能力不足，对工作只看表面，不做深入研究，不少人依然认为农村信用社的工作不外是记记帐，一个小学生就足够了，粗听言之有理，细想真是滑天下之大稽，金融工作本身的特性就要求高素质、全方位人才来操作，何以滥竽充数也行？再者农村信用社的招工渠道狭窄，人为设置因素较多，在近年进入信用社的新职工中，几乎全是信用社职工子女或者关系户，全国各地的人才市场，很少看见有信用社在挂牌面向社会招募人才。职工子女和关系户的进入使得本来关系网络极强的农村信用社“小团体”现象更加严重，这一现象给各地农村信用社管理带来极大的不便，同时这些“小团体”为自己的利益相互牵制，造成严重的内耗，导致效率低下。而且为信用社领导家长制作风埋下伏笔，给信用社领导的官本位现象的存在找到“合理”的解释，最终的结果是农村信用社几乎成为家族企业。第三是信用社分配机制不合理，从而造成激励机制不健全。目前农村信用社大锅饭现象依然特别严重，一来农村信用社缺乏科学的考核机制，难以对职工进行准确、合理的绩效考核。二来分配机制上难以不能体现按劳分配的原则。就一个县联社来说，县联社理事长和一线员工之间的报酬差距只有一百多（除开工龄、学历等因素）。这就使得在农村信用社干多干少一个样，干好干坏一个样，结果导致农村信用社内部无生机，职工工作无积极性甚至怨声载道。

二、农村信用社进行人力资源优化配置的历史机遇和必然选择

可以说目前是农村信用社进行人力资源管理改革的最佳时间，一来社会大环境如此，国有企业、国有商业银行的改革已经接近尾声，传统的思想观念已经发生变化，信用社在现在进行的人力资源改革不会受到太大的思想阻力，在一定程度上还可以说是人心所向，而且经过国内前一段时间的改革虽然出现大量的下岗人员，但并没有对社会造成什么不利的影响，反而在一定程度上优化组织的人员结构，在社会形成一种竞争氛围。二来目前农村信用社改革在即，改革付出代价再所难免，如不趁机拿下人力资源管理的弊端，不但不能保证改革难以成功，而且要想在以后进行将付出更大的代价。三是农村信用社改革不能再晚了，随着中国加入WTO，中国将放开金融业进入的门槛，一些地方已经准许外资金融机构进 入，中国的金融业将进入优胜劣汰的时代，外资金融机构、国有金融机构、民营金融机构都

将对农村信用社形成巨大的冲击。农村信用社本身有较好的网络和基础，而且由于各种原因，现在各方面给予农村信用社的冲击还不是很大，而且这种局面还将维持相当一段时间，如果我们不在竞争不激烈的时候做好竞争的准备，不为竞争储备人力资源，到时候我们只有望洋兴叹、后悔末及。再说,从农村信用社的自身来讲,进行人力资源改革也是不可忽视,一个组织要实现组织的最终战略目标,实现其利润计划,必须进行资源整合,人力资源毫无疑问也在其中,目前农村信用社在各方面的情况较人力资源这一块都有优势,从“短板效应”来讲,人力资源匮乏成为农村信用社停滞不前的最大障碍,只有补上这份短缺,方能使另外的资源不闲置.,使整个组织各方面的效益得到提高.三、对农村信用社人力资源管理的几点建议

（一）因事设岗。岗位的设置不是想当然，不是某个领导说了算，在一个组织的机构框架范围内，一个岗位的设置必须经过科学的论证，按组织和结构理论来讲，岗位的设置必须符合组织的战略目标，必须以职能为导向，必须保证岗位职能不重复，同时还必须考虑到管理幅度和岗位的权责对等，最终做到“人人有事做，事事有人做”的结果，农村信用社 作为一个金融企业也不能例外。当然，岗位并不是固定不变的，而是随着时间的推移，事情的变化，按需要设定岗位，目前，从农村信用社来看，岗位的设立几乎都是照上一级的组织结构照搬，没有充分考虑当地的实际情况，而且权责不对等，以使得许多岗位职能交*，有些事情缺乏岗位，没有起到人尽其用，事有人做的效果，一来使得下级对上级的多头管理很不适应。二来很多人认准这样的现状，干脆抱着“不求有功，但求无过”的思想，遇事推委，充当好好先生，使得农村信用社内隐性失业现象严重，所有这些对农村信用社来说是一种巨大的浪费。

二）按岗选人。所谓因岗选人就是具体分析岗位性质，明确岗位所需的技能，然后根据这些要求去选募相应的人去从事这项工作，农村信用社从高层管理者到一线员工，每一个具体的岗位都有具体的要求，我们必须严格按照这些要求来选拔人才。通常在分析岗位后，可以开始向内或向外公开招募，当然不论是对内还是对外，都有他们自己的优点和不足，在这儿我们先不去分析这些，但有一条就是所选募的人才必须符合岗位要求，农村信用社现目前在这方面的情况最差，所招募的人员中有绝大部分是职工子女或关系户。从N县的情况来说，近两年所招募的17人中，其中职工子女15人；关系户2人；这些人一部分是职工子女参军转业后招入，一部分是大专读完后招入，一部分更是高中毕业或未毕业就招入，还有一部分直接就是内部顶招，这样的招入通常都是为了照顾职工和关系，很少对岗位进行分析，更别说对人员进行测评，最终直接导致招募人员的道德水准、业务技能、发展潜力参差不齐，很多人都根本不能适应工作或需要相当长的时间来适应工作，更有甚者，开始打起利用工作之便以职谋私的思想，最后走上犯罪的道路，因此笔者建议，农村信用社必须严格遵循因岗选人的原则，而且不能忽视其道德水平和发展潜力；另外农村信用社还应该广开门路面向社会招募有能之人，让其充实进来，以带动整个工作，现在，有不少的领导说农村信用社条件艰苦，难以向社会招募人员，但笔者不这样认为，在同一地域，农村信用社的个方面待遇要比别的单位好，而如党政等部门每年都可以从高等院校招募不少的优秀毕业生，这种反差的原因不是环境和待遇，而是我们的观念，是我们不能坚持因岗选人的原则。

（三）依绩效考核人。有关对职工的考核标准历来是众说纷纭，的确，对于一个组织来讲，要作好人力资源管理对员工的考核是比不可少的，目前，我们还没有发现不对员工进行考核的组织，但如何考核，考核的标准是什么，却都有自己不同的见解，按照国际通用的口径，我们对职工的考核必须以绩效为依据来进行，每一个组织，组织的每一个的智能部门都有自己的目标计划，包括每一个具体的岗位在一定的时期内也是如此，因为组织目标的完成的前提就是各部门、各岗位目标的实现，这样下去，每一个人在一定的时间内也一样有自己必须完成的目标，这个任务就是我们的考核标准，但我们又不能片面的把绩效理解为目标的实现，我们常说完成任务是必须的，是没有条件的，这相当于考试的及格，的确如此，绩效是效率和效果的统一，前者强调投入产出比，后者强调的是达成什么样的结果，这二者不能分离，缺少任何一个都是不完整的，在考核中，我们既要看员工达成的结果，也要分析达成这样结果的投入多少，当前农村信用社对员工的考核行同虚设，简简单单的几张表格，而且都是一些定性的内容，考核的方式也仅是自己填写，这种方式纯粹是走过场，用一位职工的话说就是把白纸填成黑纸，一位这方面的主管很肯定的说他从来没有看过职工的评定，你自己写什么都不知道。关键的一是看关系，二是看你是否急需什么荣誉。这样的结果是农村信用社员工轮流被考核为不同的级别。由此，农村信用社必须建立一套科学的考评体系，以绩效为依据，注重定性和定量结合，注意自评和他评想结合，扩大考核范围，严格责权利的对等关系，并严格执行下去。

四）以考核激励人。作为一个主体，无论是个人，还是组织，都有一种需要被激励的心理，这种激励无论是物质的，还是精神的，都是很必要的。当前农村信用社对员工的激励机制中这两种方式都有，但问题在于在激励的过程中搞平均主义，吃大锅饭，抹杀职工的积极性，没有拉开报酬差距。接上面来讲，我们不能仅有一套科学的、可行的考核依据，还需要一套完整的激励机制，但激励机制必须以科学的考核为基础，最好是先分析个体的需求，用其最想的和最急需的进行激励，这样会收到事半功倍的效果，以科学的考核为基础，目的在于体现再农村信用社内部分配机制的真正公平，最终调动员工的积极性。当前农村信用社对员工的激励一来没有以科学的考评为基础，二来激励缺乏公平、公正的指导思想，导致缺乏合理、有效的分配机制。

（五）以激励促进整合。任何一个组织的存续过程中其实就是将自身资源在目标的指引下进行优化组合，以实现其价值的最大化。通常来讲，一个组织所拥有的资源包括：人力、财力、物力、时间和信息，资源的整合不仅是这五方面各自在自己领域的整合，更是这五个方面的整合。其中人力的整合最重要，不仅是因为它是最不确定的，还在于人力资源时刻都再支配着其他的资源。人力资源本身的整合要求人尽其用，尽人所能。换句话说就是将个人准确的进行定位，创造条件让其发挥自己的全部聪明才智为组织负责，但同时，其他资源能否有机整合的关键业在于个人，如果人力能很好的分配，有了思想、意识和能力，其他资源的整合就容易得多，可以说人力是关键性的、不可或缺的因素，明白农村信用社现状的人们都不会认为农村信用社进行了很好的资源整合，再各方面农村信用社的资源配置都存在空缺或重复的问题，究其原因，一来是因为有些岗位没人去，有些岗位是大家挣着去，导致这以现象的原因就是没有科学合理的考核机制和激励机制，为此，我们必须建立或健全农村信用社的激励机制，以对资源进行整合，以帮助实现其自身价值，最终达成农村信用社的战略目标。

（六）以整合实现战略。一个组织所从事的所有工作的最终目的都是要实现其战略目的，而目标的实现必然要求得到效益，笔者这儿讲的效益不仅只是经济效益，还包括社会效益，如果没能实现效益增进，何谈达成目标呢？当前农村信用社还处于不明朗时期，我们很难明白农村信用社的最终目标是什么，但如果一个组织要想继续存在下去，必然要求获得效益，因此我们可以先不谈农村信用社的战略目标是什么，但绝对不能不谈农村信用社的效益问题。前面讲了效益是效率和效果的统一，二者缺一不可，然而，要完成这个目标必然要求对资源进行有效的整合。当我们对岗位挑选了合适的员工，并进行了合理的使用，大家相互之间形成一个有机的系统，工作相互协调，能力相互补充，信息互通有无，就如CIS中讲的把整个组织看成一个不能分开的整体，再由这样一个整体对其他资源进行同样的分配和使用。完成这样的整合，何谈效益不能增进呢？

说到底，农村信用社最大的问题还是在于人的问题，提高人的思想，培养人的能力，转变人的观念，把合适的人放在合适的岗位，把所有人整合成一个有机的系统，将信合特有的文化理念灌输给每一个员工，帮助其内化为自己的观念，增强员工对农村信用社的强烈归属感，我们有充分的理由相信农村信用社会得到积极、稳健的发展。

第二篇：浅析农村信用社人力资源管理

【论文关键词】农村信用社 人力资源管理 对策

【论文摘要】农村信用社是我国金融机构的重要组成部分，网点多、特色鲜明，在新农村建设中发挥着重要的作用，但整体发展层次不高，在当前国际金融环境动荡的背景下，如同完善管理，人才是关键，文章从优化农村信用社的人力资源管理出发，谈一些看法，希望对实践者有一定的借鉴作用。

在当前国际金融市场动荡的环境下，如何减少我国金融机构受到的冲击和影响，避免金融风险的出现，显得特别重要。农村信用社是我国重要的金融机构组成部分，是历史悠久，机构网点多、服务面积广且以服务新农村

建设的金融主体。

一、农村信用社人力资源管理存在的问题

1、人员结构不尽合理。我国农村信用社人员结构不合理，突出表现为一高一低，即高封闭、低素质。高封闭则体现在农村信用社人力管理处于封闭状态，员工大多是通过“接班顶替”、“内部招工”或“内部招生”等途径进来的，现有的员工很大比例是农村信用社和农业银行系统干部职工的子女及亲属，这个比例在有些县甚至超过50%；低素质是由于高封闭的人力资源管理模式导致的，由于唯亲任才，农村信用社人员素质整体低下，部分员工缺乏忧患意识、营销意识、竞争意识，业务素质不适应岗位的需要。

2、人力资源管理模式落后。我国农村信用社仍然采用传统的机械管理模式，体现在以下方面：首先，机械的管理模式往往带有强制性的特征，抑制员工潜能的开发及员工的积极性、主动性，员工不能在工作中实现自身需求并实现自身价值。其次，人力资源管理体系普遍缺乏人力资源的长期规划，尚未建立起有效的预测、计划、调配、考核、评价体系和工作机制。最后，人力资源管理技术性手段落后，缺乏科学、有效的技术性管理手段，不仅管理成本高，而且管理效率低下，效果不佳。

3、激励措施不完善。我国很多农村信用社尚未建立科学的用人激励机制，没有形成规范的考核、培养、选拔和任用程序，收入分配仍缺乏适应个体需求差异的激励方式，对员工的考核缺乏量化指标，员工普遍存在“吃大锅饭”、“随大流”现象，农村信用社现在仅有的部分人才资源不能人尽其才，才尽其用，很难留住比较优秀的人才，流失现象比较严重，使工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，激励效果低下。

二、完善农村信用社人力资源管理的路径思考

1、采取多样化措施优化人员结构。在当前经济背景下，人才是银行生存的重要前提，农村信用社需要引进、培育一批高素质管理人才和专业技术人才，这些人才不仅要通晓国内外金融企业管理理论和金融理论，而且具有一定的实践经验和市场经验，才能提升农村信用社的市场竞争力。首先，调整人员结构。有计划地聘用研究生、本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农村信用社整体人才素质。其次，调整专业结构。要提高农村信用社经营水平，需要各专业的人才，需要引进和培训计算机、法律、市场营销等专业人才，调整专业结构，使各专业人才能人尽其才。最后，解放思想，广开才源。管理者要以开放性为原则，解放思想，通过人才市场及各种途径公开招聘和吸收人才，有机整合，合理配置这些人才，以更为积极姿态参与金融系统现代化、国际化市场竞争。

2、创新管理机制，提升人力资源管理水平。卓越的人力资源管理是企业发展的动力源

泉，对于金融行业更是如此，创新人力资源管理模式，是农村信用社实现跨越式发展的关键，是完善并健全农村信用社管理模式的切入点。首先，要求农村信用社要借鉴发达国家和国内金融管理的先进模式和经验，根据信用社的自身特点，创建适合的人力资源管理制度和管理模式。其次，提高人力资源管理部门的位置，建立并完善人力资源的选聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面，建立起有效的预测、计划、调配、考核、评价体系和工作机制。再次，借助先进的技术手段，建立起科学的、可操作的制度和措施，通过智能化的人力资源管理信息，进行人力资源需求的预测和管理，员工素质能力的认定、绩效的考核，培训规划的设计与组织等等，保证人力资源管理的有效性和准确性。

3、完善考核制度。加快建立和健全科学合理的考核机制，从物质和职务晋升上完善考核机制。考核采取定性与定量相结合的方法，采取全方位的考核。首先，在薪金制度上。逐步推行绩效工资制、年薪制等，使报酬成为调动职工工作积极性的有效杠杆。将员工工资与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开绩效工资差距，绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励职能。其次，采取行政职务和技术职务并行制，淡化行政级别，拓宽员工的晋升渠道，保证不同的人才都有发展空间，留在农村信用社，与单位共同发展。形成鼓励人才、支持人才、帮助人才为事业做出贡献的激励机制，加大竞争力度，实行领导职位竞聘，竞争上岗，建立起公平、合理、科学的考核机制。通过从薪金制度和职务晋升两个层面上，完善考核制度，留住人才，提高农村信用社市场竞争力。

三、结束语

随着农村信用社改革不断深入和金融危机的冲击，农村信用社的人力资源结构矛盾更为突出，严重影响到单位的健康发展，本文提出从优化人员结构、创新管理机制、完善考核制度三个层面出发，推动农村信用社人力资源管理改革，希望对农村金融机构管理层有一定的借鉴和指导意义。

【参考文献】

[1] 谢志忠、游少萍、王灿雄：福建省农村信用社人力资源优化配置研究[J].农业技术经济，2007（6）.[2] 张诚谦：农村信用社人力资源管理分析研究[J].吉林大学，2005（9）.[3] 韩东伟、王文广：农村信用社人力资源管理的现状及其对策[J].职业技术，2007（24）.[4] 王胤：海南省农村信用社人力资源管理存在的问题及对策[J].海南金融，2008（3）.[5] 刘剑锋、洪强：农村信用社人力资源管理存在的问题与对策[J].经济师，2008（5）.

第三篇：农村信用社人力资源管理新思维

农村信用社人力资源管理新思维

当前及今后很长一个时期，农村信用社将面临资金、管理、服务等多方面的激烈竞争，但竞争的核心问题还是人才的竞争。作为联系与服务于“三农”的农村信用社，要改变现有人才匮乏、年龄学历结构不对称的现状，就不得不转换传统的人事管理为科学的人力资源管理，实施可持续发展策略，不断加强员工队伍建设，全面实施“人才系统工程”。传统劳动人事管理带来的制约现状

1.1 人才“断层”

集中表现为四点：一是年龄型断层，呈现出整体队伍“大龄化”的趋势，据笔者对辖内员工结构调查发现，35岁以内的员工占40％，36-45岁的占51％，46岁以上占9％；二是知识型断层，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才，行社分设后，受上级主管部门“零增长”政策的约束，未能及时补充“新鲜血液”(基层社更甚)，而且有好多专业人才被上级主管部门借走。三是结构型断层，由于前几年实行的“一刀切”措施，出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，好多乡镇、分社电算化会计不员缺乏、外勤人员不够，致使电算化报表质量不好、效率不高，导致业务仅停留在单

一、传统的存贷汇上；四是综合型断层，当前的改革时期，尤其缺乏具有高素质的复合型人才。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人才，而真正缺少开拓型、务实型、知识型、经营管理型的人才，已经越来越甚地影响的制约着信用社业务的发展。

1.2 劳资改革“滞后”

农村信用社长期曲折的发展与变革，一是导致经营效益难以在短时间内有大的起色，基本长期处于亏损的地步，经营绩效改革进程慢，落实到基层一线的工资收入不高；--是信用社产权制度改革迟缓，导致劳资改革一直未提到日程上来。再加上上级主管部门的考核制约、费用管理，故多年未有大的变化，远远低于其它商业银行和专业银行。而且，在已经出现的“人员老化”中，出现“吃饭多、挣钱少”的负担困境。医改、房改、社会养老保障改革都很迟缓，多是自行提留、自行发放，大大加重了自身负担，即使有的地方已经开始改革，也是指那些经营效益好的信用社。

1.3 后继管理资源库“血液沉降”

从发展的角度并按下延5年时间来看，人员老化已经成为信用信用社最大的难堪。多年来，农村信用社受宏观政策与管理环境影响，一直还未形成接收、培养、使用大学生资源的“血库”，未使之在有效的岗位上开始适应环境与锻炼能力，而且已经呈现“血液沉降”的趋势。仅靠“士兵士将”与“土制火药”已经不可能赶上兴业银行那样的效益与速度了，这形同“老牛拉破车”，只能体现出一种可贵的精神与能力。如何下好管理人才培育这步棋事关农村信用社发展的全局。培育当前农村信用社人力资源发展环境的思考

2.1 建立能上能下的人事管理机制，解决人才“断层”现象

省联社应指导市、县联社建立“人才库”，增设年龄、学历、工龄、政团、能力、培训等几项人事年报分析表，充分掌握人才家底，并指导其进行合理使用人才，做好“引入”与“导出”工作。有目的地引进一些专业人才，有意识地导出一些不会干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理业务指标。用新信息经济理论来讲，会产生信息不对称的现象(重业务管理轻人事管理)。在用人制度上必须坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则，在人才的选拔上，做到唯才是举、量才录用。对有真才实学、有发展潜能的青年员工，要有目的地进行锻炼、压担子，创造前期发展与培养的目标，促其快速成长。对工作中卓有成效、贡献较大的业务骨干、技术尖子，要给予职称评聘、住房分配、工资晋级等方面的优先或者奖励，体现人才价值，建立尊知识才的用人环境。对于年龄、知识型断层，可以通过“引入”人才来解决；对于结构型断层，可以通过转岗、城乡互补、会计委派等来解决；对于综合型断层，可以通过培训、委托培养、代培、挂职锻炼、函授等来解决

2.2 实行具有激励约束能力的劳资管理机制。

产生“鲶鱼效应”，激发人才潜能制度经济学认为，合作社这种团队生产难以产生较高的效率，因为团队生产中每个成员的报酬与其劳动贡献相关度较低，存在一种干好干坏差别不大的机制。这就使每个成员都有一种偷懒的动机。尽量使他人多付出劳动，而自己“搭便车”，由此带来道德风险问题。合作社多年来最终还未明晰产权，所以多年来受“搭便车”问题困扰，只能是低效率运转。可以说，从上级主管部门到信用社自身进行新一轮的劳资改革，已经成为信用合作经济提高运行效率的必选之路。用新的劳资管理机制作为一条有用的“鲶鱼”，来激活池中其他鱼的活力与潜能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科学的考核机制，应该是可行而必然的。

2.3 以人为本，构筑没有围墙的人才资源库

加强人力资源管理，打通用人机制通道，改善队伍结构状况，构筑没有围墙的人力资源库，农村信用社必须做到：实行干部竞争制度，打造干部“上下通道”；实行双向选择，打通员工横向流动体制；实行聘用制度，疏通人员进出的渠道，走向市场，为人力资源保持“新鲜血液”。

2.4 做好培训与后继教育，实现内部“挖潜”工作

一是注重全员素质的提高。有计划、有步骤地开展多层次、多形式的职业培训，特别是新知识、新业务、新技能的培训，大面积增强员工业务知识，提高农村信用社员工的业务知识。促进全员整体素质由低层次向中、高、综合层次转变。二是注重后继管理人才的培养。尤其做好对基层管理人才的选拔、培养、使用、锻炼，适当考虑经过基层一线锻炼并具有一定工作经验的大中专学生和在各个岗位贡献大、成绩突出的岗位标兵、技术能手和先进工作者。三是引入竞争机制，全面推行竞争、竞聘上岗，引进竞争机制，按照“减员增效”的原则，实行优化组合、竞争上岗，做到能者上、平者让、庸者下，不断锻造内力，增强经营与管理活力。实行全新的人力资源管理是农村信用社可持续发展之路

人力资源管理实际上是资源合理配置，提高人的素质，使农村信用社在激烈的金融竞争环境中生存发展，始终充满生机和活力的重要管理工作，并且已成为当代先进管理手段的重要组成部分。

人力资源管理作为当代最新发展思想，已经越来越受到人们的关注，农村信用社如何走优先开发人力资源的道路，越来越成为必然，即实行人才兴社战略。在现代金融体系和现代金融制度条件下，农村信用社要瞄准农村金融市场，抢占改革、竞争与发展的“高地”，就必须树立以人为本、人才兴社的思想，从决策与战略高度上充分重视并培养一支高素质有员工队伍，大力开发并合理有效地配置人才资源，最大限度地发展人才的能动性，释放人才的潜能，以此来全面推进农村信用社各项改革与发展事业，实现农村信用社可持续发展战略，创出自身行业特色的人才资源开发与管理之路

第四篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第五篇：对中小企业人力资源管理的几点思考

对中小企业人力资源管理的几点思考

我国市场经济体制的逐步确立为中小型企业开辟了新的发展空间，越来越多的中小型企业乘势而上，抓住了这一发展机遇。新的机遇必将带来新的挑战，中小型企业如何更好的顺应市场经济体制发展的浪潮，形成企业发展的良性循环，成为当前亟待解决的主要问题。虽然一个企业能否得到长足的发展，受到多方因素的共同影响与制约，但人才战略始终是整个企业发展战略的核心。人力资源是企业重要的战略资源，是企业发展的第一要义。正因如此，中小型企业在参与市场竞争的过程中，怎样实现人力资源的最优配置，彰显企业人力资源的竞争优势就显得尤为重要。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源管理存在认识误区

当前，我国中小型企业数量众多，良莠不齐，多数企业的技术与资金投入都相当有限。出于管理经验和资金的限制，许多中小型企业对人力资源管理的认识并不多，认为企业人力资源管理无非就是个可有可无，无需专业技术人员的后勤管理部门，在这种认识的基础之下，人力资源管理部门很少能够切实参与到企业的战略发展规划当中来，其重要的战略资源作用自然也就无从发挥。甚至部门管理人员往往身兼数职，并非专业人员，其管理方式多沿用人事管理模式，部门职业也较为简单，只负责薪酬发放、人事档案管理等简单任务。部门分工不明确，缺少专业的人力资源管理人员，为许多中小型企业埋下了不小的人力资源隐患，人力资源管理在企业发展中的重要作用，自然也就无从提起。

2.普遍缺乏人力资源规划

中小型企业在制定企业发展战略的过程中，普遍缺乏人力资源管理规划工作，在制定计划时很少顾虑到企业的人力资源状况是否充足，能否支持企业的进一步发展。甚至许多企业在出现人力资源问题的时候，才“亡羊补牢”，匆忙开展人才招聘活动、进行员工的岗位培训工作等等。这种缺少前瞻性的行为对企业的健康良性发展十分不利。知识员工的薪酬过少，工资标准过于随意，缺乏科学依据，与大型企业相比，员工的个人晋升空间有限，员工潜力没有得到足够的挖掘，这些问题都或直接，或间接的阻碍了企业的进一步发展。

3.缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重

当前，多数中小型企业人力资源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，侧重点过于狭隘，没有形成和企业整体经营战略、市场竞争需要相统一的人力资源战略规划。在选聘员工时，也往往缺乏科学依据，甄选体系和流程有待进一步规范。同时，用人观念的落后加速了企业优秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱负的员工往往成为流失主体。数据显示，一些大中专院校的毕业生，在职三年内的人才流失率极高。一方面，人才流失给企业的长期健康发展带来不可估量的负面影响，另一方面，人员流动过于频繁也会造成企业凝聚力弱，员工忠诚度降低等问题。

4.强调管理，激励手段单一，培训开发态度不正确

绝大多数的中小型企业缺少企业文化建设工作，人员的管理体系僵持，缺少必要的人性化管理，无法充分调动员工的生产积极性，让员工发自内心的对企业产生归属感与认同感。部分中小企业用高工资来吸引人才，高工资固然能够吸引一些人才，但这种单一的激励手段，很难长期有效的激发员工的工作热情，员工的使用效益得不到保证。与此同时，中小型企业往往缺乏员工培训意识，即便定期开展培训活动，也缺乏一定的系统性和科学性，多数流于形式流程，提高员工素质成为空谈。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

1.转变观念，把人力资源管理提升到战略高度

人力资源是一个企业得以生存和发展的重要战略资源。企业间综合实力的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争。这也为中小企业打响了警钟，作为市场参与主体，中小型企业必须要有格局意识，要有长远的发展眼光，必须规范人力资源管理工作，使企业人力资源得以充分发挥。要做到这一点，首先，企业必须走出对人力资源管理的认识误区，给予其足够重视。其次，就是要建立健全人力资源管理体系，做到专人专用，聘请专业人员来负责企业的人力资源管理工作，尚未建立人力资源管理机构的要加快筹备脚步，已经建立的也要做好相关人员的培训工作，从而使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

2.做好人力资源管理的规划工作

中小企业要用发展的眼光看待问题，从战略的高度上，认识到人才储备的重要性与必要性，根据企业长期发展战略，合理吸收企业真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免无计划、盲目的人才引进，既要保证一定的数量，又要兼顾人才的质量。

3.科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制

首先，企业要建立健全员工的职业培训机制，科学规划、合理安排，有目的、有意识的培训员工的专业技能和综合素质。企业可以选择向外聘请专业的技术讲师与相关专家来对职工进行实地训练，积极开展与大型企业、高等院校的联合办学和委托办学活动，为企业人才的长期积淀做好前期准备。其次，要健全完善员工激励机制，适当的安排一些多样化的物质激励与企业文化熏陶手段，来加强员工对企业的認同感和归属感。同时，企业还要为员工提供一个良好的晋升前景，规范员工升迁机制，不断加强员工的向心力。最后，企业要改变传统管理观念，实施民主化管理，让员工切实参与到企业发展决策中来，管理者与员工上下一心，形成命运共同体，共同推动企业的良性健康发展

4.加大人力资本开发力度

当今我们已经进入知识经济时代，中小企业必须认识到人力资源在企业发展中的重要地位，加大人力资源成本的开发力度。首先，企业要建立完善人才培训机制，为员工提供更多的自我提升机会。其次，要做到培训和使用相结合，为接受过培训的员工提供更多发展的空间。最后，要规范授权管理与员工升迁机制，为员工提供更加开阔的职业发展前景，提高员工对企业的忠诚度。此外，就当前中小企业人力资源管理现状来看，多数从事人力资源管理的人员都是非专业出身，对人力资源管理工作的认识本来就存在一定的偏差，多数是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员。只有解决以上这些问题，切实提高员工专业素质，才能够从根本上解决中小型企业人力资源管理困境，促进企业的长期可持续发展。

综上所述，为了适应国内市场新的竞争需要，中小型企业必须建立健全人力资源管理机制，从思想上提高对人力资源管理的重视，并加以落实，实现民主化管理，加强人才培养力度，完善用人机制，从而更好的适应激烈的市场竞争环境，实现企业的长足发展。