第一篇：通用GMS-PI精益评估标准手册(内部资料)
People Involvement人员参与
Element Name: Vision / Mission Statement
Definition: The Corporation's desired state, as well as attitudes, mind sets, beliefs, and behaviors, each of which is critical to the success of the organization.Purpose: To guide individual behavior and organizational decisions, creating a process and results focused culture.1 People Involvement人员参与
要素名称：企业宗旨
定义：
组织的远景目标以及为取得组织成功所必需的信念和行为的表述。
目的：
指导员工参与公司活动，创建关注公司发展的企业文化。
People Involvement人员参与
PI-1 The Corporation's Vision, Values, and Cultural Priorities are championed by leadership and shared with the entire organization.Have the Vision, Values and Cultural Priorities been shared? Are the Vision, Values, and Cultural Priorities part of business plan discussion and review? PI-2 The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly written and displayed.Where are they displayed throughout the plant? Are they visible to all employees? PI-3 The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly communicated to the entire organization by the Plant Leadership.How are the Vision, Values, and Cultural Priorities communicated and how often? PI-4 The Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities are clearly understood at all levels of the organization.Ask employees if they have heard of the Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities.Are they able to show you where to find them? Are they familiar at all with the concepts? Are they part of the Team's business plan?
People Involvement人员参与
PI-1 公司高层开发宗旨/使命，并与整个组织的员工一起分享。
宗旨/使命是否在组织内分享了？是否在业务计划里回顾？宗旨/使命是企业文化的核心部分吗？ PI-2 公司的宗旨/使命明确写出来并且目视化。
在车间的哪里进行了目视，是否所有的员工都可以看见。
PI-3 公司的宗旨/使命在整个组织中传达。宗旨如何交流，交流频率如何？
PI-4 公司宗旨/使命在整个组织的所有层级都已清楚的理解。
询问员工是否听说过公司的宗旨/使命是企业文化的核心。员工是否能告诉你在哪里能看见这宗旨的表述。员工是否对所有的理念都很熟悉，它们体现在团队业务计划里了吗？
People Involvement人员参与
PI-5 Policies, Practices, and Systems are consistent with the Vision, Values and Cultural Priorities.Are there policies, practices, and systems that are not consistent with the Vision, Values, and Cultural Priorities? What are they? PI-6 Leadership leads by example.Provide examples of how leadership exemplify the values.Are there examples where Leadership doesn't lead by example?
PI-7 A process is in place to periodically evaluate Leadership behaviors and decisions, ensure consistency with the Vision, Values, and Cultural Priorities, and reinforce and modify behaviors and decisions as required.Are PMP's, IDP's, completed? Is 360 in place? Are timelines adhered to? Are the Vision, Values, and Cultural Priorities part of the way of doing business?(i.e.are they ever reviewed at meetings, examples provided, etc.)?
People Involvement人员参与
PI-5 公司政策，措施，程序，系统与宗旨/使命一致。是否存在与公司宗旨/使命不一致的政策、措施？是什么政策和措施。PI-6 领导起示范作用。
提供领导起示范作用的实例。有领导不起示范作用的例子吗？
PI-7 领导层有定期评估行为决策的程序，确保领导的行为决策与宗旨/使命的一致性。
评审批准程序是否完成了？适合360°所有方面？定期回顾吗？宗旨/使命是否企业文化的核心（比如：是否曾在会议上回顾了这些宗旨，举一个例子。）
People Involvement人员参与
Element Name: Values
Definition: Attitudes, mind sets and beliefs that determine how work is accomplished and how employees interact with each other and with their customers.Purpose: To motivate/inspire people to act and help the entire workforce visualize, understand, and relate to the organization’s competitive goals and objectives.7 People Involvement人员参与
要素名称：价值观
定义：
决定工作怎样完成，员工相互之间以及与客户之间的态度和信念。
目的：
激发员工的积极行为，帮助所有的员工理解并参与到为实现组织竞争目标的活动中来。
People Involvement人员参与
PI-8 A Mission Statement is developed and championed by leadership and shared with the entire organization.Has a Mission been developed? Is the Mission a part of business plan discussion and review? PI-9 The Mission Statement is aligned with and supports the Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities.How does the local Mission support the achievement of GM's Corporate Vision, Values, and Cultural Priorities? PI-10 The Plant Mission Statement is clearly written and displayed.Where is it displayed throughout the plant? Is it visible to all employees?
PI-11 The Plant Mission Statement is clearly communicated to the entire organization by the Plant Leadership.How is the Mission communicated and how often? PI-12 The Plant Mission Statement is clearly understood and committed to all levels of the organization.Ask employees if they have heard of a Mission for the facility.Are they able to show you where to find it? Are they familiar at all with the concept? Is it part of the Team's business plan? 9 People Involvement人员参与
PI-8 领导制定开发价值观，并与整个组织的员工一起分享。价值观制定出来了吗？在业务计划里回顾了吗？ PI-9 价值观支持公司的宗旨/使命。
价值观如何支持公司宗旨和企业文化的目标？
PI-10 价值观明确的写出来并进行目视化。
在工厂（车间）的哪里目视？是否所有的员工都能看见。
PI-11 价值观在整个组织中传达交流。
价值观如何交流，交流频率如何？
PI-12 价值观在整个组织所有层级上都被清楚的理解并得到认同。
询问员工是否听说过企业宗旨、价值观和企业文化。员工是否能告诉你在哪里能看见这价值观的表述？员工是否对所有的理念都很熟悉，它们体现在团队业务计划里了吗？
People Involvement人员参与
PI-13 The Plant Mission Statement supports the Corporate goals and objectives.Strategies and activities support people's efforts to reach the mission.How does the statement reflect Corporate Goals and Objectives? Are strategies & activities reviewed with regard to achievement of the mission?
PI-14 A process is in place to periodically evaluate the Plant Mission Statement.What process is used and how often is an evaluation made?
People Involvement人员参与
PI-13
价值观支持公司目标。有政策和措施支持员工通过努力达到。
价值观如何反映公司的目标？政策和措施是否与价值观一致？
PI-14 有一个适当的制度，定期对价值观的表述进行评估。回顾评估使用什么样的程序以及在多长的时间做？
People Involvement人员参与
Element Name: Health and Safety Priority
Definition: Implementation of behaviors, actions, policies, and practices that help our employees realize a healthy, injury free environment.Purpose: To ensure we protect the well being of our people through actions consistent with the belief that safety is our overriding priority and all accidents are preventable.13 People Involvement人员参与
要素名称：安全与健康
定义：
帮助我们的员工创建健康无伤害的环境，进行安全行为训练，落实安全健康政策措施。
目的：
通过安全信念与安全行为的一致来确保所有员工的人身安全。员工的安全健康高于一切，所有的事故都是可以避免的。
People Involvement人员参与
PI-15 Plant Safety Review Board Plant Manager chairs a committee made up of cross-functional plant leadership to lead the health and safety initiative.Is the Plant Manager the chairperson of the Plant Safety Review Board(GMNA)/Central Health & Safety Committee? Do other committee members consist of facility leadership? Are monthly meetings held with fixed dates over a 12-month period? Are they a priority? Are sub-committees formed that report to the central committee? Are minutes posted on notice boards facility wide? Do all meetings start with a safety message? PI-16 Safety Observation Tours All levels of plant leadership conduct people contact oriented safety observation tours on a set frequency.Plant Leadership regularly conducts Safety Observation Tours(SOT's).SOT's are scheduled and completed according to established best practices or more frequently as determined by plant leadership.Generally, best practice is: Plant Manager,(monthly), area managers(2/mo.), supervisors(weekly), Health & Safety Department(weekly).However, area managers supervisors, and safety representatives are expected to perform informal SOT's of their areas each day.All SOT's must include personal contacts with workers(e.g.Plant Manager's and Area Managers tours should be 50-75% weighted to personal contacts).15 People Involvement人员参与
PI-15 公司总经理主持一个由各职能部门经理组成的公司安全与健康委员会来领导公司的安全健康工作。
总经理是否公司安委会的主席（GMNA）？委员会的其他成员是否由工厂的领导层组成？在过去的12个月里，每月的安全例会是否定期召开？这些会议是否是首要的？向安委会汇报的各专业分委员会是否成立？是否在全公司的信息牌上张贴会议纪要？是否所有的会议都是从安全信息开始？
PI-16
定期地安全巡查制度（SOT）：公司各层级的领导按规定的频次进行安全巡查。
安全巡查（SOT）是有计划的且是根据已经建立的最佳实践或者根据工厂决定的频次由领导来完成。通常，最佳巡查频次是：工厂经理（每月一次），区域经理（每月二次），主管（每周一次），安全健康部门（每周一次），所有的安全巡查都应该包括与员工的交流。（例如：工厂和区域经理的安全巡查应有50~70%的比重是和员工接触的）
People Involvement人员参与
PI-17 Safe Operating Practices Health and Safety standardized work instructions are documented and implemented for jobs where risks to employees warrant.Are safety procedures reviewed and updated on a regular basis(yearly)? Are employees trained in all SOP's(Safe Operating Practices)related to their job and general facility procedures? Do employees receive refresher training for updated procedures? Is required Personal Protective Equipment(PPE)for area / job visually posted in all areas? Do employees wear personal protective equipment? Are Visual Management Tools used to communicate safety requirements,(e.g.Safety Glass Areas, Hearing Protection Areas, Safe Operating Procedures)clearly visible, clear as to intent, and well maintained(up to date, clean etc.)? How are safety talks given, through direct face-to-face contact(what's expected)or just “here, read this and sign it please”? Is there good evidence that safety instructions are regularly discussed through personal contact, including both safety at work and away from work? Ask employees.17 People Involvement人员参与
PI-17 安全和健康标准化工作指导是文件化的，并且应用到有风险的员工作业工位。
安全程序定期（每年）审核和更新了吗？ 所有的员工是否都培训了岗位和设备操作的“安全作业指导”（SOP）了？员工是否得到更新后安全操作程序的重新培训？工作区域内所需要的个人劳保用品是否在所有的区域内张贴目视出来？是否所有的员工按规定穿戴劳保用品？安全目视化管理工具是否一直用来交流安全要求？（例如：戴安全眼镜区域；戴耳塞区域；安全锁定操作程序等。清楚地看见，标识与意思一致，并且得到很好的维护，及时更新，及时清洁等。让员工通过与目视标识面对面的联系，清楚这里的安全要求、安全指令和规则。安全目视标识应用在工作区域内。）
People Involvement人员参与
PI-18
Incident Investigation Plant uses a robust “5 Why” problem solving process to determine the root causes of incidents for corrective action implementation.Does the Plant Manager conduct an on-site review of the accident location within 24 hours of a Lost Time Accident or serious near miss? Is the root cause of all incidents investigated and appropriate countermeasures put in place? Are all incidents recorded? Are investigation results and corrective action plans posted? Are serious incidents reported verbally within 2 hours and in writing within 24 hrs using common documentation to the Director for Health & Safety and appropriate plant and group leadership? Are Supervisors trained on Incident Investigation? Are ergonomic injuries/illnesses included in injury records? PI-19
Visitor Orientation Plant systematically and consistently provides a health and safety orientation for visitors to ensure the safety of visitors and plant personnel.Is there a visitor orientation process? Calibrators should receive this orientation at the start of the calibration before entering the plant floor.Did you receive a written visitors card that includes: a statement that your safety is important, violations will result in visitor being removed from site, Personal Protective Equipment requirements, hazardous areas, emergency evacuation information, emergency phone numbers, list of plant safety requirements.Does it include a warning that hazardous materials are not to be brought into the plant without prior approval? Site may have a process that allows for annual coverage of Visitor Orientation for routine or regular visitors.19 People Involvement人员参与
PI-18 运用“5个为什么”问题解决方法进行事故的调查处理，弄清事故的根本原因，以采取正确的纠正措施。
发生损失工作日事故或者严重险肇事事故的24小时以内，工厂的经理是否亲自到事故的现场调查事故？是否调查到事故的根本原因和采用合适的措施？是否记录了所有的事故？是否张贴了事故的调查结果和针对事故的措施？严重的事故是否在2个小时内口头报告和24小时内使用共同的文件报告到安全健康主管和相关的工厂领导？是否主管被培训了事故调查？是否人机工程伤害/疾病包含在伤害报告里？
PI-19 为来访者提供公司的安全和健康指导，告知安全规定事项，确保来访者和公司的安全健康。
是否有参观者来访指导程序？在进入工厂之前，开始评估的时候，每个评估人员都应拿到 一个这样的指导。你是否拿到这样的一份书面的参观者来方卡？包括：标明你的安全是重要的，违反了规定就会导致被请出工厂；安全防护用品（PPE）要求，危险区域，紧急疏散信息，紧急联系电话，工厂的安全要求。是否包括了这样的警告：没有经过事先批准的情况下，危险的物料是不能带入工厂的？现场为来访者制定有参访路径。
People Involvement人员参与
PI-20
Emergency Evacuation Plan Plant has documented and implemented an effective evacuation/take cover plan to safely respond to emergencies.Is there a written emergency evacuation/take cover plan? Are assembly areas clearly marked? Are there evacuation maps and signs? Ask workers where they are to go in case of evacuation.Do they seem to know? Is there an annual drill(can be by shop or plant wide)? Are signals for various emergencies distinct(e.g.fire, evacuation, all clear)? PI-21
Awareness and Communication Plant effectively communicates plant health and safety best practices, safe operating practices, plant goals, objectives, plant health and safety performance, and corrective actions.Is the ASB H&S Policy posted in the workplace? Is there a Plant H&S Statement in support of the ASB statement? Both ASB and Plant H&S statements should be posted in conspicuous work areas.The Plant statement should include the statements “Safety is the overriding priority” and “All accidents are preventable”.Are H&S goals and performance charts posted and visible throughout the plant? Are plant and department Green Cross Calendars posted and current? Are gap-closure plans and countermeasures in place to support achievement of goals? Accountability and timelines documented?
People Involvement人员参与
PI-20
紧急状况疏散方案，经过演习被证明现实有效。
有书面的紧急疏散计划吗？有紧急疏散图吗？询问员工在疏散时他们是否清楚地知道往那里集合？是否每年都有演习（可以是车间或者是工厂范围内的）？对于不同的疏散的标志是否清晰（例如，火警疏散）？ PI-21
安全健康活动，安全练习、安全操作、安全健康目标、安全健康绩效、安全健康改善等有效的交流与沟通。ASB和安全健康方针是否张贴在工作的地方？是否有一个工厂的安全健康表述来支持ASB表述，ASB和工厂的安全健康表述都要张贴在工作地方的显著位置？工厂的表述包括“安全是压倒一切的事情”和“所有的事故都可以避免的”，是否安全健康目标和绩效表格在整个工厂范围内张贴和目视化？是否工厂和部门的安全绿十字日历都张贴了并且都运行了？工厂是否有目标计划和纠正措施来支持目标的完成？是否规定了时间节点和量化指标？
People Involvement人员参与
PI-22
Injury/Illness Tracking, Analysis, and Resolution Plant effectively tracks, analyzes, and addresses issues related to injury/illness incidents, data and trends.Does plant have historical and current data on occupational incidents, injuries, and illnesses? Is there evidence of this information being analyzed for the purpose of implementing incident/injury/illness reduction initiatives? Has the plant identified High Risk Work Activities(e.g.work at heights, high voltage work, confined space entry, hazards energy control, infrequently performed jobs, etc.)? If so, is a pre-job analysis of the hazards, risks, and preventative measures conducted? Are Team Members and Team Leaders involved? Is the pre-job analysis conducted prior to starting the job? Have the employees been trained?
PI-23 Hazardous Material Control Plant effectively controls the use of materials consistent with GM approved material lists, review of H&S, fire, and environmental concerns, and implementation of GM labeling and employee training requirements.Is there a written Hazardous Materials control program? Are all new hazardous materials reviewed for H&S, fire and environmental concerns? Are all containers labeled as to content and with health hazard information? Are employees trained on hazardous materials? Ask several workers if they know what an MSDS [Material Safety Data Sheet] or SUI [Safe Use Instruction] is.Do they know how to access this information?
People Involvement人员参与
PI-22
疾病、伤害事故的分析及有效追踪，事故、数据和安全趋势通报。
工厂是否有职业事故、工伤事故和职业疾病的历史的和当前的数据?已经应用这些数据分析来指导减少事故发生的活动吗？工厂是否辨识出了高风险作业（例如高处作业，高压作业，受限空间进入，危险能源控制，不频繁工作等等）？如果是，是否用于对危害，风险的事前分析和制订预防对策？团队成员和团队领导都参与了吗？是否在开始工作之前进行了员工安全培训？
PI-23 GM危险物料目录中，危险物料的有效控制和安全使用；环境和消防问题，应用GM的标准进行员工培训。
是否有书面的危险材料控制程序？所有的新的危险材料经过安全健康审核了吗，如火灾和环境问题？是否所有容器的标签和所装的材料一致且包含有健康危险数据？员工都经过危险材料安全使用训练了吗？询问几个员工他们是否知道MSDS是什么（物料安全数据单）或者SUI（安全使用指导书）是什么？他们知道如何获取这些信息吗？
People Involvement人员参与
PI-24 Operations Leadership Roles and Responsibilities Plant leadership behavior and actions are consistent with the Automotive Strategy Board's H&S Policy Statement, the GM Safety Absolutes, and the H &S Core Elements.Plant leadership actively and visibly leads the plant H&S initiative.Plant leadership maintains a high level of H&S awareness including current visible displays of H&S goals, performance measures, Pin Maps, Green Cross Calendar, and communication processes.Do all levels of Management hold safety contacts with employees on a specified frequency? Evaluate housekeeping for hazards.Do employees recognize and eliminate hazard and follow correct procedures and instructions? Do Safety Review board meeting minutes or other documents show that safety issues are reviewed and addressed while planning for new processes/equipment.Safety and Operating Departments have input into job/task safety during design phase either through task Based Risk Assessment, “design-in-safety” processes, or past lessons learned.Plant leadership demonstrate the “I Care” message on H&S.PI-25
Confined Space Safety All confined spaces are identified, evaluated and entry is effectively controlled and documented.Is there a written Confined Space program that includes: permits, air testing, identification and logging of all confined spaces, rescue, training for entrants? Ask to see a confined space posting.Ask a worker if they have to enter confined spaces and if they have been trained.Ask for a list of qualified permit writers.25 People Involvement人员参与
PI-24
领导的职责、领导者的行为必须与公司的安全健康政策、安全核心要素一致。员工看到的，车间领导者在安全健康方面积极的表率示范。
车间领导者对安全健康高度重视。包括安全目标目视化，安全绩效评估，安全指针图，安全绿十字以及安全信息传达。是否所有的管理层定期与员工进行安全方面的接触？评估日常危险。员工是否能在正确的步骤和指导下认识并且消除危险。当计划新的工艺或者使用新的设备时安全目视板是否将安全方面的细节都目视出来了或者是否有其他的文件能够将安全问题表现出来。安全部门和操作部门是否在设计阶段参与了“安全设计”的危险评估？车间领导在“我关心安全与健康”方面的示范。
PI-25
所有的受限空间都已经辨识出来了并且经过了评估，进入也得到了有效的控制并且形成了文件。
有书面的受限空间管理程序吗？包括：许可证，空气检测，辨识和记录进入受限空间的人员的营救和培训？受限空间控制事项的张贴。一个工人，如果他们必须进入受限空间作业，他们是否经过了培训？要提供有许可证资格的人员名单。
People Involvement人员参与
PI-26
Machine/Equipment Energy Control Plant effectively controls hazards related to machine and equipment energy through documented: energy control procedures to shut down, isolate, test, and start-up equipment, train employees, inspect compliance, and annually review the Machine/Equipment Energy Control Program.Is there a written Energy Control Program that includes: steps to shut down, isolate, test, and start-up, annual training and annual inspections? Ask a worker that works on maintaining equipment to tell you the steps of lockout.Independently ask the same questions of this employee's direct supervisor.If they cannot tell you the steps(i.e.notify operator, stop equipment, disconnect hazardous energy sources, apply energy control devices(safety locks), try to restart equipment), mark no higher than a delta.PI-27
Ergonomics Plant has documented and implemented an Ergonomic Process that effectively identifies and controls ergonomic risk factors to prevent injuries, encourages employee awareness and involvement, and includes among others: plant medical, engineering, operations and safety.Layouts and process flow schemes result in efficient ergonomic job design consistent with GM Ergonomics Specifications.Is the plant and the process designed with the people in mind? Is there a process to identify jobs with potential ergonomic problems? Evidence of commitment to timely completion of appropriate corrective actions?
People Involvement人员参与
PI-26 制定设备能量控制程序，实施安全锁定。能量控制包括：关闭，隔离，测试，启动，使用培训，检测，设备每年控制程序的检查。
是否有能量控制程序文件？程序包含：当设备停机，隔离，测试，启动，培训，检测时的详细步骤。询问一个员工，维护设备时有哪些步骤？将这个同样的问题也问这名员工的主管。如果他们无法回答你的问题（例如：通报操作工，停止设备，切断电源，运有安全锁，设备的重启等问题），打三角。
PI-27 人机工程学辨识和控制作业风险因素以避免受伤害，在工厂已经被证明有效，鼓励员工提高意识并且参与到其中来。
区域规划和工艺方案符合GM人机工程规范。.是否在新建工厂和新工艺设计的时候考虑人机工程思想？是否有一个程序来评估工作中潜在的人机工程问题？有没有及时完的人机工程改进的证据？
People Involvement人员参与
PI-28
Construction Contractor Health and Safety Process Contractors have provided and are following a documented Job Site Health and Safety Plan designed to protect the health and safety of their employees and ours.Does the plant have a Contractor Safety process? Does evidence exist that for larger projects(>$50,000 USD)where an outside contractor was used, that the following steps occurred: Pre-qualification of contractors on safety performance, H&S involvement with bid specifications, Job-site safety plan followed, contractor safety performance metrics tracked, post contact safety performance evaluation, use of GM 1638 Contractor General Terms and Conditions with contact documents.PI-29 Hearing Conservation and noise Control A program is documented and implemented that ensures compliance with GM Sound Level Specifications SL 1.0, SL 2.0, and SL 3.0 or latest revisions.Does the plant have a written Hearing Conservation Program that includes;new equipment design based on obtaining 80 dBA at run-off, plant baseline sound survey with annual updates on process changes, annual audiograms for employees working in noise areas above 85 dBA, post sound survey information and post areas where hearing protection is required.Verify by visual observations of compliance to wearing hearing protection in posted areas.If area seems louder than 85 dBA and is not posted ask to see their sound survey for the area.Ask workers if they have had a hearing test when hired and annually in areas posted as hearing protection areas.Ask plant leadership how many hearing loss cases they had last calendar year?
People Involvement人员参与
PI-28
供应商健康安全管理。这个安全健康管理，是设计保护对方员工和我们员工的安全健康的。
有一个供应商安全管理程序吗？是否在那些需要外部供应商的大项目（高于$50，000USD）里有包含以下的步骤：供应商安全方面的资格证明，在标书里包含了安全和健康要求？遵守工厂安全规定，供应商安全表现的跟踪？进行安全评估，使用GM1638供应商通用术语和条件。
PI-29 听力保护和噪音控制满足GM噪音水平规范SL1.0，SL2.0，SL3.0或者更新的版本。
是否有听力保护程序文件，它包括：新设备的设计要基于保持运转噪音是低于80分贝的，工厂每年进行噪音测试评审，并且为在高于85分贝环境下工作的员工提供一个新的听力敏度图，张贴声音测量信息在那些需要听力保护的地方。在听力保护区域里通过目视提示，要求戴听力保护用品；一年一次，为在高于85分贝噪音区域工作的员工安排体检。在工厂领导每年的会议中有多少是讨论研究噪音危害问题的？
People Involvement人员参与
PI-30 Fall Hazard Control Plant has documented and implemented an effective Fall Hazard Control Program which includes: administration responsibilities, identification of specific fall hazards, methods to control fall hazards, equipment and anchorage point identification and certification, employee training, and an annual review of the Fall Hazard Control Program.Is there a written Fall Protection Program.Does it include: identification and control of fall hazards using the hierarchy of controls(elimination, engineering, PPE), rescue, training? When Fall Protection is required does the plant require the use of full-body harness and shock absorbing lanyards whenever a worker is exposed to a fall of greater than 1.8 meters? Ask a skilled worker to see their Fall Protection.If not full body harness with shock absorbing lanyard mark X.If worker has right equipment, ask them to put it on.If this takes more than 2-
PI-31
Plant Vehicle Operation Safety Plant has documented and implemented an effective plant vehicle operation safety process which includes among other elements: appropriate vehicle selection, use within established limits, pre-operation safety check, preventive maintenance, safe operating practices, vehicle pedestrian interface, and employee training and licensing.The plant has a robust Safe Driving Program for company vehicles and away from work Safe Driving Awareness.Is there a written plant vehicle program that includes: training, vehicle inspection per mfg.Recommendations, documented pre-operational checklists, licensing.Stop a fork truck driver and ask them if they have their license and have done their pre-op checklist.Note condition of truck is all safety equipment working?
People Involvement人员参与
PI-30
坠落危险控制程序，它包括：管理责任，特殊坠落危险辨识，控制坠落的方法，员工培训，坠落危险控制的年度审核。
是否有高空坠落保护程序文件？它是否包括了：危险辨识和使用危害控制等级(消除，工程控制，个人劳保用品)控制坠落危险?危险营救培训了吗？当员工在高于1.8米以上有坠落危险需实行高空保护时，是否要求使用全背式的安全带和缓冲设备？询问员工，看看他们的高空坠落保护，如果不装备带有缓冲设备的全背安全带，那么就标记一个“X”。
PI-31 车辆安全驾驶的有效管理，确保车辆安全操作，包括：合格车辆，限速行驶，行车前的安全检查，预防性维护，安全驾驶考核，车辆和人行道的道路标识，驾驶执照和驾驶员培训。
是否有车辆管理程序文件，它包括：每个mfg的车辆检查培训；推荐车辆使用前的检查，填写检查表。叫停一个叉车司机，询问他们是否有执照并查看驾驶前的检查表？查看车况，所有的仪器都是安全有效的吗？
People Involvement人员参与
Element Name: Qualified People
Definition: People at all levels of the organization that possess the required profile and skills to perform, thrive and grow within a competitive manufacturing environment
Purpose: To ensure the best possible fit of people’s abilities with the expectations of the competitive manufacturing roles and responsibilities.33 People Involvement人员参与
要素名称：合格员工
定义：
每个层次的员工都具备必需的能力和技术进行工作，在一个竞争的制造业环境中成熟、成长。
目的：
确保尽可能以最合适的人员来满足竞争性制造岗位角色的职责要求。
People Involvement人员参与
PI-32 Competencies are defined for each level of the organization.Are they defined to the team member level? PI-33 Competencies reflect core values.PI-34 Competencies are written, communicated, and understood.Where are they written and how are they communicated and understood? PI-35 A Selection Process is in place and is based on identified competencies for all levels of the organization.Is there a Team Leader selection process? Is there a selection process for Team Members? PI-36 The Selection Process includes a biographical screen, testing(e.g.Mechanical, numerical, aptitude, psychological, etc.), assessment center(hands on & group activities), competency based interviews, and medical check(where applicable).PI-37 Management provides active input and participates in selection activities.PI-38 A Development process is in place(through training, job rotation, performance evaluation, succession planning, and so on), which includes the evaluation of individuals against competencies and plant requirements.Is the Performance Management Process and Individual Development Plan utilized for salaried employees? What is in place for hourly employees? Is there a process for evaluation and development for the hourly employees?
People Involvement人员参与
PI-32
公司的各个层次资格能力有明确定义。有没有班组成员的定义？ PI-33
资格能力反映核心价值观。PI-34
资格能力是书面的、可交流的、清楚明白的。资格能力写在哪？沟通交流了吗？ PI-35
人员选拔程序以组织各层级的岗位确定的资格能力为基础。
有没有班组长的选拔程序？有没有员工的招聘选择程序？
PI-36 人员选拔程序包括：任职者履历；测试（如机械测试、数字测试、素质测试、心理测试及其它测试）；情景评估（手工活动或小组活动），能力面试；体格健康检查。PI-37
管理人员积极投入而且参与人员选拔活动。PI-38
员工发展程序包括个人能力评估和培训评估（如岗位柔性、工作表现等）。
员工绩效管理包含员工个人发展计划吗？有无临时工岗位？有临时工评估和发展程序吗？
People Involvement人员参与
PI-39 Training plans exist for all employees and are based on organizational and individual training needs.These include implementation time tables.Do all salary employees have an individual training plan identified? What training plan is in place for hourly employees? Do these plans recognize organization and individual training needs? PI-40 Training Plans include an orientation to GM-GMS.What percent of the population have been provided GMS training?
PI-41
Training Plans include Vision and Values training.PI-42 Training Plans include Safety training.PI-43
Training Plans include Workplace Organization/5S.PI-44 Training Plans include Problem Solving.PI-45
Training Plans include Standardized Work.PI-46
Training Plans include Continuous Improvement Concepts.PI-47 Training Plans include Teamwork.PI-48 Training Plans include Coaching for Leadership.37 People Involvement人员参与
PI-39 培训计划包含了所有员工基于组织的需要和个人的需要。培训计划有实施时间表。
所有的正式员工都有培训计划吗？临时工是否有培训计划？这些计划是否得到了组织的认同，是否符合员工培训的需要？
PI-40 培训计划包括了GM-GMS课程的培训。进行了GMS培训的员工的百分比是多少？ PI-41
培训计划包括了宗旨及价值观。PI-42
培训计划包括安全培训。PI-43 培训计划包括工作场所布置/5S。PI-44
培训计划包括问题解决。PI-45 培训计划包括标准化工作。PI-46
培训计划包括持续改进。PI-47
培训计划包括团队合作。PI-48
培训计划包括领导能力。
People Involvement人员参与
PI-49
Training Plans include Business Plan Deployment.PI-50
Training Plans include other more detailed training as required per job assignment.PI-51
Reviews are conducted at least annually to ensure the effectiveness of training.How is the effectiveness of training evaluated? Are employee evaluations competed? Are pre and post learning assessments completed? Does the employee demonstrate the new skill or knowledge gained through performance at the workstation? Does the employee teach others the new skill or knowledge gained? Are surveys conducted to gauge the value of training? PI-52
The “Hear-See-Do”(hands on)approach to training is utilized.Is the training activity based? Are employees provided the opportunity to practice the new skill or knowledge?
PI-53
Leadership is directly involved in teaching the GMS and the teaching role is defined in Leadership job responsibilities.What training is being provided by Leadership? How does Leadership reinforce the principles of GMS? Do Leaders teach and cascade knowledge and experience to every level of the organization? Do Performance Management Plans include teaching as an measurable objective? PI-54
Cascading is one of the methods for GMS training and trainer development are utilized.How is GMS training cascaded through the organization?
People Involvement人员参与
PI-49
培训计划包括业务实施计划。PI-50 培训计划包括岗位所需的其它的详细训练。PI-51
培训效果的评估至少每年一次。
培训结果的有效性怎样评估？完成对所有员工的评估了吗？培训前、后的评估完成与否？所学知识或新技术在工作上得到一表现？有无培训效果方面的调查？
PI-52
手把手培训方法的应用。
训练活动开展了吗？员工有没有新技术、新知识的训练机会？
PI-53 领导直接参与到GMS的培训，而且承担教学任务并规定在领导的工作职责中。
领导提供了什么培训？领导怎样强调GMS的原则？由上至下层层逐级的知识及经验的传递？绩效管理计划是否把培训计划包括在衡量的目标内？
PI-54 逐级培训的方法应用到GMS培训中。
GMS培训由上至下的在组织中逐级进行培训？
People Involvement人员参与
PI-55
Internal trainers are developed within each location to teach GMS Elements.What process is used to develop trainers within the organization?
PI-56 Sufficient resources are committed to achieving the training plan.Are plans being achieved.Ask operators about training.Do they have training opportunities? What problems does the facility face in implementing training plans?
People Involvement人员参与
PI-55
在每个GMS要素中发展内部培训师。有无培训师训练发展程序？
PI-56
集成充分的资源来支持培训计划的实施。
计划达到了吗？询问操作工培训内容。他们都得到培训了吗？在实施培训计划时面临什么问题？
People Involvement人员参与
Element Name: Team Concept
Definition: Small groups of employees that are empowered to function as the owners and basic work unit who share common tasks, support each other, and achieve common goals through continuous improvement.Purpose: To involve employees in the work process to continuously improve performance, product quality and working conditions through teamwork.To develop employee pride, job satisfaction and personal growth.43 People Involvement人员参与
要素名称：团队合作
定义：
被授权的班组员工组成一个基本工作团队，有共同任务的、相互支持的，通过不断改进达 到目标的员工群体。
目的：
让所有员工在团队中参与持续改进，生产合格产品，改善工作环境。挖掘员工的自豪感，工作满足感和个人成长。
People Involvement人员参与
PI-57
Roles and responsibilities are defined for each level and function of the organization.PI-58 Teams are established and functional.What is the work group structure? Are small teams implemented for production areas of the plant as well as other areas such as Maintenance, Quality, etc.? PI-59
A Team generally consists of four to six members, not including the Team Leader.Generally, Team Member to Team Leader ratio should be no higher than 1:6.PI-60
The Team goals are established, reviewed and achieved.Is Business Planning deployed to Level 5? Do Teams provide input/develop the methods to achieve the goals? Do Team members understand their goals? How do they review progress? Are targets in place? Are countermeasures and gap closures in place where necessary to achieve goals? PI-61
The Teams meet on a predetermined schedule.When do Teams meet? What is the duration? Is there a standard agenda? Is there a daily meeting prior to the start of the shift?
People Involvement人员参与
PI-57
各层组织的职能和所有层次的岗位职责清楚明了。PI-58 建立团队（班组）并发挥作用。
团队结构是怎样的？不仅是生产区域而且在维修和质量区域也建立了团队。
PI-59 一个团队（班组）一般应包括4 到6个成员，不包括班组长。
通常，班组长与班组成员比例不高于1：5.PI-60 建立团队（班组）的目标，实施和回顾。
业务实施计划布置到第5层?团队用什么方法达成目标？有目标吗？如何回顾？有没有应对措施及差距分析？
PI-61 建立团队（班组）成员例会。
团队成员什么时候开会？时间多长？有无标准议程？有无班前例会？
People Involvement人员参与
PI-62
Teams are involved in ensuring safety and ergonomics in the work area.Are Teams involved in Safety Observation Tours.Do Team Leaders conduct Safety Observation Tours of their work areas? When Leadership conduct Safety Tours, do they include Team Members as active participants? Do Teams submit continuous improvement ideas related to safety? Is the appropriate personal protective equipment used in the Team area? Does job rotation occur with the Team? Are Ergonomic issues identified and does follow-up take place? PI-63
Teams are involved in ensuring quality and inspection.Is there an Andon system in place? Are quality standards identified for each operation? Is there an Andon reaction plan? Do Team Leaders perform quality checks as part of their daily task assignment? Are quality defects tracked at the Team level.Do Teams participate in problem solving activities regarding quality concerns? Is there a tendency for defects to repeat, or are root causes identified and eliminated? Do Team Members/Team Leaders visually inspect parts for defects e.g.damaged parts, mutilation, etc.)? PI-64 Teams are involved in ensuring Standardized Work(Best People Practices)is performed.Do Team Members understand the importance of performing standardized work? Are standardized work assessments conducted? How often? Are assessments conducted by all levels of Leadership?
People Involvement人员参与
PI-62 团队（班组）积极参与到工作区域的安全和人机工程改进活动。
团队是否参与安全巡查？班组长是否指导成员安全巡查？班组成员积极参与了吗？班组是否提交有安全方面的持续改进建议？在班组区域是否使用了适当的个人防护设备？在班组内有轮岗制吗？人机工程方面的问题得到确认了吗？
PI-63 团队（班组）积极参与质量保证和质量检验。
是否有暗灯系统？是否每个工位都有质量标准？是否有暗灯响应计划？班组长是否将质量检查作为他们日常工作的一部分？团队成员是否参与质量问题解决活动？是否有对重复问题根本原因进行辨识和消灭的活动？团队成员和班组长是否让有问题的零件显而易见（比如边界样本）？
PI-64 团队（班组）积极参与标准化工作。
团队成员是否理解了标准化工作的重要性？是否对标准化工作进行了评估？多久进行一次？评估是否有各层次的领导指导？
People Involvement人员参与
PI-65 Teams are involved in ensuring pull systems.Are Teams aware of their responsibilities for material systems? Are pull system procedures followed? Is the appropriate quantity of material available at the work station? PI-66 Teams are involved in ensuring communication.What method is used to communicate concerns/issues between shifts? What avenues are available for Teams to communicate issues/concerns/ideas, etc.?
PI-67 Teams are involved in ensuring workplace organization.Is there a place for everything and is everything in its place? Are non-standard conditions readily apparent? Can Team Members identify waste? Are practices in place to eliminate waste? PI-68 Teams are involved in ensuring cost reduction through waste elimination.Are there Team goals for cost reduction? Are costs such as scrap, equipment, etc.tracked and analyzed? Are methods developed by the Team to support cost control? Are processes in place to enable/encourage Teams to identify and eliminate waste?
PI-69 Teams are involved in ensuring process control.Is there an identified method to ensure Teams are performing their identified responsibilities?
People Involvement人员参与
PI-65
团队（班组）积极参与到拉动系统中。团队成员了解他们对物料系统的责任。
团队成员是否明白他们在物料系统中的角色？是否遵循了拉动系统的程序？工位上的物料是否适量？ PI-66 团队（班组）中积极交流与沟通。
有什么方法使班次之间进行交流？有什么有效的途径使班组内进行问题交流？
PI-67 团队（班组）积极参与工作场所定置管理和5S工作。
是否“一物一位”？非标准情况是否显而易见？团队成员能否辨识浪费？是否有消灭浪费的措施？ PI-68 团队（班组）积极参与消除浪费降低成本的活动。
团队（班组）是否有降低成本的目标？对零件、设备等方面的损坏是否进行跟踪和分析。班组内是否有控制成本的方法？是否有一个鼓励班组辨识并且消灭浪费的程序？
PI-69 团队（班组）积极参与制造工艺过程控制。
是否有一个明确的方法来使班组能够执行他们明确的职责？
第二篇：6S精益推行手册
6S精益推行手册
前提
在面对生产现场的管理工作时，你是否也会感到毫无头绪、无从下手呢？推行6S现场管理有什么意义？先进的设备是否能与“高效率”画等号？如何有效地减少浪费，真正实现“低成本”？怎样才能在混乱的生产现场中找到问题的根源？在生产实践中，6S管理有着诸多方法和技巧，让我们带着疑问，翻开《6S精益推行手册》。本书由李家林主编。内容简介
企业推行6S的目的只有一个，那就是改善现场管理状况，提升企业形象，最终实现高效率、高收益。《6S精益推行手册(实战图解精华版)》从实际操作出发，用大量的实景图片演示并讲解了以下内容：6S体系的推进与维持、6S的开展方法、6S的实施、事务部门的6S推行，同时，书中还提供了大量的表格、制度模板，方便读者参照应用。
《6S精益推行手册(实战图解精华版)》适合工厂各级管理人员以及企业培训师阅读、使用。本书由李家林主编。
目录
第一章 推进6S的认识
第一节 6S的起源与含义
一、6S的起源
二、6S活动的内容
三、6S的适用范围
四、6个“S冶之间的关系”
第二节 为什么要实施6S
一、生产现场的常见症状
二、实施6S的好处
第三节 6S推行失败的原因与成功的关键
一、6S推行失败的原因
二、6S推行成功的关键 第二章 6S体系的推进与维持
第一节 6S的推进步骤
一、6S自我评估和诊断标准
二、建立推行组织
三、制订6S推行计划
四、实施6S教育培训
五、活动前宣传造势
六、建立6S活动样板区
七、全面推进6S活动
第二节 6S标准化
一、制定6S活动标准
二、制作每人每天的6S活动表
三、制定6S审核评分标准
四、不符合6S项目的基本分类准则
五、制定内部审核评分表
六、制定6S改善提案制度
七、定期调查以调整方向
第三节 6S定期内部审核
一、6S内部审核的含义
二、内审的前期准备
三、6S审核的实施
四、纠正措施的跟踪
五、评审报告
第三章 6S开展的方法
第一节 定置管理
一、定置管理的含义
二、定置管理的类别
三、定置管理实施步骤
四、工厂区域的定置
五、生产现场的定置管理
六、仓库的定置
第二节 油漆作战
一、什么是油漆作战
二、颜色规划
三、刷油漆的流程与方法
四、地板的油漆作战要领
第三节 看板管理
一、什么是看板管理法
二、看板的种类
三、看板编制设计要点
四、看板的整理、整顿
第四节 颜色管理
一、什么是颜色管理
二、颜色管理特点
三、颜色使用原则
四、颜色管理应用
五、颜色管理手法
第五节 红牌作战
一、红牌作战的目的二、红牌作战的实施要点
三、红牌作战的实施程序
第六节 识别管理
一、人员识别
二、物料识别
三、设备识别
四、作业识别
五、环境识别
六、不合格品识别
七、识别标志的管理要项
第七节 定点摄影
一、定点摄影的目的二、定点摄影的主要内容
三、定点摄影的做法
四、定点摄影的运用要领 第四章 6S的实施
第一节 1S——整理的实施
一、整理的作用
二、整理的实施要领
三、整理的步骤
四、整理的具体实例
五、不要物的处理程序
第二节 2S——整顿的实施
一、整顿的作用
二、整顿的实施要领
三、整顿的原则
四、实施整顿的步骤
五、作业现场整顿的具体执行标准
第三节 3S——清扫的实施
一、清扫推行的要领
二、清扫的管理关键
三、清扫的实施
四、清扫后的检查
五、从根本上解决问题——消除污染源
第四节 4S——清洁的实施
一、清洁的意义
二、定期检查前3S 的状况
三、坚持实施5 分钟3S 活动
四、目视化管理
第五节 5S——安全的实施
一、安全的作用
二、做好安全监督
三、开展安全教育
四、做好安全识别
五、服装、劳保用品
六、确保机械设备的安全
七、作业环境的安全性
八、消防安全
九、配备急救药箱
十、安全检查
第六节 6S——素养的实施
一、素养活动的作用
二、素养活动的实施要领
三、素养的基本要求
四、素养活动的推行 第五章 事务部门的6S推行
第一节 事务部门为什么要推行6S
一、事务部门的任务
二、事务部门推行6S运动的必要性
第二节 文件的6S
一、确定文件管理流程二、一个部门一套文件
三、抽屉的管理
四、文件的保管方式
五、统一纸张尺寸
六、统一文件夹的形式
七、文件夹的整理方法
八、文件夹夹脊的标识
九、文件的日期
第三节 空间的6S活动
一、拆掉各个办公室之间的间壁(隔墙)
二、办公桌面的管理
三、节约空间——共用办公桌
四、文件柜的整理、整顿
五、设置暂时放置场所
六、储物柜的管理
七、设置雨伞放置场所
八、公共区域管理
第四节 办公用品的6S
一、办公桌内文具的整理、整顿
二、办公用品减少活动
附录1 某企业6S推行手册范本 附录2 6S管理员工手册
第三篇：精益论文
学习与实施精益生产的关键
——深入理解、掌握精益生产的理念和三条基本原理
川仪金属功能材料分公司 黄德钧
从2008年5月17日开始，至今已参加了9次（9天）由重庆川仪总厂有限公司组织的精益生产管理培训。通过这次精益生产管理培训，较系统的对精益生产进行了学习，使精益生产的精髓得以理解。在培训即将结束之际，将一点学习心得整理如下供大家商榷。
接触“精益生产”一词，已是较早的事了。
那是上世纪的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合着的一本叫《新的竞争——日本打进欧美市场的成功经验》小册子中有这样一段描述：由于日本汽车制造业都将其零部件供应厂安排在自己同一工业区之内，如同在自己的经营活动中所运用的方法一样，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及时供应”（“Just-in-time”inventory system）。合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损坏减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几小时才生产出来。当时，想这是一种什么样的生产管理系统，令老美大加赞赏。于是对这方面的资料与书籍进行了查阅，接触到“精益生产”一词，慢慢的知道其演变过程。
然而，这个期间大多数国内资料都将“精益生产”的具体操作都用“看板”管理来演绎。逐渐的就有种感觉，似乎“精益生产”=“准时化生产”=“看板”管理。同时，大量的成功案例都在机械加工、电子器件组装、仪器仪表装配类加工装配型企业上，而在流程型企业中宣有成功案例。当时，流程型企业的成功生产管理案例主要为推行MRP获得。认为像我所在的流程型企业应当从推行MRP来获得生产效率的提高（现在应是ERP管理系统）。
正是这种对精益生产的认识不足，造成了今天的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。
上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大批量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：
1.大批量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处
2.大批量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
对于“精益生产”，2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。„”。
简言之精益生产就是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上的生产体系。其产核心思想是减少资源浪费。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张：基于盲目需求的产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；消除一切浪费(损耗)；必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。
精益生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。把新技术与新工艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改善中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。
精益方式的基本理念：消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。
实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。
所以，学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握精益生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新的管理理念、方法同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成我们独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。
学习完毕，回企业后，将以消除浪费为核心，从宣传精益生产知识开始，从身边的点滴改善做起，溶入到公司推行的精益生产管理活动中，为实现集团公司的宏伟战略目标添砖加瓦，尽责尽力。
今日学、明日用，让精益生产理念为企业所用
川仪金属功能材料分公司
庹媛媛
2008年，我们企业发展在迎来世界新一轮以信息产业为代表的高科技产业生产制造环节大规模向我国转移的发展契机同时，也面临原材料、能源价格不断上升，人民币升值、出品退税降低，信贷紧缩、利率调整、财务费用大幅增加，新劳动合同法的执行以及CPI指数不断攀升直接或间接影响人力资源成本上升，而企业产品销售价格仍处于平稳，甚至部分产品价格由于市场激烈竞争还有所下跌的困境。那么如何应对不利因素，加强内部管理降低成本，减亏增赢是我们当前的重要任务之一。这一时期，总厂公司组织各分公司主管生产领导、中层干部以及管理鼓干，一起利用业余时间参加从专业顾问公司聘请的高级专家进行精益生产管理业务知识培训学习，是非常有必要的。
通过历时四个月的培训学习，让我们了解了精益生产的理念以及JIT准时化生产、CELL单元柔性生产、IE工业工程管理技巧、价值流分析与现场成本控制、现场管理与改善、标准工时制定与生产线改善、设备全面维修保养管理等方面的管理和技术方法运用知识。虽然由于学习时间较短和专业局限性，还有一些管理技术方法没有完全消化掌握，精益生产的某些管理方法也不一定完全适合本企业的生产模式，但我们都非常珍惜这个机会，也力争做到今日学，明日用，结合本公司的生产特点，让精益生产的管理理念以及一些先进的、科学的技术方法运用到企业中，合理优化生产，降低生产成本，不断提高企业的生产管理水平和管理效率，从而增强企业的竞争力顺利渡过难关。
一、精益生产及其管理理念总结
精益生产是一套生产管理技术，其生产方式实质上就是丰田生产系统，“精”表示精良、精确、精细，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了这种生产方式的特点。精益生产基本理念通俗总结来说，就是贴近顾客需求，减少企业各个环节浪费，降低成本，提高质量，以最小的投入，最低的成本，获取最大的利润效益。
精益生产的意义和作用就在于通过优化工业布局，均衡生产，减少浪费，不断提高产品质量，增强团队合作与沟通，充分发挥员工的能力作用，扩展员工技术成为多面手，并培养员工改善技能，使其不断自我提高，从而不断增强企业综合素质和管理水平，提高企业竞争能力。
二、结合本公司生产经营特点，简述精益生产管理理念和技术方法如何在企业中运用。
（一）善于寻找问题，解决问题，运用“精益生产”的观点重新审视和消除各环节中存在的浪费，降低成本。
精益生产是一个不断改进的动态过程，是从低水平向高水平改进的过程，是对PDCA循环很好应用的一个过程。要做到以最小投入，最低成本，获取最大利润，那么我们就有必要运用“精益生产”的观点从新品开发、材料采购、生产管理到销售等各个环节，去寻找浪费现象，善于暴露问题，并针对问题积极想办法提措施去解决整改问题，从而减少浪费，降低成本。
精益生产认为浪费不仅是大家通常认为的物料浪费，而是从顾客角度所有一切不增值的活动都是浪费。丰田公司定义更为明确，即“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费”。这给我们去寻找问题拓宽了思路。具体归结为七大浪费：
（1）等待，如物料供应不足、前工序生产瓶颈造成等待，设备故障停工维修造成生产停滞，都不创造价值；
（2）运输、物料搬迁，如布局不合理，搬运距离增加，造成的无效作业增加，；
（3）质量缺陷，不良品造成的额外成本，如返工、退货等质量损失；
（4）多余动作增加强度，降低劳动效率；
（5）过剩加工造成的工序浪费，如为了保证客户产品质量，而对本企业生产产品、原材料质量等提出过高的精度和要求，或者进行不必要的加工等；
（6）库存造成额外成本，特别在原材料价格波动幅度较大的时期，库存占用不合理将会给企业带来较大的资金和利润风险；
（7）过量生产造成的浪费。目前大部分企业都是小批量多规格生产模式，针对不同客户提供相应的产品，如果生产过量，特别是特种规格产品生产过量，很容易造成多余产品成为呆滞存货，从而占用库存资金不能及时变现。
（二）引入“JIT准时化和柔性生产管理”的基本思想，均衡生产，合理控制各工序物料占用，保持物流平衡，并最大限度地发挥员工的作用。
JIT准时化生产的基本思想就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。随着市场竞争加剧以及客户结构调整，同品种大批量生产时代已远去，目前企业面对的客户所需产品都是多品种小批量的多元化生产方式，再加之原材料价格波动幅度较大、资金非常紧张的情况下，如何合理均衡生产，解决生产瓶颈，确保交期，保持物流平衡，减少存货占用，降低资金风险，引入“适时、适量、适物” 的生产管理思想是非常有必要的。
当然要完全做到准时化生产、零库存以及完全按订单生产，对于目前企业管理现状是不现实的，也是比较困难的。但我们要认真学习总结JIT准时化和柔性生产管理思想，对我们企业现行管理中采购、生产、市场等管理环节存在问题进行分析，建议加强以下几方面的改善：
1、拓展市场信息收集渠道，做好市场调研和策划，保持内外部信息的及时反馈、传递，并加强总结与分析，尽可能地做好销售订单、物料需求和生产预测计划，为物资采购供应、生产组织安排、销售、货款回笼等工作开展提供较为准确的指导依据，不断提高对市场的适应性，争取做到以最小资金投入和生产成本，满足顾客需求。
2、结合生产、技术、设备等各职能部门力量，合理评估现有生产布局及各工序生产能力，在不大量增加成本的情况下适当地、合理地、科学地调整和改进生产工艺流程以及设备布局,，解决生产瓶颈，减少由于生产工艺流程不通畅、布局不合理造成的工序物料和人力资源浪费情况，均衡生产，降低成本。
3、加强与主要原材料采购供应商的沟通交流，提高供应商的品质与信任度，建立适应企业发展的供应链网络与联盟，合理占用上游资金，并确保能及时获得数量充足、品质优良的物料，以减少由于物料供应不足或原材料质量问题造成的等待以及不良品浪费。
（三）在加强推行6S现场管理与改善的基础上，综合运用和推进TPM，通过改善设备和人员的素质，持续促进员工、设备、企业整体素质得到改善。
在推行6S管理中，我们有时会遇到某些员工素质低下，行为习惯不好，企业工作环境紊乱，有些设备未按规定进行日常点检和保养，有的机器闲置未用灰尘很厚，但保养记录却记载着日日清洁，还有在生产工序上摆放着多余的物料、废料未及时清理、整理等等现象，这些都我们必须去管理和改善地方。现场管理不仅是一部人的事，应该做到全员参与，大家互相督促、学习和交流，只有大家的意识变了才会导致其行为变，而行为变了才会导致习惯变。
精益生产是对现场管理量化的衡量，是一套现场改善的方法，真正的现场管理就是质量、技术、生产、成本、销售、交付、采购、资源利用等综合管理，企业创造价值和利润的场所均视为现场的一部分。
在此基础上，应大力开展TPM推进工作，TPM即全员生产维护，是通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善,其目的是提高有效生产时间以充分利用各种资源。TPM是人与物质协调的技术产物，它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成主人翁意识，从而给企业带来竞争活力。在综合运用和推进TPM以及现场管理与改善时应注意以下几个方面：
1、TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理的地方。
2、要进行以人为中心的TPM活动。每个员工都有潜力，要进行激发每个员工潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性。
我们可以通过逐步建立、修订完善相关制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。
3、将计划保养和自主保养相互结合。自主保养和计划保养两者的实施主体有所区别，从以上两个方面对设备进行日常维护和保养，可以减少设备故障和事故的发生，从而有效地提高设备的可靠性和综合效率。
自主保养是以生产现场操作人员为主，主要围绕现场设备进行检查和保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，同时也对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。而计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。
（四）精益求精、持之以恒地加强开展工艺攻关和质量改进工作，狠抓产品质量，减少物料损耗、废料以及不良品的损失和浪费。
“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们的追求”的观念正逐步进入我们每个人的心中。我们应学习精益生产理念注重源头质量控制，即第一次就把工作做好，如果第一次就将事情做正确，质量保证了，那么许多用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。要知道“优质并不需要多花钱”。
1、我们应通过多种形式开展宣传与培训，让员工更多地学习了解质量管理基本知识和相关制度的规定，逐步培养并增强全员质量意识，从而提高企业整体质量水平。
2、对于发生的不合格品或者质量事故，我们一定要采用质量三不放过原则，即不查清不合格或事故的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进的措施不放过，真正发挥质量把关和预防的作用。
3、积极开展有效的QC活动，通过加强技术工艺攻关和质量改进，增强对工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现。
4、不断完善质量环境管理体系，做好日常内部体系评审检查以及纠正预防措施，保证各项工作持续改进，从而确保质量环境体系的有效运行。
总之，精益生产是结合现场管理低成本运行的一套管理模式，精益生产理念及其先进的技术方法对企业来说是非常有借鉴作用的。我们每个管理者都应具备问题意识、危机意识、品质意识、改善意识，理论联系实际，不断寻求适应本企业生产经营特点的工作和改善方法，并充分发挥各级员工的能动作用。相信，企业一定会在不断的持续改进中得到较大且长期的实惠与效益。
消除浪费创造企业最大利润和价值
川仪金属功能材料分公司 李功灿
通过公司组织对精益生产的学习，了解了精益生产的基本知识，认识到了精益生产对企业管理的重要性，总结本次培训，感觉在公司的管理工作中，有许多方面都可以用精益生产的方法来加以提高。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用精益生产思想是企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选择。
精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
精益生产的目标：
1、总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。
2、基本目标为降低成本，彻底排除浪费。
3、基本子目标：为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。
在竞争激烈的市场环境中，企业要得到良好的发展，除了要在品质上具有竞争力外，成本的竞争也是一个非常重要的关键。对于川仪这样的国有企业，其固有成本较高，在市场竞争中成本的竞争力是较弱的，如何降低成本提高竞争力，精益生产提出了较好的管理方法。精益生产把降低成本，排除浪费作为基本目标，在其理论中，将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。彻底消除浪费是降低企业生产成本的有效方法。并指出企业中常见有七种浪费现象：
1、制造过剩的浪费。
2、停工待料的浪费。
3、过多搬运的浪费。
4、加工本身的浪费。
5、库存的浪费。
6、动作的浪费。
7、制造废次品的浪费。
而其中以制造过剩和库存过多为最大的浪费。制造过剩产生了存货，存货的存在造成了大量的库存和过多的搬运，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和低效率。企业应有效地识别生产过程中的浪费并彻底地消除这些浪费，从而达到降低生产成本的目的。
一、企业只有有效地识别生产过程中的浪费，才能去彻底地消除这些浪费，所以识别浪费是消除浪费的前提。精益生产理论告诉我们识别生产过程的浪费主要有以下几种方法：
1、现场6S管理和目视管理
现场6S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场的最直接，最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。
２、合理化建议活动
企业中工人和基层管理人员往往最了解哪些生产活动是多余的，哪些地方需要改善，他们也往往能够提供最切实可行的改善方案，所以企业提供自下而上的沟通渠道是非常必要的，开展合理化建议活动就是一种非常有效的手段，也是精益生产理论所推崇一种识别生产过程中各类浪费的有效办法。
二、消除浪费的方法
1、实行准时化生产方式
实行准时化生产方式是消除库存最有效的方法。所谓准时化生产方式，就是在需要的时间，按需要的数量，生产需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为达到这一目标，准时化生产方式提供了三种基本手段：
（1）适时适量生产：只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品；
（2）生产同步化：在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
（3）生产均衡化：是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。调整生产流程，建立精益生产单元
2、调整生产流程的目的是要消除生产过程中那些多余的过程，其目标就是使生产流程最合理、最简洁、搬运的动作最少、所用的人员最少。
3、团队工作法
精益生产要求企业每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益生产强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，通过灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
三、结合我公司的实际情况应从以下几方面减少浪费
1、制造过剩浪费的改进
由于我公司产品的特殊性，要达到适量生产是非常困难的，目前成品库库存量已经达到一个相当的高度，加上我公司的产品若存放时间过长就可能报废，因此在制造过剩的浪费在我公司是非常突出的。要减少制造过剩产生的浪费，应该做好以下几点：
（1）提高产品质量的保证能力，使各类产品的成品率稳定在最小的范围，便于生产部门在投料时有一定相对准确的数据，避免为保证用户的需求量，多投入多产出的现象，从而出现制造过剩的浪费。
（2）积极与用户沟通，尽量将多产出的材料销售给用户。由于制造过剩不可避免，因此怎样处理制造过剩的材料是解决问题的一个方法，在我们跟用户签订合同时可以就此问题进行协商，在保证销售利润的情况下，我们因该及时将制造过剩的产品销售给用户，减少制造过剩带来的浪费。
2、停工待料浪费的改进
要减少停工待料浪费，首先需达到生产同步化和生产均衡化，要对生产能力进行评价，对生产瓶颈进行改造，满足生产均衡；同时要合理组织安排生产，使生产达到同步化。结合我公司实际在减少停工待料浪费主要还需解决生产批量的满足上，因为我公司产品在进行热处理对情况比较多，每年电耗、油耗、气耗的成本在600-700万元，因此如何解决这些耗能设备的能够达到设计加工能力的问题，是减少停工待料浪费的一个重要方面。在承接合同时应充分与生产结合，尽可能满足设备的设计加工能力，考虑到集中生产或大批量生产的要求，节约生产成本，减少停工待料浪费。
3、加工本身浪费改进
对于加工本身浪费在我公司表现也特别突出，主要表现在一部由于规格准备与用户要求的差异，可能造成基带加工浪费；金属熔炼造成的无形损耗浪费；轧制收放卷时头尾无法满足要求的浪费；廉金属熔炼锭子缩孔产生造成成品率低的浪费；锻打无法加工大锭子需切割为两段造成的浪费；酸洗时造成的材料损耗产生的浪费；以上种种浪费对公司成本造成了很大的压力。
要解决以上的浪费，需要从物料准备上、技术提高上、设备改进上、工艺的公关等方面加以解决，需要各部门积极配合，各级技术人员努力专研。公司应针对各个浪费现象组织立项解决。
4、库存浪费的改进
由于材料加工的特殊性，我公司材料库存数量巨大，总金额约3000多万元，对于公司的生产经营带来很大的资金压力。要减少库存浪费，公司的重点应加强各制造部在制品的管理，必须要在制品合理流动，对于不能使用的在制品必须及时处理。另外产品库的库存由于存在报废风险，也应该想办法进行减低和处理。保证生产的必要库存与资金管理应合理控制，必须有专人进行分析并制定标准。
5、提高6S管理水平 浪费的识别中精益生产给出较好的方法，如目视管理是其中一种。我公司也在很早就开始实施了5S管理，但总体感觉我公司的5S管理与精益生产要求的观念出入较大。目前公司的6S管理强调整理、整顿、清扫等方面较多，注重表面现象的检查、督促较多，对于将上面的6S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升的清洁和人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神到素养等方面办法较少，效果较差。更没有很好上升到识别浪费，解决浪费的层面。目前公司将5S上升为6S，强调了安全，我认为还应该加上节约（save)上升为7S管理。只有在管理上重视了，才能将公司的各种浪费现象识别处理加以改进和消除。
6、利用好合理化建议
上面已经讲到利用合理化建议识别浪费，公司在这方面需规范管理，加强引导，加强激励。虽然公司每年也有合理化建议等活动，但合理化建议活动往往流于形式，象征意义大于实际内容，只是把它作为一种职工参与企业管理和决策的象征，而并不是把它当成一项具有实际意义的活动，既没有制度化，也不是经常化，更缺乏有效的激励机制，这样的合理化建议活动是没有什么价值的，是一种浪费。主要原因还是公司在合理化建议的组织和管理方面存在缺陷，对于员工提出的合理化建议反应速度不够，解决力度不够，激励制度吸引不够，宣传力度不够。
而精益生产理论所要求的合理化建议活动必须是制度化的、经常化的，职工有什么建议随时可以通过某种快捷的渠道反映到企业管理层，企业的有关职能部门应及时提出处理意见并迅速反馈给提建议的职工，如果建议的内容有实施价值的应当积极实施。对职工提建议的行为应及时表扬，对取得成效的建议应进行表彰和奖励。只有这样才能真正体现合理化建议活动的价值，才能保持职工提建议的积极性。
7、弹性配置作业人数减少浪费
在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各班组业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的班组业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
根据我公司的实际情况，在生产任务不重的班组可以考虑班组合并，如二部上工段的一些班组，贵制部的一些班组等。对于操作简单的班组如二部细拉、连热等班组实现一人多台设备操作方式达到节约人员的目的。
总之精益生产是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。所以由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程，不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但它确实是一种降低生产成本、提高企业利润和企业竞争力的行之有效的方法，但我们也要认识到精益生产的所有方法不是都适应每个企业，比如零库存的观念等，我们只有根据企业的实际情况，有选择性的实施企业的精益生产管理，并且坚持不懈地做下去，企业的精益之路不会遥远。
精益生产方式对成本管理的启示
川仪金属功能材料分公司
杨贤军
是老生常谈的问题，也是企业永不懈怠的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，是值得我们学习和借鉴的。在日趋激烈的市场竞争中，因原材料价格不断上升，生产成本过高，我们的产品销售价格缺乏竞争优势，今年上半年也遭遇了较大的利润亏损。本文旨在通过对精益生产方式概念学习，将其管理思想运用到企业中，改善公司的制造成本、质量以及生产管理，减少浪费，降低成本，从而提高产企业的管理水平和管理效率。
一、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统长达五年的、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。
二、精益生产方式在生产、成本管理中的意义
通过对精益生产学习，可以看出精益生产方式是企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应、应对市场变化，追求精益求精，消除一切浪费并不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益的相互衔接的一系列先进理念和科学方法组成的生产方式，主要为：
1、为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。
2、这样的理想要通过JIT准时生产方式来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。
3、要实现JIT，“看板”是最重要的工具，例如：丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。
4、为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。
5、为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。其中：小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，而“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。
6、通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。
7、通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。
精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
由于“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”因而，其在企业生产、成本管理中具有极其重要的意义。
三、精益生产方式对我们公司成本管理的启示
主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。在公司经营陷入困境的状况下，如何通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，我们公司可以借鉴和引进精益生产方式的理念，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。
其次，作为一个成立40年的国有企业公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。
此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须本公司生产经营特点，结合企业实际加以引进。
引进精益生产方式要把握以下关键点：
（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。
（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；
（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。
切入点的选择可以考虑以下三个原则：
选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如设备工艺布局调整），在矛盾最集中地方，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；
选择最基础、最容易见效的环节（如改善现场管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式； 借助生产制造系统ERP 项目在公司的推广实施为切入点，推行精益生产管理理念。
四、结论与建议
他山之石，可以攻玉。追随巨人的足迹，我们深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。
相信： 若能因地制宜、因时适宜地通过在成本、质量、快速反应等综合方面引进精益生产方式，将极大地提高公司管理水平和竞争力。
论精益生产的思想和方法
川仪电气成套分公司 胡平
企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率。
提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的。但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。2)重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。3)共同协作
传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的.2.库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是： 1)库存提高了经营的成本
库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升.2)库存掩盖了企业的问题
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。3.永不满足
大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。
市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。
4.企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。
由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。
1、适时供货
是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。
2、系统供货 是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。
综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。
第四篇：精益学习心得
天津培训心得（2014年8月9-11日）
第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。
精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）
对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！
在学习中对5S有了更多的了解：
整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：
一、管理者是关键；
二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。
整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。
清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。
清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。
素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！
在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。
5S学习后在以后的工作中如何推行？
一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。
二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。
三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。
四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。
五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费
如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。丰田公司对消除浪费的永恒追求。
增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。
非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。
附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。
我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。
现场的七大浪费：人、物、质三个方面
1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。
4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。
5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工
6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。
7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。
作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。
学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。道场实操感悟：
一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。
我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。
第五篇：精益基础知识
·WOS精益生产知识考试题库之基础知识篇·
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WOS精益生产知识基础知识题库
1、请说出WOS十项原则的每一项内容。
原则一：客户满意是我们的宗旨 原则二：质量在每个人的手中 原则三：高素质的员工队伍 原则四：执行、创新与协作
原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造 原则六：安全环保的工作环境 原则七：互利共赢的供方关系
原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程 原则九：社会责任 原则十：现场解决问题
2、WOS项目的四个目标具体指什么？
1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核
2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。
3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。
4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。
3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？
WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。
2012年11月，董事长高瞻远瞩，根据世界经济的变化与企业的发展愿景，提出：力争用五年的时间达到或接近丰田的精益管理水平。
4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？
第一，思想要高度统一；
第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产；
第三，突出体现效率、成本与质量目标；
第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化；
第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为；
第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持；
第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展；
第八，真正实现全员参与。
5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？
第一，要坚定目标；
第二，要严格考核；
第三，要固化成果；
第四，要培育素养。
6、TPS是什么意思？
TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。
7、精益生产的核心思想是什么？
“彻底杜绝浪费”
8、TPS的成本观念是什么？
利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本
9、丰田生产方式的特征是什么？
一是彻底清除企业存在的一切浪费，降低产品成本； 二是不断向零库存挑战，降低制造成本； 三是持续改进，使产品更好、价格更便宜。
10、什么是成本主义与非成本主义？
成本主义，是指企业将必要的利润列入到制造成本中来决定销售价格，即：销售价格=成本+利润，利润的提高主要通过提高顾客购买价格来实现。这种模式一般适用于新产品或新公司打入市场的初期阶段。非成本主义认为：利润=销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本，销售价格的设定考虑市场行情与顾客需求，从而制订合理的销售价格。提高企业利润不是靠提高价格实现，而是彻底进行削减生产成本。这种模式一般适用于产品或公司处于市场稳定阶段。
丰田生产方式主要贯彻非成本主义，彻底进行削减生产成本，其主要做法是：彻底清除浪费的工作，有效利用设备，充分发挥员工的潜力，打造提高工作价值的职场等，通过对产品制造过程的改善来获得企业的利润。
11、Total-TPS是什么意思？
Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期改善活动。
12、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？
模块一：职场活性化 模块二：职场的整备 模块三：作业改善 模块四：物流改善 模块五：设备的改善 模块六：质量改善
模块七：先期改善（新产品投产业务）
13、精益生产的两大支柱是什么？
准时化、自働化
14、什么是准时化？
所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。
15、准时化生产的3个基本原则是什么？
工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取
16、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)
17、自働化的二个基本原则是什么？
1）质量是在工序内打造的 2）少人化
18、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？
自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。
自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。
19、职场活性化活动具体包含哪些内容？
职场的活性化活动，具体包含以下主要内容：
1、QC小组活动；
2、多技能工化；
3、创新改造以及发明（专利）提案制度；
4、职场的安全卫生；
5、设备维护；
6、防止质量不良品的流出；
7、步合会议（生产部门会议）；
8、发挥管理、监督者的作用；
9、岗位培训，人才培养；
10、为员工配置福利设施。
20、为什么说职场的活性化是不可缺少的？ 因为：
1）公司的业绩成果是每个个体改善的总和； 2）改善的原动力是职场的行动力与变革力； 3）职场的行动力与变革力靠的是每个人的干劲； 4）职场的干劲是构成职场的每位员工的干劲的总和。
所以，需要有提高全体员工干劲的方法和对策，也就是职场的活性化活动。
21、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）
22、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）
23、QC小组活动的八个步骤是什么？
1、选定主题；
2、把握现状；
3、目标设定；
4、原因分析；
5、对策计划；
6、效果确认；
7、防止再发生与固化措施；
8、总结及下一步推进计划
24、QC手法的七种工具是什么？
1、排列图（又称柏拉图）；
2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；
3、层别法；
4、检查表；
5、柱状图（又称直方图）；
6、控制图（又称管制图）；
7、散布图（又称散点图）。
25、为什么要实施多技能工化？
因为如果只让工人专门负责一个工序，总是做相同的作业，人就会变得墨守成规，所谓墨守成规就是保持现状，它会降低人的能力和脑力，不能激发人的改善意愿，并会限制人的改善思维。
通过岗位轮换，一方面，可以提高员工的技术和能力，引导其追求工作的价值；操作者之间也可以互相帮助，加强团队合作精神；另一方面，操作者相互之间理解作业的内容，有利于改善作业方法，并在需要时能够应对生产数量的变动。
26、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）
A、标准化作业制度
B、创新改造提案制度
C、QC管理制度
27、改善提案评审的内容有哪些？ 包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。
28、为打造安全卫生的工作环境、无灾害的职场，需要开展什么工作？
1）现场4S；
2）设备的保养与点检； 3）安全防护用品的配戴与管理； 4）改善危险、不易操作的作业；
5）预知危险的活动（即为了打造安全的职场，作业人员全员参加、事前查出危险所在、危险行为等，并采取对策进行改善的活动）；
6）有惊无险提案活动（即针对在作业或步行时让你感受到危险的现象提出改善提案）； 7）异常处置或应急措施的训练；
8）作业者在遇到类似灾害时，实施应急训练所教与的相关对策； 9）作业环境改善。
29、步合会议的议题包括：（A、B、C）
A、确认生产线现场的改善状况
B、防止重要问题的再次发生
C、进行评价，确定生产效率
D、工会活动 30、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？
1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；
2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。
31、“4S+1S=5S”是什么意思？
4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。
32、请具体解释“整理、整顿、清扫、清洁”
整理：区分现场需要和不需要的物品，不需要的物品按照企业相关规定分类处理，确实没有回收利用价值的应即刻废弃，称之为整理，是4S的第一步工作。
整顿：是指整理后，把留下的需要的物品合理科学地定置（确定存放地点，编号、标识，并摆放好），做到在需要的时候，仅需要的数量容易取出、使用和放回。只是单纯地摆放好的是排列，而不是整顿。
清扫：是指为了使作业现场工作顺利，在安全卫生方面也没有不安全感，对操作、步行等没有阻碍，确保让现场所有物品处于良好的工作状态，将职场整理得干净整洁而开展的打扫卫生、检查和改善的工作。清洁：是指维持整理、整顿、清扫的良好状态的活动。
33、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？
可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；
34、生产现场可视化的目的是什么？
使任何人能对设备、生产线是否在顺利地进行生产能立即做出判断，并采取应对措施。
35、什么是安灯？
安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。
36、什么是生产管理板？
生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。
37、如何运用生产管理板？
生产管理板以班组或生产线单位小时的生产计划为指导，由指定人员填写单位小时内实际产出与计划的差异，实时确认生产状况，明确异常原因，制定对策和防止再发生的措施。
38、制作和运用生产管理板应注意哪些事项？ 1）根据当班计划，均衡确定单位小时的计划数；
2）根据需要，在相应工序设置生产管理板，并张贴“生产管理板”标识牌；
3）每个时间段，由固定人员填写实际产出数、差异、理由及备注栏，班长或生产线负责人在确认栏签字确认；
4）车间主任要对每班的生产管理表签字确认。
39、作业标示板的作用是什么？如何使用？
用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：
1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。
40、制造现场的七大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？
安全、质量、生产、成本、设备、环境、人事
41、什么是“标准作业”？
标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。标准作业由节拍、作业顺序、标准手持3要素构成。
42、标准作业的三个前题是什么？
1）以人的动作为中心； 2）重复的作业；
3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。
43、标准作业的三个要素是什么？
生产节拍（简称节拍）、作业步骤（又称作业顺序）、标准手持
44、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？
Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。
节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数实际运转时间可动率一天的需要量Cycle Time，即循环时间，或称循环作业时间、作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所需要的时间。
45、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。
A：2分钟 B：1.98分钟
（注：题目数据可改动，变为新题。）
46、标准作业的目的是什么？
1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；
2、用作目视化管理的工具；
3、用作改善的工具。
47、标准作业的三个要素是什么？如何理解？
1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。
作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。
3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。
48、标准作业的制订顺序如何？
1、确定节拍时间。
2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。
3、制定工序能力表。
4、制定标准作业组合票。
5、确定标准手持数。
6、制定标准作业票。
49、作业标准与标准作业有何区别？
作业标准：是指为了实施操作的各个标准而言的。作业标准书包括：作业要领书、作业指导书（即作业步骤书）、质量检查标准书等；
标准作业：标准作业是以人的动作为中心，以没有浪费的操作顺序、高效率地进行生产的作业方法。它由节拍（Takt Time，T.T）、作业顺序、标准手持3要素组成。
标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作；作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。它是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。
作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。50、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。
A：时钟 B：定时器 C：秒表
51、标准作业分为几种类型？各种作业类型的特征以及循环时间（C.T）的测算方法是什么？
共有三种类型，即：类型Ⅰ、类型Ⅱ、类型Ⅲ。
1）类型Ⅰ
具备标准作业的3要素（节拍T.T、作业顺序、标准手持），可以进行重复操作并可测得循环时间的作业类型。如总装车间的装凸轮轴工序、装曲轴工序等。
由于该种作业是重复性操作，所以循环时间C.T.可以通过现场掐表直接得到，需要注意的是每道工序都应多测几次取其平均值。2）类型Ⅱ
虽然可以算出生产节拍，但是组装的种类比较多，组装的零件不同，表示出一个人份的作业量很困难的作业类型为类型Ⅱ，类型Ⅱ主要存在于总装车间。由于该种作业不是重复性操作，所以不能简单的通过掐表直接得到循环时间C.T,而是用加权平均的方法计算。
例：总装车间某道工序，需要组装A、B、C三种车型的零件，各车型零件组装时间分别为30秒、38秒、34秒，这三种车型在当天的产量中占的比例分别为16%、4%及80%，则该工序的作业时间为：
C.T=30×0.16+38×0.04+34×0.8=33.52秒。
3）类型Ⅲ
指生产线外的作业，算不出生产节拍，不是反复作业的工序，如刀具交换、品质检验、设备维护、搬运等，其目的就是根据全厂的效率核算，将生产线外的人的作业标准化、量化到每个人。
例：某道工序上有三台机床a、b、c，换刀频率分别为每800件一次、500件一次、400件一次，一次的换刀时间分别为60秒、120秒、80秒，则每台机床上每件的换刀时间分别为60/800秒、120/500秒、80/400秒。该工序的作业时间为： C.T=（60/800+120/500+80/400）×该班生产件数
通过对标准作业各工序生产能力的掌握，借助山积表，与生产节拍进行比较，可以判断生产线的状况。理想状态是作业时间跟生产节拍相等，即：C.T=T.T。
52、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）
53、通常所说的“标准三票”是指哪三票？
1）各工序（线）生产能力表（用于加工工序）； 作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）； 2）标准作业票；
3）标准作业组合票；
54、作业要领书中出现以下的哪种描述是错误的（A）A、观察电压表显示为400V左右。
B、用食指按下翻转机启动按钮，2S后松开。
C、扫描条码时扫描枪的信号光对准零件条码，信号光由红色变为绿色为扫描成功。D、用油石从左往右打磨工件上平面，去除毛刺，然后用干净的毛巾擦净工件上平面残留的铁屑等杂物。
55、每个工位必须有作业要领书，作业要领书的要点是与安全、品质等相关的内容。（正确）
56、关于检查时间是否计入工序能力表统计时间的问题：如果不停线检查，则不算在工序能力表统计的时间内；如停线，则要计算在内。（正确）
57、标准作业要领书的编制方法是什么？
1）仔细观察作业的动作； 2）明确作业的目的、顺序、时间； 3）确认每个作业顺序的要点。
58、工人如按其指导要求去做，则可以准确快速且安全地进行作业，是以下哪个文件的作用（C）。
A：标准作业组合票 B：标准作业票 C：标准作业要领书
59、山积表是什么工具？
山积表是进行作业再分配以及工序削减，从而提高工序能力的重要工具。它通过对每个作业人员具体作业内容及时间的叠加（类似于积木），画出柱状图。通过该图，可以根据生产节拍对作业内容进行重新组合，调整每个作业人员的工作负担。60、简述生产现场的七大浪费是什么？
1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。61、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？ 制造过剩的浪费 62、请解释 “5个为什么”
“5个为什么”（即Five “Whys”）就是指在对工序进行分析或调查现状时，不是问了一次二次的 why就停止发问，而是通过不停地追问为什么、为什么，追查出隐藏的真正原因。63、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）64、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；
（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；
（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；
（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。65、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。
A.省人化
B.少人化
C.省力化
66、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）
A.省人化
B.少人化
C.定员化
67、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）
A、采购件的接收方法
B.工厂内的物流
C．包装的改善； 68、对于工厂内的物流，部件搬入的方式有哪几种？
顺序搬入方式；
集中供给方式：即按照生产顺序信息一台份一台份地集中供给部件； 呼叫信号方式； 集中存放方式； 裸件供给方式； 巡回供件方式。
69、当大型部件从货运箱里取出困难，或部件种类多而摆放场地狭窄的情况下，应采用哪种配送方式？
裸件供给方式
70、距离加工工序较近的场合下，通常应采用哪种配送方式？
巡回供件方式
71、对于螺钉、螺母、垫片、卡扣等小零件，应采取何种配送方式？
集中存放方式
72、为了降低库存、减少工时，采购件采用的接收方法主要有哪些？
多次进货、混装搬运、顺序领取、着工领取。
73、为了节约劳动成本，物料配送工作要采取大批量的配送方式。（错）74、看板的种类有哪些？
1）领取看板：是标示后工序到前工序领取的零件或产品的种类和数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外协件领取看板”
2）生产指示看板：生产指示看板是指示加工工序内部生产时使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。75、看板的使用规则是什么？
1）当使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的看板，放入看板分回收箱或小回收箱。
2）每到规定的时间去回收取下的看板；
3）只领取与回收来的领取看板的张数等量的零件；
4）去前工序领取零件时，摘下前工序的生产指示看板，换上带来的领取看板后将零件领走；
5）不带看板的物料坚决不能领取。76、有关看板管理，错误的说法是（D）。
A、看板是后道工序向前道工序取货的依据； B、看板具有改善的机能；
C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样； D、没有看板不能生产，但能运送
77、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）
78、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）79、看板的领取周期用 “A-B-C”表示，A、B、C代表何意？ A代表领取部件的日期间隔；B代表当天领取的次数，C代表领取延误的次数（顺延次数）
80、看板的功能是什么？
看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为： 1）指示生产、搬运的信息； 2）是一种可视化管理的工具；
3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。
81、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）
A.根据需要增加设备； B.设备的4S;
C．设备的维护方法（主要指自主保养）； D.设备/产品的切换时间 82、设备的自主保养是指什么？
设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。
83、以下哪些是由于清扫不良而引发的设备故障、质量不良?（A、B、C、D、E）
A.空调过滤器堵塞引发空调不良和品质不良； B.空调管道清扫不良引发火灾造成设备全部损坏； C.光电开关的污染造成感应不良； D.控制柜内垃圾堆积引发漏电、火灾； E.因搬运槽内有残留切屑造成制品划伤。84、设备的预知维护(PM)是指什么？
所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。85、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）86、切换作业包含哪些作业？
外部切换作业；内部切换作业；调整作业。87、保证质量的思考方法是什么？
保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。88、制造工序内质量保证的4原则是什么？ 1）遵守标准作业；
2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)； 3）实施质量的相互确认； 4）改善难操作的作业。
89、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确
B：错误
90、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识；
2）检验文件；
3）量检具；
4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）； 5）检验记录
91、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）92、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；
B.操作者即使出现机器、设备上操作的失误，也不会造成事故和灾害的功能设计； C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。
D.检查员进行全数检查
93、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？
维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。94、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？
人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 95、何为先期改善？
先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。
Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。96、先期改善包括哪些活动？
1）SE活动； 2）生产准备活动； 3)制造准备活动； 4)质量保证活动； 97、SE活动 SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。
98、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？ 1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责； 2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责； 3）物流方面的准备，由生产管理部门负责； 99、先期改善中的制造准备活动主要包含哪些内容？
确定作业工序； 编制作业标准书； 实施作业训练； 制作工装、夹具； 研讨工厂的物流方式； 研讨均衡化条件；
开展成本管理、降低成本活动； 小批量试生产。
100、为什么说“公司的财产=公司人员的成果+资产-负债”？如何理解“公司人员的成果”？
公司除了有形资产，还有无形资产。精益生产认为，公司人员的成果=员工数*员工的能力*上进心，全体员工的能力和上进心是公司非常重要的无形资产，因此，公司的财产=公司人员的成果+资产-负债。
所谓“公司人员的成果”，可理解为：通过精益生产的改善活动，提高全体员工的能力和上进心，激发出整个职场的干劲和每个员工的干劲，它是精益生产的努力方向，可打造一个积极上进、让顾客信赖的公司整体形象，并最终实现整个公司的产品质量、生产效率和利润提高。
101、班组长安全生产职责不包括的一项是（D）
A.认真执行公司有关安全生产管理标准，有权拒绝执行不符合安全生产规定的指令和指挥； B.组织对新工人和变换工种人员进行安全教育；
C.负责做好本单位的各项安全检查和安全教育工作，消除隐患；
D.遇到有危及生产安全的紧急情况时，不能停止生产，等报告单位领导和安全部门之后再说。
102、生产现场持续改善项目适合以下哪类人员？（A）A.一线/辅助员工 B.管理人员 C.技术人员 D.车间主任
103、在以下哪种情况下需要对作业要领书进行重新审核，以断断是否需要修订（ABCD）A、作业内容改变 B、工序内改善之后 C、作业条件改变 D、设备改变
104、对待有缺陷产品的三不政策是：不接受、不制造、不传递。(√)105、WOS精益项目评价主要从以下哪六个方面进行现场审核评价？(A、B、C、D、E、F)A.职场的活性化
B.标准作业书
C.人
D.物
E.设备
F.质量
G.培训
H.成本
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