汽车4S店管理之我见(五)[大全五篇]

第一篇：汽车4S店管理之我见(五)

汽车4S店管理之我见

（五）--客户满意度：4S店成功的基础

《孟子·离娄上》曰：“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也。”简言之，就是我们平常所说的：得民心者得天下。伴随着消费者的日趋成熟以及市场竞争的逐渐加剧，截止2011年底，国内大多数乘用车主机厂以及授权销售服务商都将民心----客户满意度列入经营指标当中，尤其是对于奥迪、奔驰、宝马这样的豪华车品牌，主机厂、授权销售服务商都高度重视，采取了多项措施来提升客户满意度。对于豪华车品牌的经销商来讲，客户满意度的重要性以及为达到较高的客户满意度都采取了哪些措施，下面我们深入作一下探讨。

关注客户满意度，我们必须先了解什么是客户满意，只有这样，我们才能真正去关注客户，赢得市场对我们的认可，继而扩大整车销量，提升服务产值。满意（Satisfaction）是指客户通过对一种产品或服务的实际表现（Performance）与其期望值(Expectations)相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。客户在购买产品或服务前，通常都会对产品或服务有所期待。这种期待可能是心中清晰的意念，也可能是潜意识中不自觉的期望，但这种“事前期待”是客观存在的。如果产品或服务的实际表现低于期望，客户就会不满意；如果实际表现与期望相匹配，客户就会满意；如果实际表现超过期望，客户就会高度满意或欣喜。可见，客户满意是一种心理活动，是客户的需求被满足后的愉悦感。客户基于产品或服务的实际表现和期望的综合心理反映，将导致其在行为上的忠诚或抱怨的反应。

下面，我们来看一张图。

据世界知名调查公司美国盖洛普统计，失望的顾客会100%主动向26个人讲起他的痛苦经历并且拒绝再次购买商家提供的产品或者服务。而满意的客户是不会主动向别人介绍他所使用的产品或服务的，今后继续购买该产品或者服务的概率是50%。特别要强调的是，超越期望值的顾客会100%热情、主动向身边的6-8个人介绍他的欢乐之行，同时，超过九成的人将继续购买商家提供的产品或者服务。

基于客户失望、满意、热情后导致的结果，全世界规模以上产品或服务提供商都在寻求一种可以量化的指标来评价服务的状态，即客户满意度（英文全称：Consumer Satisfaction Index，简写：CSI)，它是一个相对概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度相比较后得出的指数。目前国内豪华车CSI调研分析较为客观、公允的是来自美国的J.D.Power以及北京新华信公司。而CSI对消费者再次购买率的影响，如图中所显示的，CSI指数的高低对消费者再次购买率成正相关线性关系。

在产品、服务同质化现象越来越严重的今天，消费者为什么选择我们而放弃其他经销商，作为豪华车品牌经销商来说，重视通过自己的产品或者服务中的“特色”来超越客户期望值，从而达到“金杯银杯不如老百姓的口碑”效果，通过客户的主动介绍和褒奖来打造经销商的知名度和美誉度。那么，4S店都需要采取哪些措施呢？

首先，重视CSI的基础即员工满意度（英文全称：Employee Satisfaction Index,简写：ESI）。

21世纪，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争，如何提升员工满意度，关键在于老板是不是切身处地地为员工着想。比如我所在的4S店员工大多都是来自于偏远农村，走进城市后他们首先关心的是能不能吃好、睡好，所以，4S店为他们兴建了早、中、晚餐皆可在公司享用的洁净、明亮、卫生并且定期更换食谱的职工食堂以及安装有分体空调、热水器、高速网络的员工宿舍。为保证饮食质量，安排厨师选购优质食用油、米、面、菜等。为让员工有更多的业余文化生活，聘请保洁员定期清扫宿舍房间、清洗员工制服等。为保证员工的身体健康，4S店除每年为员工免费进行体检外还成立了以基层员工为核心的足球队、篮球队等，在丰富员工业余文化生活方面起到了重要的促进作用。特别值得一提的是，我们店将薪资待遇、学习机会、发展空间这三个员工最关注的要素作为日常运营中的重点关注项，从而保证了员工较低的流失率、较高的全员培训合格率以及良好的内部竞争上岗机制。

其次，抓好销售、售后CSI中的“真实一刻”（英文全称：Moment of Truth，简写：MOT）

上世纪70年代，北欧航空公司面临倒闭，年仅38岁的首席执行官 Jam Kalson 接手这家公司后，发现很多顾客在选择北欧航空公司服务以后如果让他再次选择的机率几乎为零，除非它有非常便宜的折扣票，因为它太便宜了，但这种情况对于公司的永续经营是一件非常可怕的事情。因此，Jam Kalson接手以后，做了一件事情，把自己作为一名顾客，从订票开始，到机场换登机牌、托运行李、过安检、登机、飞行、下飞机、拿行李整个体验了一番，得出一个结论：为什么顾客不选择我们的公司，是因为服务过程中存在很多问题，很多细节没有做好。比如说过安检的时候，工作人员态度非常恶劣；上飞机的时候其他品牌航空公司服务人员就是一个笑脸：你好，欢迎光临，我们的人就是不笑：欢迎光临（哭丧着脸）。因此他针对问题每一项实施整改，导致北欧航空公司到现在是一个竞争力非常强的航空公司。Jam Kalson这位老先生把每一个小的细节提出一个概念：真实一刻，英文翻译Moment of Truth，我们简称MOT。

那么，究竟什么是MOT呢？MOT是在某一个时间段发生的某一件事情对你产生的一定影响。比如说你路过一家店的时候，发现很干净，是因为一瞬间通过看到地面没有污渍而感觉很干净。看到迎宾小姐长得很漂亮，啤酒瓶形的身材，穿着很性感，你认为服务一定很好。也就是在一个小小时刻对某个事物留下一个小小的印象，由此作出一个小小的决定。多个小小的决定最终产生大大的决定，即是否购买该产品或者服务。

据美国盖洛普公司统计，在整个销售过程中，能够给顾客留下印象的有将近5000个MOT，真正导致客户作出购买决定的会有250个左右。为什么我们要谈MOT呢？是因为目前的竞争非常激烈，我们各款车产品逐渐趋于同质化，谁也不敢说你的产品比其它品牌好到哪去，别的车比我们的车好在哪儿。现在同级车的价格，客观讲相差不是很大。客户可以选择奥迪、可以选择宝马或者奔驰，那么在质量和价格相差无几时如何能够取得竞争优势呢，MOT就是一个非常关键的因素，所以，我建议各位4S店老总在销售或者服务过程中力争创造更多、更好的MOT。

比如针对即将提车的客户，我们会加强在交车过程中的细节管理，如交车环节，销售顾问即是老大，有权利安排服务顾问、服务经理、销售经理、客服经理与客户交流沟通，加强交车时客户对4S店、销售顾问的感性认识。因为，交车过程中的客户才是兴奋度最高的，也是最容易在这个过程中弥补之前6个流程中的不足进而提升客户满意度达到极为满意的。见下图。

而对于售后维修客户，我们4S店特别打造的VIP餐厅、IPAD视听室能够让客户足不出户品尝、体验到奥迪的尊贵。最后，通过客户服务部的创新型第三方回访来巩固和提升客户满意度。

根据笔者对汽车行业的调查，目前各4S店的客户回访形式还是以电话回访为主，面访甚至是主动上门访问还处于探索阶段。为了能够切实了解客户满意度，笔者所在的4S店利用主动上门访问提升客户满意度，同时，利用主动上门访问加大对客户周边人群的营销力度，特别制定了主动上门拜访客户机制。即一个月主动上门拜访客户数应占当月销售总客户量的30%，人员由客服经理、市场活动专员、大客户经理或销售顾问、维修技师等组成，设备、物料由滞销型号的试驾车及宣传彩页、名片、维修诊断电脑、机油、防冻液、玻璃液、救援工具箱、手电筒、印有车型LOGO礼物等组成，拜访流程由销售顾问或大客户经理与客户电话预约时间、地点，出发前再次电话确认，到达后由客服经理送上礼物并与大客户经理或销售顾问、市场活动专员陪同客户交流用车心得等，维修技师同时进行全车电脑和机械检测，时间为60分钟。期间大客户经理或销售顾问将近期热点车型与客户分享并鼓励客户购买或推荐。如果客户推荐周围亲朋，则详细记录并适时现场介绍，市场活动专员记录拜访的效果并现场拍照留影，方便今后营销活动之用。

根据对目前主动上门拜访客户的满意度调研数据来看，效果甚佳，即再购率、转介绍率均达到50%以上。

总之，4S店提高销量、产值的方法就是始终以客户满意度为基础，以员工满意度为先导，以销售、售后的细节化管理为两翼，主动上门拜访客户为手段，持之以恒地实践下去，那么，创造4S店的成功一定指日可待。

郭兴旺

二零一二年五月二十八日

第二篇：汽车4S店管理之我见

汽车4S店管理之我见

（一）2012年9月6日来源：

2012年9月6日，汽车4S店模式自1998年广汽本田率先在国内运营到现在已经过去十几年的时间，伴随着国内汽车市场以年均25%的速度增长同时我们也看到了4S店数量的不断增多、规模的不断扩大、竞争的不断加剧背景下一线部门如销售、售后以及二线部门如市场、综合、财务、客服等人员自动自发、自动补位的工作热情在不断消蚀。那么，如何能够调动员工的积极性从而再创辉煌，笔者根据多年对4S店工作的经验总结并结合古今中外的管理案例，特作《汽车4S

店管理之我见》系列文章，以飨读者。

汽车4S店管理之我见(一)----80/20法则

蜀后主建兴六年(公元228年)，诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他命令赵云、邓芝为疑军，占据箕谷(今陕西汉中市北)，后亲率10万大军突袭魏军据守的祁山(今甘肃)。同时，他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭(今甘肃秦安县东北)。临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。它是通往汉中的咽喉。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。

马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地将大军部署在远离水源的街亭山上。当时，副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“我通晓兵法，世人皆知，连丞相有时还请教于我，而你王平生于戎旅，手不能书，知何兵法?”接着又洋洋自得地说：“居高临下，势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上，使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀。”魏明帝曹睿得知蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战曾多次与蜀军交锋的大将张郃领兵抗击。张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，心中大喜，立即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部队围困于山上，然后纵火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。结果，张郃命令乘势进攻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮上演了一出千古绝唱的《空

城计》并退回汉中。

马谡违反了诸葛亮的调度，在山上扎营，是丢失街亭的主要原因，而街亭的丢失，让蜀

汉军队丧失了继续进取陕西的最好时机，作为将领，马谡需要负主要责任。

事后，虽然马谡身为诸葛亮的得意弟子并且负荆请罪，但诸葛亮依然下令将其革职入狱，斩首示众以正军纪。然而，笔者此文的聚焦点并不在于提醒汽车4S店管理者应慎用纸上谈兵的马谡之流或者强调规章制度应在任何人面前一视同仁，而在于诸葛亮上书后主自贬三级

(理由：用人失察、兵败祁山)的可贵之处。

纵观各品牌汽车4S店规章制度，其中关于员工违犯纪律或者工作失误导致的损失惩罚条例可谓是数不胜数。例如员工上班迟到扣罚××元，员工驾驶商品车参加外展发生交通事故承担全责(若是豪华车，员工将面临资不抵赔的惨状)，员工不按照主机厂标准流程接待销售或者售后客户被密采或者飞检扣罚××元(少则以百元为单位多则以千元为单位)，员工上班不按照标准穿戴工装和铭牌扣罚××元，等等等等，不一而列。但是，细看细究一番，却发现这些惩罚条例似乎少了点什么。究竟少了点什么，地处山东省青岛市的中国家电业第一品

牌海尔却通过自己的实际行动补上了这么一条。

1995年，海尔集团某公司公布了一则处理意见：某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。

这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训?其上级是否进行了复审?是否进行了检查?如何防止漏检的不合格产品流入市场?这些问题，究竟该由谁来负责?海尔管理层进而认为：这位质检员所犯错误的背后，还存在着更大的隐患：错误的产生，并非单纯的个人能力问题，而是体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。为此，海尔上下进行了一场大讨论，结果产生了“80/20法则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物;员工是多数，但从管理角度看，即处于从属地位。从战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是管理人员的职责。员工干得不好，主要是管理人员指挥得不好;员工的水平，反映了管理人员的素质。因此，出了问

题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。

1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据

“80/20原则”而罚款50元。

继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任;但是，不能

提高部下的素质，就是你的责任。”

海尔集团下属各公司都实施“一把手”负责制，无论出了什么事，集团都拿一把手是问。1997年10月的一个例会上，销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。销售公司由此认为，张瑞敏曾多次批评的“说了不等于做了，做了不等于做到位了”的大企业病现象，在冷柜电热本部严重存在。对此，冷柜电热本部的本部长回答：“回去查一查下面是怎样干的?”这一认识，显然与集团的管理理念不相符合。张瑞敏当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作

风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。”

在海尔集团，各管理层干部一致认为，作为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工的素质低。如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，那么，素质低的员工永

远不会自发地提高，素质高的员工也会因为没有激励的氛围而渐渐变得素质低。如今，“只有落后的干部，没有落后的群众”这句话，在海尔已经成为经典。

2002年夏，笔者在阅读了《海尔是海》这本书后专程远赴青岛探访海尔，想从中获得一个80年代中期濒临倒闭，但在张瑞敏先生入主海尔后制订的第一条规章制度“不允许在车间厂区随地大小便”的企业是如何焕发出青春活力以至于成为中国最大、世界领先的白色家电制造企业的秘诀。当时，年轻稚嫩的笔者通过对海尔青岛黄岛厂区、海尔大学以及海尔人的走访了解后总结出的秘诀是：质量第一(砸冰箱)、服务至上(进门换鞋)、不断创新(蔬菜洗衣机)，然而，时值今日，经历多年4S店洗礼的笔者才恍然大悟，彻底明白海尔的成功其实质是管理的创新，尤其是80/20法则：它强调了管理者的责任，从而促使管理者能够在实践

中加强对员工的政策宣导和技能培训，防止管理者只是为“管理”而“管理”。

由此推理，员工迟到扣罚**元，那么，管理者是否应该考虑承担一定的责任呢?例如管理者是否在正常下班时间安排过多的任务以至于员工超负荷工作，或者管理者长期只考虑员工的付出而没有给予相应的物质、精神回报从而使员工产生心理失衡，再或者新进员工的职

业纪律培训没有完全落实，等等。

再比如员工不按照主机厂标准流程接待销售或者售后客户被密采或者飞检扣罚××元，作为管理者首先要考虑岗前岗中培训以及常态化考试是否跟进，制度制订是否成体系，落实是否有专人。其次，要考虑目前的顾问配比人数是否科学合理，顾问技能与工作量是否成正

比，是否存在“大跃进”思想，是否只注重客户满意度而忽视了员工满意度。

例如，笔者任奥迪4S店服务总监时，在下班前例行旧件巡查过程中发现某机修组工具柜放有一瓶动力转向油。根据部门规章制度，机修组长罚款100元，车间主任、技术经理各

罚款200元，笔者自罚500元并上交公司财务。

相反，如果管理者在员工违犯纪律或者工作失误导致损失时一味推托自身责任并一味强调员工问题时，此类事例还将会发生甚至是反复发生，因为，管理者没有意识到自身存在的问题从而也不会在今后的工作中加以改革、改善，那么，员工会因为“心”被伤了而消极殆工，自动自发、自动补位的企业活力也就难以实现

综上所述，如果管理者能够在员工违犯纪律或者工作失误导致损失时效仿诸葛亮或者海尔，在第一时间发现自己作为管理者的不足并承担责任或者损失同时在今后的工作中加以改进，将极大促进员工与管理者之间的关系改善，将极大地促进员工的工作积极性，最终，企业中员工违犯纪律或者工作失误导致损失的情况将日益减少，员工、管理者、企业三方共赢的局面一定会出现。

郭兴旺

二零一二年四月四日

第三篇：汽车4S店管理之我见(七)

汽车4S店管理之我见

（七）----管理者的三大职能

自1999年广州本田创立中国第一家乘用车4S店以来，乘用车4S店发展如火如荼。例如，2011年德国大众在华经销商总计为1,590家，其中大众乘用车品牌为1,120家，奥迪品牌为230家，斯柯达品牌为240家。大众中国的经销网络覆盖了台湾之外的30个省市自治区，在江苏省的数量最多，达到158家；其次是山东省，149家。据悉，大众集团计划大力推进在华经销网络建设，2015年前后将达到3,000家，比当前几乎翻倍。其中大众乘用车品牌超过1,900家，奥迪品牌和斯柯达品牌均超过500家。那么，如此多的网点需要大量掌握现代企业管理精髓的人才去管理运营，究竟这些人才是否掌握现代企业管理的精髓了呢？希望笔者的《汽车4S店管理之我见》系列文章能够抛砖引玉，引起各位的关注和讨论，共同为中国汽车的健康发展贡献一份绵薄之力。在百度中搜索“管理者”一词，得出的结论为：管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。归纳其中心思想为：管理者就是通过协调和监督两大职能来达成组织目标。可是，根据笔者的理论积累和工作经历认为，一名合格的管理者必须具备三大职能，即管理、培训和服务。

原因是什么呢？首先，让我们了解一下管理者三大职能之一的管理职能。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor)认

为：“管理就是确切地知道你要别人干什么并使他用最好的方法去干”，(《科学管理原理》)。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办

法去工作。

亨利·法约尔（Henri Fayol)在其名著《工业管理与一般管理》中

给出管理概念：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五

项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法

颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。

以上对管理的表述是目前世界上最权威的管理定义，当然，也是最

容易理解的管理者职能之一。如果把管理、培训和服务比作金字塔的三

个层次，那么，管理就是金字塔的第一层。然而，在现实的4S店运营

中，作为一名管理者，仅仅具备管理职能也就是建造金字塔的第一层显

然是不够的。那么，建造金字塔的第二层是什么呢？

笔者认为，建造金字塔的第二层是培训。

相信读过《东周列国志》的朋友不会忘记，春秋五霸之一的吴王阖

闾起用孙武，考验其带兵打仗能力时诞生了时至今日依然脍炙人口的成语：“三令五申”。这个成语的大概意思是孙武通过三令五申的严格训练

将一群君主的妃子培训成了可以登上战争舞台的士兵，从而充分说明管

理者首先是一名优秀的培训师。他能够通过自己的口头语言、肢体语言

与下属分享成功以及失败的经验、教训，帮助下属以及团队快速成长、壮大起来。

我们知道，伟大的开国元勋毛泽东同志不论在抗日战争期间还是在解放战争甚至是建国以后，经常会在抗日军政大学、国防大学以及各类

会议上对在场的党员干部进行包括军事指挥、思想组织、文化艺术等方

面的演讲，直白点说是演讲，深刻点讲是培训。所以，以毛泽东同志为

首的毛泽东思想才能指引共产党人推翻三座大山建立新中国。

值得一提的是，著名战争题材电视剧《亮剑》中的男主角李云龙，在非战斗环境下更多的时间是组织军事训练，所以才有了那么一句名

言：今天让你们真刀真枪的训练，是希望你们（战士）在打仗时少流血

少牺牲。

抚今追昔，回首九年的汽车生涯，我深信作为管理者一定要具备能

够与下属进行持续分享或者说是培训的能力。例如2006年在北京现代

长江4S店工作时，总经理杨晓东先生经常通过各种场合与员工分享他的经验和认识，有力地促进了整个团队学习氛围的建立，为连续夺取北

京现代全国销售三连冠打下了雄厚的基础。时值今日，笔者也通过在日

常工作中的会议、晨练、专题培训的分享影响周围的同事，从而为打造

钢铁般的汽车销售与服务团队贡献一份力量。

为此，当管理者抱怨下属没有按照规章制度开展工作要处罚他时，首先应该想一下自己是否对下属展开了有效培训，是否像孙武那样三令

五申，是否尽到了作为管理者应尽的义务而不是一味地逃避自己的责

任，认为讲过一遍下属就牢牢记在心中或者一丝不苟地执行。相反，应

该像大军事家孙武先生一样，一遍遍耐心细致地教导和培训。只有这样，团队才能有真正强大的战斗力，创造优异的业绩也就指日可待。

新华门，中南海正门，位于西长安街上。两旁八字影壁墙上有“伟

大的中国共产党万岁”、“战无不胜的毛泽东思想万岁”的标语。门内影

壁题字为毛泽东同志手书“为人民服务”。由此，引出笔者关于管理者的第三大职能也就是金字塔的最高一层：服务。

中国共产党经过二十八年的浴血奋战，建立了新中国。其成功的关

键是什么呢？笔者认为，时时刻刻为人民服务，所制定的各项政策处处

维护人民群众的利益，例如三大纪律八项注意其中一条就是不拿老百姓的门板稻草，土地改革政策让亿万失地农民翻身解放当家作主。基于此，才有了2012年11月8日十八大召开期间胡锦涛总书记所描述的中国人

民将在未来全面建成小康社会的宏伟蓝图，才有了在2020年城乡居民

收入比2010年全面翻一番的目标要求。

中国著名餐饮品牌海底捞火锅的广告语是：“好火锅，自己会说话。”

其创办人张勇先生始终将员工作为自己最大的服务对象，因此，他花费

重金在员工宿舍的建设上。例如，为节省员工上下班时间将宿舍专门安

置在靠近单位的黄金地段、名牌小区，请阿姨专门打扫宿舍卫生以及清

洗员工衣物以解员工后顾之忧，为每个宿舍装备必须的空调、电视、网

络等以丰富员工业余文化生活„„等等等等，不以而述。有了上述的“为

员工服务”，海底捞火锅在当今餐饮市场竞争激烈的现状下迅速发展壮

大，成为几乎所有企业争相效仿的对象。

反观当今各类汽车4S店，管理者的职能更多的是管理和培训，而

服务则有一搭没一搭地零零散散地执行。例如，管理者给售后服务顾问

定下当月产值目标，然而，当众多服务顾问提出修改**签字流程时，管

理者并没有进行细致、耐心地调查研究并给予调整----服务，相反，继

续凭着主观想像以及集权思想粗暴地给予反对，如此这般，员工将继续

耗费大量时间、精力周旋于**签字流程，结果将导致产值上去了，员工

创造性、积极性大大下降，身心疲惫的同时对管理者的抱怨也与日俱增，矛盾一触即发。

众所周知，国家的财富是人民创造的，企业的财富是劳动者创造的。

只有国家权力机关、企业董事会、高中层管理者时时刻刻想着“为人民

服务”、“为员工服务”，才能国富民强，企业才能兴旺发达。相反，如

果国家权力机关处处想着如何盘剥人民、统治人民，所制定的政策措施

就算是实施了一时也不可能实施一世，人民一定会奋起反抗，从而推翻

现有政权，改朝换代。同样，企业董事会、高中层管理者处处想着如何

管理员工、培训员工，而没有为员工创造财富创造良好的环境、空间、流程、方法等，就算是企业的产品再好、资金实力再 强大，员工的创

造力、积极性也会受到极大损伤，结果就是员工流失、成本增加、利润

下滑甚至亏损倒闭。

总之，管理者的三大职能：管理、培训和服务呈辩证统一关系相辅

相成，不可或缺。同时，管理为基础职能，培训为提高职能，而服务则

为贯穿始终的一条红线将管理和培训连为一体并成为管理者最终成功的关键职能。

郭兴旺

二零一二年十一月二十三日

第四篇：汽车4S店管理之我见(二)

汽车4S店管理之我见

（二）----打造学习型团队

“你可以拒绝学习，但你不可能阻止你的竞争对手学习。”2004年2月，当我迈进上海通用别克五星级销售服务商----河南新纪元汽车销售服务有限公司大门时，美国通用汽车亚太区营销大师、公司总经理孙东辉的一番话使我对汽车行业有了一个更深刻的认识，同时，也促成我在汽车行业里8年的荣辱起浮。今天，当我重新品读这句话的时候，我深深地为当年孙总的精辟论断感到钦佩和不安。

从1985年SVW上海大众成立，再到1999年SGM上海通用的投产，中国汽车市场可以说走了一条从“批条子”卖车的计划经济到“降价卖车”的市场经济道路。同时，库管员+收银员+经理的独家代理销售模式也相应升级到前台接待+销售顾问+销售经理+服务顾问+收银的顾问式授权销售服务一体模式，同城、同品牌的横向竞争日趋激烈，而团队战斗力的提升快慢决定了4S店的生存状态。那些时时刻刻处于危机感状态下的4S店不断提出学习的要求和标准，从而始终处于“一直被模仿

从未被超越”的态势。那么，如何打造学习型团队呢？

2006年，笔者所在的北京现代河南长江汽车销售服务有限公司在总经理杨晓东先生的提议下，每年安排全体员工参加拓展训练，每月安排部门以上经理为全体中高层人员进行培训，每周四晚安排全体中高层人员观看涉及财务、管理、营销等方面的教学影像，每天8：05早会安排参会人员“讲故事”，不定期安排中高层人员参加魔鬼训练，购买大量汽车、管理、营销等图书供员工借阅或作为奖品赠送给员工。另外，河南长江汽车花费“巨资”为中高层人员报名学习有“打造企业特种部队”之美誉的深圳聚成培训。特别要强调的是，总经理杨晓东先生率先垂范，报名学习了清华大学EMBA并定期向中高层人员进行转训。几年下来，河南长江汽车年销售最高纪录达7千台，单月最高纪录900台，连续三年成为北京现代汽车全国销售冠军。

2007年，笔者曾经提出针对4S店用人、留人的辩证三要素理论：“薪资+学习机会+发展空间”。其中，学习机会是三要素中起到承上启下关系的关键一环。基于此，当4S店老板或者总经理天天抱怨员工流失率居高不下、员工忠诚度偏低以至于企业发展中新老员工青黄不接时，请认真思考上述辩证三要素：薪资+学习机会+发展空间是不是针对不同的岗位、不同的员工、不同的时间段进行着相应的“比例安排”而不是一刀切。因为，员工薪资的提高、发展空间的扩大都需要更多的学习机会来支撑。

庄子曰：“吾生也有涯，而知无涯。”知识是没有穷尽的，坚持学习让人始终处于不败之地。反之，没有知识的不断补充和积累，人便会落后于时代。少而好学，如日出之阳，壮而好学，如日中之光，老而好学，如炳烛之明。一个人的一生中之所以能不断提高，与其始终如一的学习是分不开的，所谓活到老学到老。同样，在汽车4S店的管理过程中必须把“学习”放在首位，这样才能立于不败之地。

21世纪，什么东西最贵？答曰：适合企业文化的人才。而适合企业文化的人才从哪儿来？答曰:内部培训。因为，如果不对人进行岗前、岗中细致、耐心、严格的全方位培训，单靠人自己在繁忙的工作之余自觉学习，人对企业文化就会不认同，人对企业操作规程就会不熟练，人对企业发展所需要的技术、管理等信息就会不了解，那么，人就不可能成为人才，企业的发展也就成为无源之水，无本之木。

既然我们都明白了学习或者培训的重要性，那么，在4S店管理中当如何制定学习培训计划呢？

首先制定当年的学习培训预算，如按照每年营业额的0.5-3%或者每年税后纯利润的5-10%来提取。在制定学习培训预算时要考虑多种因素，如公司未来预期业绩发展情况、上学习培训总费用、人均学习培训费用等等。例如某豪华品牌4S店，当年营业额约5个亿，按照每年营业额的0.5%的最低比率计算，即为250万元。

其次按照7：3比率将销售、售后划分为一块，综合、财务、客服、市场划分为另一块，即销售、售后175万元，综合、财务、客服、市场75万元。

最后，根据厂家当年上市新车数量和大致日期制定全员（含中高层）和部门培训计划并逐一分解、执行。特别要强调的是，书到用时方恨少，因此，中高层人员关于EQ情商、领导力、执行力、财务、营销甚至是ISO9001：2008质量体系和ISO14001：2004环境体系认证等课目培训势在必行，郭兴旺

二零一二年四月二十二日

第五篇：汽车4S店管理之我见(十)

汽车4S店管理之我见

（十）----商务礼仪是全员培训第一课

作为投资人或者总经理，当您面容严肃在4S店里溜哒时，发现员工路过身边不搭理你，此时此刻，您是什么心情？在4S店盛大华丽的开业庆典上，当万众将目光和耳朵都集中在慷慨发言的您时，突然几声尖利怪异的手机铃音从现场的某位员工身上发出，此时此刻，您是什么心情？在制订了高额罚金的制度面前，每月第三方客户满意度调研报告显示，因为员工的服务态度问题导致4S店全年排名无法进入第一梯队拿不到主机厂返利时，此时此刻，您是什么心情？„„等等糗事，一个接一个的到来，一个接一个地考验着您的耐心。所以，做汽车4S店累，做汽车4S店难。然而，以上发生的事例，其实大都可以最大限度地避免，或者是可以大大降低发生的概率。那么，如何预防此类事件的发生呢？笔者认为：应将商务礼仪培训纳入全员培训第一课。

不过，在笔者阐明将商务礼仪培训纳入全员培训第一课的原因之前，我们有必要了解什么是“礼”和“商务礼仪”。

“礼”，首先是社会生活中由于道德观念和风俗习惯而形成的仪节，如婚礼、丧礼、典礼；其次是符合统治者整体利益的行为准则，如礼教、礼治；再次是表示尊敬的态度和动作，如礼让、礼遇、礼赞等。

清晰了“礼”的定义后，我们再来看看被世界各国人民所尊重的思想家、教育家孔子在《论语》中对“礼”的认识：“君子敬而无失，与人恭

而有礼，四海之内，皆兄弟也。”同时，为了说明“礼”对于人的重要性，孔子又再次提出“不学礼，无以立”的经典论断。

那么，什么是“商务礼仪”呢？

笔者结合自身工作经历和理论研究认为，“商务礼仪”就是在商务场合人们用于体现相互尊重的各种规范的、可操作的具体形式。结合4S店的实际情况，它包括在销售展厅、售后车间、办公室、会议室、宴会厅、典礼等场所，员工、投资人或者总经理体现相互尊重的仪容、仪表、仪态的行为准则。它是员工与客户、合作单位、员工之间以及投资人或者总经理与客户、合作单位、员工之间交流沟通的基本规则。

那么，为什么要将商务礼仪列为4S店全员培训的第一课呢？

原因在于两个方面：

第一、它是提高4S店知名度与美誉度的低成本举措。我们知道，中国著名火锅品牌海底锅的广告语是：“好火锅，自己会说话”。为什么，因为海底捞全员的仪容、仪表、仪态能够让大多数食客甚至是随行儿童感到安心、开心和快乐，从而口口相传，造就了今天海底捞火锅成为餐饮行业的知名品牌，同时成为各类企业学习效仿的对象，而且，首选的学习形式就是定期去海底捞吃饭。有了这么多的粉丝和拥泵，面对众多的火锅品牌，海底捞还需要花费巨资去打广告吗？答案肯定是不言而喻的。同样，如果4S店全员的仪容、仪表、仪态能够让大多数客户甚至是随行儿童感到安心、开心和快乐，那么，口口相传，每个月的广告费还需要花出去吗？

第二、它是增加4S店单车利润的法宝之一。

众所周知，上海的俏江南和麻辣诱惑是同属川菜口味的两家餐厅，但是他们的饭菜、酒水价格却各不相同。客观来讲，俏江南的服务标准是高于麻辣诱惑的，当然毛利率也是最高的（因为还额外收取了服务费）。同理，4S店的服务标准高低决定了他们所售车辆的价格高低，也就是市场营销学上所讲的“溢价”。总而言之，在硬件环境逐渐趋同的今天，作为4S店的投资人或者总经理为什么不能够在资金有限、运营成本高涨的前提下，强力打造更高标准的服务呢？而服务之一也是最“容易”做到的就是全员令客户安心、开心、快乐的仪容、仪表、仪态。

曾几何时，因为4S店的保安引导客户停车“不知礼、不懂礼、不守礼”，导致客户对4S店产生糟糕的第一印象；因为4S店的收银员与客户结算款项时“不知礼、不懂礼、不守礼”，导致销售顾问无论如何努力也无法挽救客户的异议和投诉；因为4S店的总经理处理客户投诉时“不知礼、不懂礼、不守礼”，导致当地派出所民警以及新闻媒体相继到访„„由此所带来的客户流失与隐性负面宣传是4S店长期、稳定、健康发展的最大成本。

各位读者，既然“商务礼仪”如此重要，然而，与之配套的“商务礼仪培训”现实情况又是什么样的呢？

据笔者观察，大到豪华品牌宝马，小到低端品牌众泰，大多没有在4S店运营过程中引入系统的“商务礼仪培训”，那么，“商务礼仪培训”都包括哪些内容呢？

2012年9月，笔者以总经理助理身份对筹建中的某豪华品牌4S店招聘的销售、售后、综合、财务等各岗位人员进行入职培训。除了常规的企业文化、规章制度、岗位职责等一般性培训和考试外，还特别开展了系统的“商务礼仪培训”。除了针对每位员工安排一天时间进行商务礼仪理论培训和考试外，每天晨会组织约15分钟的“久”九归“仪”商务礼仪演练，15分钟的销售流程演练与全员评议。更重要的是，要求自己以及部门长身先士卒、率先垂范，从仪容、仪表、仪态这三个方面定标准、抓落实，同时对临时展厅的各项硬件如展厅门前客户停车位、饮品盛具、展车等进行全天监控„„时至今日，当全体员工在“相互尊重，知礼、懂礼、守礼”思想的指引下，正以饱满的热情、体贴优雅的行为举止笑迎八方来客。

综合以上，笔者认为，商务礼仪是4S店在当前激烈的市场竞争环境下获得生存、发展的全员培训第一课。

郭兴旺

二零一三年五月二十三日