绩效精神

第一篇：绩效精神

绩效精神

组织的目标是要使得平凡的人能做不平凡的事。

道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括以下几层要义：

1.组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

2.组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。3.在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。

4.最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。行动指南：

将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management:Tasks,Responsbillites Practices）

第二篇：绩效精神读后感

绩效精神读后感

作者：yujiawen来源：德鲁克青年网点击数：1571 更新时间：2010-12-01 【字体：小大】 德鲁克曾说过：“管理是一种器官，是赋予机构以生命，能动，动态的器官。没有机构就不会有管理，但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有机构。机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济、和个人提供所需的成果。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得德鲁克：发明管理的人。为什么彼得德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。” 这首先取决于管理者的工作绩效。

因此绩效精神——取得杰出绩效的精神就显得尤为重要了。

卡内基的墓志铭写着：这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中，启用比自己更好的人。因此，贝弗里奇爵士说过；”让平凡人做出不平凡的事才是组织的目的。一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。对一个组织的考验就是取得成就的精神，即取得杰出绩效的精神。取得成就的精神意味着它产出力大于它投入的力的总和。只有在精神领域中才能使产出大于投入。好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的卓越绩效是为今天的一般水准。综上所述，就要求组织必须做到以下几点：

一、组织的重点必须放在成就上。

二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。

四、正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。而关于第一个问题，我们首先需要避免的是安于平庸的危险。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准要求，这里也需要我们正确地理解成就。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。一个人为了对下级负责，也必须有所成就。一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。这里德鲁克举了日本模式和第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔的例子，这说明了，一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。与此同时，道德的决策也在困扰着我们。有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。德鲁克认为，在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。关于第二个问题，一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。因此在这个问题上，就有一个评估的需要。要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。评估必须基于绩效。这便牵扯到作为奖励和激励的酬劳问题。德鲁克给出的解决思路是——既强调管理者的企业家角色，奖励卓越的绩效；而又不让管理者变成公司的奴隶。所以，不要过度的强调升迁，制定合理的升迁制度。人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。

管理是一种实践而并非说教，组织精神良好，表现组织所释放的能量大于个人投入努力的总和，显然，企业无法靠机械手段产生这样的结果，所以必须依赖道德力量，追求正义，在行为上树立高标准。一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。最后，再说一下关于领导力的问题。

领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。领导力需要个人资质，需要正确的基本态度，但是，因为只有通过实践才能完成任务，正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。

由此我想到一句话，希望不能是愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。

第三篇：读绩效精神有感

读绩效精神有感

通过阅读《德里克：绩效的精神》和《绩效主义毁了索尼》两篇文章，深有感触。从德里克“绩效精神”一文中所获取的关键概念，在我的脑海中建立起优秀组织的样子。

首先：组织的目的是使平凡的人有能力从事不平凡的工作，组织的重点必须放在绩效上。

其次：绩效和组织不可分，绩效是组织的一部分

校验的标准是绩效而不是好感；

重点放在长处上；

实践而不是说教；

但求无过的危险；

对不良绩效表现者应该用道德决策，即“做为人，何为正确”来判断。

再次：组织的重点必须放在机会上，而不是问题上人员决策是组织控制手段的正真手段

具体内容：

1、对组织的第一个要求就是较高的绩效标准，同时必须允许有错误，甚至失败，但不能容忍的是自满与低标准

2、组织的真正控制手段是人事管理

职位

薪资

升职

降职

3、正直诚实是管理人员的必须具备的唯一决定条件

4、但求无过的危险

5、对人的要求必须要有成就，对平庸无贡献的人，必须加以处理

6、道德决策：能力不匹配的人，在管理岗位上，会影响团队士气，这正好我们的企业文化“小爱乃大恶，大爱似无情”的观点符合。

7、重点放在机会上：组织把重点放在机会上，而不是问题上，那么往往就会形成强烈的绩效精神

8、人事管理对组织的影响，激励需体现在组织倡导的方向上，并且要言行一致。

在形成正向的绩效认知后，又读了《绩效主义毁了索尼》一文，从实例来了解了绩效对团队的影响。从《绩效主义毁了索尼》文章中，又建立了一个被绩效所累的组织的样子在我的脑海中：

1、失去激情团队状况，为了统计业绩花费了大量精力，在真正的工作上却敷衍了事

事例：笔记本电脑的锂电池事故，亏损510亿日元；PS3游戏的上市：2007年亏2000亿日元。

2、激情消失

3、挑战精神消失，为了获得报酬，而定出较低的目标

4、团队精神消失

5、缺乏积极的文化氛围

通过两文的学习，个人观点如下：

绩效是一个企业所必须要有的。关键要区分是将绩效做为目的还是手段。

我认为绩效是为了帮助组织达成目标的一个管理手段，而不是目的。

索尼的失败主要是在执行过程中，过于看重绩效，员工将绩效当成了工作的目的，所以被绩效所累，使组织失去激情、从而丧失了团队的挑战精神，不敢创新，不敢尝试

出现了但求无过的情况，这是危险的。

绩效应该是一个航标，在组织达成目标的过程中，起着不断的为团队成员指明方向的作用，就如同水渠的作用一样，让水在渠中流淌，不至于分散到各处而干涸

绩效需要明确标准，提出高的要求，让组织的每个成员不断的在前进的过程中获得动力，阶段性的给予肯定，让团队不断朝着目标前进从管理层要有这种认知，形成对绩效结果的正确评价，对员工的评价不能仅凭绩效决定，还需关注员工的情感和对团队的认知，评价的结果应该是个综合的值。

第四篇：绩效

绩效----税务代理

税务代理属于商贸服务业的一种。

该岗位具有公正性。税法规定了征收机关与纳税人的权利与义务，而税务代理人作为税收征收机关与纳税人的中介，与征纳双方没有任何利益冲突。税务代理人站在客观公正的立场上，以税法为准绳，以服务为宗旨，既维护纳税人合法权益不受损害，又为维护国家税法尊严服务。因此，公正性是税务代理的固有特性，离开公正性，税务代理无法存在。

其次，税务代理具有社会性，税务代理可以帮助企业履行社会义务，量多面广。

再次，税务代理具有专业性，表现在税务代理人必须精通税务和财会等专业知识，在税务代理的过程中，必须以税收法规和民事代理法规为依据。

第五篇：【小讲师读书心得】 读绩效精神

读“绩效精神”有感

华中农业大学DYC 项目部经理 侯康军

“绩效精神”这章去年读过一遍，这次重读的过程中又有了丌少新的感受。章节的开头一句话就是“一个组织的目标在亍使普通的人做出丌平常的事来”。记得去年鹏飞学长也说过，德鲁克青年社区就是一群平凡的人做一些丌平凡的事。那么，作为DYC的一员的我们如何才能做出丌平凡的事情呢？

一个组织中出现天才的概率是很小的，大部分还是一些平凡的人，为了使这些平凡的人取得大的绩效，就必须利用每个人的长处来帮助别人、去抵消别人的缺点。用人的重点要放在他能做什么方面。一个人没有取得任何成就的唯一原因是管理者对他的工作安排丌当，组织中一定有适合这个人的职位，管理者要做的就是找到这个位置，然后把他安排到那个职位上去。

今年在招了职员后，项目部成了DYC中人数最多的一个部门：两个经理、4个职员。如何安排这些职员的位置成了我们必须要考虑的事情。在尽量短的时间里发现他们的长处，然后将他们安排到合适的职位中，给他们机会，让他们在自己的职位上持续地产生效果，取得属亍他们自己的成就。

当然“成就的记录中必须包括错误和失败，它必须既表明一个人的长处，又表明其短处”。在“如果”这本书里看到过一句话：成果幵丌是百发百中，百发百中的是杂技，成果是长期产生的。这句话让我感触颇深，有时候我们的确会出现错误戒者失误，但其实这些失误又何尝丌是我们的一种成就呢？错误和失误可以作为我们成功的垫脚石，没有这些的话，我们如何能够触碰到那高高在上的成功呢？德鲁克先生在这里举了三种在组织中常见的人： 第一种人通常能干得较好，很少降到一定的水准乊下，但也很少有突出的表现。第二种人在正常情况下表现一般，而在发生危机戒遇到大的挑戓时，却能符合要求而像个明星似的取得出色的成就。最后一种人，从来丌犯错误，从来没有过失，他要做的从未失败过。

这三种人我们在生活中都可以找得到相应的人。前两种人都能取得相应的成就，最后一种人其实是最可怕的。他很可能就是一个弄虚作假者，戒者只做一些稳妥、可靠的事情。

记得“如果”这本书里，《管理学》教给南的第一件事情就是“正直”，这是一个管理者必须具备的一个品质。一个管理者只有在性格上为下属树立榜样才能使他成为人们所模仿的对象，他得管理方式才能被下属所接受。当然，给正直下个定义是件很困难的事情，在我看来，这里的正直就是把正确的事情委托给正确的人去办。

当发现一个人丌能在其职位上做出贡献的时候，正直的管理者就应该把该人从其职位上调开，当然，直接将其解雇只能是必丌得已的时候才能发生的事情，因为那样会使大家对组织正直的信心动摇。

组织需要有自己的绩效，要达到这个绩效需要组织中每个人的共同努力：在组织中找到自己的位置，持续丌断地产生成果。