案例分析泥匠与石匠——因人设岗与因事设岗位

第一篇：案例分析泥匠与石匠——因人设岗与因事设岗位

][案例分析]泥匠与石匠——因人设岗与因事设岗位

市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。非常省力气”.石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。你用的泥巴是可以用模子来做。而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。所以，我的作品每次都不一样。这也是我和你的区别

吧。”

泥匠和石匠虽然都买自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?

广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10个亿人民币。公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。于是询问A公司为什么否定这个方案。A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。

看来A企业信奉的是因人设岗。那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。

B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司从新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来，确遇到了问题。尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间也没有实施。

看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。那为什么会采用因人设岗位的原则呢？还从石匠和泥匠的故事开始谈起。

石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。

那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正的形成，属于稀少缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去，A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因为事设岗位、因岗择人问题不大。

从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面的强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面的强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑的人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应该是这样。不要片面的理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。

第二篇：岗位分析与岗位评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？

组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。

矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡

立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地区划分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生

2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。

管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点：

多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协

调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识；工作概要；工作职责；工作联系；工作绩效标准；工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能；隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类（工作分类）的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务（从横向上分），然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、岗位分析在人力资源管理中的作用？书上11-14页：（论述题）

八、如何组织好成功的岗位分析？

(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则

十一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

十三、问卷调查法的优缺点

优点：调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析；调查费用较低，数据分析速度较快；问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受。

缺点：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题（此答案只做参考）

1.做好前期宣传工作，宣传调查的目的、意义、主要内容等。

2.注意问卷的设计，考虑要收集什么信息要设计，尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制，尽可能合理。

十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则：

因事设岗的原则，动静结合原则，工作满负荷，工作环境优化，员工能力开发。注意工作设计的“因事设岗”原则，而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求

（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。

（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。

（3）提倡兼职

（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。

（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。

（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。

（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二十、岗位评价的含义

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职

资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性。

二十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

4、宽带薪酬设计的必要前提。

二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则

二十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人，这是绩效问题

2、职位设置是否合理不是讨论的重点

3、不要考虑在岗的人数，这是编制问题

4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的5、不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具

6、我们评估的对象是“职位 二

十四、岗位评价方法（注意：多了解要素计点法和因素比较法）

岗位排序法：包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法（交替排列法）、成对比较法；岗位分类法；要素计点法（要素评分法、点值法）；因素比较法；海氏三要素评价法 二

十五、要素计点法（要素评分法、点值法）实施步骤

1、确定要评价的职族：划分职族，如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息：包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明

5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。

二十六、岗位评估流程（可以根据个人意愿再详写）

1、准备阶段，在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段，这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段，这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4、总结阶段，这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法；问卷调查法；访谈分析法；工作日志法；职能工作分析法；任务清单法；关键事件法；资料分析法；工作要素法；临界特质分析系统；实践法；交叉反馈法（注意：材料分析法是其他分析方法的基础，是最基本的工作分析方法）

二十八、组织的含义

组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

特点：

1、组织有共同目标。

2、组织由两个或两个以上的人构成。

3、组织具有开放性。二

十九、岗位评价与岗位分析的关系：答案自己写

三

十、工作设计的影响因素：

环境因素:人力资源方面、社会期望；组织因素：专业化、工作流程、工作习惯；行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三

十一、组织设计的环境分析（此题是否有仅是个人意见）

外部环境分析:

（一）任务环境:

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

（二）一般环境：

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

内部环境分析：

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化

第三篇：岗位分析与评价

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岗位分析与评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？ 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立

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专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡 立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地区划

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分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生 2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点： 多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识；工作概要；工作职责；工作联系；工作绩效标准；工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工

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作技能；隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类（工作分类）的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务（从横向上分），然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、岗位分析在人力资源管理中的作用？书上11-14页：（论述题）

八、如何组织好成功的岗位分析？(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

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1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合

(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则

十一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

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十三、问卷调查法的优缺点

优点：调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析；调查费用较低，数据分析速度较快；问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受。

缺点：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题（此答案只做参考）1.做好前期宣传工作，宣传调查的目的、意义、主要内容等。2.注意问卷的设计，考虑要收集什么信息要设计，尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制，尽可能合理。

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十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则：

因事设岗的原则，动静结合原则，工作满负荷，工作环境优化，员工能力开发。注意工作设计的“因事设岗”原则，而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。（3）提倡兼职

（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

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（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二十、岗位评价的含义

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性。二

十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

4、宽带薪酬设计的必要前提。

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二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则 二

十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人，这是绩效问题

2、职位设置是否合理不是讨论的重点

3、不要考虑在岗的人数，这是编制问题

4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的5、不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具

6、我们评估的对象是“职位 二

十四、岗位评价方法（注意：多了解要素计点法和因素比较法）岗位排序法：包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法（交替排列法）、成对比较法；岗位分类法；要素计点法（要素评分法、点值法）；因素比较法；海氏三要素评价法

二十五、要素计点法（要素评分法、点值法）实施步骤

1、确定要评价的职族：划分职族，如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息：包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明

5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。

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二十六、岗位评估流程（可以根据个人意愿再详写）

1、准备阶段，在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段，这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段，这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4、总结阶段，这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法；问卷调查法；访谈分析法；工作日志法；职能工作分析法；任务清单法；关键事件法；资料分析法；工作要素法；临界特质分析系统；实践法；交叉反馈法（注意：材料分析法是其他分析方法的基础，是最基本的工作分析方法）二

十八、组织的含义

组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

特点：

1、组织有共同目标。

2、组织由两个或两个以上的人构成。

3、组织具有开放性。

二十九、岗位评价与岗位分析的关系：答案自己写

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三

十、工作设计的影响因素：

环境因素:人力资源方面、社会期望；组织因素：专业化、工作流程、工作习惯；行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三

十一、组织设计的环境分析（此题是否有仅是个人意见）外部环境分析:

（一）任务环境:

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

（二）一般环境：

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

内部环境分析：

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化

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第四篇：知识产权与案例分析

高校是知识型人才集中的地方，每年有大批科研成果产生，这些成果是一种特殊的无形资产。市场竞争日趋激烈的环境，要求学校管理部门必须制定好自己的知识产权战略规划，管理好知识产权这一特殊的无形财产。

现在各高校存在的现状；

(一)知识产权保护观念淡薄

他们对知识产权的深刻内涵还缺乏真正的了解，对知识产权工作的重要性还缺乏足够的认识。尤其是在学校的高层管理者中存在观念和意识淡薄的现象较为严重。这种认识上的不到位直接影响了高校的知识产权保护工作，学校在制定政策时没有把知识产权的保护与管理摆到一个重要位置，对知识产权的保护与管理工作，还仅仅停留在一般的基础工作层面上

(二)管理机构不健全，管理制度不完善

大部分高校没有设立知识产权保护机构，没有配备相应的管理人员，而是把这项工作并入科技处，这样做不利于高校的知识产权保护。当发生知识产权纠纷时不能运用法律手段保护自己，争取法律援助。由于管理失控，无法处理有关知识产权纠纷、诉讼等问题，不能保护学校和教师的利益，造成学校的知识产权流失，并且无人追究，使学校遭受重大损失。

(三)缺乏知识产权管理经费

专利的申请到获权后的维持均需要交纳一定的费用，而且申请国外专利费用更高，所以专利获得需要有足够的资金支持。目前，高校中职务发明的专利费一般都由课题组从课题经费中支出，而对于一些科研经费较少甚至没有科研经费的人员来说，此项经费是很大的一笔支出，很难支付与维持。由于缺乏知识产权管理的专项基金，使得一些本该申请专利的高科技成果丧失了专利制度的保护，丧失了国际竞争性。

(四)知识产权流失现象较严重

由于人才的流动，引起的侵犯学校知识产权纠纷在大多数高校普遍存在，例如，学校的科研人员离开学校另起炉灶，在外从事属于学校的技术活动；有的科技人员离校时将学校的技术资料

（五）知识产权人才缺乏

面对这些不足，我们应该加强人才培养，打造高素质知识产权管理队伍 高校知识产权保护与管理的竞争，归根结底是知识产权人才的竞争。因此我国高校必须采取得力措施加强知识产权人才的培养。首先，我们要有培养知识产权人才的专门机构。，在有条件的高等院校要开办知识产权学院或知识产权系，有计划地、系统地、正规地培养知识产权方面的专门人才。在其他一些高等院校本科教育中，应开设知识产权课程，使我们高校学生普遍具备知识产权方面的基础知识。其次，我国高校要高度重视知识产权保护与管理人才的引进工作。我们既可以从国内的一些法律机构、管理机构中引进知识产权人才，还可以从国外引进这方面的人才。再次，加大对现有知识产权人才的培训力度。我们可以通过开办讲座、集中学习、到专门知识产权院（系）进修等方式对现有高校的知识产权人才进行教育、培训。最后，大力开展国际间知识产权保护与管理的合作与交流。使我国高校知识产权保护和管理工作与国际潮流相融合，以此共同推进人类知识产权事业的创新与进步。

招收高质量的知识产权管理者。高校知识产权保护与管理工作的范围很广，涉及面宽，情况复杂，且专业性、法律性非常强。这就要求我们的高等院校要有一批高质量的知识产权保护与管理者，但我国高校却普遍缺乏这方面的人才。我国多数高校知识产权管理工作是由学校的科技处代为管理，一般没有配备接受过正规知识产权教育和培训的专业管理人员。这样，兼职管理人员运用知识产权知识的能力和水平较差，也就必然造成了知识产权各环节管理的失衡。所以高质量的知识产权管理者的吸纳是必要的。

还有就是大力强化高校知识产权保护与管理意识 观念意识问题是我们做好工作的前提和基础。建立健全激励机制 鼓励高校科教学人员申请专利获取自主知识产权

更重要的就是建立高校知识产权管理战略。作为高等院校的知识产权管理，主要有以下几个方面：

一是专利权的管理。二是著作权的管理。三是校名、校号、校训使用权的管理。四是非专利科技成果权的管理。（高校的科技成果中不申请专利或无法申请专利权保护的那一部分，也是学校的无形财产，就像企业中的商业秘密，尽管不能得到专利法有效的保护，但作为成果所有权拥有者的高校应该建立一套完善的管理机制。）五是其他形式的知识产权管理。

高校知识产权管理战略的实施重点

1.管理战略目标的制定。首先要根据高校的实际，结合国内外典型实例，制定好高校知识产权管理战略的宏观目标。宏观目标的制定应和国家整体的知识产权管理目标相对应.我国专利法规定的“保护发明创造专利权，鼓励发明创造，有利于发明创造的推广应用”，应视为高校知识产权管理战略实施的宏观目标。高校知识产权管理的微观目标应本着“依法调动和鼓励科技人员的科研积极性，最大限度地发挥学校在地区经济中的作用，扩大知识产权无形资源的社会效益，保证科研人员的合法收入”的方针制定。

其次，应该建立合理、有效地使用目标和实现目标的机制、措施，特别是对于微观目标的实现，应该作为高校知识产权管理的第一要求。

2.管理机构的设立。高校知识产权管理战略的实施必须有相应的机构去按照预定目标抓落实，所以建立相应的知识产权管理机构，配备好管理专业人才，是非常重要的，是组织保证。高校的领导要重视知识产权管理机构的建设和队伍建设，把健全和完善知识产权管理机构作为学校科研管理战略的重要工作环节。切实落实管理机构的职责，充分调动和发挥管理人员的作用。

3.设立知识产权专项基金。高校有自主产权的创新成果比企业少,其主要原因之一，就是缺乏专利申请和维持费用。高校设立一定数量的专项基金，用于支持科研价值较大、可望取得较大经济效益的科研成果申报专利，并在取得专利实施后偿还。将极大调动科研人员申报专利的积极性。

4.规章制度建设。这是高校知识产权管理战略的“软件”保证。规章制度建设应该有步骤、有计划、科学合理地制定，应在充分遵守国家法律的基础上对本校有实际意义和效力。应建立规范性、科学性、切实可行的规章制度体系，例如宏观制度可导用国家有关知识产权法规中的条文，而微观制度则可分类别制定专利管理办法、著作权管理办法、校名、校训使用管理办法、知识产权奖励规定等。

5.教育与培训。高校知识产权管理战略要求定期分批对科研人员、高年级学生，尤其是研究生进行知识产权的教育和培训。要发挥管理部门的组织发动作用、协调引导作用、监督检查作用和总结提高作用，把教育培训知识产权知识作为自己的本职工作。既要培养一部分知识产权管理的专门人才，又要普及教育，使广大科技人员和师生懂得知识产权管理的重要性和实用性，使他们学会运用知识产权信息库，学会利用知识产权文献和信息节省自己的科研经费和时间，学会运用法律手段保护自己的智力成果。

第五篇：尘肺案例与分析

尘肺病案例：

一个尘肺矿工的“还债”之路

35岁的巴东农民刘启勇正在为他自己的身体“还债”，3年的申诉路上，他的尘肺病情还在不断加重。而与远安两家煤矿签订的一纸“买断”协议补偿书，用23万元将他的半辈子牢牢的与这个目前无法根治的疾病绑在了一起。

不是在申诉，就是在去申诉的路上。

刘启勇随身携带的一个黑色的小布包内，装着几年来的工伤认定书，劳动仲裁书和向各个部门写的求助信。这个巴东农民经常去找的几个单位，连门卫都已经认识了他。

3年来，他从巴东跑到远安，又从远安跑到宜昌。目的只有一个，希望被认定为工伤，要曾工作过的煤矿给他一个满意的补偿。

有时候，在途中简陋的小旅馆落脚时，实在喘不过气的刘启勇会用手按着胸前，想想在家务农的妻子和两个孩子。这使他更有一种紧迫感。

“有些人觉得我不厌其烦的找他们，很会闹，其实只有我自己知道，时间真的不多了。”说这话的时候，这个壮年男人，有种和年龄并不相称的苍凉感。

和众多患上尘肺病的职业矿工一样，他的肺叶正在渐渐纤维化。2011年3月10日，他在宜昌疾控中心做了检查，尘肺Ⅲ期。两年前，检查结论还是Ⅱ期。他读过与尘肺病相关的医疗书籍，“这种恶化状况不可逆转。”

他曾紧迫的去找曾工作过的这家煤矿，甚至会躺在矿上办公室的门口，给所有能够想到的人打求助电话。

“从2009年到现在，我没有回家过年。”刘启勇说，现在虽然养不了家，也不能去拖累还带着两个孩子艰难谋生的老婆。有过去的工友会给他支援一点钱，让刘启勇先找地方吃饭。但再困难的时候，宁可露宿街头，刘启勇也会努力保证自己的手机畅通。因为，刘启勇总觉得，也许某天会意外接到一个电话，让他的申诉出现转机。

9年井下的代价

1998年，22岁的刘启勇从巴东官渡村来到远安白云煤矿。“那时还没有什么职业病检测这些，经过别人介绍后，就直接到矿上上班了。”在煤矿，井下掘进工一般都能拿到较高的工资，但当时并没有很多人能够意识到，弥漫在矿井通道内的粉尘对人身体会带来什么样的危害。刘启勇在煤矿一干就是9年。直到2006年9月，因“感冒”回家休养的刘启勇返回了老家。“从回家以后，就经常感觉到喘气无力，咳嗽。”刘启勇到巴东的医院看病，医生问到他有矿下工作史后，告诉他，可能是尘肺病。

2009年8月，刘启勇赶到宜昌，做了第一次职业病诊断，尘肺Ⅱ期。此时的宜昌，关于职业尘肺病的诊断检验都有了明确的标准，他找到劳动部门咨询，被建议先通过劳动仲裁确立劳动关系，随后再进行工伤认定。

由于在1998年进入矿上工作，直至2006年离矿时，刘启勇都没有进行过职业病诊断。在找到曾经工作过的煤矿后，对方否认了刘启勇的尘肺病是因在该矿工作而造成。争议由此开始。

协议“买断”后半生

在接到刘启勇的伤残补助要求后，这家煤矿立即派员进行了调查，称刘启勇在2006年至2009年间，还曾去多家煤矿工作过。

“我这几年一直在家务农，哪里都没有去。”刘启勇翻开他的包，拿出一叠文件。分别有老家村委会的盖章，当地民政局的盖章，只证明一件事。

“村民刘启勇于2006年10月务工回家，2007年在家种植烟叶，2008年在家修葺房屋，2009年在家种田。”

但在记者找白云煤矿负责人核实此事时，他强调经过专人调查，刘启勇在此期间的确在当地一家已关闭的庙岗煤矿短暂工作过。

在相关部门的斡旋下，白云煤矿、庙岗煤矿、刘启勇三方签订了一份协议。

主要内容为，三方一致承认庙岗煤矿是刘启勇最后的用人单位，但由于庙岗煤矿在远安的经营场所已经关停，无法履行对刘启勇的工伤保险待遇给付义务。但本着人道主义精神，白云煤矿和庙岗煤矿一次性补偿刘启勇23万元。最后特别注明，刘启勇获得补偿后，与两家煤矿再无劳动关系，刘启勇自愿放弃工伤认定，劳动能力鉴定以及劳动仲裁。今后刘启勇不论生、老、病死均不再为此事向两家煤矿主张其他任何权利。

思考再三，刘启勇签了字。他强调说，他签这份协议的主要原因是再也拖不起。“为了治病，家里借了几万元的债，而后面还要继续花钱，老婆让我赶紧先拿钱救命。” 白云煤矿的负责人承认，这笔补偿数额，“在当时看来，也只是属于中等”。

案例分析

尘肺病是头号职业病，占所有职业病的80%以上，而煤矿尘肺病又居首。尘肺是由于在职业活动中长期吸入生产性粉尘，并在肺内潴留而引起的以肺组织弥漫性纤维化为主的全身性疾病。它的发病和病变程度与肺内粉尘蓄积量有关，粉尘浓度越高，分散度越大，接尘工龄越长，防护措施越差，吸入并蓄积在肺内的粉尘量就会越大，病情也就会越严重。患上尘肺病，会使呼吸系统的清除和防御机能受到严重损害，患者的抵抗力明显减低，故尘肺病患者常发生各种不同的并发症。在尘肺病患者死因构成中，呼吸系统并发症占首位，其中主要是肺结核、肺部感染性疾病和气胸；心血管疾病占第二位，主要是慢性肺原性心脏病。

尘肺病病为何如此高发？专家分析，防护装备技术落后是主要原因。此外，防护措施不健全，防护服、呼吸防护器、头部、听力、眼睛及面部防护、脚部和腿防护等防护用品的使用率低，也使职工身体健康受到直接或潜在的危害。这其中，既有企业不重视的问题，也有职工自身不了解、不知情，或不知如何防护等因素。

同时，不少企业在组织接触职业病危害的人员进行职业健康检查时，为减少体检费用，往往只安排部分员工或只安排接触最严重的人员进行体检。

其次是政府监管环节失能。目前，县一级的卫生行政部门、安全生产监督管理部门、人力资源和社会保障部门，在职业病防治工作中处于边缘化的状态，对于地方上的一些职业危害严重的利税大户，根本无从行使监管职责。除了能力上管不住外，部分地区还存在为了保护利税大户，主观上不愿意管，并配合隐瞒、包庇等行为。

“在各地唯GDP论的情况下，一起群体性的职业病事件就可能对当地的利税大户造成巨大的影响，这也是他们为什么选择包庇的原因”专家表示。

而后是法律制度的不完善，个别企业存在侥幸心理钻法律的空子。2002年5月1日实施的《中华人民共和国职业病防治法》已经滞后于当前职业病防治现实的需要。专家们分析，其存在的核心问题是防治体系与防治现状相脱节，造成防不住、治不了的局面。

此外，尘肺病难以治愈，医疗费用较高，有些企业为节约成本，往往选择逃避。