项目经理部管理细则[最终定稿]

第一篇：项目经理部管理细则

项目经理部管理细则

第一章

总

则

第一条

本“细则”依据水利部《水利工程建设项目管理规定》（试行）[水建字<1995>128号]和建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》[（95）1号]制定。

第二条

本细则适用于局所属各施工处以及参加局、处中标项目施工的所有单位。

第三条

本<细则>与局、处有关管理文件配套使用，与国家有关法律、法规不符时，以国家有关法律、法规为准。

第二章

项目经理部的设置及录属关系

第四条

施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等分为局管项目和处管项目，并建立相应的项目经理部。局管项目，项目经理直接对局长负责；处管项目，项目经理直接对处长负责。

第五条

项目经理的资质等级按规定可分为：一、二、三个等级。原则上应按获证的资质等级担任相应等级的工程项目的项目经理。

第六条

项目经理受局（处）工的委托，必须执行局、处与建设单位（发包单位）签订的工程项目施工合同。

第七条

局、处各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。

第八条

项目组成管理形式。

（一）局总承包。工程投资规模较大并且工程项目由多种专业组成、或二个以上工程处参加与施工的由局组织项目经理部，各工程处根据工程内容组建项目经理部。局项目经理部负责下达生产施工计划，工程成本核算审核，发包（分包）分项工程，技术管理、内外协调和服务等职能。

（二）各施工处单独承包的工程项目，由处组建项目经理部，确定项目经理，负责项目经理部的管理和调控，承担对外工程合同的法律责任。

第九条

项目管理要以项目经理为核心，由本级项目经理部的其它主要负责人和分项目经理部管理班子共同决策生产经营中的重大问题。

第三章

项目经理部的承包责任制

第十条

全局的所有项目经理部一律按承包合同方式管理，项目经理与局（法人）或处（委托代理人）签订承包合同、建立双方制约性的经济关系。

第十一条

承包基本原则：项目经理负责、集体承包、全员参与、风险抵押、成本核算、确保上缴、超额分成。

第十二条

成本核算原则：执行局项目目标成本管理办法。第十三条

项目承包合同的主要内容

（一）工程指标，工程范围、投资、工程质量、工期、设备完好率、安全生产及文明施工，工程质保期和保修等指标要求。

（二）经济指标，设备折旧和周转性材料摊销、养老保险、税金、管理经费、其它费用以及上交利润基数、债权、债务、成本降低率、工程回款率等。

（三）安全指标。

（四）精神文明指标。

（五）按管理层次，项目部定期上报完成产值、形象进度、成本控制情况及质量、安全生产、文明施工等资料。

第十四条

项目承包费用总的计算原则是预测成本加系数的计算方法。对内、对外分包发包计算的依据为水利部1983年颁发的《水利水电建筑安装工程统一劳动定额》和相关文件。新工艺、新材料、新技术施工定额需与局工程技术处商定，并报局工程技术处备案。

（一）合同中工程指标根据工程情况，上级文件及局、处有关规定确定；

（二）经济指标中的利润基数，根据不同工程的概算、中标价，技术及施工条件等情况，由局（处）相关职能部门认真考察，核算后确定基础成本价，在项目成本价基础上确定统一的上缴利润基数。

（三）上缴的设备折旧费和周转性材料的摊销费，原则上按有关规定执行，但不排除局（处）为加速折旧而提高折旧率和摊销率。

（四）上缴局的管理费可根据项目情况确定，一般在产值的2-5%为宜。

（五）其它费用，可根据局（处）情况自定。

（六）在施工过程中如有设计变更、材料调价、增项增量等情况发生，可根据具体情况研究确定。

（七）原则上各项上缴指标一个工程项目一核算，不能一刀切。局（处）职能部门必须认真调研，核准成本，本着公平、公正和公开的原则。

第十五条

项目经理部承包工程项目时必须缴纳全员承包风险抵押金。

（一）项目经理抵押金按工程投资的1~5%，大项目取小值，小项目取大值。项目经理部内部可根据岗位职责不同上交抵押金额度不同，项目经理抵押金可为一般人员3倍以上。

（二）项目经理部完成了承包合同规定的各项指标，返还全部风险抵押金，并适度奖励。

（三）项目经理部没有完成承包合同规定的各项指标，按合同规定扣缴部分风险抵押金。

第四章

项目经理

第十六条

项目经理的选择

（一）原则：符合条件、懂技术、善管理、竞争上岗，班子把关，合同约定，局（处）长任命。

（二）方式：领导举荐，基层推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审、择优选聘。

（三）评审：一般以局（处）内部人员为主，以招投标形式竞争上岗。

（四）局（处）建立评审考核机构，对应聘人进行评审。评审内容主要有：

1、工程项目的施工组织设计方案。包括：质量管理措施及质量目标；工程施工进度计划，工程工期（编报形象进度和网络计划）

2、设备折旧、成本降低率、上交利润基数、回款率等。（不仅要有数字，还要有保证措施）

3、资金使用计划，工资分配方案。

4、对项目管理的各项制定的初步想法。

5、安全生产、文明施工措施。

6、缴纳工程承包风险抵押金的数额。

7、各项承诺及其它。

第十七条

项目经理的素质和条件

（一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局，坚持原则，有高度的事业心和责任感，自我约束能力和民主管理作风。

（二）项目经理应具有一定的水利施工实践经验，具有承担工程项目的专业技术知识，要具有项目经理资格及上岗证。

（三）项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。

（四）项目经理应是群众信任、拥护、办事公正，具有一定管理水平。

（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书，持证上岗。第十八条

项目经理的职责

（一）认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规。执行局（处）的各项规章制度。

（二）项目经理对局、处长负责，认真履行法人（或委托代理人）与建设单位（业主）所签订的合同条款。

（三）对所承包的工程项目负全责，认真履行局（处）内部承包合同，按规定及时足额上缴各种款项和完成各项合同指标。

（四）负责组建项目经理部，组织制定项目管理规章制度。按机构职能定岗、定责、定员、宽下薪，并负责实现承诺和兑现。

（五）严格执行财经制度，加强成本管理，在资金使用及分配上能摆 正局（处）与项目部和个人三者关系。

（六）负责协调好内外关系。

（七）项目经理为完成合同指标应作好如下工作。

1、组织编制施工组织设计、指挥项目的生产经营活动，科学合理地使用人力、资金、物资、设备等生产要素。

2、项目经理在工程施工管理中必须认真学习，并严格执行全局统一施行的ISO9001质量保证体系的各项文件。

3、按规定及时向局（处）上报生产经营情况报表，要求实事求是，严禁弄虚作假。

4、负责组织编报工程技术总结及竣工文件归档工作，配合业主组织竣工验收、工程移交，尾工处理及保修和交工后的回访等工作。

5、负责及时办理工程结算，向业主催拔工程欠款。

6、负责本项目的债权、债务处理，包括项目部人员的工资、奖励的兑现。

第十九条

项目经理的权限

（一）项目经理是工程项目施工过程中的最高管理者，在局（处）长领导下，全面负责工程项目施工过程的管理。在内部承包合同制约下，双方是利益平等的经济关系。

（二）项目经理有权与建设单位（业主）、设计、监理部门洽谈有关工程项目合同范围内的一切事宜。超出合同范围时，原则上需与局（处）长协商。

（三）有对本工程项目的经营决策权和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用指挥权。

（四）对本项目有组建管理系统（包括生产指挥、质量管理、物资管理、财务核算等），并建立相应管理制度。

（五）有权在双向选择前提下聘任项目班子，技术管理人员、技工和招收使用临时工，并与项目所有人员签订上岗协议书。对违法违纪人员有辞退的权力。

（六）有权按局（处）工资分配制度及内部合同规定，进行合理的计酬和工资分配。

（七）在财务制度规定范围内，有权根据工程进度计划安排使用资金，对施工材料、小型设备的购置和大型设备租用。购买较大数额的固定资产及物资需按局（处）规定办理审批手续。

（八）有权拒绝接受局（处）及相关部门违反内部合同规定的摊派。

（九）有权对发包方违反内部合同所造成的经济损失提出索赔。

（十）有权对执行内部合同过程中的争议向上一级主管单位提出仲裁。

第五章

项目经理部的工资与分配

第二十条

项目经理部在生产经营尤其工资分配活动中，必须注意处理好个人与集体、积累与分配、当前与长远的关系。在提高全员风险意识、管理意识、效益意识、积累意识的基础上，增加个人收入。

第二十一条

项目部的工资分配

根据各处的实际情况，制定本处的项目部工资分配办法。

第六章

项目经理部的审计与考核 第二十二条

局（处）要建立健全项目经理部的审计与考核组织机构，原则上由局（处）主管经营、财务（审计）、人事、机械、物资、安全等职能部门人员参加。

第二十三条

考核主要依据为局（处）内部项目承包合同以及相关的国家法律、法规、内部规章制度。

第二十四条

审计考核的主要内容和方法。

第二十五条

局（处）对所有项目部考核后要有记录，以局项目成本管理办法为准，并由企管（经营）部门存档。局有关部门将不定期检查项目考核情况，以便总结局项目管理经验。

第七章

项目经理部的奖罚

第二十六条

对项目经理部的奖励，一般在年度考核、预结考核或终结考核之后进行。终结考核前的奖励应慎重，有把握时进行。对项目部的处罚，在任一考核期后发现有违反合同及其它问题时均可实施。

第二十七条

项目经理部在完成内部承包合同各项指标后，以下各种奖励必须在取得奖励资格后进行。

（一）项目部采用新工艺、新技术、新材料、缩短工期，增加收益显著（有书面材料），经审计考核组织确认（有会签文件）局、处长审批后，可给予重奖。奖励额度按增加效益的50%，项目部经理可得奖金的20%，其余由项目经理奖励相关人员。实施时由局（处）长根据具体情况审定。

（二）项目部施工的工程项目被省、部评为优质工程后（有奖励证书或文件）可对项目部重奖。奖励额度可根据省部资金情况并参照上款奖励幅度确定。

第二十八条：

（一）项目经理部经考核超额完成所有主要经济指标时项目经理可评为“优秀项目经理”。局（处）长根据项目规模，复杂程度、超指标幅度，经济效益等因素，对优秀项目经理奖励05~1万元。

（二）项目经理部在满足优秀项目经理条件后，可被评为“优秀项目经理部”。局（处）长根据项目的具体情况可对“优秀项目经理部”另行奖励1~3万元。

第二十九条

发生重大质量事故及人身伤亡，生产事故（或者未发生人身伤亡，但经济损失严重）将按水利部9号令《水利工程质量事故处理暂行规定》及有关国家法规文件处理，并按局管理规定执行。同时扣缴项目班子人员风险抵押金及未发工资。按情节、责任对造成损失项目经理停用1~3年。

第三十条

在考核中发现项目经理部管理混乱、指挥不当或决策失误；工程有严重质量缺陷；经营有亏损趋势或造成亏损，局、处根据考核结果可分别对项目部处以撤换项目经理及项目班子相关人员；扣缴项目经理及相关人员的部分风险抵押金及未发工资；项目经理资格停用一年的惩罚。

第三十一条

在审计考核中发现项目部（包括项目经理）有弄虚作假行为时，扣缴项目经理部分风险抵押金。第二次全部扣缴额度并取消项目经理资格。

第三十二条

在审计考核中，发现项目部违反财务制度，违法、违纪、违反局、处各项规章制度，除按国家及内部有关规定处理外，将根据具体情况，减发项目部工资额。

第八章

附

则

第三十三条

本细则与局其他管理办法配套使用。

第三十四条

本细则如与国家或行业法律法规有矛盾时，以国家或行业法律法规为准。

第三十五条 本细则解释权归局工程技术处。

第二篇：项目经理部冲突管理艺术

案例分析：利用冲突管理积极加强横向协调

国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式，组织结构根据工程的不同阶段，业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调，项目经理部建立了一系列的规章制度，例如：每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息，利用向业主的报表对各种信息综合分析，每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的，如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解，提高对于横向协调的重要性的认识，项目经理部通过冲突管理，在这方面进行了有益的探索，大大加强了员工横向协调，信息沟通的意识。项目经理部作为一个组织，存在着各种各样、形形色色的冲突，经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉，责任师和分包的激烈争吵，各个部门之间的互相推卸责任，互相指责，下属和上司之间的矛盾，新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么？其产生原因何在？可否避免？应该如何对待冲突？这些，都是现代管理学中的不可回避的新课题。冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为，冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响，所以，管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而，现代管理理论却认为，冲突可以成为组织中的积极动力，而且，其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突，并且积极利用冲突。当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。当然，这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突（与之对立的是功能失调的冲突）才是建设性的冲突。冲突不会在真空中形成，任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种：沟通差异、结构差异、人格差异。项目是由部门组成的，传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是，由于传统思维模式的束缚，人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么，如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢？国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突，来达到这个目的。项目经理部根据现代管理学原理，认识到项目应当激发有利的冲突，因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时，它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突，如工程部与技术部，工程部与经营部，技术部与物质部等。不过，通过这一系列的内部冲突，项目上横向信息的交流日渐改善，冲突产生了正面的积极效果。冲突存在在一个个具体、细小的事件之中，即使一个小小的卫生间钢架，也会引发一次激烈的冲突。卫生间洗手池台面是大理石，是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撑，而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架，但由于大理石台面需要进行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时，四公司负责地库的施工，友景公司负责施工大理石，D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图，而无详细尺寸图。所以作为总包，责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调，由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后，再与D公司一起拿样品进行试验，直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序，四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看，这是一次无可挑剔的施工过程，但很快，问题便出来了。歌顿的大理石排版图变了，而这时，四公司的责任师一下子傻眼了，20层已经制作完成的钢架怎么办？找监理签字确认吗？可他们的施工依据在哪里？剩下一条路：办洽商，但在这样的情况下，办洽商又谈何容易？ 于是，钢架施工停下来了，这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁，破例赶来参加工程例会。一进门，他便劈头盖脸地问：“钢架是怎么回事？这么点钢架都作不了？谁具体负责？”。具体负责的责任师解释了原因，说：“早先我们按照图纸作的，但现在歌顿的装修图变了，原来加工的钢架全部作废，需要重新做，需要发洽商追求责任，但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨：“洽商为什么办不下来？” 小杨说：“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的，根本没发洽商，现在修改了去找业主，人家哪儿会认以前的帐呀？要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明，而不是修改洽商，根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了：“什么，不能追究责任，那可是十几万哪？我们按照王欧阳审批回的图纸施工，怎么不行？你立刻去找业主！他让这么干，错了还不发洽商，真是岂有此理！你也是，这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道：“这怎么是我的问题，钢架的事，工程部根本就没对我说，他们自己做主，按照歌顿的图纸施工的，我根本就不知道钢架当初是怎么做的，我怎么去找符永宁办洽商呢？” 项目经理想了想，说道：“这样吧，今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了，但是钢架已经做了，虽然没有洽商，也是按照业主设计师审批的图纸作的，应该讲也还是有施工依据的，我们应该想办法尽量减少损失，而且不耽误施工进度。小杨，你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师，把这件事情的情况原原本本的告诉他们，要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召，根据业主的要求进行施工的，希望能够发出洽商。然后，工程部去找监理，让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工，绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训，大家一定要明白，我们施工的依据是图纸和洽商，不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认，而且，已经确认为我们的工程量的，但做法不详、需要进行确认的，同样需要洽商。否则，做法发生修改怎么办？所有的施工必须有依据，而且是书面的依据，业主工程师监理现场要求的，可以按照他的要求去干，但必须补办签证，这是我们一直在强调的。今天再强调一次，希望引起大家的注意。另外，透过这件事，我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够，工程部施工不向技术部打招呼，而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解，这能不发生问题吗？我们的工程例会是干什么的，工程例会不仅仅是讨论工程进度的，也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会，假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情，我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题，并进行纠正的，我们一直在强调培养复合型人才，但现在看来，工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题，作为技术部经理，全面负责设计协调，连工地上的施工情况都搞不清楚，这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通，仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的，一定要深入现场了解情况，积极的进行信息沟通，这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒，从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的，虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流，并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如：创建了周三、周六工程例会，由现场经理主持，项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加，这种例会不是传统意义上的施工进度会，而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题，都可以综合的进行考虑，确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是，由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响，在项目责任师的观念中，当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时，或直接反映给其上级部门领导，或自作主张进行处理，而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说，显然违背了组织设计的初衷，降低了信息的交流速度和决策的速度，不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。由此，可以看出，在制度制定之后，还必须引导大家去理解制度，积极的去适应新的工作方法，新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导，项目经理在深深的思索着。一周后，项目经理部召开了全体员工大会，书记指出：“以前，我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分，部门经理给普通员工打分。其实，我们做工程真正面对的是业主，我们所做的一切也都是真正为了使业主满意，因此，以后我们的经理嘉奖打分，还需要再加上重要一条，看责任师，各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之，如果受到业主的表扬，则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定，却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前，项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时，经常被动的等待，即使领导批评，也有推卸责任的理由。但现在，工地上如果发生了类似问题，责任师仍然继续坐等的话，工程进度无疑会被延误，那就会受到业主的投诉，所以，他必须主动积极与其他部门进行沟通，才能解决问题，才能免遭业主和监理的投诉。这以后，项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部，催问道：“架空地板怎么还不来？你们赶紧催一催厂家，下个星期必须用，不然，后勤区就交不出来了！”技术部员工来到了工程部：“请问各位，还有没有需要办洽商的，赶紧告诉我们，要不，我们一块去工地看看？” 业主、监理的投诉是外部冲突，各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突，项目管理的有效方法就是激发内部冲突，合理利用，以改善内部信息交流，最终避免内部冲突，通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性，这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突，积极利用冲突。（此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成）

第三篇：施工项目经理部的管理

施工项目经理部的管理

(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担“建设项目”施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统

(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。

(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。

(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。

(二)施工项目经理部的规模设计

目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。

(1)一级施工项目经理部:建筑面积为15万m'以上的群体工程;面积在1O万m'以上(含10万m')的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。

(2)二级施工项目经理部:建筑面积在15万m'以下，10万m'以上(含10万m')的群体工程;面积在10万m'以上，5万m'以上(含5万m')的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。

(3)三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m'以下，2万m'以上(含2万m')的群体工程;面积在5万m'以下，l万m'以上(含l万m')的单体工程;3000万元以下，500万元以上(含500万元)的各类施工项目。

建设总面积在2万m'以下的群体工程，面积在l万m'以下的单体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司(或工程部)经理负责。

(三)施工项目经理部的部门设置和人员配备

施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。

(1)小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门:

1)经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

2)工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。

3)物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

4)监控管理部门，“主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。

5)测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

(2)人员规模可按下述岗位及比例配备:

由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15~45人组成。一级项目经理部30~45人，二级项目经理部20~30人，三级项目经理部15~20人，其中:专业职称设岗为:高级3%~8%，中级30%一40%，初级37%~42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。

(3)党工团组织在项目管理中的地位:为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时还要加强党团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在原单位业务系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。

(4)项目管理委员会在项目中的地位:为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部可设立项目管理委员会，由7~11人组成，由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产生。但项目经理、各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产分配会议，及时反映职工的建议的要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期(每季度/次)评议项目经理的工作等

(四)施工项目的劳动组织

施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业劳务管理部门(或劳务公司)管理，对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的区县(或外地进京队伍组成的)劳务基地的通过培训的施工队伍。

1.劳务输入

坚持”计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动“的方针。具体做法是:项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理部门，公司以内部施工队伍为主、外部施工队伍为辅进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引人施工项目，形成施工项目作业组。

2.劳动力组织

以施工劳务队的建制进入施工项目后，以项目经理部为主、施工劳务公司或队配合，双方协商共同组建栋号施工、作业承包队，栋号作业承包队的组建要注意打破工种界面，实行混合编班，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，能独立施工的栋号作业承包队。项目经理亦可对现场组建的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号助理贡任制。栋号助理是项目经理在栋号(单位工程）上的委托代理人，直接对项目经理负责，实行以栋号(单位工程）开工到竣工交付使用的全过程管理。

主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题，签证各类经济洽商，保证料具供应以及沟通协调作业承包与项目经理部各业务部(室)之间的关系。

3.外埠队伍管理

对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号助理以外，还要实行”三员“管理岗位责任制:即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格管理。

1.施工项目管理制度的作用

管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程扒 要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规和上级部门(单位，的规定，制订的拘部法规。施工项目管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业圬施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理;二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法;程序、要求?标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。

2.建立施工项目管理制度的原则

项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。建立管理制度必须遵循以下原则:

(1)制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业的法规制度等文件精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。

(2)制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术计划、统计、经营核算、承包分配等各项业务管理所需要的，它们应是制订管理制度的主目标。施工项目管理制度与企业的管理制度不重复、不矛盾。

(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。

(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。

(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。

(6)管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者。凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案;凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。

3.施工项目管理制度的种类

(1)按颁发者分类

1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如:施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理办法，劳动工资管理实施办法等。

2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法，技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。

(2)按管理制度约束力的不同分类

1)责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。不同的职位、岗位，因其重要程度不同而责任各不相同

2)规章制度。规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事，都毫无例外地必须遵守。所以规章制度是组织的法规，它更强调约束精神，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异。执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准(3)按管理制度的专业特点分类

1)施工专业类管理制度。这类制度是围绕施工项目的生产要素制订的，包括:施工管理制度，技术管理制度，质量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，劳动管理制度，机械设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。

2)非施工专业类管理制度。非施工专业类制度也很多，如有关责任类制度，合同类制度，分配类制度，核算类制度等等。

4.施工项目经理部工作制度的建立

施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是:一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有贡可负。监督与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行的情况。核算必须落实到最小的可控制单位(即班组)上，要把按人员职责落实的核算与

按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

三、施工项目管理运作体系

(一)依据组织机构形式运作

施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。不同的组织形式有不同的领导方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有特点。矩阵制组织结构下的工作关系特点是:

(1)项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，'项目经理对公司经理(或工程部经理)负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。

(2)项目经理部各职能部门由公司(或工程部)各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。由于职能人员组织关系仍归公司(或工程部）各职能部门，故他们对职能部门的关系比对项目经理的关系紧密。项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担”建设项目"施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统。

第四篇：项目经理部管理职责

第三工程公司项经部管理职责

（修改稿）

一、组织定位

项经部，系工程公司二级管理组织----项目经理部的简称，是以项目管理为中心、以降本增效为目的，以优化配置为手段，独立、全面完成多个项目管理的现场生产机构，实行项经部经理责任制，下辖若干项目部，行使“指挥、管理、协调”职能，是工程公司在项目管理上的生产、指挥中心，同时也是质量、安全、进度、成本责任中心，以及经营分中心。

二、目标任务

1、严格执行国家(建设主管部门)法律、法规和集团公司与工程公司的各项管理制度和规定，守法经营、履行合同，切实维护集团公司与工程公司的形象和利益。

2、根据工程公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持工程公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。

3、负责全面完成工程公司下达的施工生产计划和各项经济技术指标，不断提高经济效益，合理调度、分配、使用项目资金，确保上缴款及时、足额向工程公司上缴。

4、督促和检查各项目部对工程公司制度、指令的执行情况，解决与平衡各项目部生产经营过程中出现的各类问题，以确保下属项目始终处于受控状态并优质高效地完成各项任务。

5、主动开展对外业务经营活动，强化二次经营能力，在工程公司授权或批准的范围内进行业务经营活动，并承担经营责任；积极做好结算工作，保证客户深度维护。

6、认真贯彻、落实有关质量、安全、文明施工等法规、文件的标准和要求；接受、服从工程公司各职能部门的正确指导、检查和监督。并配合完成各条线具体工作及相关考核。

7、加强学习型团队建设，抓好人才培养、培训工作，提高经营、管理水平，努力提升工程公司的品牌形象。并按工程公司要求，及时提供各类报表、管理报告和其它必要的上报资料与信息。

三、具体职责

1、协调管理。（1）协助工程公司相关部门对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可行性调研报告、初步设计概算的编制工作；（2）协助工程公司经营部门完成招标合同、谈判等相关工作；（3）在项目执行过程中，做好客户深度维护、协调相关事宜；（4）对内与工程公司相关职能部门协调；（5）负责施工现场设计及甲方、监理、项目部的相互协调及其他对外协调事宜。

2、计划管理。（1）协助工程公司相关部门制定并执行本项经部有关项目计划，包括进度管理计划、质量管理计划和安全管理计划等管理制度和标准；（2）制定所属项目部在建项目实施计划（总进度计划和周、月施工进度）：（3）负责各项目施工计划的牵头编制、跟踪、管控和评估；（4）按项目管理计划要求，组织、实施项目巡检；（5）协助工程公司相关部门开展项目的经营评估。

3、技术和质量管理。（1）负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理；（2）执行工程技术、工程质量的评估办法和标准；（3）负责施工图自审，会审及技术交底；（4）负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计；（5）负责实施各项目部施工组织设计：（6）牵头各项目重大技术方案、技术变更的编制；（7）协助工程公司有关部门对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；（8）管控、评估各项目工程质量情况，提出整改和处理建议，并对整改落实情况跟踪检查；（9）协助工程公司有关部门对竣工项目进行验收。

4、成本管理。（1）负责对工程招标和大额商品招标项目进行评审；（2）负责对自购工程材料、设备的价格确定和质量监督；（3）负责对工程公司材料部门已选材料与设备的认价、材料设备供应商的确定和对采购计划的执行；（4）按照工程公司成本核算管理办法进行项目成本核算，编制工程项目施工费用表；（5）负责对项目工程进度结算和工程竣工结算；（6）配合工程公司有关部门对各项目部进行绩效考核。

5、资金管理。（1）负责项目资金的计划、使用、核算和防范风险的管理工作；（2）编制项目资金付款计划，认真核对供应商名称，帐号等付款信息，确保付款无差错；（3）编制项目资金收款计划，定期对帐，及时了解收款情况，加快应收款的回收；（4）编制催款计划，降低应收账款的管理成本，防止形成坏账；（5）做好资金筹集的预测性、灵活性和资金使用的合理性、计划性；（6）制定资金调度、分配、使用制度，有效控制资金成本，规范项目内部资金调剂。

6、安全管理。（1）落实集团、工程公司安全生产责任制，全面负责项经部安全生产、职业健康、食品卫生、文明施工工作；（2）编制项目安保计划，建立安全生产责任制，与项目管理人员签订安全生产责任书，组织项目管理人员安全生产责任考核；（3）加大安全生产措施费用投入，强化职业健康安全方面的资源配置；（4）建立具有针对性的安全生产管理制度和职工安全教育培训制度；（5）针对项目重要危险源,制定相应的安全技术措施；（6）建立现场安全检查制度,组织各项目应急预案的编制、评审和演练。（7）做好文明施工管理、职业病防治、食品卫生和防暑降温等工作。

7、档案管理。（1）按照集团与工程公司要求，制定、完善项目信息管理、档案管理细则；（2）组织与指导各项目部做好工程档案的建档工作；（3）收集、汇总、整理各类项目信息；（4）负责项经部在建各项目建设数据统计；（5）适时提供各类项目资料、档案等更新数据，充实工程公司数据库。

四、主要权利

1、根据工程公司业务发展需要，结合自身特点建立健全项目管理制度、内部管理流程和标准制定，对所辖项目的质量、安全、进度、成本进行全面、全过程管理。

2、根据工程公司经营目标，制定经工程公司批准的业务经营激励办法，并以工程公司的名义积极对外开展自主经营活动，进行市场开拓和客户维护。

3、自主进行生产指挥、组织调度工作。制定经工程公司批准的 《项目管理目标责任书》和内部绩效考核，确定利润内部分配机制。并对所属项目部实施考核、考评和奖惩。

4、根据工程公司生产经营、管理及具体工程项目的需要，在项经部内部进行人员调配，自行组建各项目部管理班子，提名项目经理人选报工程公司审批，对已确定项目进行施工。

5、按集团公司和工程公司有关制度规定行使人事管理职能，对项经部管理人员的考核、晋升、培训、辞退等工作向工程公司提出建议，并上报工程公司审核。

6、在工程公司批准的规定额度内，自主决定项经部备用金使用，超过规定额度需由工程公司总经理审批并报财务部备案。

五、岗位职责

1、项经部经理。（1）全面负责项经部的各项日常工作，定期组织召开内部例会，完成上级交给的各项任务；（2）负责项经部、季度、月度工作计划的制订及组织实施，对项经部成员具体分工，协调、督促、检查所属人员的工作；（3）负责项目实施阶段的成本控制、工期控制与质量监督，指导项目经理安排计划与调度，确保项目圆满完成；（4）根据项目工程施工组织总设计要求，合理调配部门内部资源（确定项目经理及项目组成员，车辆、特殊作业器材的分配等）；（5）负责对在建项目重大问题的内外牵头组织协调工作；（6）参加工程公司组织的项目阶段评审，项目验收后对项目成果组织总结与评定；（7）配合工程公司对各项目部进行绩效考核，监督各项目部对所完成项目提取的奖励（处罚）费用的合理分配，以确保做到公正、公 开；（8）处理规定权限内各项目事项的审核、审批；（9）牵头组织对竣工项目进行验收；（10）根据工程公司经营目标，开展自主经营活动，进行市场开拓和客户维护。

2、技术主管。（1）负责项目的前期开工准备和施工现场的技术质量管理；（2）制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准；（3）负责编制项目整体技术方案；（4）指导项目部完成施工项目的组织设计和技术方案编制；（5）牵头组织对施工图会审及技术交底；（6）负责审核在建项目施工组织设计、重大技术方案等工程变更工作，并提出修改意见，提交上级审批；（7）组织协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；（8）负责对在建项目的工程质量、安全文明施工的管控和评估，落实不定期的动态检查，提出整改意见，并对整改落实的进行跟踪检查；（9）负责对完成项目的后续服务工作的跟进；（10）完成上级交给的其他任务。

3、生产主管。（1）积极协助项经部经理做好沟通协调服务工作，并与工程公司各部门、各项目部以及用户之间保持密切沟通与配合；（2）根据项经部经理的指示，抓好各项工作落实检查跟进，及时向项目经理传递项目进度预警、质量预警及成本预警；（3）及时收集和了解各项目的工作动态，询问、记录现场项目实施人员、用户之间的各种信息，寻求公司相关部门人力、技术资源的支持与配合推进情况；（4）负责制定项目计划管理制度及评估评分办法和标准；（5）在各项目施工计划实施中，负责对设计、审核、采购、施工等事项的组织和协调工作；（6）负责提交采购计划（报项经部经理审批）和管理项 目采购文档，督促采购部对项目材料进行采购；（7）负责对各项目部上报的项目实施计划进行审核和评估（总进度计划，和周、月施工进度）并及时对项经部批准的实施计划进行跟进汇报；（8）根据项经部经理的指示，制定项经部本周工作总结和下周工作计划；（9）负责整理项经部各种会议记录和统计部门及项目部人员出勤；（10）完成上级交给的其他任务。

4、安全主管。（1）确定项目重要危险源，制定项目职业健康安全管理目标；（2）建立有管理层次的项目安全管理小组并明确职责；（3）根据项目特点,进行职业健康安全方面的资源配置；（4）落实集团和工程公司的安全生产管理制度和职工安全教育培训制度；（5）针对项目重要危险源,制定相应的安全技术措施；对达到一定规模的危险性较大的分部工程和特殊工种的作业应制定专项安全技术措施的编制计划；（6）根据季节,气候的变化,制定相应的季节性安全施工措施；（7）建立现场安全检查制度,并对安全事故的处理作出相应规定；（8）完成上级交给的其他任务。

5、综合主管。（1）制定、完善项目信息管理和档案管理制度；（2）协助项经部对各项目的信息及工程档案管理的监督、检查、管理工作；（3）组织与指导各项目部做好工程档案的建档工作；（4）认真做好项目前期资料收集整理，包括：可研报告、合同、预算、中标通知书、技术交底记录、施工图纸、施工总进度计划表等。（5）及时准确收集各项目的实施情况，每周编制项目工作情况并转呈工程公司领导及部门主管，以便公司实时、全过程地掌控项目进展的情况；（6）负责项目过程资料的收集及竣工资料的整理及建档工作，包括：项目协调（联系）会会议记录、开工报告、施工组织设计、图纸会审记录、隐蔽工程报验、竣工资料汇总等；（7）收集、汇总各类市场待建项目信息，并及时上报工程公司有关部门；（8）负责与工程公司业务有关的各项法律法规、技术标准、行业规范及用户信息的收集、整理；（9）负责项经部在建项目建设数据统计，建立、完善并适时更新各类项目资料、档案等数据库；（10）认真完成工程资料的制作、装订成册及资料交接等工作；（11）完成上级交给的其他任务。

5、项目经理。在项经部经理的领导下，作为承担项目的总负责人，对项目进行全面组织管理。（1）根据项目工程施工组织总计划负责制定项目实施计划并组织实施, 确保工程按合同约定的工期完成并达到约定的质量标准;（2）按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，确保合同履约；（3）落实责任，做好现场的动态管理，确保工程安全无事故，工地现场达到约定的文明工地要求；（4）与建设方保持良好的合作关系，配合项经部做好建设方对工程的监督检查工作、工程量确认、工程竣工验收；（5）自觉接受工程公司与项经部的业务指导及监督、检查，定期报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应随时报告，上报各类报表和保证项目管理信息准确、及时、全面；（6）主动积极配合工程公司相关部门对所承担的项目开展竣工结算，并对项目中涉及数据的准确性负责；（7）有权对项目组的人员、生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利 实施。

六、责任目标

1、生产经营规模：全年自主经营工程合同签约额达到_____亿元，施工产值达到_____亿元；结算营业收入_____亿元。

2、经济效益：全年实现目标利润________万元，根据加权平均的项目评估率，上交各项目具体考核利润至工程公司。

3、全年按结算营业收入上交管理费。

4、全年工程资金回收率（包括历年拖欠工程款的收入，预收备料款、预收工程款和已构成统计产值的甲供材料）达到%，当年回笼工程承包资金______亿元。完成当年下达的财务会计销项项目目标。

5、加强对上一之前竣工工程的结账工作，原则上要清除 ______年前的结账项目，完成下达的竣工结账目标。

6、工程质量：全年工程项目竣工验收备案一次通过率100%。

7、安全生产：防止和减少安全事故，杜绝重大伤亡事故。

8、基础管理工作：根据以经济效益为中心的要求，按照工程公司当年要求，严格内部管理。

9、加强党风廉政和精神文明建设，加强项经部民主管理，加强思想政治工作，全年无影响全局和稳定的重大不良事件。

七、考核项目：

1、全年工程合同签约考核基数完成情况。

2、当年下达的产值指标完成情况。

3、当年下达的结算营业收入（财务点交）指标完成情况。

4、当年下达的利润指标完成情况。

5、按规定比例上交的利润基数完成情况。

6、当年下达工程资金回笼指标完成情况。

7、在规定时间内，全年的竣工项目结算及销项目标完成情况。

8、工程公司有关职能部门对项经部进行季度项目效益审计及条线（工程资料、施组、技术方案、材料合同、竣工图、商务结算）工作配合情况的综合评价。

9、是否制定本项经部的项目控制预算和费控目标。

10、是否发生涉及党风廉政和精神文明或社会安定的重大事件。

11、是否发生安全死亡事故、重大质量、消防等有一定社会影响的事故和重大社会负面事件。

12、是否收到业主或总承包单位投诉及批评。

13、与工程公司职能部门的合作、联系、沟通是否和谐、顺畅。

14、承担的市重点实事工程，是否达到规定进度、质量要求。

八、考核办法

1、考核周期为半年一次。即每年7月，项经部应按照责任目标和考核项目要求，在认真总结的基础上，向工程公司提交当年1—6月的工作开展情况和目标任务完成情况的书面报告。下一年的1月，提交上一年1—12月的全年报告。报告交工程公司综合管理部。

2、考核由工程公司总经理主持，公司各职能部门提供考核数据和参考资料，经工程公司领导班子考核审定后，由综合管理部通知各项经部和相关责任人。

3、项经部应上交的利润和管理费，实行当月计提、当月上交。由财务部每季清算。凡实交数少于应交数的，按实交数计发；凡实交数多于应交数的，按应交数计发；

4、项经部的工程合同签约、质量、安全、依法合规管理、装饰工程业务的结算营业收入、当年资金回流率（额）及财务销项的履责考核，由成本部、经营部、工程部、技术部、财务部等部门核查后提供考核结果，实行半年考核预发，年终清算。党风廉政建设情况由工程公司党支部提供考核结果。

5、项经部应交而未及时上交的利润和管理费，欠交部分按考核标准相应扣发奖金。

6、责任考核中各项基础管理的考核，由工程公司各职能部门年初确定具体基础管理的内容、考核标准，按年考核计奖。效益真实可靠状况有财务部抽查考核。

7、年终考核由工程公司对项经部几经营者全年经营管理业绩和各自分工绩效进行综合考核，根据当年经营管理业绩，由工程公司领导确定综合考评加奖。

8、责任考核奖金在工程公司考核后直接发放。在责任期内，项经部责任人除在工程公司领取核定的工资外，不再在工程公司领取其他奖金、津贴等任何现金收入及各种形式的兼职工资，违者按违纪论处。责任人按规定应计提的住房公积金、养老保险金、待业保险金、医疗保险等，由工程公司照常计提办理。责任人每年考核奖金按应发额的90%计发，10%留作期奖，三年后经审计确认及综合考评后由工 程公司直接发放。

2017年10月24日

第五篇：项目经理部印章管理责任书

项目经理部印章管理责任书

根据集团对下属公司及项目经理部印章管理的要求，为了确保印章的安全和正确使用，防止印章被滥用或盗用，进一步提高服务质量和工作效率，经研究，项目部印章指定专人负责保管，并签订此责任书。印章管理人员自项目部印章启用之日起承诺做到：

1、印章保管人员要明确职责，严格执行印章管理制度，使用印章要在办公室内，不得携章外出使用；按保密要求，不得委托他人代取代用；印章不能脱离印章保管人员的监督。

2、保管印章要牢固加锁，确保印章的安全，防止印章被盗用或丢失。丢失印章、违反规定使用印章或印章被盗用，要追究保管人员的责任，造成严重后果的则负有法律上责任。如发现保管的印章有异常情况或丢失，印章保管人应保护好现场，报告领导，查明情况，及时处理，必要时应该报告公安机关协助查找。

3、在使用印章时要十分审慎，每次用印要严格履行审批手续，并进行详细登记，使用印章时应做到：首先检查《盖章审批表》各审核部门签字是否齐全，是否有项目部负责人的批示；对超出范围的用印，应请求负责人书面批示意见并保存好批示文件原件。其次，应审阅、了解用印的内容，不能不看内容就盲目盖印。同时还要检查留存材料是否安全，一般用印要保留的材料有：①一般书信、文件，要保留原始文件或复印件；②各类报表、名册及证书等文件，要逐一核对数额内容是否相符并留存复印件；③若实在没有留存材料的，要详细记载用印情况及文件去向。

4、每次用印之前都要逐项进行登记。登记项目包括：用印日期、编号、内容、摘要、报送单位、批准人、承办人以及文件份数、是否留存材料等项目。

5、对经过审查、登记后的文件、材料进行盖章时，用力要均匀，使盖出的印章端正、清晰、美观，便于识别，印章文字不能盖歪或盖得颠倒，并要在办公室内监督用印。

6、整理留存材料，将《盖章审批表》与用印留存的材料进行编号整理、归卷立档，对其中具有查考价值的，要在年终整理立卷时归档保存。

7、印章管理人员对印章使用后果负有责任。印章管理人员在任何情况下都不允许对空白凭证、空白纸张、盖章审批不齐全或未经批示的文件擅自加盖印章；文件内容有涂改的不得加印；文件页面空白面积大的，加印时需用签字笔注明“此页无正文”或“此文件只作**用途”等文字，并将印章盖于说明文字之上。由于印章保管人的过错行为履行盖章手续而导致公司、项目部遭受经济损失的，印章保管人承担所造成的一切后果。发生违反国家法律法规及经济类事件的，直接将保管人移交司法机关处理。

8、此责任书一式肆份，印章管理人员、项目部办公室和公司办公室各存一份，上交集团公司档案室备案一份。

印章管理人 签 字：

日期：

签订证明人（项目经理）：