全面预算管理在财务管理中的价值与作用

第一篇：全面预算管理在财务管理中的价值与作用

全面预算管理在财务管理中的价值与作用

【摘 要】 事业单位预算管理属于财务计划的制定过程，帮助事业单位实现预期的财务目标，保持收支平衡，增加公共产品数量。目前，事业单位在财务管理方面存在全面预算管理水平低及执行操作不规范的问题。本文针对事业单位财务管理问题，进行深入探讨，并提出相应的解决对策。

【关键词】 事业单位 全面预算管 财务管理引 言

全面预算属于一种科学的财务管理手段，该方式在事业单位财务管理的推广具有十分重要的意义。同时，全面预算管理有助于事业单位进行有效的财政资源配置，提高财政资金的使用效率。另外，全面预算管理有助于维护事业单位的财政纪律和促进事业单位的发展。由于事业单位是我国社会的重要组成部分，承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能，所以需要现代的财务管理手段进行管理。全面预算管理的概述

2.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上，企业的全体员工依靠企业自身的经营特点，在需求导向的引导下，参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个方面之中。作为一种现代的企业管理模式，其主要是通过货币或数量等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划，这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言，该模式更加系统有序，战略意义更为显著。

2.2 全面预算管理的内容

全面预算也可称为总预算，由经营、投资、筹资以及财务预算等多个部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算，具体包括采购、生产以及销售预算等内容；投资预算是指在预算期内，企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资；筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算；财务预算则是在预算期内，企业财务报表所反映出来的资金预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。全面预算在事业单位财务管理中的作用

3.1 促进事业单位财务管理规划的制定

全面预算管理要求事业单位财务部门制定好中、长期发展规划，并做好每项工作计划，保证各项投入符合财务部门的发展要求。因此，全面预算管理的有效实施，可以促进事业单位财务管理规划的制定。

3.2 整合事业单位各个部门的财务资源

全面预算可以对单位的各个部门的工作计划和目标作出相应的预算，并进行相应的工作安排和调整，避免资源的重复浪费，提高经济资源的整合效率。

3.3 加强各个部门之间的信息沟通

全面预算管理可以加强各个部门之间的信息沟通，明确各个部门的责任、权力和利益，实现上下部门之间的有效配合。

3.4 准确进行对财务部门的经营绩效评价

全面预算管理由预算责任中心负责，并设定相应的预算目标，财务部门对各个业务进行记录，为实际偏离预算差异分析提供依据。责任中心针对财务部门提供的记录，采用有效的措施，保证工作绩效目标的顺利实现。全面预算管理在完善事业单位财务管理中的运用

4.1 构建预算工作的组织

全面预算管理的实施第一步是合理构建组织结构，建立多层次、权责明确的组织结构。同时，参考事业单位财务部门结构，建立相应的预算组织结构。事业单位设置预算委员会，并下设管理部，主要负责预算编制、预算审查、预算汇总、预算上和下报告等工作。预算委员会全面分析预算和实际执行之间的差异，并提出有针对性的措施和建议。

4.2 严格形式预算编制程序

事业单位的财务管理要实现全面预算管理目标，需要对财务部门进行具体化、量化准则制定，明确各个部门、各层员工的行动原则。全面预算目标要以财务部门的发展要求和发展目标为依据，进行有效的、准确的科学定位。在每年年末，事业单位召开全面预算委员会会议，依据预算目标的实现情况进行总结汇报，并制定下一年的预算编制要求。各个部门的利润中心进行年度主要业务收入和支出核对，并对未来发展前景进行预测，编制相应的成本和收入预算。各个费用中心依据年度承担的管理工作，进行所需费用预算，并编制相应的费用管理预算。各项预算中心依据各个编制预算的基础数据，形成部门预算草案和预算管理。预算管理部门度相应的数据进行汇总、整理和分类基础数据核对，提出相应的对策，保证年度基本目标的平衡。财务预算责任中心依据全面预算委员会，调整部门预算草案，汇报到预算管理部门。预算管理部门编制预算指导意见，供预算委员会进行讨论，并报给事业单位领导部门进行审核，同意和批准后形成正式预算。

4.3 加强预算执行和控制

预算责任中心依据已经批准的财务预算，执行相应的预算执行程序，保证预算总目标和预算中心执行目标的一致。事业单位财务部门针对已经发生的各项费用，按照以下程序进行执行：（1）经办人员提出相应申请；（2）预算人员进行全面经济预算，并进行前后对照，记录相应的审核情况，提出审核意见，上报给预算管理人员；（3）预算中心负责人依据审核意见，批准预算内各项经济事务；（4）经办人员办理各项经济事务，并记录实施过程。任何发生费预算的经济事项，按照活动和事件的原因进行分析，并归属到预算调整程序中。事业单位财务预算中心在日常经济活动中，严格执行各项预算指标，并对比和分析实际执行情况和预算指标之间的差异。在上述对比结果的基础上，向全面预算委员会汇报，预算结余和常规性预算，以此避免消耗性的经济浪费。结语

随着我国事业单位改革的不断深入，事业单位财务管理水平的提高有待加强。全面预算管理是事业单位财务管理的有效手段之一，可以促进财务管理部门进行有计划的预算管理，加强部门之间的协调合作，控制各个部门间的财务收支，避免出现资源浪费现象。因此，有效、合理地实施全面预算是事业单位财务发展的关键，也是财务管理目标实现的重要前提。

【参考文献】

[1] 姜礼德.浅议预算管理在财务管理中的作用[J].活力，2011（10）：75-75.[2] 周永平.浅论全面预算管理在企业财务管理中的作用[J].会计师，2009（7）：70-71.

第二篇：全面预算管理在企业管理中的价值探索

全面预算管理在企业管理中的价值探索

作为现代企业管理中一种比软先进的管理侯式，全面预算管理能够通过对企业内部各种资源的整合及优化配置便进企业纴营的持续改善，提并企业经济效沒。本问结合全面预算管理的仳念、特征和方法，对全面预算管理在企业管理中的价馆进疔丁分忻和讨论。

全面预算管理是一种非常有效的管理工具，早在上世纪初就己经出现于企业管理实践中，相关统计数锯显示，在发达国家，大中型企业开展全面预算管理的比例己经超过了90％。上世纪八十年代，伴随着改革开放的步伐，全面预算管理开始进入我国，受到了许多企业的重视，但是在实践环节存在一些问题，需要企业明确全面预算管理的内涵和价值，推动全面预算管理的有效落实。

一、全面预算管理的概念及特征分析

全面预算管理，主要是通过预测，针对企业各部门各单位的所有财务及非财务资源进行分配、考核与控制，从而更好的对企业的生产经营活动进行组织和协调，确保经营目标的顺利实现。全面预算管理可以对企业在未来某个特定时期的经营发展恬况进行反映，以实现企业的目标利润为目标，从销铒预测吞手，针对企业的生产、成本和先进收支等进行合理预测，编制相应的预计现金流量表、预计资产负债表、预计利润表等，对企业在未来一段时期的财务状况及经营成粜进行准确预计。全面预算管理作为一种现代化管理手段，有若非常显著的特征，主要包括主动性、综合性、效益性、市场适应性等

二、全面预算管理的方法分析

对于企业而言，想要落实全面预算管理，需要采取相应的方法和措施。具体来讲，企业全面预算管理的实现方法包括：

一是及时更新观念，企业管理人员应该树立全面预算管理观念，对预算的地位进行确立，通过各部门的相互协调配合来确保全面预算管理的有效实施；

二是构迮预算组织，强调以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，逐步加强成本控制，落实相关责任制度和激励机制，确保预算的各种作用和功能可以在企业生产经营管理中得到充分发挥。对于两级预算管理机构，应该做好职贵的划分和预算目标的分解，对资金预算的编制、审批、执仃、检査以及考核等进行明确规定，从制度者而上确保预算工作的顺利开展。洌如，企业可以成立相应的预算委员会，负责对企业经营管理中的一些茧大寧项进行解决，如经营计划审核、经营业务预算审核等：

三是应该胜全预算管理机构，形成完善的预算管理体系，做好全面预算编织和管理工作，避免将相应工作直接交给财务部门执行；

四是应该对内控制度进行完善，确保内部控制能够贯穿企业经营活动的全局，只耍存在经济活动，就需要相应的内部控制；四是对预算编制进行改进，引入弹性预算、芩苺预算、滚动预算等；

五是强化预算控制，从预算的编制、评估和执行炻度保证预算效染首先是预算编制，必须坚持自上而下、上下结合的苺本原则，从企业的特点出发，从企业的实际情况出发，制定企业经营业务的收入指标、成本支出指标等，保证指标的合理性和有效性，使得预算指标能够与生产实际相互契合，其次是预算评估，主要是针对预算体系而言，通过对预算体系的优化来提升全面预算管理水平，实现企业的重益管理。结合预算表考核体系，可以对全面预算的执行情况进行分析，考査预算组织执行效率，也可以从全局炻度对全面预算进行优化，推动业务模式、业务流程、商业模式等的改进，使得全而预

预管理能够真正成为企业发展的战略工具；然后是预算执行，必须保证预算的强制执行，扭转以往重编制、轻执行的问题，结合企业管理，做好成本分解和目标落实，配合单位负责人授权审批制度，尽可能将预算项目实际发生制与目标值的偏差控制在5%以内，若存在突发状况，则需要向预算委员会提交书而申话，审议通过后对预算编制进行调整。

三、全面预算管理在企业管理中的价伉(一）及时发现企业运行问题并进行处理

对于企业而言，预算管理可以为企业生产经营活动提供控制的尺度，依照预算管理系统，企业管理人员可以了解企业总体及各部门的经营状况，明确预算指标的落实情况，然后依照预算计划实现对于企业资源的合理分配，实现收支平衡。而通过月度或季度预算分析，管理人员能够及时发现企业在运行环节存在的问题，了解预算差异和形成原因，采取切实有效的措施和方法对问题进行处理,为企业的稳胜发展奠定好基础。在开展预算管理活动时,应该完善预算管理程序，借助相应的程序来强化对于企业经营过程的监每和控制，有效防控企业风险。

(二）实现企业资源忧化配罝

通过全面预算管理，企业能够对由身的资源状况有一个充分的了解和认知，判断其是否是以支持计划目标及预算目标的实现，如染不是以支持，则应该及时进行资源的采购。另外，受各种因素的影响，资源本身始终都是有限的，而企业想要获得长远稳定发展，对于资源的需求则是无限的，在这种恬况下，需要结合全面预算管理，实现对有限资源的优化配置，确保资源能够向若最能给企业带来利润和价值的项目和环节倾斜。因此，在开展预算管理工作时，需要做好业务价值链的分析，逐步开展资源分配工作。

（三）明确并具体化企业计划目标

结合外部环境分析和自身资源能力分析，企业可以确定重身的计划目标，而计划目标的执行需要全面预算管理工具的支持。通过全面预算管理，企业管理层和相关部门会更加认真地去考虑实现目标的有效方法，提前做好市场变化的应对工作。在全面预算管理环节，通过对市场的深入研宂，企业可以对一些可操作性差的目标进行调整，确保计划目标更加务实，更加合理。

(四）促进企业经营决策的科学化

全面预算管理可以通过预算目标制定、预算目标分解、预算编制、预算分析以及资源配置等环节，实现企业与环境的有效沟通，在加强交流的过程中，对思杻认识进行统一，从而促进企业经营决策的科学化。必须认识到，全面预算管理是针对企业管理系统的一种制度化安排，通过全面预算管理的实施，可以对决策 3

者、经营者以及各部门的职贵、权利和义务进行明确，做好各自权限空间的定位和责任区域的划分，有效减少沟通不畅导致的各种问题。

四、结朿语

总而言之，在市场经济环境下，企业面临越发巨大的竞争压力，想要实现更好的发展，就必须做好企业管理工作，充分发挥全面预算管理在企业管理中的价值和作用从企业整体经营发展铕度分析，全面预算管理能够帮助企业及时发现和解决存在的问题，实现企业资源优化配罝,对企业计划目标进行明确，也可以推动企业经营决策的科学化，企业应该高度重视全面预算管理，确保其价值的有效发挥，推动自身的长远稳定发展。

本文来自《财会学习》2018年第6期，作者彭莹

第三篇：正确认识全面预算管理在管理咨询的作用

正确认识全面预算管理在管理咨询的作用

全面预算管理对企业管理的变革具有重大意义，它不仅涉及企业运营的各个方面，收集处理大量信息，还需要协调和处理各方面的工作。所以，在项目实施过程中，必须引导企业对该项目的艰巨性有充分地认识，明确告知成功的关键因素就在于企业统一思想，提高认识;必须协调好各方面工作，全员参与，共同技人项目实施工作中。

1.全面预算管理是“一把手工程”。企业在预算实施过程中，其核心要素是根据预算分配企业资源，以实现企业预算目标。一般情况下，企业资源配置权是最高行政领导人的权力，在全面预算管理项目实施中，一般由企业的最高行政领导人(或其指定委托人)担任预算管理委员会最高领导，所以说，全面预算管理是“一把手工程”。再者，从各责任中心角度看，各责任中心负责人是当然的预算项目责任人，各责任中心的预算资源配置和预算考评结果的落实，都要求责任中心的第一负责人负责本责任中心的预算活动。

2.全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。全面预算管理更是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。企业在全面预算管理实施过程前，不仅仅是最高层领导需要对全面预算管理有很好地理解和支持，更需要各预算责任单位、具体预算责任人对全面预算管理有很好地理解和支持。要弄清为什么做、如何做、遇到问题如何协调解决;只有解决了认识问题，才能上下一致，才能有利于项目的推动。

3.全面预算管理需要组织保障、制度保障和流程支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、责任中心的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算目标设定、预算目标分解落实、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。

全面预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕企业预算目标的实现而开展，在预算执行过程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算目标，会采取各种手段，争夺企业资源;因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各责任中心在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

4.全面预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响企业进一步的发展。这时，企业需要对原有的管理模式进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。全面预算管理可以作为企业管理改革的重要工具，可以承载企业变革的主题，如:成本费用控制、绩效管理、风险控制等。但是，全面预算管理不是万能的，有些问题全面预算管理本身并不能解决，如:企业发展战略、企业文化、规范化管理、精细化管理、精益生产管理和人力资源等，需要企业作为其他管理专题去改进。

企业的全面预算管理体系建立并非短期内能达到预期效果，从预算编制、预算控制到预算考评的过程，很难一次寻找到最佳方案。为适应企业内外部经营环境的不断变化，预算方案要在实践中不断提高，逐步完善。这是因为全面预算管理的组织、制度、程序和方法等都应服务于企业战略目标的实现，适应企业管理的需要。但是，企业客观环境是动态的，管理者的要求也是不断提高的，从而要求全面预算管理也需要持续改进，不断发展，逐渐完善。

第四篇：财务管理全面预算实验报告2

财务管理全面预算实验报告

一、实验目的全面预算的作用：1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向.2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。

通过本实验，使我们能够掌握企业全面预算的编制程序和方法，领会全面预算编制方法在预算编制过程中的运用，实现由感性认识到理性认识的升华.，并在此规程中，培养我们独立完成业务预算、财务预算、编制预计会计报表（简表）的能力，使之达到企业财务人员的基本要求，为今后走上工作岗位做准备。

二、实验原理

（一）销售预算：

1、销售商品、提供劳务收到的现金=本期含税营业收入×本期收现率+前期含税营业收入×本期收现率

2、期末应收账款余额=期初应收账款余额+本期含税营业收入－本期全部营业现金流入

（二）生产预算： 预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量

（三）直接材料预算：

1、某种直接材料预计需要量=某产品耗用该材料的消耗定额×该产品预计产量

2、某种直接材料预计采购量=某种直接材料预计需要量+该材料预计的期末库存量-该材料预计的期初库存量

3、购买材料支付的现金=本期含税采购金额×本期付现率+前期含税采购金额×本期付现率

4、期末应付账款余额=期初应付账款余额+本期预计含税采购金额-本期全部采购现金支出

（四）单位生产成本预算

这种预算是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的，通常应反映各产品单位生产成本，有时还要反映年初年末存货水平。

（五）现金预算

1、某期现金余缺=期初现金余额+该期现金收入-该期现金支出。

2、期末现金余额=现金余缺±现金的筹措与运用。

（六）预计会计报表

1、编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。

2、它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，然后结合计划期间业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全面预算的终点。

三、实验步骤

步骤1 编制销售预算

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。

销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:

预计销售收入=预计销售量×预计销售单价

编制预算的方法：我们根据上预算表，结合去年的销售配额，用预计销售收入=预计销售量×预计销售单价计算出预算，填入销售预算表。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不就的。我们应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。步骤2 编制生产预算

生产预算是根据销售预算预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。

预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货

为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。

生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：

1.原材料预算；

2.劳动力预算；

3.生产间接费用预算。

生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。生产预算的进一步编制

以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。

步骤3 编制材料预算

直接材料采购预算又有称为直接材料预算，是指在预算期内，根据生产预算所确定的材料采购数量和材料采购金额的计划。直接材料采购预算以生产预算为基础，根据生产预算的每季预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初、期末存料量、材料的计划单价以及采购材料的付款条件等编制的预算期直接材料采购计划。直接材料采购预算编制的依据，主要是：

（1）生产预算的每季预计生产量；（2）单位产品的材料消耗定额；（3）计划期间的期初、期末存料量；（4）材料的计划单价；（5）采购材料的付款条件等等。

直接材料采购预算的编制 ：

编制直接材料采购预算时首先应按材料类别根据下列公式分别计算出预计购料量： 预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量

然后，分别乘以各类材料的计划单价，求得预计购料成本。在实际工作中，直接材料采购预算往往还附有计划期间的“预计现金支出计算表”，用以计算预算期内为采购直接材料而支付的现金数额，以便编制现金预算。直接材料采购预算的程序如下：

（1）计算某种直接材料的预计购料量；

预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量

（2）计算预算期某种直接材料的采购成本；

材料采购成本=该材料单价×该材料预计购料量（其中：材料单价不含增值税）

（3）计算预算期所有材料采购的总成本；

（4）计算预算期发生的与材料采购总成本相关的增值税进项税额； 某预算期增值税进项税=材料采购总成本×增值税税率

（5）计算预算期含税采购金额； 某预算期采购金额=采购总成本+进项税额

（6）计算预算期内的采购现金支出；

某预算期采购现金支出 =该期现购材料现金支出+该期支付前期的应付账款

（7）计算预算期末应付账款余额。

预算期末应付账款余额 = 预算期初应付账款余额 +该期含税采购金额-该期采购现金支出

步骤4 编制直接人工预算

直接人工预算是根据已知标准工资率、标准单位直接人工工时、其他直接费用计提标准及生产预算等资料，对一定预算期内人工工时的消耗和人工成本所做的经营预算。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算。单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料。人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。

直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。直接人工预算的基本编制程序如下：（1）计算某种产品消耗的直接人工工时；

某产品消耗的直接人工工时 = 单位产品工时定额 × 该产品预计产量（2）计算某产品耗用的直接工资；

某产品耗用的直接工资 = 单位工时工资 × 该产品消耗的直接人工工时（3）计算某种产品计提的福利费等其他直接费用；

某种产品计提的其他直接费用 = 某产品耗用的直接工资 × 计提标准（4）计算预算期某产品的直接人工成本；

预算期某产品的直接人工成本 = 该产品耗用的直接工资 + 计提的其他直接费用

（5）计算预算期直接人工成本现金支出。

直接人工成本现金支出 = 直接工资 + 计提的其他直接费用 × 支付率

步骤5 编制制造费用预算

制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。

制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。

考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用

通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用

通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法：

预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用

制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。

步骤6 编制期末存货预算、销售成本预算、销售和管理费用预算 期末产成品存货预算

存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。编制的基本步骤为：

（1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本；

（2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。

销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支付应能获取更多的收益。销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。

[编辑] 销售费用预算的类型

销售费用预算可以分为变动性销售费用预算和固定性销售费用预算。

（1）变动性销售费用预算

变动性销售费用预算就是为了实现产品的销售量所需支付变动销售费用的预算。变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。

（2）固定性销售费用预算

固定性销售费用预算就是为了实现产品销售所需支付的固定性销售费用的预算。上述费用的确定，需要对过去发生的上述费用进行分析，考察上述费用支出的必要性和效果，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。

销售费用预算应与销售收入预算相配合，应有按产品品种、销售区域、费用用途的具体预算额。

[编辑] 销售费用预算的作用

（1）销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。后两年的滚动预算一般并不是很详细，只要对大致的收入和支出进行粗略的趋势性预测即可。

（2）销售费用预算一旦获准执行，它意味着最高级的营销主管对该预算承担直接责任，也是对管理层的承诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。

（3）销售费用预算是公司经营战略的细化，它直接表现出为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更高的市场份额，那么，该以及以后的若干销售费用预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。

（4）销售费用预算是协调各个部门工作的重要工具。销售费用预算的各项重要指标与公司的生产、供应、财务、研发等息息相关。销售费用预算中的产品销售数量预算要求生产部门要配备匹配的资源，供应部门需要满足生产部门完成生产任务所需的各种包装、原辅材料甚至机械设备，财务部门要确保公司的现金流不至于出现缺口等等。一旦相关部门发现与销售费用预算存在不协调之处，都必须提交讨论解决。

（5）销售费用预算是公司评价营销部门工作绩效的标准和依据。营销部门同时会把总体的销售费用预算再进行细化，分派到更下一级的预算单位，因此它也是营销部门内部的工作绩效评价标准。一般说来，至少每月评估一次，主要是观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案，所以，销售费用预算同时也是一种控制工具。

[编辑] 销售费用预算的指标

销售费用预算通常有销售收入预算、销售成本预算、营销费用预算三个部分，而公司的经营预算除了这三个部分以外，还有行政管理费用预算、研究开发费用预算、税务预算等指标。作为完整的经营预算，还应该有资本预算、预算资产负债表、预算现金流量表等。

（1）收入预算

收入的预算是最为关键的，也是最不确定的。不同的行业、不同的公司这种不确定性程度不同。比如波音公司的飞机制造合同交货时间早已经排到三年以后了，那么这样的业务销售收入就比较确定，主要与生产能力有关；有的公司与国家政策或者国际经济环境有关，往往其不确定性就大；还有的公司，比如经营消费品的公司，其收入受到消费者可支配收入、竞争形势等等因素影响就很大。但是无论如何，必须对收入进行尽可能准确的预算，所以我们在进行预算时需要先确定一些基本的原则和条件假设，在这样的前提下，收入应该是什么样子。

（2）销售成本预算

销售成本预算似乎是可以由标准的材料和人工成本结合产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。销售费用预算必须列清楚每种产品规格的销售数量预算，这样生产经理才可以作出销售成本预算，一般来讲，生产经理作出的销售成本与销售费用预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是因为产品的库存状况造成，同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。

（3）营销费用预算

营销费用预算基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算两大类。市场费用是为了取得销售所产生的费用，比如广告费用、推销费用、促销费用、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费用、运输费用、仓储费用、顾客投诉处理费用、后勤人员薪酬等。这些行政后勤费用因为主要是与市场行销有关，因此也被列入到营销费用里面。

[编辑] 销售费用预算的过程

如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。

预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。

（1）首先是原始预算的提报。

营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本的预算业绩应该优于上一个的预算业绩。

（2）第二个程序是协商。

协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。

（3）第三个程序是复核和审批。

在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。

（4）第四个程序是对销售费用预算的修改。（这一程序可能但不是一定会有。）

销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。

步骤7 编制现金预算

现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收人的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。

预计的现金收入主要是销售收入，还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。现金预算的步骤

1、确定现金收入

2、计划现金支出

3、编制现金预算表

我对现金预算作用的理解：

1、提高企业回避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。

在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力；或企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

2、促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾。

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制

现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。美国前证券管理委员会主席哈罗德·威廉斯曾说过：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间作一个比较选择，那么，我选择现金流量”。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

步骤8 编制预计损益表、预计资产负债表（同上）

四、实验结果及分析（把编制的心得和得出的实验结论写出来），，，，，，，，，

第五篇：发挥财务管理在提升企业价值中的作用论文

【摘要】财务管理作为企业管理的重要组成部分，对提升企业价值起着越来越重要的作用。本文从四个方面阐述了财务管理的激励作用，指出了财务管理的激励作用对于企业长期稳定发展的重要性。

【关键词】财务管理 激励作用 企业价值

21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜？本文认为，只有不断提升企业的价值，才能使企业在市场上“永葆青春”。提升企业价值的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。就财务管理对企业价值的提升而言，关键在于财务管理的激励作用。发挥财务管理的激励作用，主要体现在对财务关系中的各个利益集团以及各层次人力资源实施激励，利用激励效应维持一种对各方都有利的财务关系和财务工作效率，达到财务资源的最优配置，维持良好的财务状况，实现企业价值最优化的理财目标。财务管理的激励作用主要表现在四个方面。

一、建立高效的管理层

财务管理是一个运用科学技能、科学方法并以良好的管理品质加以引导和控制的系统工程，其中起主导作用的是人，人是财务管理的根本。随着企业制度的建立和完善及会计与国际惯例的接轨，企业财务管理面临着严峻的挑战，管理人员的素质在企业财务管理中的作用更加突出。领导和直接从事企业财务管理工作的人员管理水平越高，企业财务管理的质量也越高，因此建立高效的管理层对企业的长期发展具有重要意义。

现代企业的显着特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而实际上经营者与所有者的经济利益并不总是一致，经营者更注重报酬，其考虑的是如何尽量分散自身风险，而非使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能够使经营者把企业的目标作为自己的内在追求而努力工作。管理层是现代公司一个独立的利益主体，公司管理层利益的实现就是要将管理层、企业家的才能等现期无法准确判断并量化的因素在企业的长期经营过程中尽量准确地量化。因此管理层利益的内容应是多样化的，其实现机制应基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层高度或长期激励，实现管理层与股东利益目标的短期与长期一致，以解决所谓的代理成本问题。

在现代公司制企业中，除了固定数量激励工具外，短期与长期激励工具所形成的对管理层利益激励的数量都是浮动的。管理层所得到的这些浮动收入应由市场调节机制间接决定，并主要依据企业重要经营指标的动态性改善，如当期赢利水平、企业市场占有率、企业品牌效应、企业股票价格的变更等，使之与企业的经营效益、资产的保值增值相联系，进而有利于激励管理层更好地经营企业。企业家是社会发展的宝贵财富，是经济学意义上极其稀缺的资源；管理层在企业组织机构中占据重要地位，其行为具有明显的特殊性。因此，有关激励机制的有效性将直接决定现代公司的经营业绩乃至各利益相关方的利益。

二、与供应商和客户建立良好的供销关系和业务关系

供应商与客户对企业价值的创造起着极其重要的作用。企业在经济活动中不仅要通过市场交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的激励措施以及激励制度安排来拓展、深化和优化彼此之间的财务关系。企业对供应商与客户通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中有充分的积极性主动配合企业的财务安排。在企业的日常财务管理中，就有不少行之有效而且被经常采用的激励手段。如：通过现金折扣、现金折扣率及信用期设计等引导客户尽早付款，以实现企业资金的顺畅回收；通过签订长期供货合同等手段，激励供应商在供货价格、付款方式以及售后服务等方面提供更大的优惠。这些激励手段的作用超越了一般交易本身所能起到的作用，使得企业与供应商、与客户的关系趋同于长期利益，并且以此为纽带在业务上积极谋求合作，由此形成彼此之间良性的、协调的利益共生关系。

三、与债权人建立良好的债务关系，确保双赢

企业在发展过程中，按营运资金的要求，必须举借一定量的债务并由此获得其杠杆收益，财务管理人员应如何合理安排负债？这就要求发挥企业财务管理的激励作用。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入；企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现股东财富最大化。债权人事先知道将资金出借给企业使用有风险，并且将预期风险纳入借款利率之中，但借款合同一旦履行，资金到了企业手中，债权人就失去了控制权。由于股东与债权人目标不完全一致，股东有可能通过企业的经营管理者采取背离债权人而有利于自身利益的机会主义行为。现代财务管理解决了这些问题，借助于特定的筹资，引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。

可转换债券就能实现这种债权人的激励效应。可转换债券在投资初期是一种债券，但它还可以转换成普通股票。如果企业的财务状况预期前景很好，尤其是企业的成长性良好，就可以提供足够的利益以诱导可转换债券持有者，使其由债权人变成股东。这不仅给投资者带来高额的投资回报，也会给企业提供长期的资金来源。若发行债券的企业成长不理想，那么债券的偿还性也可以保证投资者按债务本金和利息收回投资。这种灵活的投资工具能较好地帮助债券的投资者控制投资风险，使得债权人具有一定的行为积极性。从发行可转换债券的企业来看，选择这一筹资方式是基于债权人的激励，可转换债券就是一种有效的财务激励工具。

四、实现股东财富最大化

股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富。企业的首要责任是维护股东的利益，承担起代理人的角色，保证股东的利益最大化。着名经济学家米尔顿·费里德曼指出：“公司唯一特定的目标就是确保其投资者一个长期的回报。”股东是公司的所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能大的投资收益。投资的价值在于它能给所有者带来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。怎样才能使股东对企业的财务状况满意，继续支持企业的发展？这就需要在企业与股东的财务关系协调中充分发挥财务管理的激励作用，实行激励性的股利政策。如固定股利加额外股利政策就是一种具有激励意义的股利政策，即通过固定股利稳定股东的回报期，借助于额外股利增强股东对企业利好的信心，从而实现对股东的鼓励，引导股东持续支持企业，并对企业经营前景保持信心。

【参考文献】

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