浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

第一篇：浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

2011-01-07 14:43:23|分类： 管理探讨|举报|字号 订阅

袁彩华

（邓州市第一人民医院河南邓州474150）

【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。

【关键词】 医院全面预算管理

一、全面预算管理的内涵、意义和作用

医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。

2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。

3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。

4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。

5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。

二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素

1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。

2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院年度预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经

济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上年度实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。

3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。

4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。

三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考

1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委

员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制年度全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。

2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。

3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。

4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。

【参考文献】

［1］ 秦玉良：全面预算管理的作用及影响分析［J］．时代经贸，2007，78

（5）．

［2］ 李家东：浅析企业推行全面预算管理需要注意的问题［J］．科技经济市场，2006（8）．

［3］ 由宝剑：论医院全面预算管理体系优化与创新［J］．医疗卫生装备，2008，7（29）．

［4］ 陈爱堂：企业推行全面预算管理的方法和作用［J］．山东冶金，2007（3）．

第二篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第五篇：医院全面预算管理的流程及强化措施

医院全面预算管理的流程及强化措施

摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 流程 成本控制 强化措施

近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。

一、医院预算管理的流程

（一）医院全面预算的编制

医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。

（二）医院全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

（三）医院全面预算的调整

医院预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前医院预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

二、加强医院全面预算管理实施的措施

（一）明确医院全面管理的理念，加强战略规划引领

当前医院发展过程中，需要通过实施全面预算管理来完善医疗质量。因此在当前医院运营过程中，需要明确医院全面管理的理念，并将医院发展战略与全面预算有效结合，强化战略规划引领，制定全面预算管理实施计划，并对各部门职责进行明确，确保全面预算能够实施到位。医院全面预算管理的实施，需要在全员中进行宣传一贯彻，使全体人员都能够对全面预算准确定位和正确认识，从而为全面预算的实施提供重要的保障。

（二）完善医院全面预算管理制度体系

医院全面预算管理的实施，需要以制度作为保障，因此在建立健全全面预算管理制度体系，实现对预算编制、预算执行和预算考核等环节的有效控制，进一步增强制度的约束力，为医院全面预算管理工作的实施创造良好的条件。这就需要在实际工作中，医院要通过完善预算管理制度，并明确规定与预算相关的事宜，全面提升医院的预算管理水平。医院还要针对实际情况来编制科学合理的预算实施细则，为预算管理的具体操作提供指导，更好的促进全面预算管理各项工作有序开展。同时还要制定相关的管理方法和措施，严格约束和规范各项费用支出。这样通过构建完善的全面预算管理制度体系后，医院预算工作开展过程中才能有章可循，实现医院现有资源的优化配置，提升医院资金的使用效益，为医院预算管理的规范性和有效性的实现创造良好的条件。

（三）加强过程控制与风险管理

在全面预算管理实施过程中，需要进一步强调全面预算管理的权威性，把控好全面预算变更事项审批关，为全面预算管理约束作用的实现奠定良好的基础。同时还要完善全面的预算评价监督机制，建立科学合理的全面预算监管评价指标，确保全面预算执行水平的提升，通过重点加强绩效考核，全面提升医院员工对绩效管理参与的积极性，加快推动全面预算管理工作的顺利开展，这不仅能够降低成预算风险，而且对推动医院的健康、持续发展具有积极的作用。

（四）提高医院全面预算编制质量

在医院全面预算编制过程中，辅导模式对内外部环境进行深入分析，即医院财务状况、科室设置及人员编制、技术设备及制度、国家宏观经济政策、同行业情况等进行分析，并做为全面预算编制的依据。同时财务部门还要进一步核实影响收支的相关因素，参考发展计划、开支定额及物价等来制定医疗成本预算，明确对收支目标进行确定，全面提升医院全面预算的编制质量。制定的医院预算目标要具体落实过程中要进行分解和细化，具体到各部门及每一个，通过对收支目标的层层分解来确保预算目标的实现。

（五）构建医院全面预算考评机制

在构建预算考评指标体系过程中，可以引入平衡计分卡原理，基于财务、患者、内部流程和学习与成长等四个维度来对医院经营业绩进行衡量。即考核评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力及持续发展能力等进行全面反映。而且在全面预算考核过程中，需要将考评结果与职工薪酬进行挂钩，以此来充分的调动全员参与预算管理的积极性。在具体预算考核过程中，需要以各责任科室作为具体考核对象，计算出预算数和实际发生数，以此来对科室进行综合评分，进一步对科室预算执行情况进行全面掌握。对于评分中表现优秀的预算责任科室，则需要给予相应的奖励，不合格的科室则要给予一定的惩处。

三、结束语

在当前市场经济环境下，医院为了能够更好的提升自身的竞争力，在激烈的市场竞争中占据优势，则需要进一步强化全面预算管理和成本控制。在具体实践工作中，需要通过与医院自身的特点及实际情况有效结合，以此来推进全面预算的实施，严格全面预算的流程，全面提高成本控制的能力，以便于全面预算管理能?蚋?好的发挥其最大效能，促进医院的更快更好发展，使医院能够更好的为患者提供优质的医疗服务。