医院预算管理（精选5篇）

第一篇：医院预算管理

医院预算管理

一、医院预算的原则与依据

医院预算，是国家预算的重要组成部分。编制医院预算，是一件很严肃的工作。因此，要有一定的原则和依据。

（一）医院预算编制的原则 1．坚持收支平衡的原则

医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。2．坚持量入为出的原则

要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。3．坚持勤俭办事的原则

要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

（二）医院预算的编制依据

为了保证医院预算切实可行，在编制预算时，要有充分的依据。①国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。②以往年度的预算执行情况。③本单位的业务规划及工作目标。

二、医院预算的内容和编制方法

（一）医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；大型修缮明细表；和收入支出预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

（二）医院预算的编制方法 1．基本数字表的编制（1）床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷12（2）病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率 上式中，全年病床工作日一般为365天。（3）门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日（4）职工人数

职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数 或 职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12 2．大型购置预算表的编制 预算年度大型设备的购置，要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证，才能购置。通过论证后确定购置的大型设备，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

3．大型修缮预算表的编制 大型修缮项目应由基建部门提出，然后由基建部门、财务部门及医院领导进行可行性论证。经过论证后确定的大型修缮项目，逐一填在“大型修缮预算明细表”中。4．收支预算表的编制项目（1）门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。（2）住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

（3）制剂收入、其他收入 制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。（4）药品收入

药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。（5）预算拨款

预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指标而定。（6）工资

工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。公式如下： 工资预算数＝预算年度平均每一职工工资额×预算年度平均职工人数（7）补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。（8）职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。（9）离退休人员费用

离退休人员费用按上年离退休工资费用，加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求得预算数。（10）公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。（11）药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。（12）原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。（13）卫生材料

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。（14）其他材料、低值易耗品、业务费、其他费用 可比照公务费的方法编制。（15）一般修购费

一般修购费预算按业务收入预算的一定比例计算求得。（16）大型设备更新维护费

大型设备更新维护费按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算。（选自史自强等主编，《医院管理学》，上海远东出版社，1995）

第二篇：县级医院预算管理系列制度

预算管理办法

为了加强我院预算控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平，根据我院的财务工作实际情况，特制定我院预算控制管理办法，对预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等环节提出具体工作方案。

预算编制管理

一、预算管理机构

（一）根据医院财务制度的要求设立由单位负责人担任领导，分管院领导及相关职能科室负责人为成员的预算编制委员会，对我院的预算控制管理情况进行集体领导决策。

（二）预算编制工作由财务科统一组织, 预算执行部门共同参与, 分工协作, 密切配合。编制（或调整）、审批、执行、考核不得由同一部门或同一人办理预算业务的全过程。

（三）为了确保预算控制工作落到实处, 单位负责人对本单位预算内部控制制度的建立健全和有效实施负责。

二、预算编制的原则

（一）完整性原则。各项收支必须全部纳入统一预算管理。

（二）量入为出的原则。编制预算应依据上的预算执行情况, 结合当年事业发展规划, 合理预测本的收支, 坚持以收定支, 略有结余, 不得编制赤字预算。

（三）保证重点的原则。支出中必须优先保证医疗业务正常运转的支出。

（四）归口管理的原则。内部各个职能管理部门为预算执行部门, 其直接费用由财务科在预算批准范围内实施控制。

（五）统一性原则。按照财务科统一设置的预算表格、程序及规定编制预算。

三、预算编制的基本要求

（一）全面分析上预算执行情况。通过分析、研究上及以前的预算执行情况, 掌握医院财务收支和业务规律的变化情况, 总结经验, 汲取教训, 预测预算的收支增减趋势, 为编制预算奠定基础。

（二）准确掌握相关基础数据。通过核实医院人员、资产、业务量等基础数据, 如在职和离退休职工人数、门急诊人次、床位编制和实有病床数, 计划政策性增支因素的标准或定额等, 提高预算编制质量。

（三）正确测算各种因素对收支的影响。一是分析测算预算内国家有关政策对医疗机构收支的影响, 如医疗保险制度改革、实施区域卫生规划、发展社区卫生、增设收费项目、提高收费标准对收入的影响, 增加工资补贴。二是分析单位事业发展计划对医疗机构收支的要求, 如新增病床、新进大型医疗设备和计划进行的大型修缮等对资金的需求和对收入的影响等。

（四）准确掌握财政部门和主管部门对我院收支预算的编制要求。熟悉相关预算科目及其内涵,熟悉预算表格的内在联系和申报流程及时间要求。做好充分准备, 确保预算编制切合实际, 具有可操作性。

四、预算编制的内容

（一）收入预算的编制。根据财政、物价、税务等有关部门规定, 属于有明确收费标准的项目, 结合业务量编制。没有明确收费标准的项目, 则要根据以前收入水平, 结合本年的相关影响因素编列。

（二）支出预算的编制。根据国家有关政策规定, 医院事业发展计划、工作任务、人员编制,有关开支范围和开支定额(或标准), 物资供应及价格变化等因素编制。没有支出定额的, 要根据实际情况测算编列。

（三）专用基金收支预算的编制。医疗机构专用基金包括修购基金、职工福利基金、住房基金等, 根据有关规定按提取比例编制预算。

（四）事业发展项目预算编制。单位的购置设备、改造医疗环境、修缮房屋、自筹基本建设资金等项目, 根据业务发展需要,进行可行性论证, 本着保证重点、兼顾一般、先急后缓、先重后轻的原则编制预算。

五、预算编制的程序

我院预算编制工作根据需要实行“二上二下”或“三上三下”程序。由财务科对各预算执行部门上报的预算进行收集、分类、汇总，根据审批权限范围报相关领导、机构进行审批。财务科根据审核调整意见下达需调整部门进行调整，再次上报审批，直至预算方案确定。财务科在整个预算编制过程中做好协调、沟通工作。具体工作流程如下：

（一）预算编制委员会于每年九月初，根据医院的发展战略和事业重点的要求，提出下总体预算目标，确定预算编制政策。

（二）财务科结合财政部门和上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算编制要求，以书面的形式下达各预算执行部门。

（三）各预算执行部门根据上预算完成情况和本工作安排，编制本部门下预算，经分管院领导签署意见后报财务科。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。

（四）财务科对各预算执行部门申报的预算进行收集、分类、汇总，初步审核后，报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。

（五）财务科向预算编制委员会提交预算草案，预算编制委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确定预算草案。

（六）代表大会通过后，报上级主管部门审批。

（七）财务科将审批通过后的预算以书面形式下发各相关预算执行部门。

预算审批管理

一、医院预算必须经过集体讨论通过后，才能向上级部门报送审批。

二、预算编制(或调整)与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核等预算业务不相容岗位相互分离。

三、对事业发展项目和重大项目必须经过单位组织的可行性分析论证程序，领导集体决策或职工代表大会通过。

四、职工代表大会应在每年年初审议财务部门关于上预算执行情况的报告；审议单位本预算方案、事业发展规划等；监督检查预算的执行情况。

五、由财务部门按照预算申报规定程序逐级上报上级预算管理部门进行审批。

六、若需要对审批后的预算进行调整，应将预算调整方案按规定权限逐级上报审批。

七、财务部门应严格执行已批准的预算。

八、审计监察部门有权对预算的真实性、合法性和可靠性进行监督。

预算执行管理

一、预算执行的原则

（一）预算指标下达以后，预算执行部门应严格遵守预算，不准突破预算指标，特殊情况需调整的，需遵照相应的预算调整程序后方可调整预算；调整预算未经批准，不得执行。

（二）预算执行部门负责人对本部门的预算执行负责，根据实际工作需要，本着节约原则安排和使用预算资金，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查。

二、预算执行的程序

财务科应认真执行已审批的预算，严格控制无预算支出。

（一）建立预算执行责任制，分管院领导对所分管部门预算的执行进行监督，预算执行部门负责人为本部门预算执行的第一责任人。

（二）年初财务科根据经批准的预算方案分别向各科室下达部门预算，同时为各部门设立预算经费执行账簿，逐项、逐笔登记各部门预算项目、额度以及执行变动情况。

（三）在财务科为预算执行部门建立预算分户，对报销项目逐项逐笔审核，序时记录。各预算执行部门在办理收支业务时，应持预算经费执行薄办理相关审批手续，并经财务科预算审核后方可办理报销结算等业务。

预算调整管理

预算调整是指预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因，需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整或增减，以提高预算的可操作性，合理配置资源。

一、预算调整的原则。预算指标下达以后，应严格遵守预算,不准突破预算指标 , 需要调整的预算须按规定程序报批。

二、预算调整的程序。预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。

（一）首先应由预算执行部门提出书面预算调整申请，填写预算调整申请单，说明理由及调整方案。

（二）财务部门根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比，对提出的预算调整申请进行审核 , 并提出审核意见。

（三）预算的调整由相关院领导在审批权限内逐级审批：5万元以下的调整，由院长、分管院长审核批准；5万元（含5万元）以上的，需集体讨论审批。批准人应提出同意或不同意调整的书面意见 , 然后下发给申请部门遵照执行。

四、财政性支出须报财政部门审批才能调整。

预算分析管理

一、建立预算分户账。对各部门的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。

二、预算分析的内容

（一）按预算执行部门分户账进行统计，分析各部门预算完成情况。

（二）充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因。

（三）将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复进行对比分析，找出产生差额的原因。

三、定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。

预算考核管理

通过预算绩效考核, 全面总结评价各部门预算的编制是否准确, 执行是否合理、准确、科学, 调整是否合规等内容, 以提高资金使用效益。

一、预算绩效考核的内容

（一）制度建设、管理措施评价。主要包括各预算执行部门预算编制、执行、调整过程中的规范化、程序化建设等方面。

（二）资金使用情况评价。主要包括资金的申请、批复、使用范围、使用金额等方面。

（三）资金使用效益评价。尤其是大型项目的资金使用 , 主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会效益和经济效益等方面。

二、预算绩效考核的方法、程序

（一）由预算编制委员会进行预算绩效考核。

（二）年底由财务部门按部门分项目统计出各部门预算执行情况，并上报预算编制委员会。

（三）由各预算执行部门向预算编制委员会汇报该部门预算管理措施及制度建设情况、预算资金使用情况和资金使用效益情况。

（四）预算编制委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照，对预算部门进行综合打分

（五）根据考评结果，对绩效优良的部门通报表扬；对绩效差劣的部门采取通报批评等方式予以警示。

（六）预算编制委员会将预算绩效考核项目结果在一定范围内公布，接受监督。

第三篇：医院后勤科室预算管理培训

医院后勤科室预算管理培训

医院后勤科室预算管理培训帮助医院财务管理人员建立健全预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等财务预算管理制度，合理规划医院经营活动，优化资源配置，医院实施医院管理培训以实现医院内部控制。什么是医院预算

指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划,是对计划内医院财务收支规模、结构和资金渠道所做的预测,是计划内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。

医院预算由收入预算和支出预算组成。收入预算包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入。支出预算包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出。

医院后勤科室预算管理问题

目前我国医院后勤科室预算管理无论是在预算管理的意识方面，还是在预算的编制、执行及评价监督等具体实施过程中，都存在很多问题。医院远没有发挥预算管理效益，这与医院后勤科室预算管理机制还不完善有一定的关系，具体有以下几点：

一、医院后勤科室预算管理意识薄弱

目前医院后勤科室预算管理工作不是为了内部管理的需要，而是作为一种向上级回报的报告，目的主要为申请经费和完成上级部门布置的预算任务。

这种对医院后勤科室预算管理的不重视导致预算编制往往与医院战略规划脱节，造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分的利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而混乱。

二、医院预算内容不全面

预算管理应该是一种全面而系统的管理，必须涵盖医院财务和业务的全部内容，包括责任预算、院级预算及医院总预算。

三、医院预算编制方法不科学

目前医院基本上采用“基数法”编制预算，即根据去年的基数加本年增减因数来确定的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。

预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。

四、医院后勤科室预算管理体系不健全

目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。完整的全面预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。医院预算与企业预算的差异

一、目的不同

预算作为一种管理手段，目的是服务与组织。医院的目的是为了满足人们群众的医疗需求，因此预算的目的也就是为了以最少的投入最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算则服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。

二、侧重点不同

企业预算管理是为了实现既定的经营发展目标，因此片中财务预算。而医院则偏重业务收入管理和成本费用管理。

三、指导方法不同

医院的预算管理办法为：核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用。而企业则是以尽量过大收入减少支出为原则。医院后勤科室预算管理培训之对策

一、确定预算管理指标

医院要做好预算管理，首要的任务就是确立医院后勤科室预算管理指标。指标的确定应结合医院管理的需要，结合医疗服务量、医疗服务收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用、医疗成本、后勤保障成本、教学科研开支以及相关内容作为医院后勤科室预算管理指标内容。

二、做好预算审批

在对预算草案进行审批时，不能以管理层可接受的满意程度为条件，而是要注重预算草案的编制依据是否与医院发展目标一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与医院预算制度规定的原则和方法相吻合等。

三、确保预算执行和监控

执行与监控是全面预算管理的核心,预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。对于医院一切项目要严格按照预算执行。

第四篇：医院预算精细化管理培训班学习心得

医院预算精细化管理培训班学习心得

前段时间参加医院预算精细化管理培训班的学习，各个授课老师深入浅出的讲解，让我感触良多，受益匪浅。

特别是陈媛梅老师讲解的《医院预算精细化管理》课程，让我深深感觉到加强医院预算管理，完善医院内部控制制度，在新医改形势下提高医院整体管理水平的重要性。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。

一、医院全面预算管理现状问题分析

1、医院重视程度不够。长期以来，医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题，财务就是管理钱的，所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗，以部门预算为主编制医院收支业务预算，这种预算质量不高、可行性也不强，并未立足于医院经营管理需要，更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁，编制和执行基本脱节，造成预算与决算对比时相差甚远。

2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合，通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”，根据医院战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对医院内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小，以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面，一般医院仅对收入支出进行业务预算，没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算，也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理，就不能预测预算期内资金是否充足，是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不高，收益低下。

3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制，是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计预算收支。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。

4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低。此外，全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和沟通，规模越大、组织层级越多的医院预算协调作量就越大。各部门之间没有一个共享的数据平台，以实现各部门的有效参与和数据共享，提高工作效率和数据的准确性。

二、解决方法

医院应建立健全全面预算管理体系，通过全面预算管理工作,将医院的战略目标进行分解落实,提高财务管理水平,使财务监督从事后转变为事前监督,在全面预算工作实施过程中不断分析医院全面预算管理存在问题，寻找解决问题的方法，推动全面预算工作行之有效的开展，切实提升医院的经济管理水平。

（一）建立适合本单位的全面预算管理体系

建立完善预算编制的组织管理体制，做好预算编制的各项准备工作。明确预算业务的归口管理部门(通常是财务部门)，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，按照规定进行项目评审，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。

（二）科学运用预算编制方法

根据医院经济活动的现状，考虑可能的医院内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。总之，医院全面预算涉及的项目较多，不同的预算项目又有各自不同的业务特点和规律，在实际工作中不能孤立地来编制每一个预算项目，应根据项目各自的业务特点和规律分别采用不同的方法编制。

（三）完善全面预算管理信息系统

全面预算管理信息系统是提供数据接口的工具，具有整合不同业务系统中数据的能力，发挥信息系统在数据共享、存储、传输和统计分析等方面的优势，搭建一个管理平台。它是包含了完整的预算管理体系，形成了一套计划制定、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的闭环系统。

（四）落实医院归口管理

预算归口管理是国家财政部在全面预算管理办法中倡导的重要内容，代表了预算管理的方向。财政部强调，在全面预算管理各个环节，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。单位可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好单位总预算的综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

（五）制定和完善医院全面预算管理制度

全面预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须共同遵守的规定和准则的总称，其涵盖了包括组织架构、预算编制、执行、分析、考核与奖惩等方面的规范性内容。

（六）加强考核与奖惩

医院预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对医院的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，实现预算管理与业绩评价的融合，确保预算管理落到实处。

总之实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。

第五篇：医院预算管理制度

医院预算管理制度

为加强医院预算管理，规范和加强各科室、职能部门预算行为，科学合理筹集、分配和使用医院预算资金，进一步促进医院院事业的发展，根据《医院财务制度》和

《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制定本制度。

第一章总则

第1条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的

财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算

管理。预算能够细化医院战略规划和运作计划，是对医院整体经营活动一系列量 化的计划安排。

，预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的 总称。

第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束与激

励机制，有利于优化医院资源配置，通过明确医院各级部门经济管理的责权利，充分调动科室管理积极性，推动医院事业可持续健康发展。

第3条医院通过预算管理来监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、有序开展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。在医院预算目标的引

导下，各科室、职能部门要围绕预算目标开展医疗活动，完成经营目标管理考核 规定的任务。

第4条医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配

备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医

院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。第二章预算管理的目标与任务

第5条预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和目

标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。

第6条医院应根据发展战略目标，确定本经营目标，逐层分解到各科室、职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终将各部门各科室的

经营目标和医院的战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制

和管理，实现业绩考核与评价，推动医院事业发展。第7条医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目

标．长期目标应分解到中期目标，再分解为目标，最后分解到每月。预算目标分

解的过程，也是医院目标到部门、科室目标的过程。

第8条预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院经营目标并组

织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的

职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；

为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。第三章预算编制及审批

第9条医院预算编制的期间为自然。

第10条 医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影

响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第ll条医院预算编制遵循的原则：

1．统一领导、分级管理原则。医院预算编制由预算管理委员会统一领导，由预算

管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。2．完整性原则。医院实行全面预算，所有经济事项均须纳入预算管理。

3．依法理财原则。预算编制要符合国家法律法规，体现国家有关方针政策和经济社会发展规划，做到收支测算准确完整，预算安排真实合法。

4．以收定支、收支平衡原则。坚持量入为出，勤俭节约，收支平衡。

5．统筹兼顾、保证重点原则。医院要对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障

基本支出，根据医院财力组织项目支出。

第12条预算编制方针应包括： 1．医院经营目标； 2．医院经营导向； 3．费用分摊标准； 4．业绩评价标准。

第13条预算编制要求。

预算编制要体现约束与激励机制，医院总预算确定后，需分解落实到各职能部门、各科室。只有将责任目标层层分解到每个部门和每个科室，才有实现的坚实基础，只

有明确各自的责权利，才能调动医院内部各部门的积极性。因此，预算编制需遵循以 下要求：

1．预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致； 2．预算的水平需与各科室、职能部门业务活动规模相一致，保证责权利对等；

3．预算需明确财务计划目标的实现，相互之间应能协调一致； 4．预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。

第14条医院预算编制内容。

按照预算管理体制确定的收支范围，预算包括收入预算和支出预算。收入预算包

括医疗收人预算、财政补助收人预算、科教项目收人预算和其他收入预算。支出预算

包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出 预算和其他支出预算。

1．收入预算：收入是医院在开展医疗、教学、科研活动中取得的各项收人，包括

医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

(1)医疗收入是医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。

门诊收入又包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。住院收入又包括床位

收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收人、手术收入、护理收入、卫生材料

收入：药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等；

(2)财政补助收入是医院按照部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政

补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入；

(3)科教项目收入是医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入；

(4)其他收入是医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培

训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法 支付的应付款项等。

2．支出预算：支出是医院在开展医疗、教学、科研活动中发生的各项支出，包括

医疗业务成本、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

(1)医疗业务成本是医院开展医疗服务活动发生的支出。按经济分类包括人员经

费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取的医疗

风险基金和其他费用。其中人员经费包括基本工资、绩效工资、社会保障费、住房公

积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等；

(2)财政项目补助支出是使用财政项目补助发生的支出；(3)科教项目支出足使用除财政补助收入以外的科研、教学项日活动所发生的各 项支出；

(4)管理费用是指医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗、科研、教学业务 活动所发生的各项费用；

(5)其他支出是指医院发生的，无法归属到医疗业务成本、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用巾的支出。包括培训支出、食堂提供服务发生的支出、出租 固定资产的折旧费等。

第15条医院预算编制应按照国家预算编制的有关规定，对以前预算执行情

况进行全面分析研究，根据事业发展计划以及预算收支的增减凶素，测箅编 制收入支出预算。

第16条 医院收入预算编制要根据医院事业发展计划以及预算影响预算

收入各项因素增减变化情况，全面统筹考虑。

第17条 医院支出预算编制要根据业务活动需要和可能，做到“量人为出、量力

而行”，实现收支平衡。首先要保证人员经费以及日常业务正常运行的公用性支出，然

后本着“先急后缓、先重后轻”的原则，妥善安排项目支出。对于金额较大项目应进

行可行性研究和论证，根据项目的必要性、可行性、合理性以及项目概算等进行评审

并集体决策通过后，方可作为编制预算的依据。

第18条医院预算编制步骤。

预算编制1二作分为准备、编制、审批三个阶段。1．准备阶段。

预算管理办公室对以前预算执行情况进行全面分析研究，根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下事业发展计划，对下一预算编制

进行调研准备，包括收集整理有关资料、核定基本数据、测算各种影响医院收支的因

素等，形成预算编制指导方针，报预算管理委员会批准。2．编制阶段。

预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一一组织职能部门和各

科室预算编制工作。根据医院预算归口管理原则，职能部门负责编制分预算，其中人

事部门负责人员经费预算，包括职工信息、职工薪酬等基础信息库的编制；设备采购

部门负责资产采购预算，包括汇总管理各科室医疗设备配置申请、采购可行性分析以

及设备效益分析等；科研部门负责科研项目预算编制，包括科研资金的配备与使用；

总务后勤部门负责总务类资产的采购预算；基建部门负责基建项目预算等，其他项目

由财务部门编制。各项预算草案编制完成后，由预算管理办公室统一审查、汇总、分

析，根据事业发展计划和医院资金状况编制医院总预算草案，报医院预算管理委员会 审批。

3．审批阶段。

医院预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过并经院长办公会审批

后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家宏观经

济政策和预算管理的有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。

医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。

第19条预算编制的程序。

医院预算编制实行“二下二上”的工作程序。预算委员会根据医院运营发展战略

及运营目标，确定医院预算目标。根据预算目标，预算委员会拟定各部门及

科室预算目标及编制要求，预算管理办公室以文件或办公网形式部署医院预算编制任

务，为“一下”；各部门和科室召开预算会议，讨论本部门及科室的预算编制情况，根

据预算委员会的要求及本部门及科室的上的业绩及下的发展目标制定本科室

及部门的预算草案，各科室预算编制完成后报归口职能部门，职能部门根据本部门业

务特点组织编制本部门分预算，报预算管理办公室，预算管理办公室对分预算进行收

集、分类、汇总，按照事业发展计划和医院财务状况，拟定总预算，报医院预算管理

委员会审议，为“一上”；预算管理委员会审批完成后下达，预算管理办公室根据预算

管理委员审批后调整意见下达职能部门，为“二下”；职能部门进行分预算调整，分预

算调整完成后，再次报预算管理办公室，预算管理办公室审核通过后报预算管理委员

会审批，为“二上”。预算管理委员会审议通过形成医院预算方案，并经院长办公

会批准后下达预算管理办公室，预算管理办公室根据政策要求逐级报上级主管部门和

财政部门审批，上级主管部门和财政部门审批通过后，形成医院下正式预算，预算管理办公室将正式预算下达预算执行部门和医院各科室。具体工作程序如下：

1．预算管理委员根据医院的发展战略和医院经济状况，提出下总体预算目标，确定预算编制政策。

2．预算管理办公室结合财政部门、上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算

编制要求，通过医院文件或办公网等形式下达各归口职能部门和医院各科室。

3．归口职能部门根据本部门业务特点和上预算完成情况、本工作安排，编制本部门下预算，经分管院领导签署意见后报财务部门。超过一定金额的项目

需附可行性分析报告及绩效分析报告。

4．预算管理办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总，初步审核

后，报分管财务工作的总会计师／分管院领导审查后形成预算草案。5．预算管理办公室或总会计师／分管院领导向预算管理委员会提交预算草案，预算

管理委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确 定预算草案。

6．预算管理办公室将预算草案报上级主管部门审批，审批通过后形成医院正式 预算。

7．预算管理办公室向各部门下发预算方案。第四章预算执行及调整

第20条预算责任分解。

上级主管部门批复预算后，医院要严格执行，由预算管理办公室组织实施，预算

管理办公室要将预算指标层层分解，落实到具体的预算执行部门或个人。上级主管部

门批复的医院预算具有权威性，是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理 性的标准，医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、分析原因，采取必要措施，以保证预算整体目标的顺利完成。1．医院预算执行遵循以下原则：

(1)严格执行预算原则。预算指标下达以后，职能部门、各科室应严格遵守

预算，不准突破预算指标，特殊情况需调整的，需遵照相应的预算程序请示后方可调

整预算，调整预算未经批准，不得执行。

(2)分级组织实施原则。预算管理办公室对医院总预算执行负责，职能部门对本部门

预算执行负责，各科室对本科室预算执行负责。预算执行过程中，本着节约原则有序使用预

算资金，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查。

2．医院预算执行程序。

南于财务部门为牵头实施预算管理办公室的主要职责，则财务部门是组织医院预算执行的主要部门，其他职能部门是组织本部门预算执行的机构，财务部门应完善预

算执行程序，完善预算执行手段，严肃预算执行过程，严格控制无预算支出。

(1)建立健全预算执行责任制，预算管理委员会和财务部门对医院总预算执行进

行监督，分管院领导对所分管部门预算的执行进行监督，职能部门对本部门预算执行 进行监督。

(2)财务部门为职能部门建立预算执行管理账户，全面核算预算执行情况，采用

电子版或纸制版形式，逐项、逐笔登记职能部门预算项目、预算额度以及预算的实际 执行情况。

(3)财务部门为各科室建立预算执行管理账户，全面跟踪预算实际执行过程，对

报销项目逐项逐笔审核，序时记录。

(4)预算执行过程中，财务部门要完善审批流程。办理收支等经济业务前，由职

能部门和分管院领导根据业务特点审批，财务部门根据医院预算审批，审批通过后方

准执行。各科室收支等经济业务完成后，经职能部门、分管院领导和财务部门审核后 办理报销结算等业务。

(5)加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度，定期召开预算控制例会。

预算执行过程中，财务部门应定期公告预算执行情况，财务部门、各预算执行部门应

定期召开周例会或月例会，对预算执行情况进行分析。

第21条 医院应按照国家预算管理的相关规定和省财政部门、上级主管部门的有

关要求，定期向上级主管部门报送预算执行和重点项目执行情况。

第22条预算调整。

经财政部门和主管部门批准的预算一般不予调整。因事业发展计划有较大调整、或者根据国家有关政策需要增加或减少支出对预算执行影响较大时，医院应当按照规

定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。

预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。

1．首先应由各科室、归口职能部门等预算执行部门提出书面预算调整申请，填写

预算调整申请单，说明理由及预算调整方案；

2．预算管理办公室根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比，对提出的预

算调整申请进行审核，并提出审核意见；

3．预算管理办公室将要调整的预算报预算管理委员会审批。预算管理委员会审议

通过后，下发给申请部门遵照执行； 4．财政性支出须报财政部门审批才能调整。第23条收入预算调整后，相应调整支出预算。第五章预算分析及考核

第24条预算管理办公室负责预算执行分析。预算管理办公室须加强预算分析管

理，提高预算执行的有效性。

1．由财务部门建立预算管理账户。采用电子版或纸制版形式，对各归口职能部门、各预算执行科室的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。

2．预算分析的内容：

(1)对职能部门、各预算执行科室预算管理账户进行统计，分析各部门预算完成 情况；

(2)充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行 比较，并分析原因；

(3)将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复

进行对比分析，找出产生差额的原因。

3．定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。

第25条考核主体。预算执行的结果应纳入医院整体绩效考核_丁作中，由绩效管

理部门或财务部门实施考核。

第26条预算的考核具有两层含义：一是对医院经营业绩进行评价；二是对预算

执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细

化分解与激励措施的付诸实施，达到提升医院经济管理的目的。

第27条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。预算考核应遵循以下 原则：

1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制 度相配合。

3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则：预算考核要根据组织架构层次或预算目标的分解层次进行。

第28条财务部门须将预算执行情况和绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。

通过预算绩效考核，全面总结评价各部门预算的编制是否准确，执行是否合理、准确、科学，调整是否合规等内容，以提高资金使用效益。建立完善预算收入支出绩效考核

制度，考核结果作为以后预算编制和安排预算的重要参考以及实现科室奖惩的重 要依据。

第29条预算绩效考核包括下列内容： 1．预算管理工作的质量和效率； 2．预算执行情况和执行效率；

3．预算资金的使用效益和效果，预算绩效目标的落实情况。尤其是大型项目的资

金使用，主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会 效益和经济效益等方面。

第30条绩效考核采取定性和定量相结合的方式，考核方法主要采取比较法、因

素分析法、成本效益分析法等。

第31条 医院应根据绩效考核结果，及时调整优化以后预算支出结构，进一

步加强财务管理，提高资金的使用效益。第32条预算绩效考核的程序。

1．由预算管理委员会组织进行预算绩效考核，提出考核方案，预算管理办公室具 体实施；

2．年末预算管理办公室对职能部¨、各科室按不同项目形成预算执行情况报告，向预算管理委员会汇报；

3．职能部门向预算管理委员会汇报本部门预算管理措施及制度建设情况、预算资

金使用情况和资金使用效益情况；

4．预算管理委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照，对预算部门进行综 合打分；

5．根据考核结果，对预算执行科室实现奖惩；

6．预算管理委员会或财务部门将预算绩效考核结果在一定范围内公布，接受监督；

7．财务部门和职能部门总结分析预算实际执行情况，总结经验，为下预算作 好准备。

第六章附则

第33条本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本规定未作规定或没有明确 规定的事项须经预算管理委员会批准，然后执行或办理。第34条本制度自20××年××月××日起实施。