如何发挥预算管理在高速公路经营企业管理中的作用

第一篇：如何发挥预算管理在高速公路经营企业管理中的作用

如何发挥预算管理在高速公路经营企业管理中的作用

2006-12-12 16:38 《交通财会》·杜艳玲 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个企事业单位得到了广泛的应用，其效果不言而喻。但如何才能充分发挥预算管理的控制效果，使其真正成为企业经济效益的舵手，引导企业朝既定的目标前进。这里，就江苏连徐高速公路有限公司（以下简称“公司”）的一些管理办法与经验作简要阐述，以便与高速公路企业同行共同探讨。

一、统一思想，按照现代企业制度要求，广泛开展宣传发动工作，树立全员预算管理意识。

作为国有大型企业，公司在成立之初就严格按照《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》要求，建立健全现代企业制度，着力于全面预算管理制度的建立和规范。

（一）统一思想，提高对公司现状的认识。

公司成立之初，针对通行费收入不高，贷款比重较大，预计短期内亏损较为严重的现状，公司领导层统一思想，确立了“艰苦奋斗、谦虚谨慎、求实务真、开拓创新”的企业精神，提出了“以财务管理为主线，以预算管理为手段，努力提高经济效益”的管理思路，做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标，对经营中各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，尽可能地降低运营成本，确保国有资产的保值增值。

（二）领导重视，全面开展自上而下的宣传。

在推行全面预算管理初期，公司领导十分重视，身体力行，广泛开展自上而下的宣传发动工作。明确指出，作为项目经营公司，一定要充分认识到国家和股东所投入的每一分钱都是来之不易的，在经营活动中，一定要发扬“两个务必”的精神，保持“艰苦朴素、厉行节约”的作风，摆正国家、股东、企业和员工的关系，确保四者利益都得以保障。在筹备初期，针对有些同志去外地办理公务时超标开支，公司领导专门召开会议，详尽列述了公司当时所面临的困境，并指出公司经济效益要提高，一定要树立全局意识、节约意识和预算管理意识，并多次主持召开预算管理工作会议，总结经验，促进各单位之间的交流，加大预算管理的宣传力度，使各单位充分认识到预算管理工作的重要性及必要性，推进预算管理工作向全面预算管理迈进。

（三）全员参与，牢固树立预算管理意识。

全面预算管理制度得以建立是公司全体员工共同努力的结果，自实行以来，所属各单位充分重视，均成立了预算管理领导小组，建立预算管理责任制，分解责任、目标到人，公司上下掀起了预算管理工作的新高潮，预算管理意识深入人心，实现了“要我控制成本”向“我要控制成本”的思想转变，形成了人人节约增效的良好氛围。

二、制定各项规章制度，科学编制预算，为全面实施预算管理工作奠定基础。

（一）强化管理，建章立制。

成立了以总经理任主任的预算管理委员会，实行了各单位“一把手”负责的预算管理制度，建立了相应的预算管理网络，科学地制定各种财务管理及内控制度，制定下发了公司的《财务预算管理办法》。同时为了配合定额的执行，又制定了《费用报销办法》，明确规定了各项费用支出的基本原则、报销标准、申报手续、审核方式和审批权限。严格执行预算限额内费用按权限由责任人会签制，超出限额部分实行集体审议联签制进行审批。

（二）深入调研，制定定额。

为使公司下达的各项预算科学、合理，公司领导亲自带领各部门人员深入基层各单位，开展广泛细致的调查研究活动，对各站区人员结构逐一分析、对各项设备的理论指标和实际消耗逐一对比，结合国家财政有关费用支出政策，制定了《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，并根据实际不断修订与完善，达到既科学又合理的目的，为公司各部门及基层各单位费用开支提供了依据。

（三）精心组织，编制预算。

公司预算管理委员会根据《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，结合各单位实际情况，对人员、设备等情况认真分析，统一制定预算编制表格，下发至各单位。各单位严格按照定额编制预算上报，同时预算管理委员会组织人员初步制定各单位成本费用预算，两者相核对，分析差异原因，调整预算后再下发至各单位征求意见，如此反复，切实将预算编制工作做细、做实，为全面成本控制打下牢固基础。

三、成立会计核算中心，实行集中核算，为全面实施预算管理工作提供保障。

由于公司所属单位较多，为使财务管理简单化、规范化，理顺财务管理体制，公司成立了会计核算中心，并明确其管理、服务的双重职能，为全面实施预算管理提供保障。

（一）理顺关系，成立会计核算中心。

由于公司在人事管理上实行的是“站区长负责制”，为了保证实行预算管理后做到既放权又不放松管理，强化约束机制，加强资金使用的约束与监督，同时为了节省人力成本，公司取消了管理处二级核算单位，成立了会计核算中心，将各基层单位的会计工作统一由核算中心进行核算。为使会计核算中心成立后能够顺利开展各项核算与管理工作，公司又制定出台了《江苏连徐高速公路有限公司会计核算中心管理办法》，对其管理体制、报账审批流程、预算控制、收入与支出管理等方面进行了详细规定。

（二）集中核算，加强财务管理。

通过集中核算，首先，加强了对基层核算单位的控制，其营运资金来源、成本费用开支均由公司掌握和控制，使财务管理由监督型向控制型转变，促使各单位负责人严格遵守财务制度，维护财经纪律；其次，由于实行“收支两条线”管理，各基层单位所有收入都必须及时足额的存入公司为其开设的收入账户，由公司统一调配使用，大大提高了资金利用率。支出由公司对各基层单位下达预算并核定日常备用金，所有银行转账业务均通过公司进行结算，在会计核算中心集中反映，同预算管理制度相结合，实现了财务管理工作的事前预测、事中控制、事后分析；第三，通过对各基层单位收入、支出分项目进行核算，有利于找出成本可控点，对各单位的经济成果进行考核，为下一步财务决策提供依据。

（三）明确定位，强化服务职能。

会计核算中心既隶属于公司财务部，又相当于各基层单位的财务科。中心核算的资料主要来自于各基层单位，因此可以起到上传下达的作用，较快地对管理信息进行互流，既服务于各基层单位的财务管理工作，又为领导决策提供了及时准确的信息，强化了其管理及服务职能，为实施预算管理工作提供了强有力的保障。

四、推行全面成本控制，分析成本构成，确定控制重点，制定成本控制体系。

实行全面预算管理的目的就是进行成本控制，通过成本控制对生产经营的全过程进行监督，达到降本增效的目的。为此，在对成本构成进行详细分析的基础上，公司确立了树型控制结构，明确控制职责，形成了一套完整的成本控制体系。

（一）运用分类成本法，对成本进行逐级控制。

在对成本进行分析的基础上，根据成本费用对利润影响的大小，对成本费用进行了排序，运用“ABC分类法”，对其中影响利润大的成本费用，如财务费用、养护费用等作为A类费用重点控制，对影响较小的费用，如车辆使用费、水电费等作为B类费用进行次要控制，对影响不大的费用进行一般控制。同时，根据管理职能不同，对成本费用的控制程度有所区别，如水电费、车辆使用费等作为公司B类控制的费用，但各站区则作为A类费用进行控制，以此类推。

（二）根据成本性质，分别制定措施进行控制。

1.财务费用控制

财务费用作为公司的A类费用，其控制的好坏直接影响到公司的整体经济效益。公司在对负债结构进行分析的基础上，根据资金需求及时调整短、中长期贷款数额。在资金使用上，充分考虑公司资金存量，以用自有资金为主，尽量减少资金占用，节约资金成本。对公司暂时闲置的资金全部采取通知存款的形式存放，尽可能地减少财务利息的支出，真正实现财务管理由核算型向经营型的转变。

2.养护费用的控制

在养护费用的控制上，公司主要采取了“自管与外包”相结合的办法。对不同的养护费用采取不同的方式来控制，如在日常养护工程上，实行招标的方式，利用专业化的养护队伍来确保连徐公路的优良等级；在绿化养护上，实行站区承包制，将日常绿化养护纳入站区的工作内容之一等等。

3.水电费的控制

公司明确规定了各站区夏、冬季开放高杆灯的时间与盏数；对耗电大的蒸饭车除了人员较多的主线收费站及客流较大的服务区使用外，其余全部改为适用的电饭煲；所有收费站、路政、养排中心全部停用电茶炉，改用电热水器；对空调等电器的使用明确规定时间及具体的管理办法等等。

4.车辆使用费的控制

各单位均成立单车核算小组并设立车辆使用费台账，对车辆的单车经济指标进行考核，并根据考核结果对驾驶员进行相应的奖惩，如实行燃油节约奖以后，驾驶员均能按照经济时速行驶，既保证了安全又节约了费用。

5.差旅费的控制

员工因公出差，必须填写《出差申请单》，凭此作为报销差旅费的依据。公司提倡员工乘坐火车、长途汽车等交通工具，并出台了相应的鼓励政策。

6.办公费的控制

办公费采取费用包干，超额自付，结余归已的方式进行控制。对于使用量较大的办公用品由公司统一采购进行配置。

7.修缮费的控制

在站区小型改造、设备设施维修保养方面，鼓励员工自己动手，并根据其节约额给予一定的奖励。如收费站电表改造，外单位施工预算需要7000多元，而公司组织水电工自行改造仅用3000多元，既提高了员工的岗位技能，又节约了费用。

8.招待费的控制

对各基层单位招待费用实行包干制度，严禁超支，对超预算的均由单位负责人自行解决。各部门根据业务需要，凡需招待的，原则上安排在内部食堂或服务区用餐，对外部招待实行标准控制。

通过以上具体措施的落实，各项成本费用均得到有效控制，达到了“保证生产，合理节约”的目的。

（三）实行绩效挂钩，推行预算节约奖。

1.将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。公司于2004年年初下发了《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》，将公司收支预算分解到各职能部门并与部门人员的年度收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，公司将该项预算分解到营运服务部，若未完成收支预算，将扣除该部负责人月度考核工资的50％，部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。这一方案的实施，形成了“全面预算，部门挑担”的局面，各部门对预算管理工作更加重视。

2.加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责人作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。根据《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》规定，将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及毛

利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。通过这一措施的实施，各单位负责人进一步提高了预算管理意识。

3.实行预算节约奖，调动全体员工参与预算管理的积极性。经过四年多的实践，公司领导深深地体会到，预算管理的主体是全体员工。为调动广大员工的积极性，公司于2002年制定了《预算考核奖惩办法》，对节约使用资金的单位，按照节约额的50％返回各单位，用于员工的奖励等。在此举取得成效的基础上，公司对各单位经费预算进一步编实、编细，将节约的资金全部返回各单位，全部用于员工的奖励。预算节约奖的执行，大大调动了全体员工参与预算管理的积极性。

五、开展形式多样的预算管理活动，不断完善成本控制体系，稳步推进全面预算管理工作。

自预算管理制度实施以来，公司不断开展各种预算管理活动，丰富预算管理内容，使公司制定的各项制度、措施能够真正落到实处。

（一）建立预算管理网络，落实成本控制管理责任制。

无论是公司机关还是基层单位均成立成本管理领导小组，建立管理网络，落实成本控制管理责任制。领导小组对影响经营成本的各项因素进行排查，做到纵向到底，横向到边，全员参与。根据公司制度，结合本单位实际，制定切实可行的预算管理和内控制度。对其中影响经营成本较大的项目，更是细化控制措施并责任到人。

（二）实行标准化管理，确保预算分析的可比性，成本控制的真实性与准确性。

为便于基层单位简单明了的管理，公司制定了《财务管理及会计基础工作标准和上报程序》，进一步规范了会计行为，细化了核算内容，统一了核算口径，为实施预算管理奠定了基础。

（三）开展预算管理“流动红旗”评比活动

公司于2003年6月份起，根据营运性质的不同，分别对收费站、服务区、养排路政开展了预算管理“流动红旗”评比工作。主要从“财务制度建设、会计标准化、预算管理”三方面进行考评，对优胜单位发放流动红旗并给予一定的奖励。同时，公司还组织相应的单位负责人和财会人员到获奖单位现场学习观摩。通过此活动的开展，预算管理工作得到了充分的重视，各单位内控制度进一步细化，责权进一步明确，财务管理工作迈上了一个新的台阶。

（四）定期组织召开预算管理分析会

通过开展形式多样的预算管理活动，各单位在预算工作中均积累了一定的经验，为集思广益、促进交流、加强管理，公司每季度均分系统召开预算管理工作分析会。通过预算分析会，许多好的经验与措施在全线进行了推广。如邳州西收费站将车道保洁工作化整为零，把耗水耗电的集中冲洗变为每日用水桶冲冼；东探收费站将职工用橱柜单独存放一室，加大宿舍面积，增加床铺，节省空调用电；东海收费站严格区分办公与生活用电，对其用电项目逐一分析，逐项进行合理控制；毕庄服务区通过南北分区指标考核，达到成本控制的目的；曹林服务区电表每日一查，分析差异；青山泉服务区通过每日查看冰柜、垃圾桶的办法检查消

耗；京福路政大队通过坚持“两个一”要求，实施“四种措施”，争当“两个标杆”来全面实施预算管理活动等等。

（五）开展“厂务公开，民主理财”活动。

在预算管理工作中，公司要求各单位凡涉及到职工利益的支出、涉及到生产经营的重大事项均应听取职工意见，增强透明度，都应做到“经营收入公开化、工资分配公开化、预算支出公开化”。为此，公司专门下发文件，要求所有财务收支按月公布，接受群众监督，使全员参与管理、民主理财工作落到实处。通过此项工作，维护了职工的知情权、参与权和监督权，增强了职工的主人翁责任感，预算管理工作得到进一步加强。

（六）深化预算管理，积极推行“成本标杆管理”活动。

推行“成本标杆管理”活动是公司开展全面成本预算管理工作的一项有力措施，是降低成本费用的有效手段。通过季度预算执行情况分析、寻找，分系统内完成指标较好且成本费用最低者，明确内部的预算管理“标杆”单位，使大家学有榜样，赶有目标，以此为手段，推动公司各项成本费用的最小化。

通过上述各种预算管理办法，公司财务状况明显改善，通行费收入逐年增高，成本费用得以持续有效控制，经济效益不断提升。以科学定额为基础，集中核算为保障的全面预算管理工作，在经营管理实践中得到了充分验证。

第二篇：如何发挥激励机制在企业管理中的作用

如何发挥激励机制在企业管理中的作用

摘 要：“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。在这个资讯发达、变革迅捷的时代，充分发辉人的潜能，保持员工高涨的积极性、创造性是企业持续发展壮大的必要保障。本文通过采用实地考察和统计分析的方法对企业人力资源管理中激励机制的采纳、应用及推行效果进行调研，罗列了目前企业激励现状，围绕较为普遍问题提出了较为实际的操作程序，以期达到将激励机制的管理思想通过可行性较高的步骤落实到企业管理工作中的目的，充分调动员工潜在才能，实现人力资源价值最大化收益。

关键词：激励机制；人力资源管理；激励现状罗列；可行性步骤概述

目前相当企业都或多或少存在激励机制运行的问题。富士康“十三连跳”悲剧折射出企业人力资源管理的简单粗暴。管理过程不仅仅是发出指令，然后用强硬的手段?g使被管理者服从。忽视人的自我操控、自我管理的能力会严重挫伤其创造力，间接扼止企业创新求变的能力。而今市场竞争激烈残酷，放眼国内：网络电商与实体店面直面交锋如火如屠，阿里巴巴在双十一当天的销售突破191亿！余额宝直面叫板国有银行从娘胎带来的垄断优势。腾讯的微信让一向以大佬自居的国有通讯巨头前途堪忧。当年不可一世的柯达胶卷、诺基亚手机现如今不见踪影。处于变革的时代，市场局势瞬息万变的复杂性，决定了企业必须具备创新求变的强大能力和与时俱进的强大适应性，因此企业中人才的积极性和创新性就成为了企业必须倚靠的坚强支柱，企业管理中激励机制的重要性日益凸现。企业激励机制现状并不乐观，普遍存在以下问题

2.1 忽视激励，以罚代管

这种现象在小型加工制造企业比较常见。由于管理的粗放，组织机构不健全企业仅以死板的规章制度来约束员工，忽视员工需求，粗暴地运用处罚来达到规范员工行为、纠正管理偏差、实现管理预期目的。

2.2 重物质、轻精神，重短期、轻长效

在中型企业，特别是由国企转制的企业中，这种单一激励形式相应较多。管理者已树立激励的积极意识，希望发挥员工潜在能力。但目前在这种企业里过分强调利益导向及物质刺激，缺乏文化、精神激励的现象较普遍。最常见到的形式是将企业目标和个人经济收入绑定。这种激励方式对促进企业短期目标的实现的确有一定效果，但放在企业宏观发展的层面，并不值得借鉴。

2.3 激励手段缺乏艺术性，有效性不高

这种企业决策者激励意识还比较强，但激励操作缺乏有效手段。很多企业都是生搬硬套、凭借别人经验励。不积极了解员工需求，没有挖掘员工的内在精神动力所在，单凭人力资源管理人员的主观想象盲目激励，结果做了很多工作，并不能充分调动员工的积极性，有的甚至还造成了负面影响。

2.4 企业文化缺乏，员工归属感淡漠

企业文化是构筑企业凝聚力、向心力必不可少的精神力量。经营适合企业使命责任的企业文化，丰富员工内心世界，提升员工对企业的认同感和归属感是激励工作的坚实基础。很多企业把这二者割裂开来，一味追求经济利益，唯生产经营为上，忽视与员工精神层面的交流和沟通，从而使激励成了无本之木，无源之水。员工潜能是一项巨大的资源，如何有效发挥激励机制的作用，创建相对固定的激励操作模式对企业发展意义非凡。

激励机制是指激发员工的工作动机，使用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使其主动积极地完成组织任务，实现组织经营目标。激励机制运用的效果在一定程度上决定着企业兴衰，有没有相对固定的步骤来推行激励机制的运行？ 了解企业现状

汇集资料做统计分析，掌握企业组织机构设置、员工地理分布，知识架构组成，员工的工作真实状态、对企业的期望和要求、对企业的不满和抱怨……尽量全面了解员工需求。人的行动往往是由于有需求激发的，企业只有满足了员工的需求，才能够调动员工行动。企业要想促进员工积极工作，就必须首先了解员工相关的需求是什么？需要多大程度的满足。按此需求将员工划分成不同的激励群体，为激励策略选择可靠数据基础。制定相应层次的激励策略

动机需要启发，行动需要激励，不同动机需要不同的激励手段。建立全方位立体化的激励体系以适应复杂的员工需要。注重个体激励和群体激励相结合；物质激励和精神激励交叉覆盖：超产奖金、加薪、升职、期权红利、及时给予工作的认可和欣赏、提供健康检查及咨询、建立融洽的上下级关系、充分授权的工作氛围、给予带薪休假、安排弹性工作时间、提供家庭支持服务等方式都可纳入激励措施。最重要一点：激励手段与员工内心强烈渴望要想匹配，正中靶心注重实效。及时兑现激励策略奖罚条例

激励是时效性很强的工作，激励的时机非常重要，同样的激励手段，早一刻晚一刻效果大相径庭。一旦员工业绩达到相应水准，第一时间兑现相应的激励条约，实现员工及时的满足。员工满足的同时会建立对企业更大的信任感，信任感累积到一定程度就是员工的忠诚度。总结

重视企业文化建设要避免单调训诫，力求富于艺术性。比如，建立员工个性趣味资料库，将其个性、爱好、特长、兴趣详细登记，依据相同的爱好或者特长成立相应的影迷会、集邮组、合唱团等，利用非正式组织把员工吸引在一起，共同分享资源一起追求快乐。这样有利于把员工的人生观、价值观、道德观统一到相应一致的高度，使其拥有比较一致的思想追求。这种情形下，激励的多样化需求就会相应趋于一致，利于降低激励难度，同时也会更易于凸显激励策略的成效。

参考文献：

[1]（美）罗伯特 克瑞尼（Robert Kreither）.管理学原理[M].清华大学出版社，2012年.[2]徐兆铭.企业绩效与激励机制战略的观点[J].中国税务出版社，2006（6）.

第三篇：发挥财务管理在企业管理中的中心作用

发挥财务管理在企业管理中的中心作用

近年来，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的认同，这种认同的形成，为抓好企业财务管理工作创造了良好的社会环境，同时也对财务管理工作者转变观念、提高水平提出了更高更紧迫的要求。在此，笔者就财务部门如何发挥财务管理在企业管理中的中心作用谈点看法。

一、构建适应现代企业需要的资金管理体制，活化财务管理的主“动脉”，在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用

目前，企业资金匮乏，财务人员除了算帐、记帐外，常常要为借款、还贷而东奔西跑，而好不容易筹措来的有限资金在诸多条件的制约之下，又难以盘出“增量”，导致财务管理的主要对象一一资金运动步履维艰，财务部门对资金管理处于有钱难管，甚至是无钱可管的尴尬局面。因此，开创财务管理新局面关键要从资金管理上寻找突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产营销各个领域的调控力度，从而发挥财务管理的中心作用。

1、建立资金投人效益的保证机制，抓好资金的源头管理。

决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业技资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关；在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利，盲目举债，避免“胡子工程”，或“包袱工程”；加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制，杜绝集体决策、集体负责、最终谁也不负责的现象。

2、建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转多数企业在资金配置上畸轻畸重的现状；改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，杜绝为销售而销售甚至为了某种目的不惜“劳命伤财”，搞假销售的不正常现象，依靠财务力量监督两项资金的非常占用；财务部门要经常“会诊”资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。

3、建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。

为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。

一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行的“只计单利，不计复利；只计现值，不计终值”的做法，拓展资金成本的核算内容。

二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债——低效益——高占用的恶性循环中解脱出来。

三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。不仅要重视银行信用，而且还要重视和讲究商业信用。

4、建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。

（1）财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面；

（2）合理制定企业税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我滚动发展；

（3）财务部门要认真实施资本金保全制度，监督管理好资本金。

二、建立科学严谨的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，“管理科学”最明显的表现物就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。

当前，财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。

1、掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。

目前，我国多数企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，如压缩差旅费、水电费、材料消耗等，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和具注重在生产

过程中抓成本控制的偏面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

2、拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系。

（1）财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；

（2）要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；

（3）推行责任成本制度，加大成本考核力度。在企业内部划小核算单位，设立责任成本中心，财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性客观公正地评价成本中心的绩效，实行成本否决制，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

三、瞄准财会“四化”，目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的申心作用

1、提高财会人员综合素质，实现财会电算化。

要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要谙熟企业生产营销方面的基本知识，适应市场经济条件下现代企业制度对高效科学管理的客观要求，槟弃呆板陈旧的管理方式，跳出就财务管理财务的框框，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。同时为加快财会工作节奏，提高财会工作效率，必须实现财会电算化，把财会人员从繁琐的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。

2、建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化。

财会制度是财务部门发挥作用的“法宝”，欲加大财务部门对企业经济行为的控制力度，就必须有规范、完善的财务制度。企业财务部门要按照“两则”、“两制”的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部财会制度，使企业的生产蕾销发展到哪里，财务管理的触角就能延伸到哪里。财务部门要敢于抓制度的执行，唯有如此，财务部门才会在企业管理中行而有据，管而有力。

3、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。

市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了“灵活、快捷、准确”的要求，“预则立，不预则废”。财务管理要适应市场经济的要求，编制并

执行财务预算显得十分必要，也十分迫切。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制好涵盖企业主要发展指标的财务预算，以此为主线建立健全企业财务责任指标体系。财务部门按照财务预算目标，加强管理，定期检查，严格考核，落实财务责任，兑现财务政策，促进企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、建立财务信息系统，实现财务管理信息化。

财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥财务信息在企业各类信息中的主渠道作用，实现物流和财务信息流的有机统一。

财务部门要改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面。统一企业内部信息传输方式，建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。根据日常收集整理的财务信息，把握并反映企业经济动态变化趋势，事前有针对性地提出财务建议，变目前算帐型财务管理为管理决策型财务管理，不断提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。

第四篇：如何发挥考勤在企业管理中的作用

如何发挥考勤在企业管理中的作用 只有正确认识考勤的作用，采用正确的方法和工具，制定与执行严格的考勤制度，加强日常的管理和监督，才能使考勤在企业管理中发挥重要的作用。然而，很多企业在考勤管理中都没有达到预期的效果，以下案例将说明考勤管理中考勤制度和考勤监督管理的问题： 小李在一家杂志社工作已近2年，期间一直是弹性工作制度。小李的主要工作内容就是整理稿件，制作出刊，以及日常大小会议。在职期间，杂志社始终没有和小李签订劳动合同，加班也没有任何加班费用。

这样一直过了近一年半的时间，今年杂志社换了领导，口头要求员工上下班刷卡，但是此制度没有下正式文件，也没有说明此制度会与工资挂钩，同时主管领导也没有对员工的考勤进行监督管理。而小李还是按照以前的弹性工作制度上下班，没有去录入指纹，没有打过一次卡，但是并没有耽误任何工作。

直到有一天，正处于“哺乳期”的小李收到了杂志社贴出的除名通知（没有盖章和领导签名），小李和另一位编辑被杂志社以违反考勤制度除名。

小李不服气决定去劳动局申请劳动仲裁。

分析

问题一：杂志社口头要求员工上下班打刷卡，并没有形成具有法律效益的规章制度要件，从而将小李除名。

问题二：杂志社口头通知后，没有说明此制度会与工资挂钩，而且小李的主管领导也没有进行监督管理。

解决方案

针对问题一，杂志社应该明确考勤的规章制度，并形成具有法律效益的文件。

针对问题二，杂志社应该在每次变更考勤规章制度时，及时的向员工下发通知并说明情况，这点可利用海南久其研发的哒咔手机考勤中的消息通知功能，向员工推送信息，员工可以直接通过手机端进行查看。同时，人力资源部也可通过哒咔手机考勤将考勤管理放权至各个部门主管手中，让部门主管管理本部门的考勤，人力资源部执行监督管理工作即可。

总结，考勤在促进企业管理方面意义重大。只有正确认识考勤的作用，采用正确的方法和工具，制定与执行严格的考勤制度，加强日常的管理和监督，才能使考勤在企业管理中发挥重要的作用。

第五篇：浅议有效沟通在企业管理中发挥的作用

浅议有效沟通在企业管理中发挥的作用

摘要：沟通是企业管理中的一项重要内容，是联系企业共同目的桥梁，是企业中有协作愿望的个人之间进行联系的桥梁。在企业内部的公共关系处理中，沟通是最重要的内容和手段之一。确保有效的沟通是企业内部沟通管理的核心目标。但在中国，由于受到传统文化中“面子”和“关系”因素的影响，企业管理中出现了沟通不畅的问题。在管理中，管理者可以从注意表达方式、选择有利的时机、增强下级对管理者的信任度和运用恰当的沟通技巧等方面进行解决。

关键词：沟通，企业管理，重要性，不足，开放式，创新，整合渠道

正文

一．什么是管理，什么是沟通

对于什么是管理，不同学者有着不同的看法，然而从哲学角度看，管理实际上就是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策，计划，组织，指导和控制，有效地利用人，财，物，以达到共同目标的一种社会活动过程。管理就是将人力，物力，财力，时间，信息，技术等最佳配合人起来，用最小的资源投入去产生最大的经济效果的活动过程。

沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员，团体间的情感交流。沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的人们互相了解，互相尊重，彼此坦率地讨论个人情感和个人问题等关系。

二．沟通是一种有效的管理方式

沟通是协调个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂，是领导激励下属，实现领导职能的基本途径，是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

管理就是经由他人的努力 而达成一定的目标，管理者较少与“具体事物”打交道，而更多地是与“事物的信息”打交道。管理者要想做好任何管理工作，都离不开信息和信息沟通。

为了有效进行信息沟通，充分发挥信息沟通的作用，对有关沟通的一些基本问题应该有所了解，要做到协调就必须要有人员之间的沟通。著名的组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。沟通管理的重要性主要表现在以下几个方面：

1.沟通管理能把企业经营管理由内到外有效地连接起来，对提高效率，确保企业经营有序运行产生重要的影响，在社会转型和组织变革中加强管理沟通，可以有效地减少内部阻力，增强企业的凝聚力和竞争力，也能有效的整合社会资源，发挥协同效应，更快更好的达到企业的目标。

2.有效的管理沟通有利于企业全方位地，快速地与各方面合作共事化解可能发生的矛盾，防止发生经营障碍，创造出合作共赢的和谐环境。企业任何管理任务的圆满完成和管理问题的顺利解决，都是参与者在充分沟通基础上合作的结果。

3.沟通管理是落实企业经营管理思想的重要工具。企业战略目标和管理任务的确定，不仅需要企业上下共同讨论并一致认同，还要考虑企业对社会和环境所负有的责任和使命，在与内外各利益相关者进行广泛沟通的基础上，达成共识并促成共赢的局面，确保企业实现经济利益和社会利益等多重价值。

三．目前企业管理沟通中存在的问题

由于认识的不足和文化的差异，目前我国的企业人力资源管理存在诸多问题。其中管理中70%的错误是由于沟通不善造成的,主要表现在以下几方面：

（1）管理者思想认识上存在着偏差。许多企业的管理者,尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力,因而对沟通没有引起足够的重视,这是大部分沟通问题产生的根源。

（2）企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划。战略目标和规划是人们行动的方向和指南,它需要管理者站在未来的角度, 根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划,然后一步步组织实施。现在很多企业里有产品战略、市场战略、人力资源战略等,就是没有沟通管理战略,等发现了问题才想到其严重性,临时想办法去解决,具有明显的短期行为性。

（3）沟通渠道管理薄弱。在中国企业主要表现为:下多上少;纵向多,横向少;间接渠道多,直接渠道少;传统渠道多,创新性渠道少;正式多,非正式少等问题。这些问题的存在,使很多企业中高层管理者不能全面了解下情,员工满意度低下,离职倾向严重;企业内横向合作难,部门间关系不协调,团队精神差;沟通速度慢,信息容易失真,上下级关系疏远,领导缺少亲和力;非正式的小道消息四处传播。（4）企业内没有专门的管理沟通的组织机构。（5）企业管理沟通缺少制度性的规范和约束。

四．架起开放式沟通的桥梁——以德国西门子公司为例

西门子公司之所以发展成为世界电器界的一颗璀璨明星，总结其成功经验，最重要的一条就是良好的员工管理和开放式沟通，那么，西门子公司的开放式沟通是如何建立起来的？

1.确立人才是立足之本的经营理念。西门子公司始终把“诚实”当作一个很重要的用人标准，还把每一个员工当作公司“内部企业家”，是企业的拥有者，主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者，实施者。

2.建立众多的员工沟通渠道。西门子公司作为一家不断进取的跨国公司，努力改善管理方式及行为，加强开放式沟通，建立了众多的员工沟通渠道，其中有内部媒体，内部网站，员工沟通信息会，员工建议制度，员工满意度调查。

3.员工沟通的创新。西门子公司员工沟通是一个“CPD流程”——一个在全年不断持续的交流沟通过程，由CPD圆桌会议和CPD员对话两部分组成，另一个是“EFA”(爱发谈话)，是德文开发，促进，承认的缩写，这样，谈话就成为了员工沟通的核心。

五．通过以上案例，浅议解决中国企业管理沟通问题的初步对策

1、明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用确立管理沟通在企业管理中的核心地位。

2、制定企业管理沟通的战略目标。考虑到中国企业现存的主要问题及未来管理沟通的发展趋势改善沟通环境,创造良好的沟通氛围,不断提高沟通效率,进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代企业管理人文情怀的沟通模式,以实现企业的经营战略目标。

3、加强对管理者的沟通培训。一个具有竞争性沟通战略的形成和贯彻实施, 离不开管理者的沟通思想、意识、理念。这是由管理者在企业管理沟通中的地位和作用决定的。

4、成立专门的企业管理沟通部门。通过设立专门的部门、专门的人员来管理企业沟通,从一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位、沟通事务落不到实处的不良现象。

5、创新沟通机制。沟通效率的提高,离不开沟通机制的创新,现代信息技术和网络技术的发展为沟通机制的创新提供了基础和条件。企业应抓住信息技术和网络技术发展的机会,创新企业的沟通机制。

6、整合沟通渠道，在整合过程中,应坚持以下原则: 1）系统原则。组织是一个系统,组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。2）公开性原则。它要求企业在管理沟通过程中,对大部分的无须保密的管理沟通活动而言。

3）简捷性原则。即选择和采用最短的路径、最快的速度进行沟通。4）时效性原则。在沟通过程中,既要讲究沟通时间的节约,又要讲究效率的提高。

5）完整性原则。从沟通的过程来看,一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。

7、制定和完善管理沟通的各项政策制度。企业必须实实在在地制定明确而成文的沟通政策, 并逐步完善各项沟通制度。

企业能否有一个有效的沟通政策,关键在于政策的制定者——管理者的沟通意识、态度和立场;另外,疏通沟通渠道,尤其是向上沟通渠道也是关键所在。为了使政策能够得到有效的贯彻执行,需要沟通制度的配套。

参考文献：

1.单宝，最有效的员工管理，中国经济出版社

2005 2.孙军，管理学，机械工业出版社

2003（8）

3.孙燕宁，浅谈企业管理的有效沟通

东南大学经济管理学院 4.魏 江，管理沟通－理念与技能.科学出版社，2001 5.朱灵博，浅谈管理者如何沟通.合作经济与科技，2005（3）