顶级人力资源管理实操秘笈(顶级工具与全案案例)

第一篇：顶级人力资源管理实操秘笈(顶级工具与全案案例)

顶级人力资源管理实操秘笈－精品工具模板与实战案例｜报告战果共计：12 G

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第二篇：人力资源管理实操案例4

人力资源管理案例分析-4 默认分类 2008-09-22 22:35:12 阅读639 评论1 字号：大中小订阅

案例 4 白秦铭的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少多了丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交

椅。

去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接受完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？

今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的额定。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争

对手那儿去了。

案例1-4 白秦铭跳槽的案例分析

通过这个案例我们知道薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业不仅需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、主管和下属的关系都对员工的去留有影响，此外主管还要对员工提出的建议进行讨论商议，就象案例中的小白向主管提出薪酬制度改革时，却以不改变企业文化为由而拒绝，这就不能加强上下属的有效沟通和管理。

1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？

我们认为白秦铭跳槽的最主要原因就是他的工作业绩和他所获得的报酬不能成正比，他认为作为一名公司的销售冠军，每月所拿到的工资与其他的员工一样多，这就给他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意见，想让公司实行佣金制，却遭到了拒绝，这对他来说未尝不是一种打击，他认为公司的激励、奖励制度不合理，自我价值得不到体现，打击的工作的积极性，公司的企业文化不能使小白融入并接触，所以白秦铭的离开概括起来一共有两点：（1）是发展空间受到了限制所以基于这一点，应该为其职业生涯培训。（2）是待遇不够合理。公司的绩效考核制度不合理，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，以至于白秦铭的离开也是必然的。

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？

我们认为该公司应该让他留下。因为他在销售领域中是一个优秀的人才，公司应该想方设法留住他，这样能给公司创造更多的利润，我们知道新时代的竞争也是人才的竞争，作为一个公司企业要想发展壮大应该及时的发现并利用人才。小白熟悉业务、精通日语并与公司客户关系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公还会使其他的员工纷纷离开。司的一笔财富，所以公司不应该让他离开，他的离开也许会起到连锁的效应

员工忠诚度的问题，3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？

公司要想溜住白秦铭首先必须对他所取得的业绩给予肯定，表彰销售成绩好的员工，并适当按照销售量进行奖励、要建立公司的福利制度、给每个员工充分的发展空间，在公司的内部实行公平的激励措施，提高每一个员工的工作积极性，改革公司的薪酬制度，强调员工的个人绩效并对员工绩效进行合理的管理，还要确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。所以、如果每一个领导者能够有效地识别、保持和激励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。

4、该公司的薪酬制度存在那些问题？

我们认为该公司没有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大锅饭”似的，实行固定工资制，干好干坏一个样、干与不干一个样，没有一个公平的薪酬制度，这不紧不能调动员工的积极性，还对那些表现好的员工在心中就会产生一种极度的不平衡，此外、公司在薪酬制度上还缺少竞争性、激励性和经济性的原则，这样的薪酬制度长期以往势必会影响员工的士气，从而会影响公司效益和竞争力的下降，所以这个公司必须进行薪酬制度的改革，要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心，实行工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则，还要实行奖励和福利的措施。

第三篇：人力资源管理案例分析实训报告

人力资源案例分析实训报告

实习目标：

了解人力资源管理的内容，掌握人力资源管理的一般技巧和方法，通过经典人力资源案例训练、培养、分析和解析的能力。

实训安排：

星期一：1—3节、1、老师讲解案例分析时要注意的事项。

（1）、案例分析题的特点。

（2）、案例分析题的类型。

（3）、案例分析题的解答。

2、老师讲案例分析的知识准备。

（1）、人力资源和人力资源管理的概念。

（2）、人力资源管理的基本理论。

3、案例材料提供。

（1）失败的高新

（2）机器制造厂的人事决策

4、老师给我们放公司发展的视频。

下午：在图书馆查阅资料。

星期二：在图书馆查阅资料以及整理资料。

星期三：1—3节、案例讨论。

4节、看公司发展的视频。

星期

四、小组一起讨论第二个案例。

星期

五、讨论第一个案例没有讨论完的以及第二个案例以小组为单位讨论。案例材料：

案例一：薪酬管理案例——失败的高薪（略）

问题：1.为什么F公司的高薪没有换来高效率？

2.如何解决这种问题？

案例分析：

第一、F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢?原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。

第二，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。

第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。

还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有

把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢?!由以上分析可知，F公司的问题就在于：第一，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；

第二，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；

第三，激励手段简单且不配套、不系统。

解决方案:

建立以薪酬制度为基础的激励系统针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

一、薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以

实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步

骤：

第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。

第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

二、配套激励措施

1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

2.重视内在激励。

3.引入适度竞争。

4.奖惩适度。

5.创造公平的企业环境。

6.重视对团队的奖励。

案例二：机器制造厂的人事决策（略）

问题：1.如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？

2.如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？

案例分析：我个人认为应该向社会和企业内部公开招聘

1.个人认同向社会和企业内部公开招聘的方案。销售科长及公关经理外部招聘，技术员内部选拔为主，外部招聘为辅。发展到一万多人的大制造型企业，历史不短，已经有很多企业的东西，优良的，老化的，都内化为公司员工自己的东西了。外部招聘可以带来新鲜的血液与活力，也可以带来相应资源；而且显然两个经理职位厂里都没有相应人才。技术员工的招聘方式主要考虑到员工在企业发成长直接影响员工忠诚度及企业凝聚力，员工的成长机会间接影响员工的工作积极性，可以挑选和培训的方法

2.外部招聘可以通过猎头公司和人才网站等方式招聘，内部招聘以主管推荐及招聘公告形式。外部招聘看准岗位核心要求，综合考虑，比较好办。内部招聘要考虑公平公正平衡等因

素。

实训心得：

通过这次学到了很多书本上学不到的东西.主要有一下几点：

一、这次实习使我们的专业知识得到了应用的同时，也巩固了平时所学，我们的专业知识面也进一步拓宽，使我们更容易将所学与实践联系起来，在实习中发现我们自身存在的不足，也使我们认识到自身知识的缺漏，必须重拾书本，借助复习资料，虚心请教老师，弥补自身的不足。

实习使我们更加明确自己的专业方向，朝着这方面不断努力。这有利于我们将来的发展。通过这次实习，我们也学会充分利用已学理论知识，并能够建立相关的知识框架，对理论知识能够有整体的了解和认识。以便于更好的运用知识解决现实问题。

实习还让我们懂得如何将理论和实际结合起来。我们要经常跟踪新知识、新技术、新动态，时刻走在时代的前列；还要注重积累实习经验，在实习时，积累一些通用俗语、专业术语，才能使自己以后慢慢地融入现代企业之中，运用自己的专业知识，更快地进入工作角色，使自己在工作岗位上更好的发挥自己的能力，为公司贡献自己的力量；此外，还要注重养成终身的学习习惯，扩大自己的知识面，让自己的知识不断更新，跟上时代发展的步伐。

这次实习也让我们认识到处理好人际关系的重要性。不论是在以后的工作还是生活中，人际关系都是重要的组成部分。在工作中，要注意工作的方法、语言技巧，学会扮演和转换好角色，“在其位,谋其政”，增强自身的法律意识，加强自身的处事技巧，明确各自的责任分工，在生活中，学会与人和谐相处，懂得和理解他人，才能处理好各方面的关系，这样我们的生活才会更美。

实训总结：

可以说，实习是每一个大学生必须拥有的一段经历，是我们大学生活中不可或缺的一部分。它可以完善我们的阅历，使我们的人生经验更加丰富。它使我们在实践中了解社会、认识社会。在实践中巩固所学知识；实习又是对每一位大学毕业生专业知识的一种检验，它让我们认识到我们自身知识的不足，从而通过进一步学习，使我们的知识结构更趋于合理。它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们成功迈向工作岗位的第一步。

在为期一个礼拜的人力资源管理实训中，不但让我们学到许多书本上根本学不到的东西，而且锻炼了我们的动手能力，增强了实践能力。在这次的人力资源管理实训中，通过对经典案例的分析讨论，让我在短短的几天时间内提高综合运用现代管理理论、方法的能力和科学决策水平。

第四篇：移动终端国包企业人力资源管理实操

移动终端国包企业人力资源管理实操

我所服役的公司是一家专注于移动通讯产品的营销服务型公司，是三星、MOTO、索爱、LG等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动、中国联通的战略合作伙伴，在手机分销领域中位列全国三甲，是国内最大的移动通讯产品代理商之一。

作为公司的中层管理人员，有幸在今年3月份在总部的人力资源中心见习、轮岗了一个月，以助于学业的理论与实际相结合。

现将工作实践中看到的人力资源相关问题与建议归纳如下，不足之处，请老师指正。

主要问题及形成原因：

一、组织模式问题：战略导向方面：前瞻性不够；业务支撑方面：灵活性和有效性不足；绩效提升方面：人力成本偏高、运营效率偏低；人才培养方面：不利于经营型人才和复合型人才培养。形成原因：

行业复杂且多变、组织设计系统性与专业性不足。

二、人才招聘问题：

1、当前业务和战略发展急需的关键人才与高端人才无法找到。

2、事业部、分支机构的业务及管理等人才招聘难。

3、总部职能部门人才引进慢。形成原因：

1、公司业务高速发展、组织变革加快，人才需求压力大；

2、人力团队招聘专业能力、三级协同作战能力、定向猎挖能力都较弱；

3、外部人才库建设滞后，招聘渠道单

一、招聘策略与方法不够丰富；

4、外聘干部融入管理待加强，新人流失快，重复招聘多；

5、公司雇主品牌建设滞后，给招聘带来一定难度。

三、干部晋升管理与员工职业发展问题：

1、干部晋升标准及选拔评估不明确、专业度不高。

2、干部优胜劣汰无系统化、规范化运用。

3、对各梯队人才的培养缺乏持续有效的规划与实施。

4、干部调配机制不够规范。

5、员工职业发展缺乏规划与指导。形成原因：

干部任用管理系统与员工职业规划系统没有建立。

四、绩效管理问题：

1、绩效管理对组织变革与经营管理缺乏有效支撑。

2、绩效管理具体操作缺乏规范性、专业性的指导。

3、绩效管理成果无法支撑管理干部尤其是高管人员的报酬体现与任用评价。

4、绩效管理在员工能力提升与业绩改善方面的作用远没有体现。形成原因：

1、有基础但很薄弱、有体系但不专业。

2、公司管理团队对绩效管理缺乏系统的认识与理解。

五、培训发展问题：

1、培训项目没有充分把握组织与业务发展的需求，其针对性、有效性有待提高。

2、培训项目没有系统性的安排，想到哪、做到哪。

3、关键人才、重点人才的培训项目不足够、缺乏目标。

4、培训项目与干部培养相脱节。

5、对于分支机构培训支持力度不够，一线人员培训覆盖率较低。形成原因：

1、培训发展体系建设刚起步、基础薄弱；

2、培训专业团队的专业性、推动力都不强；

3、公司对培训投入的资源不足。

六、激励与员工关系问题：

1、薪酬策略问题，薪酬定位、薪酬结构、薪酬与个人绩效及组织效益关联度；

2、薪酬政策、规则、标准、结果等关键信息缺乏有效沟通；

3、一线人员激励保障不足；分支机构、业务单位负激励较多；激励手段不够丰富；

4、福利项目不够完善；

5、员工关怀与员工关系活动不够系统。形成原因：

1、薪酬体系的专业性与适应性明显不够，整体需要优化；

2、员工关系管理的专业能力不足。

七、人力资源团队建设问题：

1、人力资源团队的整体专业能力与成熟度不高，特别是分支机构层面；

2、人力资源团队在主动了解需求和主动提供支持与服务方面表现较差，服务时效与质量经常达不到要求；

3、人力资源团队的快速反应意识急待提高，对事业部、分支机构、总部部门甚至公司领导提出的需求响应较为缓慢；

4、人力资源团队士气不高、信心不足。形成原因：

1、人力资源团队在专业化、职业化、服务精神等方面的胜任度普遍不够、得到的相应培训与指导太少；

2、过往人力资源管理者变化太频繁；

3、人力资源团队受到的负面评价太多。

八、人力资源基础事务问题：

1、人力资源管理事项规范性不强，主要表现在薪酬管理、绩效管理以及员工关系处理方面，经常有低级错误出现；

2、人力资源基础事务的流程化程度不够，能固化的流程没有固化，影响办事效率与结果跟进；

3、人力资源基础事务的原则性与灵活性兼顾把握不准，经常会因少失大，不是为效果而工作。形成原因：

1、基础工作专业化的积累不足够；

2、基础工作的规范与流程缺乏定期检讨与梳理以及优化；

3、基础工作没有以结果的有效性为原则。当前工作所面临的挑战

1、如何从以下方面推动组织变革、支撑业务发展。

1）组织模式与人力成本；

2）关键人才；

3）干部任用及晋升与员工职业规划；

4）绩效管理驱动与薪酬激励保障。2、如何从以下方面满足战略发展的需要。

1）战略人才保障；

2）新业务组织模式与发育机制。当前主要工作建议

一、人力资源中心组织建设

1、坚定不移地推进以事业部为核心的组织变革；

2、追求组织的精简高效；

3、保持合理的人力规模、控制住人力成本。

二、人才招聘、引进

1、尽快根据需求把关键人才、战略人才招聘到位。提高定向猎

挖能力、加强与外部优秀顾问公司合作、拓展招聘渠道；

2、推进基础人才招聘-校园招聘（大二与大三，5月；毕业生，10月）；

3、提升常规人才的招聘效率；

4、加强雇主品牌建设（社会、校园、高端）；

1）加强内部举荐人才机制建设，提升员工归属感，3月开始； 2）开展校园招聘主题宣传，提升公司知名度（5月实习生招聘和10月校园招聘宣传齐头并进）；

3）建立行业内高端人才俱乐部，开展主题交流活动（年内开展2次）。

5、外部人才库系统建设。

三、建立干部任用管理系统与员工职业规划系统：

1、建立干部任用管理系统。明确晋升资格和历练要求；构建能力模型（重点为领导力模型）；优化选拔流程、标准、工具、方法；建立分层分类分周期管理模式；

2、建立综合评价机制。通过绩效/能力/行为综合评价，系统实现干部的优胜劣汰，真正做到优秀者上、不合格者下（降薪/降级/降职）；

3、强化各梯队人才的系统培养，全年持续推进。包括轮岗制、储备制、见习制、导师制、培训发展项目；

4、建立员工职业规划系统。明确员工职业路径与标准要求，使员工看到发展期望。

四、建立战略导向的绩效管理体系：

1、优化基础、普及意识。分别组织4到6场绩效管理专题培训，覆盖不同的管理者；

2、借助外力、建立体系。成立项目小组，引进专业咨询机构，建立绩效管理体系，6月底前完成；

3、突出重点、推进变革。

1）尽快完成各一级组织尤其是各事业部的绩效目标责任书签定;2）对于事业部，将绩效考核结果与报酬紧密挂钩、形成报酬标准；

3）季度跟踪各一级组织尤其是事业部绩效状况，协助解决问题； 4）组织好半年与绩效考核，对关键岗位人员评估结果与干部管理结合起来，强化将绩效管理成果用于关键岗位人员培养。

五、培训、发展：

1、明确培训策略。为培养人才而培训员工、满足业务发展及战略发展需求。

2、优化培训体系。

1）讲师：建立50名以上的内部专、兼职讲师团队；建立1个完善的外训师资/课程资源库；

2）项目：培训课程及效果总体满意率85%；各类关键岗位人员分层级培训体系的建立和完善；每个项目设计必须有针对性与有效性。

3、打造重点项目，共有四大类培训项目；

4、提高一线员工培训覆盖率，不低于80%。

六、优化薪酬体系、加强员工关系：

1、梳理并优化报酬体系。借助外部顾问公司，优化薪酬体系，增强薪酬竞争力；

2、改善福利项目，增强员工归属感；

3、保障事业部运营。支持事业部自行设置合理激励方案，通过预算控制成本；

4、丰富激励手段、加大荣誉激励的宣传推广力度；减少一线人员的负激励，提高正向激励的效果及影响；

5、长期激励。完成股权激励项目，以激励并保留主要骨干员工。

6、员工关系。建立员工关怀机制、完善员工关系沟通渠道，5月底前完成。

七、团队建设：

1、打造专业化、职业化、具有服务精神的人力资源团队。1）抓好总部、事业部、分支机构及大区人力资源人员的专业化、职业化培训，每月举办一期专题培训；

2）保持总部人力资源团队的专家与精英定位，适度调整人员； 3）定期检讨对事业部、分支机构、总部部门服务满意度提升；

2、夯实人力资源管理事务的基础工作。1）细化工作标准、保障工作质量，全年推进； 2）优化工作流程、提高运转效率，全年推进；

3）定期检讨工作差错率，每季度一次，提高基础管理水准。2011年人力资源核心工作目标（建议）

一、关键人才招聘到位。满足组织变革和战略发展的需求。

二、建立起科学的干部任用管理系统和员工职业发展系统。为公司选拔与培养人才打下长治久安的基础。

三、建立起有效的绩效管理体系。以绩效驱动和薪酬激励推进事业部建设。

第二题：阅读材料《通用电气如何挑选接班人》，完成读后感。

在许多人眼中，通用电气公司(General Electric)的CEO韦尔奇(Jack Welch)是无法被取代的领导人物，那么，他又如何挑选一个取代自己、在21世纪领导通用电气的CEO？

通用电气公司长达6年的接班人选拔计划，答案终于揭晓：44岁的伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)，即将于2001年年底走马上任。不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事情重要，通用电气公司“如何”挑选这位接班人，更值得关注。

事实上，当20年前，原来不在董事会推荐名单中的韦尔奇脱颖而出，成为通用电气的领导人，就曾经让许多人跌破眼镜。结果是，在韦尔奇的领导下，通用电气多次被推崇为全球最受仰慕的公司。韦尔奇自己也成为全球企业界传诵的对象。

接班人的选择，等于进一步考验韦尔奇的领导能力。可口可乐公司的高祖达(Roberto Goizueta)，也曾经是受人推崇的企业领导者，但1999年，由他一手钦定培养的接班人，却在接任2年后，因为表现不好，而黯然下台，间接显现了高祖达的决策失败。施乐和宝洁等企业，也因为选择错误，短期内便撤换新任CEO。究竟企业有没有更好的方法，可以选择新领导人？

采用系统方式，锁定可能人选。

韦尔奇挑选接班人的行动从1994年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司外寻找CEO，而是依照三种分类，选定公司内的24名人

选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的7名主管；第二类为热门人选，是最高层主管下表现突出的4名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的3名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。锁定人选后，通用电气有计划地安排每位候选人的职务，以培养或补足他们所需的经历和能力，并且测试他们成长的能力。尤其是第三类的候选人，被锁定之后的升迁调动，都以训练他们成为接班人为考量。例如，负责运输系统这项工作必须接触政府、工会、社区和其他公司主管等，韦尔奇认为这是通用电气最能磨炼能力的职务。另外，通用电气急于扩展的亚洲市场，以及最赚钱的资本部门等，都是接班人很需要熟悉的领域，也成为候选人的重要去处。

长期以来，由于通用电气用心培养人才，因而被戏称为专门替其它公司制造CEO的地方。和伊梅尔特一起进入最后决选的另2名候选人在落选后，也立刻分别被3M和家庭仓库(Home Depot)网罗为CEO。在6年多的挑选中，通用电气对过程高度保密，以避免对公司产生负面影响。当年韦尔奇获选为CEO后，通用电气的一名高层主管立刻向他递出辞呈，因为这名主管支持的是另外一名候选人，因此感到自己已经失势。为了避免候选人将彼此视为敌人，员工因为支持不同人选

而结成不同派系等情况重演，董事会极度保密，连24名候选人本身也从来不曾被告知他们已被纳入考量。而韦尔奇交给董事会的个人看法完全由他亲自手写，以防任何资讯外泄。即使新CEO已经出炉的今天，通用电气对于各阶段的人选、理由等很多细节仍然守口如瓶，不论当时或现在，公司内外的人都只能循蛛丝马迹推想。韦尔奇表示，这是候选人之间至今都还能保持友谊的关键。

了解候选人的各种面向

在挑选接班人的过程中，GE的董事们会实地参观候选人的工作情形，来了解候选人的工作能力。所有董事一起到候选人的工作地点，近距离了解候选人和员工的互动、是否会选才、部门的决策品质和工作气氛等，这种做法在业界是前所未闻的。

董事们参访时不预设任何形式，由候选人自由发挥报告业务现况。韦尔奇表示，这种方法提供候选人展现自己的机会，基本上是让他们实习主持一天的董事会。这种没有预设立场的做法和董事会不预设公司未来10年的走向一样，都可以避免因此限制了选择。为了掩人耳目，董事们会以了解业务为由，多花了很多时间参访其它非候选人的部门，通常他们参观七八个部门，其实只对其中三、四个有兴趣。

除此之外，董事们在许多私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇表示，当年他被挑选为CEO时，董事们只是从正式的会议上认识他，并不知道他私下的为人。因此他邀请董事和候选人一起打高尔夫球以及吃晚餐等，希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以安排每位董事和每一位候选人都有平等的相处机会。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非工作的场合中，候选人的人格特质比较容易展现出来。以伊梅尔特而言，他便以具有天生的领导者特质而引人注目。韦尔奇观察后发现，人们很喜欢追随伊梅尔特，而且伊梅尔特相信，刚强和刻薄不能混为一谈。

董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都会替每位董事准备一本资料，里面备齐每位候选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇个人的意见，会中所有人都会逐页详细讨论。

直到1997年，董事会认为他们已经有了足够的资讯，决定逐渐缩小人选范围。但是，一直到只剩下3名人选，甚至董事们都已经心理有数最后奖落谁家之际，他们仍然不断进行讨论，希望大家能多考虑其他两名候选人的优点。一名董事表示，他以前从来没有参与，甚至听过这种挑选CEO的方式，过程中参与董事的人数之多以及他们投入的心血和时间都属空前。一直到了去年11月底，通用电气对外正式宣布新CEO，一切才告尘埃落定。

新领导人的特质

根据《财富》杂志的分析，伊梅尔特获选的可能原因有三：首先，他的年纪比较轻，可望在未来20年里，持续领导通用电气。许多第一类的候选人，都因为年龄太大而居于劣势；其次，伊梅尔特非常受到员工爱戴，并且能留住打算离职的人才，个性特质适合担任领导；最后，虽然伊梅尔特不曾同时管理一个以上的部门，而且只在通用电

气10个重要部门中的3个工作过，但是他的成长能力很强。在上任前的这段时间，除了韦尔奇将亲自带领伊梅尔特外，他也指定通用电气的两名副董事长辅佐伊梅尔特渡过适应期。选择掌舵人虽然只是企业许多决定中的一个，但是这个决定却会影响日后的许多决定，如果企业愿意花时间和心力在不同的决定上，难道不应该花更多时间和精力在决定领导人上？

20年前，韦尔奇从琼斯(Reg Jones)手中接下通用电气，将通用电气改头换面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已达5000亿美元。如今，伊梅尔特即将从韦尔奇手中接下通用电气，他是否能胜任尚待观察，但是通用电气打破既有规则，谨慎挑选和培养接班人的用心，却是无庸置疑。

为什么一家企业会成功？为什么一位领导人会成功？从通用电气寻找接班人的过程中，透露了一些端倪。

韦尔奇筛选CEO的四个标准

第一：要有对付急剧变化节奏的“精力”。

第二：能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。

第三：要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”——而不要说“也许”。

第四：要实施，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。

第五篇：自考人力资源管理法规与案例-重点)

课程重点章节及内容：

第一章劳动就业

第一节概述

1、就业资格概念年龄、能力、愿望【（选择、名词）】

2、劳动者特征合法限于国民经济领域一定期间达到一定量【（多选）】

3、就业形式正规非正规（灵活）个体【多选】

4、劳动就业制度的原则【简答】P2平等微、宏观结合城乡特殊

第二节公平就业公平就业包括的内容P3【多选】

第三节特殊就业保障

1、妇女就业保障注意禁止性规定P6⑤⑥

2、未成年人就业保护P7【简答】

3、招录残疾人的原则P9【多选】

4、队伍军人的安置原则：从哪里来，回哪里去【单选】

第五节劳动监督与监察

1、监督体系P15【多选】

2、二者区别和联系P17 知识链接【简答、论述】

第六节

1、P24 不能申请行政复议的事项【多选、简答】

第二章劳动合同

第一节概述

1、劳动合同概念保障的利益代签无效【名词、选择】

2、劳动法与劳动合同法的区别联系【简答】P283、劳动合同法基本原则【多选】

第二节劳动合同的订立

1、基本规定P29 用人单位禁止性行为【选择】劳动关系的确立时间【单选】

2、劳动合同形式P30【多选】

3、单位应订立无固定期限劳动合同的情形【简答】P304、劳动合同条款【简答】P315、试用期的规定【单选】P326、培训保密理解按上课要求

7、无效合同P33【简答】劳动仲裁机构或法院确认无效【选择】

第三节解除与终止

1、劳动者主动解除的条件【多选】P352、单位主动解除的条件劳动者过错劳动者无过错（给一次机会）裁员 P36【论述】

3、单位不得解除的规定 P37职业病工伤非工伤治疗期间女职工三期临退老职工

【简答】

4、单位解除合同的补偿计算P38【单选】

第四节集体合同

1、特征：最低保障工会把关集体协商审查备案P39【简答、多选】

2、集体合同草案表决 P41【单选】

3、审查备案期限【单选】P42

第五节劳务派遣

1、概念适用范围【名词、多选】P442、劳动者、派遣单位、用工单位的相互关系【论述】P443、用工单位的义务【简答】P454、非全日制用工非整日不过四可同签前优先无试用随解除发工资十五日【选择】

5、理解P47 对劳动合同法的六大误区

第三章职业培训

1、职业培训概念包括职业教育和职业训练【多选】

2、职业培训的主要形式【多选】就业前、转业、学徒、在岗、转岗或初级、中级、高级

3、就业前培训对象【选择】初次求职者、下岗失业者

4、企业职工培训概念【名词】P535、专项培训人员解除劳动关系培训费支付规定【单选】P54最后一段、P55第一段同等情

形职业教育培训费不得要求支付

6、职业培训对象范围【多选】P577、职业培训实体设立的条件P58【多选】章程、教师、设施、经费

8、工人考核种类【选择】P62录用、转正定级、下岗转岗、本等级考核、升级考核、技师、高级技师任职考核

9、考核合格的标准【多选】思想政治、工作成绩、技术业务水平均合格

10、职业资格包括从业资格和执业资格【选择】

11、技术工种的就业准入制度P6512、国家技工职业资格分为【多选】初级、中级、高级、技师、高级技师

第四章工作时间与休假

第一节概述

1、工作时间包括：【多选】作业时间、准备工作时间、结束工作时间2、2、工作与休息的时间安排的原则【简答】生产任务、健康休息、劳动效率、经济水平

3、P72 标准工时【选择】

4、计件工资的概念P765、探亲假、产假、婚丧假、病事假基本规定【选择】

6、带薪假的规定【单选】P817、延时补偿P84平时1.5倍休息日2倍节假日3倍

第五章薪酬福利

第一节概述

1、工资概念【名词】

2、工资的特点【简答】劳动关系为前提，标准事前规定，依据劳动数量和质量，货币支付，水平企业决定

3、工资分配原则【多选】同工同酬，按劳分配

第二节工资总额

1、工资组成计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴；加班加点工资，特殊情况工资【选择】

2、计时工资概念【名词】以定性为制定标准分类：月工资、日工资、小时工资【多选】

3、计件工资概念【名词】以定量为制定标准包括：超额累进计件、工作任务包干、提成【多选】计件工资是计时工资的转化形式【单选】

4、奖金、津贴、补贴概念【单选】

5、最低工资概念【名词】分类：月工资标准和小时工资标准

6、最低工资标准两年最少调整一次

第四节工资支付

1、工资支付包括的内容【多选】支付的项目、水平、形式、对象、时间及特殊情况下支付

2、工资支付形式货币、本人、签字、清单不能实物、代领【多选】

3、了解克扣、拖欠、补偿金概念劳动者造成经济损失每月扣除部分不能超过当月工资20%【单选】

第五节个人所得税

1、应纳所得税的范围【单多选】

2、免纳个人所得税的范围【多选】

3、个人所得税的计算牢记公式可出单选题计算或案例分析题计算

月应纳税所得额=（本月工资+本月其他收入）—物价补贴—子保费—电话补贴—房租补贴—住房基金—保险金—个税起征额

应缴税款=应纳税所得额×税率—速算扣除额

P108页基本问题解答第一题学会就够了了解公会费用不交税

第六节职工福利

1、职工福利概念【名词】

2、主要包括【多选】减少生活开支，减轻家庭负担，活跃文化

3、职工福利提取按工资总额14%

4、职工集体福利包括物质生活和精神生活福利【多选】

第六章社会保险

第一节概述

1、社会保险概念【名词】

2、社火保险和商业保险的区别【简答】

3、社会保险种类五险：养老、医疗、工伤、失业、生育

第二节养老保险

1、养老保险组成：基本养老保险（强制）、企业补充养老保险及企业年金（自愿）、个人储蓄性养老保险（自愿）【多选】

2、养老保险费用来源：国家、单位、个人或单位、个人共同承担【多选】

3、退休年龄【选择】

第三节医疗保险

1、概念【名词】

2、构成，同养老

3、建立医疗保险原则【多选】

第四节工伤、生育、失业

1、工伤险特点【多选】

2、工伤的认定、不认定为工伤【多选】P132表6—43、失业保险发放标准【单选】P145表6—124、职工个人不缴纳生育险和工伤险费用【选择】

注意比较学习P148—150表基本涵盖本章主要选择题

第七章劳动保护

第一节概述

1、人类最早的劳动保护立法和我国最早的劳动保护立法P152【单选】

2、我国规定劳动保护的法律规范主要有P153-154【多选】

第二节劳动安全卫生

1、劳动安全卫生管理制度【多选、简答】P1542、安全生产责任制是各类安全生产制度的核心【单选】

3、安全检查的类型P156【多选】

4、伤亡事故报告程序P157【多选】

5、从业人员在安全生产中的权利、义务P159【多选、简答】

6、用人单位如何实施职业病防治【多选】P1637、劳动安全卫生设施主要包括：工业、安全技术、个人防护、生产辅助设施【多选】

第三节女职工及未成年工特殊保护

1、禁止安排女职工从事的工作P172《劳动法》59条、60条【多选】

2、怀孕7个月以上的女职工不得安排夜班工作【单选】

3、劳动者最低工作年龄16周岁【单选】

第八章离职、退休与裁员

第一节离职

1、离职的分类【多选】

2、裁员的概念【名词】

3、保密费的规定，学习P188案例

4、P189 用人单位迫使劳动者辞职，要支付经济补偿的情形【简答、多选】

5、经济补偿计算六个月以下补偿半个月，六个月以上不满一年的补偿1个月，整年每年

补偿1个月，满整年以上超出部分按1个月补偿，最多不超过12个月补偿

第二节退休选择上一章或本章学习其一即可

第三节裁员

1、裁员分类【多选】

2、裁员条件p195【多选】

3、裁员程序P195【多选】

4、不得列入裁员的范围【多选】P197

顶级人力资源管理实操秘笈(顶级工具与全案案例)

第一篇：顶级人力资源管理实操秘笈(顶级工具与全案案例)

第二篇：人力资源管理实操案例4

第三篇：人力资源管理案例分析实训报告

第四篇：移动终端国包企业人力资源管理实操

第五篇：自考人力资源管理法规与案例-重点)

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