绩效考核管理循环的五大点

第一篇：绩效考核管理循环的五大点

绩效考核管理循环的五大点

完整的绩效管理循环包括以下五大点：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效考核结果应用。

绩效管理循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期开始之前就后者应实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为正式协议的过程，通过确定绩效计划后考核者和被考核者签订《目标责任书》。通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取企业指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表 》，通过汇总部门直接上级与各部门讨论目标值设定，整理上述《绩效指标目标值讨论表》，填写《目标责任书》，最后由总经理与各部门签订《目标责任书》。

绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。

其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。

绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展民主评议和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。

绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。

绩效考核结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用，等等。

第二篇：销售忌讳的五大点（推荐）

销售忌讳的五大要点

成功有其方法，失败有其原因。营销人员的目标达成亦是如此。一个企业的销售指标能否保质保量的完成，事关企业的发展大计，牵涉到企业战略目标规划能否顺利实现，也是企业月度、指标能否顺利分解的坚实物质基础。影响和阻碍目标达成的因素可谓很多，本文从目标设定、薪酬设计、营销管理、培训机制、营销执行的层面，分别加以阐述，供广大读者参考。

目标设定不科学

销售目标的制定是一门学问，因为它关系到营销人员的薪资考核和职位升迁，所以，需要营销和市场部门认真研究和谨慎对待。目标定的太低，易于达成，往往会使营销人员缺乏挑战精神，容易让营销人员丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，“掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着”，则是“鞭打快牛”，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展，因此，制定符合市场实际的、科学的销售目标尤其重要。

薪酬设计不合理

薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。

过程管理无跟踪

很多企业的销售目标难以达成，往往与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，对市场、对营销人员疏于管理的结果，使公司倍受蒙蔽，有时候使企业“赔了夫人又折兵”，既花了钱，但却没有起到应有的市场效果。

培训机制不健全

一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而一个营销团队最好的成长方式，就是通过培训的平台，获得最快、最有效的经验和体会，它对于营销目标的达成，会起到一种内在驱动力的作用。

很多企业为了少投入，多产出，往往不肯在营销人员培训上下功夫，不能把营销员作为公司最宝贵的市场资源来加以培养和运用，这种“本末倒置”的经营眼光与思路，使企业的销售目标达成沦为“无水之源，无本之木”，企业的高速、持续发展沦为口号和空谈。

营销执行无打造

销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。

营销人员不能正确领会公司的战略意图和缺乏强有力的执行手段，往往使公司的市场管理和市场运作流于形式，销售目标的达不成也就见怪不怪了。

第三篇：人力资源绩效考核：绩效管理与PDCA循环

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理的全部工具。如果我们认为绩效评价就是绩效管理。它就不会有效果。因此，我们必须认识到绩效管理是一个系统。它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标。并在达成共识的基础上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按质按量地达到和实现目标。还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说，绩效管理系统包括4个环节。即PDCA循环系统：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

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第四篇：个人贷款买房注意五大点（最终版）

个人贷款买房注意五大点

指购房人以在住房交易的楼宇作抵押，向银行申请贷款，用于支付购房款，再由购房人分期向银行还本付息的贷款业务。(更多资料：合肥亿元助贷网)

一、申请

借款人到银行经办机构或与银行签订“合作协议”的开发商处填写借款申请表，并提供以下材料：本人户口本，身份证或其他有效居留证件;职业和收入证明;购房合同或意向书等有关证明材料;银行经办机构要求提供的其他材料。

二、调查

银行经办机构或建设银行委托的律师事务所(或公证处)对借款人提供的资料进行调查，三周内正式答复申请人。

三、审批

银行经办机构对借款人的申请进行审批。

四、签订合同及办理相关手续

贷款行同意贷款的，借贷双方签订借款合同。并视贷款担保方式，同时签订抵押合同或质押合同、保证合同;根据国家的法律法规，以及银行的规定，办理房产保险、抵押登记或合同公证等手续。

五、借款合同生效，资金划入开发商帐户。

第五篇：绩效考核管理

绩效考核管理

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。