用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

第一篇：用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

在现代企业制度下，绩效考核无疑是促进高效管理的一个重要手段，随着行业管理逐渐向科学化发展，烟草企业也越来越重视绩效考核工作，但是烟草行业由于其自身的特殊性，绩效考核常常流于形式，达不到激励的效果。如何破解烟草绩效考核难题，笔者对此进行了一些浅显的思考。

一、考核难题

１、考核标准不统一。因为每一个部门都有每一个部门的特点，绩效考核该采取什么样的标准来进行，很难进行把握。专卖部门的市场净化率与销售部门的销量可以作为量化指标，但是诸如人力资源部门、办公室这些服务部门指标往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虚设，让你无法进行评价。

２、人为因素影响大。考核往往会加入一些人为因素，考评者往往碍于情面难以进行客观的评价。因为考评结果往往和收入挂钩，是个比较敏感的话题。差别过大容易得罪人，于是很多考评者来个和稀泥，今天你第一，明天我第一，轮流坐庄，其乐融融。其结果是使考核流于形式，严重影响了考评的效果，实际上等于扼杀了考评。

３、考核方式不科学。实践中考核常常是只考工作做完没有，而不考核做的质量，以及你做了多少。这样导致工作量大的同志反而“吃亏”，一些工作量小的同志，往往能够得到较高的分数，因为工作少意味着工作能够完成，出错的可能性也大大降低。这种考核不但不能促进工作，还使得大家积极性受到打击。

４、缺乏后续的反馈工作。不能仅仅让被考核者知道自己分数，还得告诉其错误在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和质量。否则考核结束，人家还依然故我，考核又能体现什么效果呢？再者还要听听考评对象对考评的看法，改进考评效果。实践证明，反馈工作如果做不到位的话，考核也往往达不到应有的效果。

二、运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1、计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各部门制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

2、实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

3、检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

4、行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

人力资源是企业生产的第一资源。有效的绩效管理是提高企业人力资源素质的关键一环，是企业人事决策的重要依据。建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。

绩效考核内涵及其作用

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行过程来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种职位，做到人尽其才。

绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、协作的程度，然后决定是晋升其职位，还是降低其职位，抑或进行横向调配。

绩效考核是进行人员培训的依据。通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。

绩效考核是确定劳动报酬的依据。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联，才能使员工感到公平，进而提高工作积极性。

绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，激励先进、鞭策后进，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

绩效考核是推进整体工作和激励员工成长的工具。以考核为手段，可以全面促进各项工作的开展。同时把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，使其及时改进。

员工绩效考核应把握的关键

进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的切合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在考核的过程中，管理层和员工一定要密切配合，在协作中解决信息不对称的问题。

建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

完善工作绩效标准。应确保向所有的考核者提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。

注重绩效考核反馈。使考核者与被考核员工能进行频繁的日常接触；及时将考核结果告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导，并针对发现的问题适时进行培训。

建立必要的陈述、审查制度。建立考核结果员工反馈陈述信箱，便于综合督查部门或人事部门对绩效考核结果进行再次审查。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因给予合理解释，并妥善处理相关事宜。

绩效考评制度制定原则及实施办法

全员绩效考评制度应配合实行“档级管理、分类考核、动态升降”的岗位动态管理制度，对员工实行“按级负责、层层监控、逐级考核、环环相扣”的督查考评制度。考评制度突出“三层督查、三级考评”，即实行综合督查、专线督查、部门督查和局（公司）综合抽查考评、专线考评和各科室（部门）自行考评相结合。努力实现从传统身份管理向现代人力资源管理转变。

制定员工绩效考评制度的原则

定量定性相结合的原则。定量标准是刚性标准，一般按必须完成的硬任务、硬指标来制定。而定性标准则是弹性标准，是对那些无法定量而又必须列入考评要求的项目所制定的具有伸缩性的考评标准。设定的通用指标为定性标准，设定的专项指标中有定量指标也有定性标准。

科学合理、留有余地的原则。考评指标、考评标准的设置和制定要做到科学合理、留有余地，让员工经过努力能完成和超额完成工作目标任务，避免因标准过高、过严而使员工产生放弃努力的念头。

重点与一般、共性和个性相结合的原则。在确定考评范围和考评内容时先划分重点和非重点，围绕重点内容制定考评标准。同时，不放过确需列入考评范围的其他考评项目。在考核内容的设置上既要考虑各部门共同完成和执行的工作内容，又要突出部门不同、岗位分工不同、任务不同的特点，做到专业分工与共同科目相结合。

灵活性与可操作性相结合的原则。设置、制定少量灵活机动的考评指标、考评标准，制定其他配套的附则，以便细化完善考评标准，尽量做到便于操作，适应考评要求的复杂化、多样化。

发扬民主、群众认可原则。坚持走群众路线，充分发扬民主，广泛吸取广大干部职工对完善考评标准的意见和建议，确保考评制度的可行性和科学性。

员工绩效考核的实施办法

局（公司）考核综合督查部门对各科室（部门）下达工作目标和任务，并实施综合督查考评。主要采取抽查的形式。全体员工均列入抽查范围。抽查一般采取电话查询、现场走访、查阅有关记录、个别谈话等形式。

各科室（部门）对员工的督查考评，原则上采用全面检查和部门抽查相结合的原则；对量化指标实行全面检查汇总；对无法量化的指标采取实地抽查形式，抽查频率每月不少于8个工作日。

一线员工间互动督查考评，包括客户经理相互督查考评、送货员相互督查考评、专卖稽查员相互督查考评。

搞好员工绩效考核应注意的问题

考核定位要准确。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差归因于片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。因此，应明确考核定位，使之与绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个闭环。

指标确定要科学。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等来进行。评价时应减少评价者的主观臆断，使评价更加客观。

周期设置要合理。不同的绩效指标设置不同的考核周期。对于任务绩效的指标，设置较短的考核周期，如每月进行一次，这样有利于及时改进工作。

环节衔接要紧密。强化对考核结果的反馈，将绩效考核放在完整的绩效管理过程体系中考虑。在考核之前，主管人员与员工沟通后，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员与员工进行面谈，共同制订工作改进的方案，并及时通报考核结果，适时加以讲评，以避免此类问题再次出现。

县级烟草分公司绩效考核问题的研究

□谢新宇随着经济全球化进程的加快，我国的烟草行业面临着严峻的挑战。根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，对我国烟草行业提出了更高的要求。但由于烟草行业体制的特殊性，员工思想观念难以适应新形势的需要，各项制度改革特别是人事制度改革滞后于市场经济的要求，在一定程度上阻碍了烟草行业发展的步伐，因此，加强烟草行业的绩效考核工作十分必要。

一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析

（一）绩效考核存在的问题

为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示:通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：1.绩效考核制度制定不科学66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。2.考核指标设置不科学

考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。3.考核只注重结果 在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。4.绩效反馈机制不完善

公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。

（二）绩效考核存在问题的原因分析“ 1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。

2．烟草行业特有的体制因素

由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。3．绩效考核实施过程控制不力

由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。4．绩效结果运用不合理

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。

二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构

（一）绩效考核指标体系的模型构建

为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。

（二）绩效考核指标的设置

1.公司层面县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：维度指标表2公司层面绩效评价指标公司层面绩效评价指标财务状况客户市场内部运营学习发展总资产贡献率；净资产收益率；成本费用利润率；流动资产周转率；资产负债率；单箱卷烟利润；单箱卷烟经济增加值卷烟年销量；单箱卷烟售价；市场占有率；客户保持率；售后客户满意度全员劳动生产率；卷烟成本占总成本比率；管理费用占总成本比率；公司团队建设投入比重；基础管理监督情况公司文化建设投入比重；培训费用

比重；员工建议采纳率；

员工满意率

图1绩效考核体系设计思路图理论探讨105NCE&ECONOMY金融经济2.部门层面按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。

3.员工层面

作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。

（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。

（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。

三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施

（一）加强考核

前期培训工作实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。

（二）强化绩效考核制度

制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。

（三）树立绩效考核文化

要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。

（四）改良绩效考核方式方法

借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。

（五）建立绩效反馈机制

绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。

烟草商业企业绩效考核中存在的问题及对策

为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多单位都设立了绩效管理部门，但从一些烟草商业企业绩效考核工作运行情况来看，绩效考核还存在一些问题。如何有效发挥绩效管理部门的效能已成为一些烟草商业企业面临的重要课题。

绩效考核中存在的几个问题

从当前一些烟草商业企业绩效考核情况来看，一些制约企业经济运行质量提高的重要问题没有得到有效解决，一些日常性的小问题仍然存在。之所以出现这种情况，笔者认为主要是因为绩效考核中存在以下几个问题：

绩效考核的连续性不强。目前，个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，没有实行连带责任追究制，造成问题处理机制不健全，缺乏考核的连续性，致使个别员工“大错不犯、小错不断”，甚至在同一员工身上同类问题屡禁不止。

绩效考核的激励性较差。目前，一些员工工作的积极性远没有达到单位的期望值，这主要是因为绩效考核的激励性较差，没有充分发挥绩效考核的激励和控制两大作用。其实，仅仅通过每月奖金上的奖惩是远远不够的，如何从深层次发挥激励的效能和从根本上加强控制的措施是绩效考核的根本。

绩效考核运行机制不健全。目前，部分单位职能管理部门和绩效管理部门责任不清、职能混淆，职能管理部门疏于管理，绩效管理部门监督不力，绩效管理部门的监督作用和职能管理部门的管理作用没有得到充分发挥，没有形成绩效管理部门发现问题、职能管理部门解决问题的有效运行机制。

问题反馈机制未形成。在一些单位的日常会议上，常常是只见单向命令，鲜见双向沟通，导致领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力自然大打折扣。

绩效考核评价体系未建立。目前，很多绩效管理部门头疼医头、脚疼医脚，还处在事后管理阶段，惩防体系没有形成，绩效考核评价体系未能建立，抓不住绩效管理的实质和根本，致使企业无法从根本上杜绝同类问题的重复出现。绩效考核与员工职业生涯规划未实现对接。目前，绩效管理部门仅仅为了考核而考核，考核的结果没有与员工的职业生涯规划相对接，甚至很多单位没有对员工进行职业生涯规划，使员工缺乏成就感和希望，致使企业的向心力和凝聚力不强，阻碍了企业的良性发展。

有效提高绩效考核效能的对策

执行力是企业核心竞争力的重要标志之一。一个企业，无论它的制度多么健全、管理体系多么完善，如果没有一个强有力的绩效管理部门督察落实，各项措施就很难落实到位。如何提高绩效考核的效能，是很多企业亟待解决的问题。

准确定位绩效管理部门的职能。如果把企业比做地球，那么，管理是撬动地球的杠杆，绩效考核是撬动地球的支点，而支点的位置就是绩效考核的定位。绩效考核工作是一种管理行为，是代表企业决策层督察、考评管理层和执行层工作绩效的管理杠杆，因此，要充分发挥绩效考核的效能，绩效管理部门的职能定位至关重要。绩效管理部门是领导管理思想具体化的部门，必须有效地将决策者的思想和意图转化为具有可操作性的经营管理方案，并付诸实施，真正达到将决策层的思路转变成管理层的措施和执行层的行动。同时，绩效管理部门又是各职能部门监督、管理职能的调动者，要为每位员工的奖惩、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁等提供科学的依据。

建立完善的绩效考核评价体系。在现代企业管理中，绩效评价应摒弃单纯地以销量、单箱销售额、利润等为标准的指标体系。为突出企业的核心竞争力和后续发展力，要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，形成连续的绩效评价体系，综合而全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考核档案与人事管理档案的无缝对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、岗位轮换、职务升迁的依据，从而激发每个员工的积极性。

建立高效的绩效考核运行机制。在传统的三级（决策层、管理层和执行层）管理中，由于个别单位个别部门管理层解码能力存在一定的局限性，形成了管理断层，造成决策层的思路无法有效地转变成管理层的措施和执行层的行动，这种现象被管理学家归结为“执行力缺失”。其实，对决策层的解码能力差主要是因为管理层思维的局限性，无法从全局准确解码决策层的管理理念和思路，造成执行偏差，而对于这种偏差却缺乏纠正者和责任承担者。因此，按照层级管理原则，有必要在决策层和管理层之间增加一个监督层，作为决策层思路的转化者和管理层措施的落实 监督者，形成四级管理，即决策层、监督层、管理层和执行层。作为绩效管理部门，有必要承担起监督层的职能，形成管理的闭环。

要确保决策层的思路执行到位，还必须建立层级绩效考核评价机制。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。唯有如此，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。

良性绩效考核分析如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。

一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。

二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。

三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。

四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

问题聚焦--人情关和组织关从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：

一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的”潜规则"是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。

二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。

国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力

员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。

近半员工大专学历：这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用；而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图--为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。

平均年龄30?40岁：这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工，要想最大限度地调动起这些员工的积极性，A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益，而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。

第二篇：人力资源绩效考核：绩效管理与PDCA循环

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理的全部工具。如果我们认为绩效评价就是绩效管理。它就不会有效果。因此，我们必须认识到绩效管理是一个系统。它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标。并在达成共识的基础上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按质按量地达到和实现目标。还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说，绩效管理系统包括4个环节。即PDCA循环系统：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

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第三篇：PDCA循环工作法

PDCA循环工作法

（1）PDCA循环工作法基本内容：

PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，总结之意。PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤： 第一步：分析现状，找出存在的问题； 第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素； 第三步：找出各种原因中的最关键因素；

第四步：针对主要影响因素，制订计划和措施，提出质量改进的活动计划；

第五步：执行所制订的计划和措施； 第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；

第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；

第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决（2）PDCA循环工作法基本特点：

第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连成一体。

第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循环就像一个不停运转的车轮。连续不停地运转。第三.大环套小环地组成。PDCA循环由许多大大小小地循环组成的，上一级的PDCA循环是下一级循环的根据，下一级的PDCA循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各个循环之间相互协调、相互促进。第四.爬楼梯式的提高。PDCA循环周而复始的运转，每一次都不是原水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理质量就提高一个层次，就像爬楼梯一样不断上升。第五.标准化地运转。PDCA循环必须围绕标准转动，及时总结经验，肯定成就，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样，才能保证循环正确、健康地运转。

第四篇：PDCA循环理论资料范文

PDCA循环理论在医院质量持续改进中应用

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。

PDCA循环概述

PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。

PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

（一）PDCA循环含义

P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。

C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。

（二）PDCA循环过程

每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤： 计划阶段

步骤1.分析现状，找出存在的问题； 步骤2.分析问题中各种影响因素； 步骤3.分析影响问题的主要原因；

步骤4.针对主要原因，采取解决的措施； 措施应具体明确：

Why—为什么要制定这个措施？ What—达到什么目标？ Where—在何处执行？ Who—由谁负责完成？ When—什么时间完成？ How—怎样执行？ 实施阶段

步骤5.执行，按计划措施的要求去做； 检查阶段

步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）； 处置阶段

步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。

（三）PDCA循环特点

1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。

2.大环带小环 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在同一水平上的循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4.科学管理方法的综合应用 通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC 七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改进的PDCA方法，即将聚焦问题（FOCUS）和改进问题两个阶段相结合。根据FOCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题(Find),成立改进小组（Organize），明确现行流程和规范（Clarify），出现问题的根本原因（Under-stand），选择可改进的流程（Select）,制定改进计划（Plan），实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（Check），明确新流程的实施并持续进行改进（Act）。

PDCA循环在医院的实施

PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。

FOCUS-PDCA模式作为一种自上而下的质量管理的工具，是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。

（一）“F”阶段（Find a process to improve）—发现问题阶段

“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。

一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：

（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；

（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；

（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。

（二）“O”阶段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小组 问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及到多个部门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。

改进小组（CQI）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事物进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与对问题的改进和落实。

（三）“C”阶段（Clarify the current knowledge of the process）—明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息

根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。

流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具。

1.流程图的形成步骤

（1）调研所涉及任务的整个流程；

（2）顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；

（3）用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。

2.流程图应用的注意事项

（1）图表上记述的内容必须是直接观察所得；

（2）图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；

（3）所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。

（四）“U”阶段（understand the causes of process variation）—问题的根本原因分析

通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。

1.鱼骨图 鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找出可能的原因或对策时使用。

（1）鱼骨图的形成步骤

①成立因果图分析小组3~6人为好，最好是各位部门的代表； ②确定问题点；

③查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；

④寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因；根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；

⑤针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。

（2）使用鱼骨图工具的注意事项

①鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因； ②要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系； ③一张鱼骨图只解决一个质量问题；

④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；

⑤画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。

2.排列图 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。

（1）排列图形成步骤

①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（一个月、一周）的数据，完成该步骤可使用检查表；

②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数×100%；

③绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%，横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线，折线起点为0，终点为100%。

（2）应用排列图的注意事项

①分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；

②柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起，可以评估出改善效果； ③把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；

④要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题；A类因素，占0~80%的原因；B类因素，占80%~90%的原因；C类因素，占90%~100%的原因。

3.散点图 散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。

（1）散点图的使用步骤

①确定要调查的两个变量，收集相关的数据； ②写出两个变量的最大值与最小值；

③画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；

④收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；

⑤将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项

①散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组以上，最好在50~100组；

②在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多； ③当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；

④当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其它形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。

（五）“S”阶段（select the process improvement）—选择流程改进的方案 最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。

选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

头脑风暴法的参与人数一般控制在5~10人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。

1.第一阶段—准备阶段

（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。

2.第二阶段—引发和产生创造性思维的阶段

（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式： ①结构化头脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何，都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；

②非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；

③沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。

3.头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；

（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；

（3）自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；

（4）以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；

（5）综合改善原则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。

（六）“P”阶段（plan the improvement and continued data collection）—计划阶段 在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确一下问题： ①确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务； ②明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法； ③预计任务实施需要的时间；

④明确在改进过程的哪些环节实施测量； ⑤明确数据收集的方式及收集方式的科学性。

甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由些可便利地清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

1.甘特图形成步骤

（1）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项

（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间： ①FOCUSP：30%的时间； ②D: 40%的时间； ③C：20%的时间； ④A: 10%的时间。

（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。

（七）“D”阶段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—实施阶段 在措施实施阶段应注意：

①如果在对策措施过程中遇到困难，CQI小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；

②每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；

③CQI小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图行，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。

1.检查表的形成步骤

（1）明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；

（2）决定检查的频率；

（3）相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、﹢、△、*、○或数字等；（4）决定检查表的格式；

（5）决定检查的人员及方法，可以在检查表下方做好说明；

（6）收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项

（1）检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；（2）检查表的项目内容应有明确的定义，可操作性强；

（3）表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。

（八）“C”阶段（check and study the results）—检查手段 在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：

①保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；

②放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致； ③进一步研究后再下定论。

柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。

1.柱状图的形成步骤

（1）确定想要收集的数据类型；

（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；

（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项

（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。

（九）“A”阶段（act to hold the gain and to continue to improve process）—处理阶段 处理阶段时流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。标准化要将整个过程制度化，确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单一部门推广至全院，进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下个PDCA循环。

第五篇：PDCA循环工作法学习心得

PDCA循环工作法学习心得

PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。

结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法：

一、P阶段：

在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。

一般工作应做如下安排：

1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。

2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。

3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。

二、D阶段

在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。

一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和

自己的建议，完成后及时汇报工作结果。

三、C阶段

检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对下属的纵容。

一般工作应做如下安排：对一些重点工作，要时刻检查，时刻关注，直至完成。

四、A阶段

在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作，一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的作法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。一般工作应做如下安排：

1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的作法或措施适当推广。

2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。

综上所述，PDCA循环工作法是非常重要的管理方法，只要认真运用，足以解决管理中的诸多问题，从而为企业带来不可估量的经济效益。