第一篇：pdca护理循环
PDCA护理质量循环模式
1.概述
PDCA管理循环就是按照计划（plan）、执行（do），检查（check）、处理（action）4个阶段来进行质量管理，并循环不止进行下去的一种管理工作程序，由美国质量管理专家戴明提出，又称戴明循环。2.PDCA的四个阶段
•P(计划 PLAN):从问题的定义到行动计划 •D(实施 DO):实施行动计划 •C(检查 CHECK):评估结果 •A(处理 ACT):标准化和进一步推广
3.特点
（1）大环套小环，互相促进：整个医院是一个大的PDCA循环，护理部是其中一个中心PDCA循环，各护理单位如病区、手术室等又是小的PDCA循环。大环套小环，直至把任务落实到每一个人；反过来小环保大环，从而推动质量管理不断提高。
（2）阶梯式运行，每转动一周就提高一步：PDCA四个阶段周而复始地运转，每循环一圈就要使质量水平和管理水平提高一步，呈阶梯式上升。PDCA循环的关键在于处理阶段，就是总结经验，肯定成绩，纠正失误，找出差距，避免在下一循环中重复错误。
4.PDCA的八个步骤
步骤一：分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。5.如何将PDCA运用到护理质量管理中 1)护理质量：
是指护理工作及服务效果满足护理服务对象需要的优劣程度。2)护理质量管理：
是指按照护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各要素进行计划、组织、协调和控制，以保证护理服务达到规定的标准，满足服务对象需要的活动过 6.案例
双手回套针头套引起扎伤 原因分析：
1、物品：无盖回收盒。
2、护士缺乏防护意识引起：（1）针头回收盒不好用；（2）不回套无法将针头分开；（3）怕其他人员受伤；（4）未使用治疗盘（5）觉得不回套更危险。
3、组织：
（1）没有针头处理流程标准（2）未定期监测
（3）缺乏有关针扎在职教育 P 计划 : 从问题的定义到行动计划 确定目标：
1、掌握预防血源性传播知识达到100%
2、双手回套扎伤率为0
3、使用物品有盖回收盒100%
4、针头处理流程标准落实率100% 改进计划：（具体工作流程、要求）
1、病区建立有盖回收盒
2、培训：因扎伤引起HBV、HCV、HIV感染对护理人员的危害性及预防与处理知识的培训。
3、制定针头处理流程标准。
4、公布流程一周，阅读后签名 D实施 : 实施行动计划 准备用物
(包括治疗盘、利器盒等)去除针头外套进行抽血或注射 直接分离针头入利器盒
针筒放在治疗车下层的套有黄色袋的容器 集中放置于科 室规定的处置处
按照既定的计划执行措施(协调和跟进)
1、培训相关控感知识
2、与针头有关 的操作配备有盖利器盒。
3、制定针头处理流程： C检查 :评估结果
1、检查评估结果同确定目标相符吗? □ 达到
2、每项措施的有效性如何?（1）掌握预防血源性传播知识达到100%（2）双手回套扎伤率为0（3）使用物品有盖回收盒100%（4）针头处理流程标准落实率97%
3、哪里还存在着距离? 第4项还未能达标100%
4、我们学到了什么？ 控感学习自我保护……….A处理: 标准化和进一步推广
1、巩固成果，采取措施以保证长期的有效性，将新规则文件化。
2、处理遗留问题，将未达标的问题在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 7.PDCA循环管理模式理念
• 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战 • 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零
• 我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查 • 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案 • 所以循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之 • 不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节 • 只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好。
第二篇：跌倒护理的PDCA循环
【关键词】 PDCA;老年;住院;跌倒
有研究表明〔1〕，少数老年患者在住院期间常因各种原因发生跌倒现象，有5%～15%的跌倒患者因此而造成脑组织、骨和关节等损伤。为防止老年住院患者跌倒损伤，对本病区运用PDCA循环管理法〔2〕进行管理。
资料与方法
1.1 一般资料 2008年1～12月在我院随机抽取生活基本自理(能独立行走)的住院老年患者58例，男22例，女36例，年龄60～91岁，平均(75±7.51)岁。其中老年性痴呆19例，糖尿病10例，脑梗死后遗症15例，恶性肿瘤晚期5例，肺心病6例，其他3例。上述病例随机分组，1～6月28例进行常规护理(常规护理组)，7～12月30例运用PDCA循环管理法进行管理(PDCA组)。两组患者的年龄、性别、病情、文化程度、病程等经统计学处理，均无显著性差异(P>0.05)，具有可比性。
1.2 方法 常规护理组，按防止步态不稳老年患者护理常规进行护理。PDCA组运用PDCA循环管理方法。
1.2.1 计划阶段(P)
1.2.1.1 收集资料 包括年龄、性别、入院时患者身体状况、病情用药情况、日常活动规律及生活需求、既往有无跌伤史。
1.2.1.2 分析老年患者跌倒的原因 与护士有关的因素：护士责任心不强，安全意识淡薄;岗位职责落实不到位。与患者有关的因素：①内在因素：疾病影响，慢性累积性劳损，老年退行性变。②外在因素：包括环境、衣着及意外伤害。地面积水过多、病床过高、光线不足、厕所、浴室、缺乏扶手、患者鞋底滑等都容易导致病人跌倒〔3〕。
1.2.1.3 制定防范措施 ①对有跌倒危险的患者在一览表、床头卡上醒目标志。②勤巡视病房询问患者需求，及时到床前解决患者需求。③集中管理，专人看护，安排行动不便的老年患者在离护士站最近的病房，不离视线。④步态不稳者由护理人员搀扶坐好，对坐轮椅的患者做好保护性约束。⑤护理人员每周定期或不定期检查患者鞋子是否防滑。⑥保持地面干燥，清除滑腻;检查设施，及时清除障碍物。⑦履行告知义务：在判断患者处于跌倒的高危状态时，应将患者情况及预防措施及时向家属说明，对不服从管理而又易跌倒者必要时建议家属陪护，家属无法陪护者，应详细说明病情并签字，以免发生医疗纠纷〔4〕。⑧责任护士每天评估病人，并根据情况修正、增加、变更预防对策。⑨对服用镇静安眠药的老年患者在未完全清醒时，不要让其下床活动，在征得患者及家属同意的情况下用约束带保护。⑩做好心理护理，教会患者按铃;加强安全防范意识教育，提高老年患者管理的依从性。
1.2.2 实施阶段(D)成立护士长质控组长责任护士三级质控网络。召开护士会，教育全体护士增强责任心，自觉执行各项规章制度，按规范标准完成护理工作。进行安全意识教育，使每位护士树立安全第一的观念。加强业务培训，每月一次讲课，要求护士了解老年患者的特点、跌倒的危险因素以及防范措施，掌握对患者实行健康教育的方法。护士长每天带领护士床头交接易发生跌倒的高危病人，以其作为考核内容之一。落实岗位职责，责任到人，如发生老年患者跌伤，应执行逐级报告制度和跌倒应急预案，将病人损害减至最低〔5〕。
1.2.3 检查阶段(C)
1.2.3.1 制定检查考核标准 根据计划要求，结合本病区护理工作特点，制定出全面细致的检查标准。
1.2.3.2 检查内容 护士的素质、责任心，对老年患者病情、用药、防范措施的知晓率，巡视病房记录情况，交接班制度，岗位责任制落实情况。
1.2.3.3 检查方法 利用本病区三级护理质控网络，进行有计划，有组织的检查工作。责任护士全面负责实施老年患者跌倒的防范措施;质控组长负责对护理过程出现新的护理问题不断补充防范措施并进行指导;护士长定时检查防范措施的执行情况。
1.2.4 总结阶段(A)根据检查结果进行总结分析，把成功的经验和存在的不足，作为推动下一循环的动力和根据，使PDCA循环管理持续不断地运转〔6〕。
1.3 统计学处理 使用SPSS13.0对各项资料分析，各项参数以x±s表示，计量资料采用t检验，计数资料采用χ2检验。2 结 果
PDCA组的跌倒发生率明显低于常规护理组(P<0.05)，见表1。PDCA组的跌伤发生率明显低于常规护理组(P<0.05)，见表2。
表1 两组患者发生跌倒发生率比较表2 两组患者发生跌伤的结果比较
讨 论
PDCA循环是广泛应用于质量管理的标准化、科学化的循环体系。本组结果显示，在防止老年患者跌倒的护理方法上，PDCA循环管理法明显优于常规护理法(P<0.05)，使老年患者跌倒率由39.3%下降至3.3%，跌伤率由14.29%下降至0.00%。同时，由于人人参与管理，调动了护士工作的积极性，强化了责任心，增强了安全意识，从终末质量控制向环节质量控制转变，同时体现了以人为本，一切以患者为中心的服务意识，使护理工作从简单地完成变成对患者全方位和全程的护理，确保了护理质量始终处在一个良性循环轨道中。
跌倒是住院患者意外受伤的主要原因，对患者的健康和生活自理的威胁甚大[1]。跌倒不仅使人感到恐惧和焦虑，而且躯体受到严重损伤，影响到功能自主性，增加了治疗的需要[2]。医疗院所患者跌倒事件比例的增加，严重影响护理质量。为降低住院患者跌倒发生率，营造以患者为中心的安全治疗环境，吉林省通化市人民医院自2007年8月导入PDCA模式，持续不断的改善流程，以预防患者跌倒的发生，通过运用此模式，共有98例有跌倒危险的患者未发生跌倒。临床护理人员注重预防在先，明显提高了护士对跌倒预防干预的意识和责任感。现报告如下。1 制定预防跌倒的管理规范 各护理单元，尤其是跌倒高危人群分布较多的护理单元要积极提供意见与建议，或者由护理单元先制定规范的初稿提交护理部组织讨论，并由护理部最后定稿。规范包括跌倒危险因素的评估量表、评估方法，高危患者的警示，告知制度，预防跌倒的保护性措施，跌倒处理的预案与流程，各级人员在预防跌倒中的职责等。制定规范后组织全院护士学习，做到人人掌握。并由“护理部—护理安全质控组—护士长”三级护理安全监控网来督导预防住院患者跌倒的护理措施及其实效。2 跌倒危险的评估 2.1 自2007年8月本院对新入院的患者由责任护士进行全面认真的评估筛选，内容包括：身体是否虚弱、在家或住院有无跌倒病史、意识状态、行动能力、睡眠形态、体位性低血压、使用易导致嗜睡的药物、排尿或排便需他人协助等，确定患者是否有跌倒及潜在跌倒的高危因素，使患者及陪护人员事前了解患者的情况并掌握预防措施，确保患者住院期间的安全。采用香港医院普遍应用的评估项目为表格式，打钩填写即可：①认知行为受损：如意识混乱、意识恍惚、烦躁不安、焦虑等；②不稳定的步态或不平衡的坐姿；③有伤害自己或他人的可能；④对治疗护理干预措施构成威胁，有拔出下列管道的可能，如鼻饲管、吸氧管、输液管、气管插管等；⑤患者是否使用了引起头晕、体位性低血压药物；⑥患者有无肢体的运动、感觉障碍；⑦患者是否年龄过大，生活不能自理等[3]。2.2手术后（或产后）及病情改变，24 h需再评估。3 采取措施预防患者跌倒 3.1将呼叫器放在患者随手可及处，并向患者示范其用法。3.2
室内物品摆放规范，常用物品置于患者易拿取的地方。3.3保持病区地面干燥、清洁，有水渍及时清除。通道、楼梯处应避免堆放杂物，保持通畅，设置地灯照明。3.4患者如有行动不便，尽量做到24 h有人陪伴，活动时要有人搀扶，并嘱患者无人陪伴时不要擅自活动。3.5患者休息时，将便器置于床旁，并加强巡视。3.6
为患者提供大小合适的病号服及鞋，并嘱患者活动时尽量不要穿拖鞋。3.7
危重患者严格床头交接班，严格执行等级护理制度，加强巡视，及时给予患者帮助。3.8
患者服用易引起头晕、低血压等不良反应的药物之前要做好解释，服药后要仔细观察，有头晕或眩晕症状发生时，嘱患者卧床休息。3.9
必要时医护人员要为患者实施适当的身体约束。对身体约束的患者需经常观察评估，记录其精神状态、循环、呼吸、皮肤、感觉等情况，避免并发症发生。3.10
健康宣教：对医院员工加强健康教育，向所有员工，高危患者和家属提供教育与训练，使他们从防跌倒意识上，辨识高危人群和干预措施上都有明确的认识和熟练的技能，从源头上予以预防。许多患者常因久病不愈，怕麻烦别人，遭人嫌弃，有时过高地估计自己体力，故常不愿让人帮助的情况下发生意外跌倒，护士根据患者的心理特点，有计划有目的的与其交谈，解决患者心理上的顾率，建立良好的护患关系，互相合作，以人为本，因人施教，加强沟通，关注患者心理感受，逐渐消除患者的不良心理，增强患者防跌倒意识。4 应用预防跌倒预案 当评估发现患者是跌倒高危人群时，评估者就要启动医院预防的预案。内容包括：床头悬挂“小心跌倒”的警示牌，这个标示醒目、清晰，既不影响病房美观，又达到了广而告知的目的[4]。做好患者和家属的告知并记到护理记录中，对患者家属进行跌倒措施的宣教，排除患者周围环境的不安全因素，按工作要求定期巡视患者，及时为患者提供帮助，并检查各项预防性保护措施是否落实到位。护士长，护理部要定期对高危患者的宣教效果及预防跌倒措施是否到位进行检查，及时发现并指导处理危险因素。5 分析、评价 护理部定期对发生跌倒的患者时间、地点、导致跌倒的主要危险因素、跌倒后果与转归等内容进行分析。
第三篇：PDCA循环工作法
PDCA循环工作法
（1）PDCA循环工作法基本内容：
PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，总结之意。PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤： 第一步：分析现状，找出存在的问题； 第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素； 第三步：找出各种原因中的最关键因素；
第四步：针对主要影响因素，制订计划和措施，提出质量改进的活动计划；
第五步：执行所制订的计划和措施； 第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；
第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；
第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决（2）PDCA循环工作法基本特点：
第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连成一体。
第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循环就像一个不停运转的车轮。连续不停地运转。第三.大环套小环地组成。PDCA循环由许多大大小小地循环组成的，上一级的PDCA循环是下一级循环的根据，下一级的PDCA循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各个循环之间相互协调、相互促进。第四.爬楼梯式的提高。PDCA循环周而复始的运转，每一次都不是原水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理质量就提高一个层次，就像爬楼梯一样不断上升。第五.标准化地运转。PDCA循环必须围绕标准转动，及时总结经验，肯定成就，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样，才能保证循环正确、健康地运转。
第四篇：PDCA循环理论资料范文
PDCA循环理论在医院质量持续改进中应用
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。
PDCA循环概述
PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。
PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。
（一）PDCA循环含义
P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。
C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。
（二）PDCA循环过程
每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤： 计划阶段
步骤1.分析现状，找出存在的问题； 步骤2.分析问题中各种影响因素； 步骤3.分析影响问题的主要原因；
步骤4.针对主要原因，采取解决的措施； 措施应具体明确：
Why—为什么要制定这个措施？ What—达到什么目标？ Where—在何处执行？ Who—由谁负责完成？ When—什么时间完成？ How—怎样执行？ 实施阶段
步骤5.执行，按计划措施的要求去做； 检查阶段
步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）； 处置阶段
步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。
（三）PDCA循环特点
1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。
2.大环带小环 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
3.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在同一水平上的循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4.科学管理方法的综合应用 通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC 七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。
（四）FOCUS-PDCA模式
FOCUS-PDCA模式是改进的PDCA方法，即将聚焦问题（FOCUS）和改进问题两个阶段相结合。根据FOCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题(Find),成立改进小组（Organize），明确现行流程和规范（Clarify），出现问题的根本原因（Under-stand），选择可改进的流程（Select）,制定改进计划（Plan），实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（Check），明确新流程的实施并持续进行改进（Act）。
PDCA循环在医院的实施
PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。
FOCUS-PDCA模式作为一种自上而下的质量管理的工具，是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。
（一）“F”阶段（Find a process to improve）—发现问题阶段
“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。
一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：
（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；
（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；
（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。
（二）“O”阶段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小组 问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及到多个部门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。
改进小组（CQI）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事物进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与对问题的改进和落实。
（三）“C”阶段（Clarify the current knowledge of the process）—明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息
根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。
流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具。
1.流程图的形成步骤
（1）调研所涉及任务的整个流程；
（2）顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；
（3）用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。
2.流程图应用的注意事项
（1）图表上记述的内容必须是直接观察所得；
（2）图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；
（3）所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。
（四）“U”阶段（understand the causes of process variation）—问题的根本原因分析
通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。
1.鱼骨图 鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找出可能的原因或对策时使用。
（1）鱼骨图的形成步骤
①成立因果图分析小组3~6人为好，最好是各位部门的代表； ②确定问题点；
③查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；
④寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因；根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；
⑤针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。
（2）使用鱼骨图工具的注意事项
①鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因； ②要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系； ③一张鱼骨图只解决一个质量问题；
④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；
⑤画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。
2.排列图 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。
（1）排列图形成步骤
①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（一个月、一周）的数据，完成该步骤可使用检查表；
②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数×100%；
③绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%，横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线，折线起点为0，终点为100%。
（2）应用排列图的注意事项
①分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；
②柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起，可以评估出改善效果； ③把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；
④要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题；A类因素，占0~80%的原因；B类因素，占80%~90%的原因；C类因素，占90%~100%的原因。
3.散点图 散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。
（1）散点图的使用步骤
①确定要调查的两个变量，收集相关的数据； ②写出两个变量的最大值与最小值；
③画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；
④收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；
⑤将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项
①散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组以上，最好在50~100组；
②在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多； ③当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；
④当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象；
⑤如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其它形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。
（五）“S”阶段（select the process improvement）—选择流程改进的方案 最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。
选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。
头脑风暴法的参与人数一般控制在5~10人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。
1.第一阶段—准备阶段
（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。
2.第二阶段—引发和产生创造性思维的阶段
（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式： ①结构化头脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何，都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；
②非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；
③沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。
3.头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；
（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；
（3）自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；
（4）以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；
（5）综合改善原则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。
（六）“P”阶段（plan the improvement and continued data collection）—计划阶段 在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确一下问题： ①确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务； ②明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法； ③预计任务实施需要的时间；
④明确在改进过程的哪些环节实施测量； ⑤明确数据收集的方式及收集方式的科学性。
甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由些可便利地清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
1.甘特图形成步骤
（1）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项
（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间： ①FOCUSP：30%的时间； ②D: 40%的时间； ③C：20%的时间； ④A: 10%的时间。
（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。
（七）“D”阶段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—实施阶段 在措施实施阶段应注意：
①如果在对策措施过程中遇到困难，CQI小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；
②每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；
③CQI小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图行，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。
1.检查表的形成步骤
（1）明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；
（2）决定检查的频率；
（3）相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、﹢、△、*、○或数字等；（4）决定检查表的格式；
（5）决定检查的人员及方法，可以在检查表下方做好说明；
（6）收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项
（1）检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；（2）检查表的项目内容应有明确的定义，可操作性强；
（3）表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。
（八）“C”阶段（check and study the results）—检查手段 在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：
①保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；
②放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致； ③进一步研究后再下定论。
柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。
1.柱状图的形成步骤
（1）确定想要收集的数据类型；
（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；
（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项
（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。
（九）“A”阶段（act to hold the gain and to continue to improve process）—处理阶段 处理阶段时流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。标准化要将整个过程制度化，确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单一部门推广至全院，进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下个PDCA循环。
第五篇：PDCA循环工作法学习心得
PDCA循环工作法学习心得
PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。
结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法：
一、P阶段：
在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。
一般工作应做如下安排：
1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。
2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。
3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。
二、D阶段
在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。
一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和
自己的建议，完成后及时汇报工作结果。
三、C阶段
检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对下属的纵容。
一般工作应做如下安排：对一些重点工作，要时刻检查，时刻关注，直至完成。
四、A阶段
在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作，一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的作法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。一般工作应做如下安排：
1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的作法或措施适当推广。
2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。
综上所述，PDCA循环工作法是非常重要的管理方法，只要认真运用，足以解决管理中的诸多问题，从而为企业带来不可估量的经济效益。
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